績效改善-詹翔霖老師-OKR與KPI-谷源塑膠股份有限公司

1. 績效改善
詹翔霖老師--谷源塑膠股份有限公司
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16. 原文網址：https://kknews.cc/career/v6xkqr4.html

17. 目標如何設定
管理的工作簡單可以三步驟來說即plan-do-see (計劃-執
行-考核)。則MBO可以說是計劃與控制執行的過程。
目標管理是一項最主要的規劃與控制技術，強調組織不
僅要重視長短期目標更要注意個人目標與組織總體目標
的整合，並冀望個人需求可經由組織總體目標的達成而
獲得滿足。

18. 檢視與衡量 KPI的合乎SMART原則
Specific 特定的
清楚說明具體性，不是一
個概略性的
Measurable 可衡量的 必須用量化的指標來訂定
Achievable 可達成的 具挑戰性且實際可完成的
Relevant 有關連的 必須與策略目標相關
Timely 有時間範圍的 在限定的時間內完成

19. 設定管理項目原則
S. 簡單化 系統化
M.可測量 可測評
A.可達成
R.可反饋
T.有時間性
選定3-5項設定..採抓大放小.80-20理論

20. KPI
的
定
義
項目 1 2 3
KPI
定義說明
現況值
目標值
衡量單位（%、億、
萬、件、個）
性質（愈高愈好/愈低
愈好）
屬性（領先指標/落後
指標）
領先指標為因
落後指標為果
主要負責單位
次要負責單位
檢討週期（季/月/週）
資料來源
達成率計算公式
Q1達成率

21. 個人 KPI 練習
薪資收入
每天運動時間
每週運動次數
每週閱讀書本數量
每月課程學習數量

22. 高層對落後指標負責，基層對領先指標負責
成果看落後指標，管理看領先指標
修正力
• 落後指標基本上都是結果，例如業績表現、服務滿意度、品牌知
名度等等，而多數公司的KPI其實都是落後指標
• 領先指標基本上就是在一件事情發生前的早期徵狀，掌握領先指
標可以讓我們對落後指標的可能結果有所預期
• 例-不會空喊著要改善業績表現(落後指標)，而是會從具體的增加
拜訪數量、增加流量、提高轉化率(領先指標)等地方下手，而這
正是管理過程的優化方法。

23. Google採用而風行於企業界的OKR
• 本質上是由目標管理的理論演變而來。只是目標管理實際在企業
運作中產生了些不好的影響，例如主管可能強制將原先「自己」
的目標分配給員工、年度檢視目標時已經無法跟上市場快速變動；
在大型企業中，員工不清楚大方向為何，失去達標動力。
• OKR理論同樣是設定目標，只是改為由下到上。員工設定目標並
與主管討論後實施，本質並不是考核，而是隨時提醒員工當前與
未來的任務分別是什麼，這更貼切當代的企業需要。

24. MBO、KPI、OKR等績效管理法各有特色
• 目標管理適合組織處於初創期，約在20～40 人；員工身兼多職，
部門分工還不完全；員工清楚願景與使命，積極主動性很高。
• KPI則適用組織有一定規模，約40人以上；部門有明顯專業分工；
需跨部門整合資源；員工在乎公平性，薪資不具高競爭力。
• OKR適用於組織有一定規模，約40人以上；部門有明顯專業分工；
員工在乎成就感、自我成長、公開透明，而且薪資領先同業。

25. 管理都只是為了協助自己完成想要目標的方法
• 目標管理是「主管和員工都想做的事」
• KPI是「主管要員工做的事」
• OKR則是「我自己想做的事」。
• KPI強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，能激
發工作熱情、提升工作效率，甚至將KPI與OKR結合，形成雙軌機
制並行運作，由中高階主管依願景策略制定KPI後，再由OKR方式
連結機制、層層分解、整合資源，以及由下而上的提案發想等展
開目標，然後，貫徹到基層人員的有效執行，企業無論用怎樣的
方式推行目標管理都會帶給企業莫大的助益！

26. 十事分析