Документ описывает процессы и стратегии цифровой трансформации предприятий, включая разработку новых цифровых продуктов и бизнес-моделей. Основное внимание уделяется созданию клиентского опыта через инновационные подходы, такие как дизайн-мышление и бережливый стартап. Приведены примеры успешных компаний, внедряющих цифровые стратегии и преодолевающих вызовы на пути к цифровизации.

1. ЦИФРОВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ 4.1
Новые продукты, трансформация и развитие бизнеса
Михаил Козлов >>>
www.DEVbusiness.ru/mkozloff
mkozloff devbusiness.ru
+7 575 9238 (WA)
Метод трансформации в цифровое предприятие, разработки новых цифровых
продуктов и их коммерциализации

2. 01 Определения
…
02 Цифровая трансформация
…
03
…
04
Метод создания новых бизнес-
моделей и продуктов (NBMF)
…
Содержание
Продуктовая модель 05
…
Приложения. Об авторе
2
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

3. Продуктовая модель
Организация и управление
продуктовыми командами, быстрым
планированием, производством и
выводом на рынок продуктов,
востребованных рынком
Продукт
Любой типовой товар или услуга,
которую вы продаете на
повторяющейся основе, чтобы
обслуживать потребности клиента **
Управление продуктом
Организационная функция,
определяющая этапы жизненного
цикла продукта, от разработки до
позиционирования и ценообразования,
исходя из интересов клиентов *
Определения
Продуктовая команда
Автономная команда, созданная для
долговременного решения задач
клиентов с полной ответственностью за
создание, развитие и управление
продуктом
3
* atlassian.com/agile/product-management
** aha.io/roadmapping/guide/product-management/what-is-a-product

4. Цифровое предприятие
1. Создает цифровые продукты или
услуги полностью в цифровых
форматах (программное
обеспечение, онлайн-банк…), или
2. Предлагает физические продукты и
услуги клиентами при помощи
цифровых средств (автомобиль по
подписке, каршеринг…)
Цифровая трансформация
Радикальные, фундаментальные
изменения для превращения в
цифровое предприятие.
Включает преобразование процесса
разработки новых продуктов (РНП) в
цифровые: РНП > РНЦП
Определения
4
The Digital Practitioner Body of Knowledge™ Standard
opengroup.org/dpbok

5. Платформа
Физическое или виртуальное место, где
встречаются различные категории
клиентов (стороны платформы)1
Цель платформы — упростить
взаимодействие между ее сторонами
Многосторонняя платформа (matchmaker)
помогает сторонам платформы найти
подходящего партнера2
Экосистема
Многосторонняя цифровая платформа,
отвечающая следующим основным
критериям:
1. наличие единой информационно-
технологической инфраструктуры
2. открытость и
3. принцип win-win для участников3
Определения
5
(1) David S. Evans, Richard Schmalensee; (2) Matchmakers: The New Economics of Multisided
Platforms · David S. Evans, Richard Schmalensee · 2016; (3) Исследование ICT.Moscow, 2019

6. Продукт
Любой типовой товар или услуга, которую
вы продаете на повторяющейся основе,
чтобы обслуживать потребности клиента
> 1С:Бухгалтерия
Проект
Разовое предприятие, направленное на
создание уникального продукта, услуги
или результата (PMBOK)
> Выпуск новой версии 1C
> Внедрение 1C у клиента
Отличие продукта от проекта
6
Проект >>>

7. Определения
7
Customer Development vs Design Thinking >>>
* Также иногда используется термин User-centric design – дизайн, ориентированный на
пользователя
Стартап 20 века
Основатели
придумали
продукт
Разработка
версии 1
Поиск
клиентов
• Запуск по бизнес-плану
• Найм продавцов
Бережливый стартап 21 века
Основатели
придумали
продукт
CustDev >>>
MVP
Итерации и
развилки
• Мало данных
• Запуск по мере подтверждения
гипотез
• Найм продавцов
Корпоративный стартап / продукт
Основатели
придумали
продукт
ABCDX >
Design
Thinking > MVP
Итерации и
развилки
• Много данных
• Запуск по готовности
• Найм продавцов
Customer Development [CustDev, развитие
клиентов] – это тестирование идеи или
прототипа будущего продукта на
потенциальных потребителях
Design Thinking [дизайнерское мышление*]
– подход к решению проблем клиентов,
начинающийся с “поиска потребности”
клиента (для уменьшения риска сделать
никому не нужный продукт), быстрого
прототипирования и обучения
Похожие методы, отличия в мотивации,
исходных данных и тактике

8. NBMF (New Business Model Framework) – метод создания новых бизнес-моделей.
PMF (Product Market Fit) – наличие продукта, удовлетворяющего потребность
конкретного рынка и обладающего ценностью для потребителя.
PCF (Product Channel Fit) – наличие продукта, удовлетворяющего потребность
определенных каналов сбыта.
Термины и сокращения
8

9. Цифровая трансформация и
цифровое предприятие
9

10. Термин «Индустрия 4.0» означает
четвертую промышленную революцию,
определяемую следующими
характеристиками: *
› Цифровизация и интеграция
вертикальных и горизонтальных
цепочек создания стоимости
› Цифровизация продуктов и услуг
› Цифровые бизнес-модели и доступ
клиентов
10
Индустрия 4.0
Технологические аспекты концепции
важны, но сами по себе не дают ответ
на многие вопросы:
› Как эти характеристики могут помочь
в развитии бизнеса?
› Как их учитывать в стратегии
организации?
› Какой путь к цифровому предприятию
является оптимальным?
* PwC >>>

11. PwC
Индустрия 4.0
11
>>>

12. Цифровое предприятие 4.1:
индустрия 4.0 плюс е-коммерциализация
ЭТАПЫ
1. Разработка стратегии цифровой
трансформации
2. Разработка новых цифровых продуктов
3. Е-коммерциализация
МЕТОДИКА
› Консенсус ключевых стейкхолдеров
› New Business Models Framework (NBMF)
› Lean Startup
› Design Thinking и/или Customer Development
Разработка и реализация
стратегии трансформация
традиционного бизнеса в
цифровое предприятие для
роста акционерной
стоимости
…через цифровизацию
процессов и быстрое
создание, тестирование и
масштабирование новых
цифровых бизнес моделей
и продуктов
… и е-коммерциализацию –
развитие цифрового
омниканального
продвижения и продаж
Цифровая трансформация – радикальные,
фундаментальные изменения для превращения
в цифровое предприятие.
Цифровое предприятие:
› Создает цифровые продукты или услуги полностью
в цифровых форматах (программное обеспечение,
онлайн-банк…)
› Предлагает физические продукты и услуги
клиентами при помощи цифровых средств
(автомобиль по подписке, каршеринг, маркетплейс…)
12

13. Исчезновение vs. Процветание
13
valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance
Изображения: CC Wiki Commons:
Цифровые предприятия с развивающимися новыми
продуктами, платформами и экосистемами
Были лидерами,
но ушли с рынка

14. Путь к цифровому предприятию
14
На постоянно меняющихся рынках организации пытаются диверсифицировать
продуктовый портфель и найти новую более устойчивую бизнес-модель
Из традиционных отраслей в
новый цифровой бизнес
Сбер > ИТ компания с банк.
лицензией > Экосистема
Развитие комплиментарных
цифровых продуктов
Ростелеком > ЦОДы, Облака,
ВН/ВА…
От традиционных продуктов к
дополнительным
цифровым (XaaS)
Авто по подписке
?

15. 15
Стратегия перехода к цифровому предприятию
Бизнес
стратегия
Стратегия
цифровой
трансформации
Продуктовая
стратегия и
модель
Цифровая
фабрика
Цифровая
платформа
Процесс
разработки
новых
продуктов
Цифровая
коммерциализация
? ? ? ? ? ?
Как разрабатывать продукты?
На какой платформе?
На какой инфраструктуре?
Выходить ли на новые рынки?
Разрабатывать ли новые бизнес-
модели и продукты?
Для каких клиентов?
Какие продукты?
Как организовать процесс?
Что изменить в существующих?
Как продвигать и продавать новые
продукты?
Через какие каналы?
Как выстроить процессы Sales
Excellence?

16. 16
Стратегия трансформации в цифровое предприятие
Традиционное
предприятие
Цифровое
предприятие
Унаследованные организация,
процессы, команда и технологии
Принципы
• Продуктоцентричность
• Клиентоориентированность
• Автономность
• Ответственность
План и дизайн
• Стратегия трансформации
• Портфельная стратегия
• Продуктовая стратегия
• Новые бизнес-модели
• Модель е-коммерциализации
Диагностика состояния и уровня
цифровой зрелости
Диагностика Внедрение
Цифровая бизнес-модель
Цифровые процессы, продукты и
модель коммерциализации
• Оргструктура
• Команда
• Процессы
• Цифровая платформа
• Разработка цифровых продуктов
• е-коммерциализация

17. Ценность
> Кто наш клиент и какую
ценность мы ему
предлагаем?
> Через какой клиентский
опыт мы планируем ее
создавать?
Стратегия
> Стратегия цифровизации
(4П)
> Продуктовая стратегия
> Технологическая
стратегия
Данные
> Прогнозный P&L
> Операционные и
инвестиционные
показатели
> KPIs & OKRs
Технологии
> Выбор и внедрение
технологий для цифровой
платформы, продуктов и
услуг, цифровизации
бизнес-процессов,
экосистемы
Люди и Процессы
> Корпоративная культура,
оргструктура и команда
> Продуктовая модель (от
проектного к продуктовому
мышлению)
> Функции и процессы: Lean
Startup, Design Thinking, Agile,
Маркетинг и продажи, данные
и отчетность…
Стартапы создаются в «чистом поле» (greenfield). Корпоративный стартап запускается внутри или вне
материнской организации и обычно унаследует процессы и культуру, что может быть как плюсом так и минусом
Новая бизнес-модель (стартап или новый продукт)
Операционное управление
Непрерывное развитие
17

18. 3 подхода к созданию новых бизнесов внутри корпораций
Организационный дизайн для новых бизнес-моделей
18
Корпоративный
инкубатор
• Inside-Out
Фабрика
роста
• Inside-Out /
Outside-In
Чистый лист
• Outside-In
Корпоративный
инкубатор
Фабрика
роста
Чистый лист
(с нуля)
Стратегичность
Зрелость
идей
Близость к
основной БМ
Экосистемность
Источник
компетенций
Зависимость от
корпорации
Источник: McKinsey >>>, Peer Insight

19. 19
Создание клиентского опыта будущего
Анализ и исправление проблем
Улучшения
Оптимизация
Новое качество
CJM сегодня
Карты клиентских
путей: что клиент
делает, думает,
чувствует и говорит
сегодня
CJM1 завтра
Карты будущих клиентских путей:
что мы хотим что бы клиент
делал, думал, чувствовал и
говорил завтра
Уровень
зрелости
клиентского
опыта
1. Цифровая трансформация начинается с улучшения
клиентского опыта
2. Будущие пути клиентов определяют стратегию развития
портфеля новых продуктов
1. Идея нового продукта или улучшения старого
• Исследования рынка
• Предварительный бизнес-план и кейс
• Что мы хотим сделать: предварительные гипотезы 1…N
2. Клиент (Customer Development):
• Персона (покупатель / пользователь / агент влияния)
• Основные решаемые задачи (Jobs to be Done)
• Карта эмпатии
• Карта клиентского пути к решению задач (Customer Journey
Map, CJM)
• Болевые точки
3. Видение и стратегия продукта
• Какое решение и ценность может предложить Продукт для
снятия болей?
• Уточнение Гипотез 1…N через HADI-циклы
• Видение и план развития продукта (Product Vision)
• Уточненный бизнес-план и кейс
• БФТ и ТЗ, User Stories & Epics, Архитектура
4. Разработка и коммерциализация
• Прототип(ы) > MVP / MLP > Версия 2…N / Pivot 1…N
• Product Market Fit: поиск клиентов для продукта
• Product Channel Fit: поиск каналов продвижения
• Масштабирование в рынке и каналах
Жизненный цикл продукта
1) Customer Journey Map – карты клиентских путей: CJM это ориентированный граф, на
который с помощью точек контакта отображается путь клиента, включая подробности
взаимодействия с продуктом.

20. 20
Трудности и вызовы
Переход к разработке и постоянному развитию
цифровых продуктов для компаний без опыта
разработки, продажи и поддержки программного
обеспечения (ПО) и сервисов
Унаследованные бизнес-процессы и ИТ всегда
создает инерцию, затрудняющую или делающую
невозможной изменения, даже при наличие цифрового
опыта

21. 1. Низкая цифровая зрелость
› Устаревшие негибкие бизнес-процессы, отсутствие данных, медленное принятие
решений, низкая адаптируемость к изменениям, нет опыта разработки цифровых
продуктов
› Отсутствие консенсуса по цифровой трансформации
› Низкое доверие к консультантам из-за отсутствия ответственности за результат
2. Низкий уровень зрелости продуктовой разработки
› Низкая скорость (T2M) вывода продуктов на рынок, новые продукты не находят
интерес на рынках, низкий уровень ROI
› Конкуренты предлагают лучший клиентский опыт
› Долгие забюрократизированные процессы не подходят для новых бизнес-
моделей и продуктов
3. Проблемы коммерциализации
› Стагнация текущей бизнес модели
› Старые каналы продвижения не работают для новых продуктов
› Новые цифровые продукты не приносят ожидаемых результатов
1. Разработка стратегии трансформации в цифровое предприятие
› Анализ уровня цифровой и продуктовой зрелости
› Анализ рынка и перспективных вариантов бизнес-моделей
› Стратегия, дорожная карта и план реализации трансформации в цифровое
предприятие
2. Оптимизация продуктовой разработки
› Рекомендации по развитию продуктовой модели и/или аутсорсингу продуктовой
разработки
› Внедрение методов дизайн-мышления и развития клиентов
› Проектирование и внедрение цифровой фабрики и платформы, развитие
цифровой экосистемы
3. Разработка и внедрение стратегия Е-коммерциализации
› Разработка стратегии продаж для новых бизнес-моделей
› Разработка и внедрение операционной модели для цифровых продуктов (e-
commerce, d2c, b2c, b2b)
› Разработка и внедрение элементов модели Sales Excellence для новых продуктов
Трудности Решения
Трудности и возможные решения
21

22. Инновации
> Эксперименты для
поиска новой
ценности
> Тестирование
гипотез (HADI-циклы)
и анализ неудач
> Важны скорость
(Time to Market) и
обратная связь на
основе данных
Ценность
> Понимание ценности
у клиентов постоянно
меняется
> Новые продукты
создают новую
ценность
> Новые технологии и
цифровизация
ускоряют и
удешевляют
эксперименты
Данные
> Управление на
основе данных, а не
эмоций
> Сбор, анализ и
использование
данных из макс. числа
источников на всех
уровнях организации
> Безопасность
данных
Конкуренты
> Конкуренция с
заменителями
ценности стирает
отраслевые границы
> Конкуренты могут
быть партнерами
> Платформы и
экосистемы как
посредники нового
типа
Клиенты
> Знать своего
клиента (персоны,
боли, jobs to be done,
пути к покупке)
> Цифровизация
помогает улучшать
клиентский опыт и
лояльность
> Старые процессы и
каналы как правило
не работают
22
Ключевые изменения
По мотивам: David Rogers, Digital Transformation Playbook
davidrogers.biz

23. 23
Радикальные организационные и технологические
изменения для поддержки цифровой трансформации
Физические продукты и товары Цифровые продукты и услуги (софт)
ИТ проекты / Водопад ИТ продукты, Дизайн мышление, Agile
Монолитные приложения Микросервисы и API-экономика
ИТ как поддерживающая функция ИТ как фундамент, цифровая фабрика и модульные
сервисы
Управление на опыте и интуиции Управление на основе данных и ML
Каналы продаж отделены от продукта Цифровая экосистема и каналы продаж
Многоканальность Омниканальность Единый клиентский опыт
Цифровое производство, платформа
и экосистема
Промышленное производство и
платформа

24. 24
Пример эффективной ЦТ: Vizio
2021 2020 ∆%
Выручка
Устройства $502,5 $545,5 -8%
Platform+ $85,9 $36,7 134%
Чистая выручка $588,3 $582,2 1%
Валовая прибыль
Устройства $25,6 $58,2 -56%
Platform+ $57,3 $30,6 88%
Устройства: TV, аудиоколонки и др.
Platform+: данные о смотрении, реклама, AVOD стриминг и др. цифровые сервисы
Financial Results and Outlook Q3’21 Earnings Call
investors.vizio.com/investor-relations/default.aspx

25. 25
Пример эффективной ЦТ: Hasbro
Новые цифровые продукты: игры и контент, цифровая дистрибуция
Major Segments
($ Millions)
Net Revenues
Operating
Profit (Loss)
Q3 2021 Q3 2020 % Change Q3 2021 Q3 2020
Consumer Products $1,282.7 $1,317.8 -3% $210.4 $226.2
Wizards of the Coast
and Digital Gaming
$360.2 $273.4 +32% $159.4 $141.6
Entertainment $327.1 $185.4 +76% $22.4 $(28.3)
Hasbro Reports Strong Revenue, Operating Profit and Earnings Growth in Third Quarter 2021
hasbro.gcs-web.com/news-releases/news-release-details/hasbro-reports-strong-revenue-operating-
profit-and-earnings

26. 26
Пример эффективной ЦТ: Amazon
23%выручки от
AWS, подписок и
физических
магазинов в 2020 г.
77%
72% 67%
61%
53% 50% 51%
0%
0%
0%
3%
7%
6% 4%
13%
15%
17%
18%
18%
19% 21%
3%
4% 5% 5%
6%
7% 7%
5% 7% 9% 10% 11% 12% 12%
1% 2% 2% 3% 4%
5% 6%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Online stores Physical stores Retail third-party seller services
Subscription services AWS Other
Общая чистая выручка Amazon 2014-2020, по продуктовым группа ($ млрд)
Global net revenue of Amazon from 2014 to 2020, by product group(in billion U.S. dollars)
statista.com/statistics/672747/amazons-consolidated-net-revenue-by-segment/

27. 27
Пример эффективной ЦТ: NIKE
2021 2020 ∆%
Total NIKE Brand Revenues,
$ millions
$ 42,293 $ 35,568
19%
NIKE Brand Revenues by:
Sales to Wholesale Customers $ 25,898 $ 23,156 12%
Sales through NIKE Direct 16,370 12,382 32%
Вкл: Digital commerce sales $9,100 $5,500 60%
Global Brand Divisions 25 30 -17%
Развитие прямых онлайн продаж в дополнение к дистрибуции и
магазинам
Цифровые приложения для фитнеса, тренировок и шоппинга
NIKE’s annual report for the fiscal year ended may 31, 2021

28. Х5 выделит цифровое направление в отдельную бизнес-единицу
28
interfax.ru/business/773777
24 июня 2021
"Развитие цифрового бизнеса - один из приоритетов
стратегии X5 на 2021-2023 годы. Для достижения
этой цели компания рассматривает несколько
вариантов, которые включают привлечение
инвесторов, установление стратегического
партнерства и органическое развитие бизнеса", -
говорится в сообщении.
X5 - крупнейший в РФ ритейлер по объему продаж.
По итогам 2020 года выручка компании увеличилась
на 14,1%, до 1,978 трлн рублей. Онлайн-проекты Х5
включают интернет-гипермаркет "Впрок", сервисы
экспресс-доставки из магазинов "Пятерочка" и
"Перекресток" и логистического оператора
"последней мили" 5Post.
Как заявлял в июне в интервью "Интерфаксу"
главный исполнительный директор Х5 Игорь
Шехтерман, цифровая выручка компании
растет. “…Я могу привести некоторые цифры:
например, выручка цифровых сервисов (это
наш гипермаркет "Перекресток Впрок" и
экспресс-доставка) по итогам I квартала
достигла половины от выручки за весь
прошлый год, то есть 10,5 млрд рублей", -
говорил он.

29. "Интерфакс" выделяет IT-бизнес в отдельную компанию для
концентрации на развитии цифровых сервисов
29
interfax.ru/russia/809488
kommersant.ru/doc/5153428
15 декабря 2021
Информационная группа "Интерфакс", продолжая
процесс цифровой трансформации, изменяет свою
организационную структуру и выделяет в отдельную
компанию бизнес по разработке аналитических IT-
систем, который стал главным стратегическим
направлением развития Группы.
Разработанные "Интерфаксом"
высокотехнологичные системы: СПАРК, СКАН, X-
Compliance, Маркер, RU Data, СКАУТ, АСТРА, -
лидируют в своих сегментах информационного
рынка и обеспечивают большую часть доходов
Группы.
«Интерфакс» вложит в развитие IT-систем
более 600 млн рублей в 2022 году.
Информационная группа «Интерфакс» инвестирует в
развитие цифровых сервисов для бизнеса более 600
млн руб. в 2022 году, рассказал «Ъ» первый
заместитель гендиректора и исполнительный
директор группы Владимир Герасимов.
Ранее, 15 декабря, «Интерфакс» заявил, что выделит
бизнес по разработке аналитических IT-систем в
отдельную компанию «Интерфакс — цифровые
решения». Новостной бизнес группы остался в
компании «Информационное агентство
"Интерфакс"»
27.12.2021

30. Продуктовая модель
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа, экосистема
30

31. 31
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа,
экосистема

32. Продуктовые возможности
Как будет реализован клиентский
опыт и возможности продукта?
32
Связь бизнес стратегии с новыми продуктами
Бизнес-стратегия
Как бизнес создает ценность?
Бизнес-модель
Как продукт достигнет бизнес-цели?
Как он монетизируется?
Портфельная стратегия
Как продуктовый портфель поддерживает
бизнес-стратегию?
Метрики продукта (KPIs & OKRs)
Как оценивается эффективность продукта?
Продуктовая стратегия
Как создать успешный продукт?
Дорожная карта продуктов
Как будет реализована продуктовая
стратегия?
romanpichler.com

33. 33
Цели и элементы продуктовой модели
Создание новой ценности для акционеров,
клиентов и партнеров
Повышение скорости и качества разработки и
вывода на рынок новых продуктов
Коммерциализация новых цифровых продуктов
Рост прозрачности и эффективности:
› Единая система целей и показателей продуктового
портфеля
› Оптимальная структура и ролевая модель
› Бюджеты, P&L, юнит экономика, отчетность
› Синхронизированные стратегия (vision) и тактика
(roadmap, backlog) для всех продуктовых команд
› Стандартные архитектура, платформа, подходы и
методы
› Регулярный операционный ритм и измерение
прогресса и удовлетворенности пользователей
Ключевые элементы
Организация
Постоянные (возможно кросс-функциональные) команды,
сформированных вокруг продуктов с необходимыми
компетенциями для разработки, запуска и поиска Product Market
Fit и Product Channel Fit
Процессы,
уровень
зрелости
Разработка продуктов от потребностей клиента на базе
исследований, глубинных интервью (Customer Development),
тестирования прототипов
Общий прозрачный операционный ритм организации (год,
квартал, месяц…)
Глубокое вовлечение маркетинга и продаж со стадии MVP
Люди и
Культура
Достаточная укомплектованность команд, мин 1 человек в
каждой ключевой компетенции
Проводится постоянная оценка зрелости команд, формируются и
реализуются планы по развитию зрелости
Технологии
Единые архитектура, стек, платформа (dev, BSS, OSS, ops, SRE),
инфраструктура цифровой фабрики для независимой разработки
разными командами и, возможно, партнерами
Производственный процесс для поддержки быстрой цикличной
проверки гипотез, разработки и выпусков (спринты,
прототипирование, A/B тестирование, DevOps CI/CD, SRE…)
Цели

34. 34
Определение и виды продуктов
Продукт – это любой типовой
товар или услуга, которую вы
продаете на повторяющейся
основе, чтобы обслуживать
потребности клиента
Свойствами продукта являются:
Решение задач и проблем и/или создание выгод для клиента / пользователя
Функциональные возможности, удовлетворяющие потребности клиента
Технологии, обеспечивающие реализацию функциональных возможностей
Лучший возможный пользовательский опыт (CX, customer experience)
Бизнес-модель, включающую способы монетизации и каналы доставки ценности клиенту
Вид продукта Клиент Ценность Примеры
Внешний Внешние для организации Продукт удовлетворяет потребности для целевого
сегмента(ов) рынка
Любой коммерческий продукт
или услуга
Внутренний Пользователи внутри
организации / Холдинга
Продукт удовлетворяет потребности внутренних
групп пользователей
Интранет портал для сотрудников
организации / Холдинга, любой
внутренний ИТ-продукт
Платформа Внутренние или внешние
разработчики других
продуктов
На базе повторно используемых компонентов
платформы внутренние и внешние разработчики
ускоряют разработку и повышают качество своих
продуктов
Облачные платформы IaaS/PaaS
для коммерческих клиентов
Платформа приложений и данных
для внутренних разработчиков
ПО

35. 35
Принципы продуктовой модели
Фокус на
продукте
Продуктовая
модель и
продуктовая
команда строятся
вокруг продукта
Ценность для
клиентов
Продукт должен
создавать ценность
для потребителей
через создание
выгод, решение
задач и устранение
болей
Автономность
Продуктовая
команда имеет
полномочия,
ресурсы и
компетенции для
автономной
разработки и
доставки продукта
клиентам
Ответственность
Команда берет на
себя полную
ответственность за
продукт и
результаты его
монетизации.
CPO* выступает в
роли CEO ** и
отвечает за
конечный результат
* Chief Product Owner – владелец продукта
** Chief Executive Officer – функция генерального директора организации

36. Пример: продуктовая модель Газпромнефть
36
Новая модель бизнеса
Организационная трансформация в «Газпром нефти»
>>>

37. 37
Подходы к созданию новых продуктов
Наши
ключевые
компетенции?
Текущая
бизнес-
модель?
Что еще мы
можем
предложить?
Через какие
каналы
продвижения?
Каким
клиентам?
Какие нужно
разработать
продукты?
Какая бизнес-
модель создаст
достаточную
прибыль?
Что мы можем
предложить им
дополнительно?
Какая
экосистема
обслуживает их
потребности?
Какие клиенты
нам интересны?
Их потребности и
приоритеты?
Внутренние возможности Внешние потребности
Подход «от компетенциям к клиентам»: изнутри наружу (Inside-Out)
Подход от клиентского опыта к дизайну: снаружи внутрь (Outside-In)
Ценность: функциональные преимущества минус стоимость приобретения
Ценность: эмоциональные преимущества минус неудобства
По материалам Peer Insight

38. Идея продукта Бизнес-модель
продукта
Модель рынка
(TAM>TOM>SOM)
Модель 5 Why
Требования рынка
(Market Requirements
Document)
Бизнес-кейс и бизнес
план
Профиль Персоны Карта эмпатии
Customer Journey
Map, CJM «как есть»
День / неделя жизни
Персоны
(цикличность)
Работы / задачи
Персоны (Jobs to be
Done, JTBD), «как
есть» и их
приоритеты
Боли Персоны и их
приоритеты
Customer Journey
Map, CJM «как будет»
Работы / задачи
Персоны (JTBD), «как
будет» и их
приоритеты
Возможности
продукта и их
приоритеты
Карта ценности
Модель «Service
Blueprint»
Архитектура
Продукта
Требования к
продукту (Product
Requirements
Document, ТЗ)
Модель привлечения
и продаж (Sales
Excellence Framework)
Модель поддержки
клиентов и развития
клиентского опыта
Трансформация
(развитие или
закрытие)
38
Основные артефакты (данные и знания)

39. 39
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа,
экосистема

40. 40
Возможная структура и роли продуктового направления
Главный
владелец
продукта (CPO)
Менеджер
портфеля
продуктов 1
(Product Portfolio
Manager)
Владелец
продукта 1
(Product Owner,
mini-CEO)
Менеджер
продукта
(заместитель
владельца)
Бизнес-
аналитики
Технический
менеджер
продукта (mini-
CTO)
Архитектор
продукта
UX дизайнеры
Технические
писатели
(документация)
Разработчики
Тестирование
(Q&A)
DevOps
инженеры и SRE
инженеры (Site
Reliability
Engineers)
Agile Coach
Менеджер по
развитию
продукта (Growth
Product Manager)
Продажи Продвижение
Владелец
продукта 2
(Product Owner,
mini-CEO)
Владелец
продукта 3
(Product Owner,
mini-CEO)
Менеджер
портфеля
продуктов 1
(Product Portfolio
Manager)
Менеджер по
продуктам
платформы
(Product Portfolio
Manager)
Технический
директор (Chief
Tech Officer)
Поддержка
пользователей
(Product Portfolio
Manager)

41. Кросс-функциональные BizDevOps команды объединяют бизнес и техническое
руководство продуктом, разработкой и эксплуатации ИТ-систем
Структура продуктовой BizDevOps команды
41
BizDevOps команды
(5-9 чел)
Племя (tribe) = «команда
команд»
Экспертиза участников команд
Бизнес
Разработка / тестирование
Эксплуатация (SRE)
Бизнес-лидер
(мини CEO)
Тех-лидер
(мини CTO)
CPO
По мотивам: McKinsey >>>

42. 42
Роли и задачи менеджеров продуктов
Роль Задачи Заинтересованные стороны
Менеджер продукта (product manager) или
главный владелец продукта (chief product
owner, CPO)
Управляет всем жизненным циклом продукта и
дорожной картой развития продукта (product
roadmap) или портфеля продуктов
Внутренние — разработка, продажи, маркетинг,
службы поддержки клиентов, юристы,
руководство и члены правления
Внешние — клиенты, конечные пользователи и
партнеры
Менеджер продукта (product manager) или
Владелец продукта (product owner)
Поддерживает команду разработчиков,
управляет приоритетами плана доработок
(бэклог) и набором возможностей продукта
Внутренние — разработчики, дизайнеры и
технические менеджеры
Менеджер по развитию продукта (growth
product manager)
Обеспечивает бизнес-результаты — рост,
удержание клиентов, доход и т.д.
Внутренние — бизнес-лидеры
Технический менеджер по продуктам
(technical product manager)
Работает с командой разработчиков и
инженеров над основными спецификациями и
функциональностью продукта
Внутренние — разработчики, дизайнеры и
технические менеджеры
Менеджер по продуктам платформы (platform
product manager)
Создает и оптимизирует технические
компоненты, общие для нескольких продуктов
Внутренние — инженеры
По мотивам: aha.io/roadmapping/guide/product-management/what-is-the-role-of-a-product-
manager

43. 43
Функции, задачи и роли продуктовой команды
Функции Задачи Роли
Управление продуктами › Видение продукта и стратегия
› Планирование и выпуск новых версий (releases)
› Сбор и курирование новых идеи
› Определяет новых функции (features) продукта
› Директор по управлению продуктами
› Менеджер портфеля продуктов
› Владелец продукта
› Менеджер продукта
› Заместитель менеджера по продуктам
Пользовательский опыт (UX) › Проведение исследований пользователей
› Создание карты клиентских историй
› Создание каркасов (wireframes), макетов (mockups) и
прототипов (prototypes)
› Тестирование удобства использования (usability)
› Директор пользовательского опыта
› UX менеджер
› Старший UX дизайнер
› UX дизайнер
› Дизайнер продукта
Продуктовая аналитика › Интеграция источников данных
› Исследования рынка
› Понимание путей пользователей (user journeys)
› Выявление причин поведения пользователей и болей (pains)
› Директор по анализу продуктов
› Менеджер по аналитике
› Старший аналитик по продуктам
› Аналитик по продуктам
› Бизнес-аналитик
Маркетинг продукта › Исследование конкурентного ландшафта
› Определение адресуемого рынка и персон(ы) покупателя
› Создание и координация планов запуска
› Разработка позиционирования и коммуникаций
› Директор по маркетингу продукта
› Старший менеджер по маркетингу
› Менеджер по маркетингу решений
› Менеджер по маркетингу портфеля
aha.io/roadmapping/guide/product-management/what-makes-up-the-product-team

44. 44
Организация управления продуктами в большой организации
Продукты
Группа
продуктов
Направление
продуктов
Команда
Команды
Команды
Руководитель
продукта
Руководитель
группы
Руководитель
направления
Руководитель
бизнеса
Бизнес-
единица
Продуктовые и
другие команды
Бизнес-стратегия > стратегия развития
продуктов
Формирование и управление
продуктовыми командами
Разработка новых продуктов (РНП)
Финансирование продуктов
Коммерциализация
Надзор (governance)
Запуск и трансформация продуктов
Основные процессы

45. 45
Ключевые показатели для управления продуктовыми
направлениям и командами (1)
10% 25 0 5 45% 25 50 15 700
Доля
исследований и
разработки
(НИОКР) в
продажах
Число
сотрудников,
занимающихся
НИОКР /
продуктами
Число новых
патентов
Число новых
продуктов
Средний ROI на
продукт
Количество
списанных Story
Points
Скорость
команды
Диаграмма
сгорания задач /
Burndown Chart
Число ошибок на
1000 строк кода
(KSLOC)
Удовлетворен-
ность клиентов
(CSAT)
Какая часть
дохода тратится
на создание
новых продуктов
За период
Прогресс в
области
патентования
За период
Средняя
рентабельность
инвестиций в
продукт
Оценка
производительн
ости для SCRUM
команд
Оценка
производительн
ости для SCRUM
команд
Оценка
производительн
ости для SCRUM
команд
Число ошибок на
каждые 1000
строк исходного
кода или «Kilo
Source Lines of
Code» (KSLOC)
Общее качество
обслуживания
клиентов
› НИОКР % от
продаж =
(расходы на
НИОКР x 100) /
общая выручка
от продаж
› Общее число
членов
продуктовой
команды
› # поданных
заявок
› # заявок,
ожидающих
утверждения
› # полученных
патентов
› # отклоненных
заявок
› # новых
продуктов на
этапах
планирования
› # новых
продуктов в
разработке
› # новых релизов
в год
› Средний ROI на
продукт =
(чистая прибыль
от новых
продуктов) x 100
/ затраты на
новые продукты.
› # Story Points за
спринт
› # Story Points на
члена команды
› Скорость
команды =
среднее
количество Story
Points на спринт
› График: дни
спринта &
оставшиеся
задачи
› # ошибок / 1000
строк исходного
кода
› CSAT =
(количество
положительных
ответов от
клиентов) x 100 /
общее
количество
ответов на
опрос
devteam.space/blog/23-critical-product-development-kpis-to-track/
Факт:
Vs
план:

46. 46
Ключевые показатели для управления продуктовыми
направлениям и командами (2)
32 85% 6% 15% 40 000 13 000 50 000 723 6%
Net Promoter
Score (NPS)
Уровень
удержания
клиентов
Уровень оттока
клиентов
Коэффициент
конверсии
Жизненная
ценность
клиента (LTV)
Стоимость
привлечения
клиента (CAC)
Активные
пользователи
Обращения в
поддержку
Липкость
Показатель
отказов
Индекс
потребительской
лояльности NPS
Retention.
За период
Churn.
За период
Пробные версии
в платные
Life Time Value
(LTV) – доход за
все время
пользования
Customer
Acquisition Cost
(CAC)
За период
# ежедневных и
ежемесячных
активных
пользователей
(DAU и MAU)
Объем
поддержки, в
которой
нуждаются
клиенты
Stickiness.
Как часто
пользователи
используют
продукт
Bounce rate.
Как часто
пользователи
покидают сайт
или приложение
после посещения
одной страницы
› «Какова
вероятность
того, что Вы
порекомендуете
продукт по 10-
балльной шкале
› NPS = (%
сторонников – %
критиков) x 100
› Коэффициент
удержания =
{(общее #
клиентов в
конце периода -
# новых
клиентов,
привлеченных в
течение этого
периода) x 100} /
общее #
клиентов в
начале периода
› Коэффициент
оттока клиентов
= (# клиентов,
потерянных в
течение
определенного
периода
времени) x 100 /
общее #
клиентов в
начале периода
› Коэффициент
конверсии = (#
пользователей,
которые
начинают
платить) x 100 /
общее #
пользователей
› LTV = средний
доход в расчете
на одного
клиента x
средний срок
службы клиента
› Прогнозный LTV
= (ARPA x Gross
margin) / Churn
› CAC = затраты
на привлечение
клиентов за
период времени
/ # новых
клиентов,
привлеченных
за этот период
› # DAU
› # MAU
› Количество
созданных
обращений в
службу
поддержки
› Коэффициент
липкости =
ежедневные
активные
пользователи
(DAU) /
ежемесячные
активные
пользователи
(MAU)
› Показатель
отказов = (#
одностраничных
сеансов) x 100 /
общее # сеансов
devteam.space/blog/23-critical-product-development-kpis-to-track/
Факт:
Vs
план:

47. 47
Ключевые показатели для управления продуктовыми
направлениям и командами (3)
12 млн 2 млн 450
Ежемесячный
регулярный
доход (MRR)
Ежемесячный
новый доход
(MNR)
Средний доход
на пользователя
(ARPU)
Оценка
дорожной карты
продукта
… … … … … …
Monthly recurring
revenue (MRR)
для SaaS и
подписок от
старых
пользователей
Monthly new
revenue (MRR)
для SaaS и
подписок от
новых
пользователей
Average Revenue
per User / Account
(ARPU/ARPA) за
период
Roadmap scoring
Приоритеты
запросов на
улучшения /
новые функции
› MRR =
среднемесячный
доход на
пользователя x
общее #
пользователей в
месяц
› MNR =
среднемесячный
доход на новых
пользователей x
общее # новых
пользователей в
месяц
› Средний доход
на пользователя
= общий доход
за
определенный
период / #
пользователей
за этот период
› Оценка
дорожной карты
продукта =
{(достижение x
влияние x
уверенность) /
усилия}
devteam.space/blog/23-critical-product-development-kpis-to-track/
Факт:
Vs
план:

48. Число продуктовых команд – сколько команд в
сформировано в продуктовом направлении
Численность – фактическая и целевая
численность направления
Зрелость – оценка уровня продуктовой
зрелости и потенциала команды, например:
› Формирование команды, начальный
уровень
› Неполный ролевой состав, фрагментарное
использование практик
› Сформированная команда, постоянное
применение лучших практик
› Agile / SCRUM
› Саморазвитие
Ритм бизнеса – спринты, участие в регулярных
бизнес-ревю
KPIs команды
48
Ключевые показатели по продуктовым направлениям (пример)
65%
Зрелость
Дорожная
карта
Функции
продукта
Комплектация
команды
Обучение
команды
Оснащение
команды
По шкале
зрелости
Создана,
согласована
Backlog.
Сформирован
на Х%
Достаточна
Выполнена на
Х%
Проведено на
Х%
Предоставлены
инструменты,
раб. места,
доступ
KPIs направления

49. 49
Оценка влияния инноваций на традиционный бизнес
Или: какая доля у зомби проектов (любимых проектов топов, которые
не создают ценности и мешают росту лучших идей)?
1. Какова доля закрытых
инновационных проектов (kill
rate) в общем портфеле?
При правильной организации инновации могут создавать значимую
ценность для компании двумя способами:
1. через рост выручки и прибыли;
2. через трансформацию и создание культуры, в которой можно
внедрять инновации на постоянной основе.
2. Какой вклад инноваций в
общий рост бизнеса?
Не важно в какой, если в оргструктуре инновации далеки от CEO и
он/она тратит на них меньше 40% своего времени, т.к. они скорее всего
не будут успешными
3. В какой части организации
"живут" инновации?
How Invincible Is Your Company? Alexander Osterwalder & Tendayi Viki
The Innovator’s Handbook 2022. Innov8rs.co. https://innov8rs.co/ihb22/

50. 50
Элементы продуктовой модели
Продуктовая команда
Операционная модель, цифровая платформа,
экосистема

51. Основные задачи
Управление жизненным циклом продукта
51
Запуск / трансформ
продукта
Разработка видения
(стратегии, гипотез)
продукта
Выделение
финансирования и
ресурсов на развитие
продукта
Проверка наиболее
рискованных гипотез на
прототипах
Разработка продукта
Разработка модели
продвижения
Поддержка и развитие
продукта
Надзор (governance) и
оценка эффективности
продукта
Непрерывный цикл
принятия решений
о развитии
и трансформации
продуктов

52. Цифровая экосистема и eCommerce
Цифровая платформа (Cloud): Low/No Code, DevOps, Big Data, ML, IoT…
Инфраструктура, сети и устройства
52
Оптимизация процессов разработки новых продуктов (РНП)
Анализ рынка,
идея продукта
Видение
Дизайн >
Создание MVP
> Тесты
Интеграция и
внедрение
Развитие
Управление и
поддержка
Закрытие
G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6
Идея и видение
продукта
Проверка на
прототипе
MVP > MLP
Рост и развитие
(PMF, PCF,
PMoF)
Трансформация
G0 G1 G2 G3 G4
НИР, анализ
рынка
Поиск и
отбор идей
План /
Бизнес-кейс
Прототип Разработка Тесты Интеграция Внедрение
Управление
и поддержка
G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8
Барьеры
Вчера
Time to Market
Процесс разработки новых продуктов (РНП)
1.5-2 года
0.5-1 год
0.5-2 месяца
Сегодня
Завтра

53. НИР, анализ
рынка
Поиск и отбор
идей
План / Бизнес-
кейс
Прототип Разработка Тесты Внедрение Интеграция
Управление и
поддержка
53
Оптимизация процессов разработки новых продуктов (2)
Анализ рынка,
идея продукта
• Описание
• Формирование
Видение
• Старт MVP
• Эскиз / прототип (Design
Thinking)
Дизайн > Создание
> Тесты
• Эпики, истории
• Спринты 0..X
• MVP
Интеграция и
внедрение
• Готовность к запуску
• Внедрение (CI/CD /
Интеграция
Развитие
• Анализ успехов и неудач
• Развилки
• Новые выпуски
Управление и
поддержка
• Операционное
управление
Закрытие
• Закат
G0 G1 G2 G3 G4 G5
Идея и видение
продукта
• Старт / идея (рассвет)
• Анализ рынка и клиентов
(Design Thinking / Customer
Development)
• Видение продукта
• Гипотезы для прототипа
Проверка на
прототипе
• Эскиз / прототип (Design
Thinking / Customer
Development)
• Проверка на клиентах /
пивоты
MVP > MLP
• Эпики, истории, водопад
• Спринты 0..X к MLP (min
lovable product)
• Внедрение (CI/CD) и
интеграция (APIs)
Рост и развитие (PMF,
PCF, PMoF)
• Итерационное добавление
ценности 1..N, релизы,
развилки
• Операционное управление,
продвижение и поддержка
Трансформация
• Финиш (закат)
• Повторное использование
компонентов бизнес-модели
и кода
• Трансформация в новые идеи
G0 G1 G2 G3 G4
G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8
Барьеры
Вчера
Stage-Gate®
Idea-to-Launch Process
(Scott J. Edgett and Robert G.
Cooper) и аналогичные
Waterfall варианты
Сегодня
Дизайн мышление и Agile
TTM = месяцы
NPS +5-10
Завтра
Цифровые платформы и
экосистемы, end-to-end
цифровой процесс РНП
• TTM = недели
• NPS +20-25
• Повторно используемые
компоненты и APIs
Процесс разработки новых продуктов (РНП)
2-3 года 0.5-1 год 0.5-2 мес
Цифровая экосистема и eCommerce
Цифровая платформа (Cloud): Low/No Code, DevOps, Big Data, ML, IoT…
Инфраструктура, сети и устройства
Time to Market

54. SRE
…
Инфраструктура
как код
DevSecOps
Управление
продуктами
54
Облачная операционная модель для запуска цифровых продуктов
Базовая инфраструктура
Цифровая платформа + OSS
Приложения / Цифровые продукты KPIs/OKRs
Продукты
• IRR, NPV, P&L, T2M
DevOps
• T2M, SLA, %ручных
операций
Инфраструктура
• SLO, SLA, TCO, T2M
Частное облако
Виртуальное частное
облако
Публичное облако
IaaS / PaaS /
IoT
SECaaS
Автоматизац
ия OSS
Big Data,
Аналитика
Бизнес-платформа (BSS)
Заказы
Собственные
продукты (SaaS)
Партнеры Финансы
Управление
продуктами
Партнерские
продукты (SaaS)
Фронт-офис (CMS, витрины, ЛК, самообслуживание, eComm, Маркетплейс)
Клиенты Аналитика
1
2
2
4
3
1. Бизнес-платформа
Управляет бизнес-логикой цифровой
экосистемы
2. Продукты / DevOps / Site Reliability
Engineering (SRE)
Команды разработки и сопровождения
продуктов, включают продуктологов,
разработчиков, DevOps, SREs… для
приложений
3. Цифровая платформа
Общие инфраструктурные и платформенные
сервисы для поддержки продуктовых команд
4. Управление по результатам
Для продуктов, процессов разработки и
эксплуатации на базе Agile подходов
5. Инженерные компетенции
Лучшие инженерные компетенции для
обеспечения доступности инфраструктуры
Agile разработка
5
1
2
3
4
5
Low / No
Code
>>>
Идея План
Прототип
/ MVP
Постоянные
улучшения
Жизнь Продукта: от
Рассвета до Заката
По мотивам McKinsey, Building a cloud-ready operating model for agility and resiliency
March 19, 2021

55. 55
Переход от проектной к продуктовой операционно-
технологической модели взаимодействия бизнеса и ИТ
От проектов К продуктам
Структура
Иерархии
Водопад
Продуктовая
Ценность
Запуск новых направлений требует долгой и
тщательной проработки и каскадного планирования
на уровне стратегии, инициатив и проектов
Для работы в условиях неопределенности и
быстрого запуска инноваций нужны сотрудничество,
эксперименты
Реализация:
Сроки Слоты: от месяцев до нескольких лет Нет начала и конца, жизненный цикл продукта
Цели Фокус на планировании Фокус на работоспособности и ценности продукта
План Дорожная карта ограничена ТЗ Дорожная карта на все время жизни продукта
Команда Собирается на время проекта Собирается на время жизни продукта
Бюджет
Конечный, на базе бизнес-кейса Ежегодный, достаточный для поддержки ядра
команды
>>>
McKinsey

56. 56
Цифровой хаос: портфель продуктов без единой платформы
Приложение 1
Среда исполнения / DevOps
СУБД, Big Data, AI, BI
Безопасность
ОС / Контейнеры
Виртуальные машины
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД
BSS (ЛК, тарифы, биллинг 1)
Витрины
Маркетинг, продажи, поддержка
Цифровой продукт 1
Приложение 2
Среда исполнения
СУБД
Безопасность
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД
BSS (ЛК, тарифы, биллинг 2)
Витрины
Цифровой продукт 2
Приложение 3
Среда исполнения
СУБД, Big Data, AI, BI, IoT
ОС / Контейнеры
Виртуальные машины
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД
Маркетинг, продажи, поддержка
Цифровой продукт 3
Продуктовые команды
развивают весь ИТ
стек
› Долгий T2M
› Мультипликатор затрат
› Архитектурный зоопарк
› Технический долг
› Не масштабируемо
› Небезопасно
Много продуктов – это
не экосистема
Плохой клиентский
опыт

57. 57
Цифровая платформа: фундамент для цифровых продуктов
Приложение 1
Среда исполнения / DevOps / SRE
СУБД, Big Data, AI, BI, IoT
Безопасность
ОС / Контейнеры + Оркестрация
Виртуальные машины + Оркестрация
Хранение данных
Серверы
Сети
ЦОД + EDGE
BSS (ЛК клиентов, поставщиков и реселлеров, тарифы, биллинг, поддержка…)
Продуктовый каталог / eComm
Маркетинг, продажи
Цифровой продукт 1
Приложение 2
Цифровой продукт 2
Приложение 3
Маркетинг, продажи
Цифровой продукт 3
Продуктовые команды
100% сфокусированы на
приложениях
› Быстрый TtM
› Снижение затрат (повторно
используемые компоненты)
› Единая масштабируемая и
безопасная архитектура
Улучшенный клиентский
опыт
Экосистемность
› снижение CAC
› рост ARPA и LTV
API
API
API
API
API
API
API

58. Написание бизнес-кода
Платформа (PaaS)
Написание бизнес-кода
Настройка системного ПО
Вопросы с безопасностью
Настройка баз данных
Средства мониторинга
Логгирование
Аудит
Передача сообщений
…
85%
58
КПД разработчика приложения
Без платформы С цифровой
платформой
99.99% доступность
x7 ускорение T2M
Множество продуктовых
команд
15% 100%
«Не хочу терять время на настройку
инфраструктуры для моих
приложения»
Разработчик
Сбер SmartDev? 21.05.2021
youtube.com/watch?v=ZPSQ6IZvAQA

59. 59
Задачи развития и влияние унаследованных ИТ
Быстрый вывод новых
продуктов
«Наша цель - выводить новые
продукты на рынок быстрее, чем
наши конкуренты»
Влияние устаревших ИТ-
систем
«Поскольку наш бизнес
развивался много лет, мы
накопили целый ряд устаревших
систем…
Это значительно увеличило
время запуска новых продуктов,
особенно по сравнению с
недавно созданными
конкурентами с меньшим
числом и более современными
ИТ-системами»
Избыточные усилия
«Если бы мы хотели создать
новое конвергентное
предложение для нескольких
различных коммуникационных
услуг, нашей команде
разработчиков пришлось бы
каждый раз повторить
функционал систем управления
каталогами и заказами…
Мы поняли, что стандартизация
наших процессов и систем в
рамках всего бизнеса
значительно сократит наши
циклы разработки»
Проблемы унаследованных ИТ в
крупных организациях
Обычно CapEx
Неизвестная удельная стоимость ИТ-
ресурсов
Нет сервисной модели с Chargeback
Нет документации
Недостаточная производительность =
долгое обновление
Монолитная архитектура, нет API
Не все нужные компоненты в стеке
Нет SLA, L3 поддержки
Проблемы с безопасностью
Лицензии только для внутреннего
применения

60. 60
Требования цифровых продуктов к ИТ платформам
Гибкость OpEx vs CapEx
Прозрачность
Потребность продукта в ИТ ресурсах,
стоимость за 1-цу ресурса
Скорость / Масштабируемость
Доступность ИТ ресурсов сейчас, а
не через неделю или месяцы
Проблемы
унаследованных ИТ
Обычно CapEx
Неизвестная удельная
стоимость ИТ ресурсов
Нет сервисной модели с
Chargeback
Недостаточная
производительность =
долгое обновление
Корпоративные ИТ не
масштабируются «вниз»

61. Полнота стека
Платформа приложений, платформа
данных, APIs, безопасность, ВМ,
контейнеры, сети…
Автоматизация.
Самообслуживание
DevOps, OSS/BSS, ITaaS,
Инфраструктура как код
География
Соответствие требованиям
регуляторов (ПДн…)
61
Требования цифровых продуктов к ИТ платформам (2)
Проблемы
унаследованных ИТ
Нет нужных компонентов и
сервисов
Нет документации
Монолитная архитектура,
нет API
Нет автоматизации
Нет самообслуживания
Нет присутствия в нужных
регионах

62. 62
Требования цифровых продуктов к ИТ платформам (3)
Проблемы
унаследованных ИТ
Корпоративные лицензии
только для внутреннего
применения
Нет SLA, L3 поддержки
Проблемы с
безопасностью
Отсутствие рисков Лицензионная чистота,
отказоустойчивость, безопасность…
SLA, мониторинг, алёрты
Доступность, APM, SLA компонентов
(перемножаются!)
Техподдержка продукта и
ИТ-стека
Линии ТП, время реакции

63. Возможности повышения зрелости ИТ
63
Начальный Управляемый Стандартизованный
Управляемый (по
показателям)
Оптимизируемый
Культура и
организация
Архитектура и
технологии
Методология
развития
Безопасность и
соответствие
требованиям
Развитие
инноваций
Управление ИТ-
услугами
Data Science и
надзор за ИТ
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Как
есть
Как
будет
Модель зрелости ИТ. IBM: ibm.com/garage/method/practices/think/it-maturity-model/

64. Цифровая платформа для разработки цифровых продуктов
64
Процесс разработки новых цифровых продуктов (РНЦП) = разработка ПО
Цифровая платформа (PaaS)
Цифровые продукты и решения
Базовая инфраструктура (IaaS)
BSS, оркестрация, SRE *
Фронт-офис
Agile, Low/No Code, DevOps, CI/CD
Песочницы
Разработка и тестирование
Бизнес-платформа
Design Thinking
Customer
Development
Новые бизнес-
модели
Cloud Native архитектура, микросервисы,
безопасность
Управляемая экосистема
Гибкие процессы и оркестрация ценности
Идея План
Прототип /
MVP
Рост и
развитие
Жизнь Продукта: от Рассвета до Заката
Новый
клиентский
опыт
SLO / SLA / NPS
*) Site Reliability Engineering – Обеспечение надежности информационных систем —
инженерная дисциплина, направленная на устойчивое достижение организациями
необходимого уровня надежности в их системах, службах и продуктах. Источник: Microsoft

65. Целевая инфраструктура и ИТ платформа для поддержки
цифровой трансформации
65
Модели, каталог и платформа
данных. APIs
Средства разработки,
интеграции, платформа данных,
ML (PaaS)
4
Управление партнерами,
продуктами, коммерцией,
логистикой и поддержкой
Бизнес-платформа (BSS и
Маркетплейс)
2
Отраслевые разделы
маркетплейса (витрины)
Продуктовый каталог, eCommerce
витрины
1
2G 3G
4G
BLE
LPWAN 5G
NFC
CPU, RAM, HDD
Облачная инфраструктура
(IaaS)
5
Отрасль 1 Отрасль 2 Отрасль 3
Клиенты, поставщики и каналы
Устройства, датчики,
передача данных,
безопасность
Датчики, устройства
Сети передачи данных
6
3
Инфраструктура интеграции
(бэкенд)
Интеграция с бэкофисом и
партнерами

66. Архитектура бизнес-платформы (BSS и маркетплейс)
66
Инфраструктура
IaaS / PaaS / Данные
Безопасность APIs Обслуживание (O&M) Мастер данные
Уведомления
Партнеры Выручка Управление продуктами Аналитика
ISV / Мерчанты Каналы Биллинг / GL Платежи
Счета Дебиторы
Подключение Расчеты
Потребление
(Mediation / Chargeback)
Политики
Подписки ЖЦ QoS/SLA
Клиенты Продукты
Партнеры
KPIs
Отчетность
Продукты Заказы Клиенты
Каталог PLM Маркетплейс Заказы Склады Логистика Кампании CRM SFA Лояльность
Фронт / Веб
APIs
ЛК Клиентов Самообслуживание ЛК Мерчантов и Партнеров
Разделы и Витрины
Собственные продукты
(SaaS + товары)
Мерчанты
(товары)
Продукты стартапов
(песочница)
ISV партнеры
(SaaS)

67. 67
Варианты бизнес-модели цифровой экосистемы
Передача данных
Облачная платформа:
Compute, Storage, IoT, DevOps, Big Data, ML, APIs,
Serverless…
Продукты
партнеров
Собственные
продукты
Бизнес платформа:
Управление продуктами и партнерами,
конструктор клиентских решений
Датчики и оборудование
Продвижение и
продажи
Каналы
продаж и
Клиенты
Поставщики
Процессы
(закупки,
логистика,
продажи)
Законченные
решения задач клиентов
Разработка
своя + партнеры
Быстрое подключение
новых продуктов
Отраслевая или
горизонтальная
экосистема
Экосистема
Экосистема
as a Service
Платформа для поддержки
клиентов и партнеров
Клиенты и каналы продвижения
Продукт для развития
собственной экосистемы
законченных клиентских
решений
…

68. Продвижение, продажи и поддержка
68
Digital - привлечение
Ключевые бизнес-процессы
Performance
Клиенты (фокус на ценности Продукта для бизнеса клиента)
PR SEO SMM
Offline-продажи
Торговые
представители
Агенты Дистрибьюторы
Реферальная
программа
Подключение
партнера
Подключение
продуктов
Документооборот,
взаиморасчеты
Биллинг
Управление продажами (CRM)
Знания о
клиенте
Автоворонки
Сквозная
аналитика
Триггерные
рассылки
Акционные
рассылки
Обогащение
данных
Предиктивная
аналитика
Управление
коммуникациями
Клиентский опыт (единое окно)
Пресейл
(продажа решений)
КЦ / Service Desk – информационный
(1-ая линия)
КЦ / Service Desk - технический
(2-ая линия)
Каналы продаж
дистрибьюторов
Самообслуживание
(простые продукты)
Каналы
CX
CRM
Процессы

69. Бизнес платформа (2)
Оркестрация ценности* и партнерская экосистема
69
Облачная инфраструктура (IaaS)
Продукты Партнеров
(SaaS)
Собственные Продукты (SaaS)
API API
Облачная платформа (PaaS)
(Базы данных, Big Data/AI, DevOps, IoT…)
Конструктор
решений (1)
Каталог базовых
Продуктов
Участие в
Ценность
Поставщики
Путь партнерского продукта в экосистему
1. Конструктор решений позволяет собирать клиентские
решения из комбинации готовых собственных продуктов и
продуктов партнеров из общего каталога сервисов
2. Бизнес платформа выступает в роли оркестратора ценности
путем управления жизненным циклом продуктов в рамках
каталога сервисов
3. Клиентский опыт в рамках экосистемы должен включать:
единый ID, единый биллинг, возможность выбирать и
конфигурировать клиентские решения в режиме
самообслуживания
Доступ к
Клиентский опыт (3)
Само-
обслуживание
Единый ID
Единый биллинг
Поиск Отбор
Автоматизация
подключения
Запуск
Витрины, маркетплейс,
оркестратор ценности
Цель: 1-2 недели
Ценность
Само-
обслуживание
Единый ID
Единый биллинг
*) «Оркестрация ценности» означает использование типового программного обеспечения и API-интерфейсов (и
платформ) для быстрой сборки и настройки клиентских решений. Облако – это ракетное топливо, питающее
оркестрацию», Forrester

70. New Business Model Framework
(NBMF)
Метод создания новых бизнес-моделей и продуктов
70

71. 71
20 причин провала стартапов
>>>
CB Insights. 20 reasons for startup failure by analyzing 101 startup failure post-mortems

72. › он никому не нужен (42%)
› не нашли ЦА, которой он нужен –
product-market fit (36%)
› люди не понимают; слишком
сложный продукт (14%)
› дорого (18%)
› плохо (17%)
› кто является пользователем?
› есть ли у пользователей интерес?
› нужна ли им очередная «фича»?
› какая тарифная сетка оптимальна?
› …
Потому что: Не было данных:
LeadStartup
Главные причины провала новых продуктов
72
>>>

73. «Люди постоянно пытаются сделать вид, что они
знают больше, чем на самом деле.
Это касается фактов, но в данном случае знание
легко проверить, доказав правоту или неправоту.
Это касается убеждений — категории
субъективной, практически не поддающейся
проверке, рожденной из политических,
религиозных и других мировоззрений.
И довольно часто это касается прогнозов»1
«Мы не только обладаем скудными знаниями об
окружающем мире, мы и себя-то плохо знаем. Тем
более невозможно хорошо разбираться сразу в
нескольких областях.
Поэтому, чтобы освободить свое сознание для
неформальных подходов, не надо воспринимать
как чужое, так и свое мнение как истину в
последней инстанции.
Найдите в себе смелость сказать: «Я не знаю» — и
тогда, когда вы скажете, что знаете что-то, вашим
словам будет больше доверия»1
Не бойтесь признаться в том,
что вы чего-то не знаете
Найдите в себе смелость сказать:
«Я не знаю»
Главная проблема: умение отличать знания от гипотез
73
1) Стивен Левитт, Стивен Дабнер. Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению
проблем // цитаты по SmartReading
>>>

74. Успех не гарантирован:
› 9 из 10 стартапов терпят неудачу (Startup
Genome – в отчете за 2019 год – 11 из 12)
› 7,5 из 10 стартапов с венчурной
поддержкой терпят
неудачу (источник: Шихар Гош)
› 2 из 10 новых предприятий терпят неудачу
в первый год работы (источник: Bureau of
Labor)
1. ... «приходится бежать со всех ног, чтобы
только остаться на том же месте»
Черная Королева (Red Quinn ☺) *
2. Использование методов Design Thinking /
Customer Development для проверки идей на
ранних стадиях разработки продукта повысит
шансы на успех
3. Использование методов Design Thinking /
Customer Development при работе с клиентами
сокращает цикл сделки (снижение CAC),
повышает конверсию, ARPU и LTV
Факты Гипотезы для проверки
Факты и гипотезы для проверки
74
ru.wikipedia.org/wiki/Гипотеза_Чёрной_Королевы

75.  Вначале вам нужно определить и проверить гипотезу о
ценности вашей идеи. И только после того, как она доказана,
вы переходите к проверке гипотезы роста.
Гипотеза о ценности продукта определяет что, кто и как: что
вы собираетесь создать, кто в этом отчаянно нуждается и
какую бизнес-модель вы собираетесь использовать для
доставки ценности потребителю
#1 – Ценность, #2 – Рост
Andy Rachleff 75
>>>

76. Комбинация Design Thinking, Lean Startup и Agile
Как снизить риск провала?
76
>>>
HADI
циклы
Гипотезы о
ценности
решения
Понимаем
задачи и
проблемы (боли)
Решаем задачи,
устраняем
проблемы
Разработка
решения
Кто клиент?
Карта эмпатии
Прототипы и
тесты
Понимаем
клиента
Gartner

77. Гипотеза > тестирование > доказательство > повторение
HADI циклы: создание знаний через проверку гипотез
77
Планирование возможностей, свойств… продукта, бизнес-модели, стратегии…
на основе гипотез о потребностях клиентов, каналах продаж, изменениях на рынке…:
• Гипотеза – предположение требующее доказательств
• Факт – знание не требующее доказательств (доказанная или опровергнутая гипотеза)
H A D I C E
Гипотеза
(Hypothesis)
Действие
(Action)
Аналитика
(Data)
Выводы
(Insights)
Уверенность в
эффекте
Сложность
реализации
«Если …», «то
…».
Что нужно
сделать для
проверки?
Сбор данных
На какие
метрики
влияет?
Доказательст
во (+/-)
Эффект для
метрик
0-100% 1-10
HADI-циклы: 5 лайфхаков для проверки гипотез >>>

78. Теория Ограничений Голдратта
TOC (Theory of Constraints)
78
Найти «узкое место» —
ограничение системы,
на котором
«застревает» процесс
производства (или
какой-то иной), т.е.
накапливаются
задачи,
Решить, как
максимально
использовать
«мощность» этого
ограничения,
Подчинить систему
этому решению
(=сделать так, чтобы
«мощность» ограничения
не простаивала),
Расширить
ограничение,
Если ограничение
устранено, вернуться к
шагу 1. Если
необходимо еще
расширить — к шагу 4.
Часть Теории Ограничений
Голдратта (ТОС), связанную с
определением узких мест,
можно использовать для
приоритизации гипотез в HADI
циклах
>>>
1
2
3
4
5
Как увеличить показатели сервиса в 7 раз за три месяца с помощью HADI-циклов и
приоритизации гипотез

79. Поиск и проверка идеи / Customer Problem Реализация идеи / Customer Solution
Бережливый стартап: от идеи к бизнесу (снизу вверх)
Customer Development Process, Steve Blank
79
1.
Понимание
клиента
2. Проверка
клиента
3. Создание
клиента
4. Создание
компании
Разворот
Pivot
Идея PMF PCF СMF & MMF
PMF – Product Market Fit (у продукта есть покупатель)
PCF – Product Channel Fit (для продукта есть канал продвижения)
СMF – Channel Model Fit (каналы определяются биз. моделью)
MMF – Model Market Fit (рынок влияет на модель)
What is Customer Development? What are the Four Phases of Customer Development Model? >>>

80. 80
Развитие продукта на базе дизайнерского мышления
Развитие и
масштабирование
Понять
клиента
Understand
Придумать
решение
Envision
Спроектировать
решение
Design
Разработать
продукт
Проверить гипотезы: макет, прототип, пилот,
обучение на ошибках
Схема: IBM iX
«Науки об искусственном», Герберт Саймон, 1969
>>>

81. 81
NBM фреймворк: от задачи к решению (новый продукт)
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение и
разработка
Создание
рынка
1. Понять
[задачи] клиента
2. Создать
[лучшее] решение
3. Монетизация:
PMF / PCF…

82. 82
От идеи продукта до формирования гипотез о его ценности
NBMF 1.1 Идея
Идея и видение продукта
Исследование и сегментация
рынка
Бизнес-модель (гипотеза)
Бизнес-кейс (гипотеза)
NBMF 1.2 Клиент
Профиль персоны
Цели / результаты, метрики
успеха, мотивация
Карта эмпатии
Текущий клиентский путь (CJM)
Выполняемые работы, задачи
(Jobs to be Done, Job Stories)
Боли
NBMF 1.3 Ценность
Предлагаем решение задач
клиента
Возможности продукта
Карта ценности продукта для
Персоны
Ценность: рост выгоды,
уменьшение боли
Анализ рынка и
клиентов
Уточнение
гипотез
Выводы о клиенте
(факты)
Идея продукта
(гипотезы)
HADI-цикл

83. 83
От проверки гипотез о ценности продукта до монетизации
NBMF 2.1 Проверка
Проверка гипотез о ценности
продукта
Разработка макетов и
прототипов продукта
Тестирование продуктовых
гипотез на макетах и прототипах
NBMF 2.2 MVP
Уточнение первоначальной идеи
и разработка MVP продукта
Уточненные боли и ценность
Перечень функциональных
возможностей продукта для
разработки
NBMF 2.3 Развитие
Создание рынка
Уточненное ценностное
предложение
Гипотезы о каналах
продвижения для продукта
Рост и масштабирование
Модель Sales Excellence для
оптимизации продаж
Анализ рынка и
клиентов
Уточнение
гипотез
Выводы о клиенте
(факты)
Идея продукта
(гипотезы)
HADI-цикл

84. Идея продукта
Бизнес-модель
продукта
Модель рынка
(TAM>TOM>SOM)
Модель 5 Why
Требования рынка
(Market Requirements
Document)
Бизнес-кейс и бизнес
план
Профиль Персоны Карта эмпатии
Customer Journey Map,
CJM «как есть»
День / неделя жизни
Персоны
(цикличность)
Работы / задачи
Персоны (Jobs to be
Done, JTBD), «как
есть» и их приоритеты
Боли Персоны и их
приоритеты
Customer Journey Map,
CJM «как будет»
Работы / задачи
Персоны (JTBD), «как
будет» и их
приоритеты
Возможности
продукта и их
приоритеты
Карта ценности
Модель «Service
Blueprint»
Архитектура Продукта
Требования к
продукту (Product
Requirements
Document, ТЗ)
Модель привлечения
и продаж (Sales
Excellence Framework)
Модель поддержки
клиентов и развития
клиентского опыта
Развитие или
закрытие
84
Основные артефакты продукта: данные и знания для проверки
гипотез

85. NBMF 1. Понимаем задачи клиента
85
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

86. NBMF 1.1 Идея продукта
Первоначальные гипотезы о бизнес-модели
Анализ и сегментация рынка
Предварительный бизнес-кейс
86
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

87. Первоначальные продуктовые
гипотезы о:
› Рынке и пользователях
› Возможностях и ценности
продукта
› Бизнес-модели и бизнес-
кейсе
87
Вначале была идея…

88. Проблемы клиентов
• TBD
Существующие
альтернативы
TBD
УТП
TBD
ЦА / Клиенты
(сегменты)
TBD
Решение
• TBD
Ключевые метрики
TBD
Конкурентные
преимущества
• TBD
Каналы
TBD
Структура затрат
TBD
Структура выручки
TBD
88
strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

89. Проблемы клиентов
• TBD
Существующие
альтернативы
TBD
УТП
TBD
ЦА / Клиенты
(сегменты)
TBD
Решение
• TBD
Ключевые метрики
TBD
Конкурентные
преимущества
• TBD
Каналы
TBD
Структура затрат
TBD
Структура выручки
TBD
89
Первоначальные гипотезы о возможностях, ценности
и бизнес-модели продукта

90. Проблемы клиентов
• TBD
Существующие
альтернативы
TBD
УТП
TBD
ЦА / Клиенты
(сегменты)
TBD
Решение
• TBD
Ключевые метрики
TBD
Конкурентные
преимущества
• TBD
Каналы
TBD
Структура затрат
TBD
Структура выручки
TBD
90
Первоначальные гипотезы о бизнес-кейсе

91. Продуктовая стратегия должна отвечать на четыре главные вопроса— RDCL
Радикальная продуктовая стратегия
91
Radical product strategy >>>
Реальная боль
› Кто будет
взаимодействовать с
вашим продуктом?
Кому он нужен?
Опишите ваших
целевых клиентов,
обладающих такой
потребностью
› Для каждой персоны
какова его/ее работа /
задача и чего они
пытаются достичь? В
чем их реальная боль?
Что сделает их
успешными?
Дизайн
› Как люди
взаимодействуют с
вашим продуктом?
Какие возможности
продукта решают их
боль и как они себя
чувствуют? Т.е. какой
Дизайн нужен
продукту?
› Интерфейс: как люди
используют ваш
продукт
› Идентичность: как
люди воспринимают
ваш продукт
Возможности
› Как вы реализуете
видение, заложенное в
дизайн продукта?
› Возможности продукта
могут быть:
› Материальными:
данные, патенты,
коммерческие
секреты, трудные
для приобретения
навыки
› Нематериальные:
отношения,
партнерства и
процессы
Логистика
› Как ваш продукт
попадает клиентам?
Какая Логистика нужна
продукту?
› Цены, поддержка,
обслуживание, каналы
продаж и механизм
доставки – факторы,
которые должны быть
учтены в продукте

92. 92
Гипотезы о рынке для продукта (Product Market Fit)
Рынок Продукт / Решение
Категория К какой категории покупатель относит
ваш продукт?
Коммерческий перевозчик грузов
Персона(ы) Кто является покупателем? Директор автопарка
Задачи Какие задачи решают Персоны (Jobs to
be Done)?
Использует коммерческие
транспортные средства (ТС) для
перевозки грузов
Боли Какие проблемы есть у целевой
аудитории в данной категории?
Мало заказов, дорогая эксплуатация
ТС, хищения грузов и топлива, низкая
эффективность
Мотивация к решению Почему покупателю вашего продукта
важно устранить эти боли?
Деньги: рост выручки и прибыли,
снижение потерей и затрат
Market  Product Fit

93. 93
Гипотезы о рынке для продукта (Product Market Fit)
?
В чем ценность продукта для покупателя? Как он
создает дополнительные выгоды и/или устраняет
боли?
Ценностное
предложение
?
Как можно простыми словами донести основную
ценность?
Речь в лифте
?
Как быстро мы можем дать целевой аудитории
ощущение ценности?
Time to Value
?
Как и почему клиенты будут продолжать использовать
продукт? Каковы механизмы удержания клиентов с
продуктом?
Удержание (липкость
продукта)
Рынок Продукт / Решение
Market  Product Fit

94. 94
Гипотезы о потребностях целевой аудитории (ЦА):
потенциал рыночного спроса
Глобальный рынок
• Продукт / Решение
• Уровень проникновения
аналогов?
• PAM, ТАМ, SAM, SOM
Сегмент >
Территория
Продукт /
Решение
Уровень
проникновения
аналогов?
PAM, ТАМ, SAM,
SOM
1. PAM (Potential Available Market) – идеальный объём рынка без
ограничений (можно пренебречь)
2. TAM (Total Addressable Market) – общий объём целевого рынка
для аналогичной категории продуктов
3. SAM (Served/Serviceable Available Market) – объём рынка,
доступный для аналогичных продуктов
4. SOM (Serviceable & Obtainable Market) – объём рынка, доступный
вашему продукту
PAM
ТАМ
SAM
SOM
Список
целевых
клиентов

95. 95
Оценка TAM-SAM-SOM
Отрасль Потребитель
Гео / территория Продукт
Описание рынка
TAM TAM
SAM SAM
SOM SOM
Как рассчитан размер сегментов:
TAM
SAM
SOM
Результат оценки:
$$$
$$$
$$$
Описание рынка Оценка сверху-вниз и снизу-вверх Оценка размера рынка
>>>
Product University @Miro
ТАМ
SAM
SOM

96. Из каких сегментов состоит наша ЦА?
Анализ целевой аудитории – 5W
96
5W Вопрос ЦА1 ЦА2 ЦА…N
What? Что покупает клиент из вашего или похожего
ассортимента?
Who? Кто этот клиент?
Why? Почему ему это нужно?
When? Когда ему это нужно?
Where? Где он это покупает?
>>>
Сегментирование 5W — что это, как его провести и что с ним делать потом

97. Основные конкуренты на рынках 1, 2… N
Конкуренты
97
40
30
20
10
0
-10
-20
0 10 20 30 40 50 60
Доля рынка, %
Рост YoY, %
?
?
?
?
Основной
конкурент
40
30
20
10
0
-10
-20
0 10 20 30 40 50 60
Доля рынка, %
Рост YoY, %
?
?
Основной
конкурент
Рынок 1 Рынок N

98. Ценность продукта для клиента
Ценность
клиента
для
продукта
А СЕГМЕНТ
продукт очень нужен,
покупают много,
быстро и часто,
короткий цикл продажи
С СЕГМЕНТ
есть потребность в
продукте, но ценность
мала, много возражений,
готовы платить мало
B СЕГМЕНТ
продукт нужен, но есть
возражения, платят
много, средний цикл
продажи
D СЕГМЕНТ
Мало ценности,
задают много
вопросов и не
покупают
98
ABCDX – сегментация существующих клиентов
>>>
Х СЕГМЕНТ
Идеальный клиент, для
которого нет продукта
ABCDX-сегментация работает если есть платящие клиенты:
10 000+ для b2c и 100+ для b2b-продуктов
ABCDХ-сегментация — самый эффективный инструмент увеличения выручки стартапов ФРИИ

99. 99
Методы анализа ключевых клиентов в b2b
Рынок Сегмент 1 (отрасль,
территория…)
Сегмент N (отрасль,
территория…)
TAM > SAM > SOM
TAL Организация клиента (ЮЛ)
5W
Ключевой покупатель /
Спонсор (Персона)
Профиль Персоны
Карта эмпатии
Выполняемые действия и
решаемые задачи (JBTD,
Jobs To Be Done)
Ключевые боли и их
приоритеты
Customer Journey Map
Агент влияния / Заказчик
1…N (Персона)
Цепь болей (общие боли для
ключевых персон)
Ключевой потребитель /
пользователь (Персона)
2. Разработка продукта
Customer Development / Design Thinking
1. Исследование рынка
3. Account Planning – планирование работы с
ключевыми клиентами (Продажи): Design Thinking /
ABCDX

100. Первоначальные гипотезы о
финансовых результатах продукта
и потребности в ресурсах и
инвестициях
Уточняются по мере развития
продукта на основе операционных
и других данных
Бизнес-кейс
100

101. Правильная цель должна описывать
что вы собираетесь достигнуть и как
вы собираетесь измерять ее
достижение
Цель: создать потрясающий
клиентский опыт
Формула определения цели (John Doerr):
Я планирую (достигнуть) как будет
определено (этим набором результатов)
Ключевые результаты:
› Улучшить Net Promoter Score от X до Y
› Увеличить число продуктов на клиента с
X до Y
› Удержать Customer Acquisition Cost до Y
OKR (цели и ключевые результаты) – это система целеполагания применяемая в Google и других организациях.
Это простой инструмент для согласования задач и взаимодействия вокруг измеримых целей
OKR (Objectives and Key Results)
101
What is OKR?
The Beginner’s Guide to OKR >>>
>>>

102. Основные гипотезы о метриках бизнес-модели
102
Приобретение клиентов Удержание и рост Управление
бизнесом
Лидогенерация Стратегия продаж Модель доходов Переменные затраты
Стоимость маркетинга Стоимость продаж Доходы Cost-of-Goods-Sold Затраты
(G&A, R&D, S&M)
• Бюджет
• CPL
• Конверсия
• …
• Команда продаж
• Число клиентов
• MNR / MRR
• Churn
• COGS
• GM
• Команда

103. Не выбирайте более одной главной метрики
Избегайте тщеславия и показателей, не мотивирующих к
действиям
Выбирая между несколькими показателями, выберите самый
простой и измеримый
Выберите показатель, который наиболее точно отражает
использование вашего продукта и связан с факторами роста
Не бойтесь менять метрику при необходимости и по мере роста
бизнеса
Избегайте относительных показателей (ratios)
При необходимости подумайте о контр-показателях
Выберите 1 метрику > определите цель > опишите стратегию достижения
103
Sequoia Capital – Defining Product Success: Metrics and Goals
* Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound
Определение главной (Top Line) метрики продукта
>>>
Определение цели:
› “Рост MAU до 10M к Q4 20ХХ”
Цели определяются на базе:
› Стратегии продукта или бизнеса
› Продуктовых метрик
› Задач для новых направлений
Общие рекомендации по выбору целей:
› Цели должны быть привязаны ко времени
› Ставьте разные цели для разных временных
рамок
› Ставьте две цели: 80-20 и 50-50
› Ставьте понятные и конкретные цели (SMART*)
› При описании целей не указывайте «как»
› В постановке целей столько же науки, сколько
и искусства

104. 104
Метрики юнит экономики продукта
Метрика Значение Факт или Гипотеза
CPL $$$ Факт – проверено продуктом
Конверсия % Гипотеза – пока нет данных
CAC $$$
ARPA в мес $$$
LTV $$$
LTV / CAC >3 ok!
CAC / ARPA мес месяцев
• CPL = cost per lead, стоимость лида
• CAC = customer acquisition cost, стоимость клиента
• LTV = lifetime value, доход от клиента за все время
• ARPA = Average Revenue per Account, средний доход от 1
клиента
• MRR = monthly recurring revenue = ARPA x число клиентов,
ежемесячный доход

105. 105
Как считать CAC?
ФОТ
• Зарплаты
сотрудников в
маркетинге и
продажах (в штате
и на подрядах)
Накладные расходы
маркетинга и
продаж
• Офис,
оборудование,
коммунальные
платежи
Платное
продвижение
• Все затраты на
платную рекламу и
продвижение
Инструменты
• Затраты на
программное
обеспечение,
аналитику и т.д.
CAC* = Число новых клиентов

106. 106
Profit & Loss по месяцам / кварталам
К1 К2 … КN
# клиентов
# продавцов
Выручка от продаж
COGS
Гросс прибыль
Затраты на продажи и маркетинг (CAC)
Прибыль от продаж
OpEx (G&A и другие)
EBITDA
Амортизация
EBIT
Прогнозный Cash Flow
Бизнес выходит на прибыльность в К/Год __ при уровне гросс маржинальности
__% и маржинальности по EBIT > __ %

107. Клиенты
› Число новых клиентов за
период
› Число новых клиентов общим
итогом
› MRR
› Рост MRR %
Команда маркетинга и продаж
› Общие начальные
инвестиции в привлечение
клиентов ___ руб
› Каждый продавец создает в
среднем ___ руб MRR
› Break even после ___ месяцев
107
Метрики для клиентов, маркетинга и продажи

108. 108
Затраты
› # FTE в Год 1
› # FTE в Год 3
› ФОТ руб
› ФОТ % от продаж
› ФОТ / FTE
› Доход на 1 FTE
› G&A в Год 1 – Год 3
› G&A % от продаж
Команда (ФОТ) G&A (общие и административные)

109. 109
NBMF 1.2 Исследование клиента
Профиль клиента, цели, необходимые результаты,
метрики успеха, задачи, пути, боли…
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

110. Цели, задачи, проблемы, мотивация и эмоции пользователей и клиентов
первичны для успеха продукта
Зачем исследовать клиентов?
110
Есть задачи и
боли = есть
потребность в
решении
Есть потребность
в решении =
возможность
продаж продукта
Рост продажи =
успех продукта
Знания о клиенте – ключевой фактор успеха для продукта

111. Персоны
111

112. Цель
› Договориться кто наш клиент, ключевые
персоны и в чем состоят возможности для
продукта и бизнеса.
Процесс
› Владелец бизнеса или продукта описывает
пространство возможностей для команды
участников.
Результаты
› Команда понимает общую стратегию развития
продукта.
› Определены Персоны (различные типы) в
качестве потенциальных пользователей
разрабатываемого продукта.
112
Кто наш клиент? Возможности для бизнеса?
?

113. 113
Список персон
№ Название
(функция)
Имя
1 Front-end
Разработчик
Иван
2 Менеджер
технической
поддержки
Мария

114. Персоны – это воображаемые или реальные клиенты, определяемыми
свойствами без учета причинно-следственных связей с их поведением
Профиль Персоны
114
Демография
Личные цели,
потребности
Каналы общения и
хобби
Роль в организации
Рабочие цели,
решаемые задачи,
потребности и KPIs
Боли, вызовы,
возражения
Карта влияния
Как решает
проблемы сейчас
Путь клиента к нам,
конкурентам,
заменителям
Например:

115. Демография
Пол, возраст, образование, семейное
положение, уровень дохода
Личные цели, потребности
Личные цели и ценности, потребности, стиль
потребления, бренды, хобби и интересы
Каналы общения
Социальные медиа, другие цифровые и
нецифровые источники информации,
оказывающие влияние на поведение и
принятие решений
Роль в организации
Профессиональный опыт, работодатель,
должность, профессиональные группы и
ассоциации, ключевые знания и навыки
Должностные обязанности, структура
подчинения и связи
Рабочие цели, решаемые
задачи, потребности и KPIs
Почему занимается этим делом / выполняет
эту работу, чего хочет достичь, что
мотивирует и демотивирует.
Бизнес-цели, основные задачи, KPIs
(мотиваторы), OKRs (рабочие метрики),
основные пожиратели времени на работе
Боли, предложения,
возражения
Осознаваемые и латентные боли и вызовы в
достижении целей: что мешает достижению
рабочих целей и успеха, что хочет поменять
(предложения), что не хочет менять
(возражения к предлагаемым изменениям)
Карта влияния
Другие персоны, влияющие на Персону:
принимающие решения, оказывающие влияние
на решения, привратники (закрывают доступ),
посредники (открывают доступ)
Как решает проблемы сейчас
Как сейчас устраняет боли и проблемы или как
хочет устранить, какие варианты решения
рассматривает, почему
Путь клиента к нам,
конкурентам и/или
заменителям
Осведомленность, рассмотрение, покупка,
сопричастность и продвижение
115

116. 1. Чем вы
занимаетесь [на
работе, в жизни]?
2. Что для вас
[профессиональный]
успех?
3. Препятствия на
пути достижения
успеха?
4. Расскажите
историю про то, как
вы в последний раз
[решали эту
задачу]…
5. Что было самое
сложное?
6. Почему это было
так сложно?
7. Как вы решаете
эту проблему
сейчас?
8. Почему это
решение вам не
нравится?
Скрипт универсального интервью с клиентами
Источник данных: интервью с клиентами
116
>>>
spark.ru

117. 117
Принципы проведения проблемного интервью с клиентами
Не рассказывать об идее/решении
во время интервью
› Может изменить представление
собеседника о возможном
решении в соответствии с вашим
(предвзятым) видением (bias)
Не задавать вопросов о будущем
› Не давать возможность
обсуждать гипотетические
ситуации (фантазии не отражают
суть существующей проблемы)
>>>
Как выявить потребности клиентов и получить 1 000 000+ пользователей

118. Предвзятость подтверждения (Confirmation Bias) –
стремление к доказательству собственного мнения
› предвзятый поиск информации
› предвзятая интерпретация
› предвзятость памяти
Хоторнский эффект – участник исследования знает что за
ним наблюдают и отклоняется от привычных для себя
моделей поведения: коррекция ответов
Отклонение в сторону статус-кво – любое изменение
привычного порядка вещей равносильно проигрышу:
скрытие проблем / болей
Знание задним числом (Hindsight Bias) – склонность
воспринимать произошедшие события или установленные
факты как очевидные и предсказуемые, несмотря на
отсутствие достаточной первоначальной информации для
их предсказания: предвзятые выводы и прогнозы
Примеры Confirmation Bias при проведении CustDev
интервью:
› общение с людьми в основном, разделяющими
ваше мнение
› игнорирование людей с другой точкой зрения
› использование вопросов, подтверждающих
исходную гипотезу
› фокус на ответах, подтверждающих гипотезу
› ошибки с расшифровкой результатов (не
запомнили, не записали > изменили ответ)
› ошибки с интерпретацией ответов на закрытые
вопросы (да/нет)
› полученные ответы не соответствуют
действительности
› предвзятые выводы и прогнозы
Влияют на корректность интерпретации результатов. Некоторые примеры
118
Подробнее: nplus1.ru/theme/cognitive-bias
review.firstround.com/build-your-user-base-with-these-human-behavior-hacks
Когнитивные искажения (bias) при проведении и анализе CustDev интервью

119. В организациях решения принимают множество персон (ЛПР)
Карта влияния (Influence Map)
119
Целевая
Персона
Советуют
Помогают
Обсуждают
Проверяют
› Источники информации
› Рекомендуют или
отговаривают
› Открывают или закрывают
доступ к ЦП
Могут дать
рекомендацию /
познакомить
C прямым
влиянием
C косвенным влиянием
› Принимает решение
› Возражает
› Соглашается
› Согласует бюджет
› Покупает

120. Цель – понять, что Персона:
› говорит, делает, думает, чувствует, слышит и
видит;
› какие испытывает проблемы;
› чего желает добиться
› … в жизни и на работе.
Процесс
› Каждый участник записывает свои варианты
на стикеры и клеит их в соответствующие
разделы.
Результат
› Находим общее видение ситуации, выгод и
проблем глазами клиента
Почувствовать себя клиентом: карта эмпатии
(Empathy Mapping)
120
Думает – что думает о текущей ситуации и будущем?
Чувствует – какие испытывает эмоции?
Слышит – что слышит от коллег, друзей, семьи, прессы,
властей…?
Видит – что видит вокруг себя?
Делает – на что тратит свое время, какие выполняет
работы и решает задачи?
Говорит – что говорит на публике?

121. 121
Карта эмпатии к персоне
Что беспокоит? Что радует?
Боли
(страхи, разочарования, барьеры)
Выгоды
(чего хотят добиться, желания потребности, показатели успеха)
Слышит и Видит
Делает и Говорит
Думает и Чувствует
Персона
На основе: Osterwalder and Pigneur, Business Model Generation, 2010
strategyzer.com/books/business-model-generation

122. 122
Карта эмпатии к персоне
Боли
(страхи, разочарования, барьеры)
Выгоды
(чего хотят добиться, желания потребности, показатели успеха)
Слышит
Делает и Говорит
Думает и Чувствует
Видит
Персона

123. Карта эмпатии (упрощенный вариант)
? ?
? ?
Слышит Видит
Думает и Чувствует Говорит и Делает
123

124. ? ?
? ?
Карта эмпатии ДГДЧВС
Делает / Говорит Думает / Чувствует
Слышит Видит
124

125. ? ?
? ?
125
Карта эмпатии ДГДЧВС + БД
Делает / Говорит Думает / Чувствует
Слышит
Видит
? ?
Боли / Pains Достижения / Gains

126. Клиентский путь (CJM)
126

127. Диагностика текущего
состояния процессов
Описание существующих
процессов / CJM «как
есть» (as is)
01
Анализ текущего
состояния
Определить влияние
выполняемых работ на
KPI, описать ключевые
проблемы
02
Дизайн будущего
процесса
Проектирование и
описание целевого
бизнес-процесса / CJM
«как будет» (to be)
03
Разработка решения
Поиск возможных
вариантов решения для
закрытия разрыва как-
есть/как-будет
Разработка бизнес-
функциональных
требований для будущего
процесса и ИТ-систем
04
Приоритизация решений
Выбор решения на базе
компромисса между
стоимостью /
сложностью реализации
05
Традиционный процесс анализа и оптимизации
бизнес-процессов для b2b
127

128. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ,
направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей
Работы, сроки выполнения и метрики
128
1. Определить
ключевые
процессы и работы,
их цикличность и
продолжительность
Работы (Jobs to be Done) и наиболее общие метрики:
› Время выполнения задачи = рабочее время необходимое
для выполнения задач(и)
› Продолжительность цикла = время от начала этапа
бизнес-процесса или работы / задачи до завершения
2. Описать
соответствующие
KPIs для оценки
эффективности
выполнения
(результаты),
например:
› # единиц (документов, записей, продукции),
обрабатываемых ежедневно / ежемесячно / ежегодно
› # единиц, обрабатываемых сотрудником
› $$$ на обработку единицы
› Удовлетворенность клиента процессом (NPS)…

129. Вид из стратосферы
› Очень высокий уровень: описание процесса на
уровне крупных департаментов или выше. Включает
только основные этапы процесса.
С высоты птичьего полета
› Средний уровень детализации; разбивает процесс
высокого уровня на более детальный процесс.
› Уровень задач отдела / рабочей группы
Вид с земли
› Наиболее подробно
› Детали процесса на подгрупповом или
индивидуальном уровне (работы исполнителей)
› Применим только к чрезвычайно важным для
бизнеса подпроцессам
Уровни детализации бизнес-процессов и работ
129
3 км
30 км
1
2 3
4
2.2 2.3 2.4
2.5 2.6
0.1 км
2.1
2.1.2
2.1.3 2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.1 2.1.8
2.1.7

130. Анализ БП
› Выполняется для уровней организации
«сверху вниз»
› Требуется глубокое погружение, что бы
дойти до уровня Персоны (пользователя)
› Появился для внедрения сложных B2B
ИТ-систем (ERP, CRM, BI…)
CJM
› Продукты делаются для пользователей, а
не организаций
› CJM описывает путь пользователя к
решению поставленной перед ним
задачи
› Появился для разработки B2C продуктов
и анализа клиентского опыта
Дополняют друг друга для разработки B2B продуктов
Анализ бизнес-процессов и CJM
130

131. Цель
› Понять какие действия совершает персона
сейчас для достижения своих целей,
выполнения работ, решения ключевых задач и
какие при этом испытывает проблемы (боли)
Процесс
› Каждый участник описывает свое видение на
стикерах и клеит их на карту «как есть»
› Группируем по похожести
Результат
› Понимаем что делает персона и с какими
проблемами сталкивается в результате своих
действий
Customer Journey Mapping (как есть)
131
Этапы
CJM
Делает
Думает
Чувствует
Что
можем
улучшить
Jobs to be
Done:
процессы
Работы
Задачи

132. 132
Customer Journey Mapping «как есть»
Возможности
улучшения
Описание Описание Описание Описание Описание Описание
• Что делает, с кем, чем
контактирует
• • • • •
• Что думает • • • • •
• Что чувствует • • • • •
• Как мы можем
улучшить ситуацию /
решить задачу /
устранить проблему
• • • • •
Чувства
Мысли
Действия
Персона … Цель: …
Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6
Jobs to be Done:
Процессы
Работы
Задачи

133. CUSTOMER JOURNEY MAP
МЫСЛИ, ЭМОЦИИ, ВОЗМОЖНОСТИ
СТАДИИ
ТОЧКИ
КОНТАКТА
ОСОЗНАНИЕ РАССМОТРЕНИЕ ПРИОБРЕТЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬ
Точка контакта Точка контакта Точка контакта Точка контакта Точка контакта Точка контакта Точка контакта Точка контакта
Точка контакта
Точка контакта
Точка контакта
Точка контакта
Точка контакта
Точка контакта
Точка контакта
... ... ... ... ...
... ... ... ... ...
... ... ... ... ...
-20
0
20
133

134. CUSTOMER JOURNEY MAP
…
РАДОСТЬ
ГРУСТЬ
ОСОЗНАНИЕ РАССМОТРЕНИЕ ПРИОБРЕТЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬ
МЕТРИКИ
...
ВОЗМОЖНОСТИ
УЛУЧШЕНИЯ
...
... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ...
ДЕЙСТВИЕ ДЕЙСТВИЕ ДЕЙСТВИЕ ДЕЙСТВИЕ ДЕЙСТВИЕ ДЕЙСТВИЕ ДЕЙСТВИЕ
... ... ... ... ... ... ...
ЗАДАЧА ЗАДАЧА ЗАДАЧА ЗАДАЧА ЗАДАЧА ЗАДАЧА ЗАДАЧА
ЭТАПЫ
134

135. CUSTOMER JOURNEY MAP
Обслуживание в салоне
базис
ХОРОШИЙ
ОПЫТ
ПЛОХОЙ
ОПЫТ
ТОЧКИ
КОНТАКТА
предвидение контакт вовлечение завершение осмысление
офис Авто Вход Очередь Порядок Оплата Кресла Напитки Сервис Упаковка Выход Авто
Беспокойство
Хороший
напиток
Прощание
Закрытие
атмосфера
аромат
Громко
Холодно
Фальшивое
приветствие
Ресепшен
Удобство
Вежливость
Теснота
Приятная
температура
Вкусный напиток
б/п
Wi-Fi
Громко
135

136. CUSTOMER JOURNEY MAP
…
ЭТАПЫ
НАСТРОЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
& ДЕЙСТВИЯ
ОЖИДАНИЯ
ВОЗМОЖНОСТИ
УЛУЧШЕНИЯ
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Позитивное (+)
Негативное (-)
ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП 4 ЭТАП 5 ЭТАП 6
136

137. ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП 4 ЭТАП 5 ЭТАП 6 ЭТАП 7
CUSTOMER JOURNEY MAP
ПОДЗАГОЛОВОК
ЧУВСТВА
МЫСЛИ
ДЕЛА
ТОЧКИ
КОНТАКТА
... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ...
+ Позитивные
- Негативные
137

138. CUSTOMER JOURNEY MAP
…
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРАВНЕНИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ВЫБОР
1. Обзор текущего плана
2. Определение параметров
нового плана
3. Смотрит рекламные ролики
по телевизору
4. Проводит исследование
операторов
5. Использует веб-сайт
операторов для сравнения
вариантов
6. Звонит своему оператору,
чтобы сказать им, что она
ищет новый тариф
7. Звонит конкурентам, чтобы
увидеть их предложения
8. Принимает решение о новом
плане и звонит в службу
клиентского обслуживания
для перехода
ВОЗМОЖНОСТИ
…
ВЛАДЕЛЕЦ + МЕТРИКИ
…
ПЕРСОНА
Сценарий: ...
ПЕРСОНА
Сценарий: …
138

139. 139
День из жизни
careerkarma.com/careers/software-engineer/

140. Рабочие задачи / эмоции в течение дня
День из жизни клиента
140
Проверяет
информацию по
бизнесу: почта, банк,
соц.сети,
мессенджеры
Поездка в офис, на
встречи или
работа из дома
Звонки
Планирование
выполнения заказов
и/или решение
проблем
Работа с
клиентами
Проблемы
Отчеты
Едет в магазин / на
спорт…
Едет Домой
Утро Вечер

141. 1) Customer Journey Map – карты клиентских путей: CJM это ориентированный граф, на
который с помощью точек контакта отображается путь клиента, включая подробности
взаимодействия (точки контакта) с продуктом.
Создание клиентского опыта будущего
141
Анализ и исправление проблем
Улучшения
Оптимизация
Новое качество
CJM сегодня
Карты клиентских путей: что
клиент делает, думает,
чувствует и говорит сегодня
CJM1 завтра
Карты будущих клиентских путей:
что мы хотим что бы клиент
делал, думал, чувствовал и
говорил завтра
Уровень
зрелости
клиентского
опыта
1. Для существующих продуктов начинаем с улучшения текущего клиентского опыта (через описание
существующего CJM)
2. Будущие пути клиентов определяют стратегию развития портфеля новых продуктов и новых возможностей
в продуктах (будущий CJM)
Пример CJM шаблона в Miro:
miro.com/atlassian-team-plays/customer-journey-map/

142. Выполняемые работы, решаемые
задачи в контексте целей и
результатов
Jobs to be Done (JTBD)
Job Stories
User Stories
142

143. John B. Palmer, Rick Pedi, Bob Moesta и сообщество JTBD
Определение
143
Клиенты нуждаются в
прогрессе.
Клиентам не нужен продукт;
они нуждаются в помощи,
чтобы сделать их жизнь
лучше.
У клиентов есть «работы», и
они хотят, чтобы они были
«сделаны».
WHEN COFFEE & KALE COMPETE, Alan Klement
whencoffeeandkalecompete.com/

144. Метод для фокусировки на:
… в поведении клиентов
Jobs to be Done (JTBD)
144
Причинно-следственных
связях (causality)
Тревогах
(anxieties)
Мотивов
(motivations) Источник: Alan Klement, Intercom
intercom.com/blog/using-job-stories-design-features-ui-ux/
jtbd.info/2-what-is-jobs-to-be-done-jtbd-796b82081cca
Термин: Paul Adams

145. 145
Job Story
После окончания квартала я хочу получить P&L отчет, что бы
оперативно управлять бизнесом
После окончания квартала я хочу получить P&L максимум в конце
первой недели следующего месяца, чтобы я мог оперативно управлять
бизнесом
Когда ______________, я ______________, что бы ______________
СИТУАЦИЯ МОТИВАЦИЯ ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Делаю (as is)
Vs.
Хочу (to be)
Сейчас 50 дней
= БОЛЬ!
Нужно 10 дней
= ожидаемый
результат (требование)
intercom.com/blog/using-job-stories-design-features-ui-ux/

146. Какие ключевые задачи должен решить клиент для достижении ее целей?
Job Story – набор данных о решаемых задачах
146
Элементы описания Job Story Пример JS1 JS2 JS…N
Событие / ситуация /
потребность
Когда _______________
[ситуация]
Когда у меня нет
возможности пойти в
магазин
Мотивация Я хочу
_______________
[действие]
Я хочу заказать
доставку из интернет-
магазина
Желаемый результат Что бы _______________
[получить результат]
Что бы приготовить
ужин и сделать запас
продуктов на неделю
>>>
Гайд по Job Stories >>>

147. 147
Как создавать Job Stories
Определить
ключевые работы,
драйверы
(помогают), барьеры
(мешают), боли и
требования
Выявить работы или
задачи, которые
помогают выполнить
работы более
высокого уровня
(детализация)
Узнать как сейчас
решаются задачи и
проблемы в процессе
выполнения работ
Описать истории
работ (Job Stories)
«как есть», с учетом
причинно-
следственных
связей, тревог и
мотивов
Предложить решение
проблем
(измененные или
новые функций или
изменений
интерфейса) «как
будет»
(функциональные
требования)
Когда ______________, я хочу ______________, что бы ______________
intercom.com/blog/using-job-stories-design-features-ui-ux/

148. 148
История пользователя (User Story)
>>>
Как «менеджер», я хочу «создать отчет», чтобы «я мог узнать, какие отделы
нуждаются в дополнительных ресурсах»
Как «персона», я хочу «совершить действие», чтобы «получить результат»
КТО ЧТО ПОЧЕМУ
What is User Story?

149. Критика User Stories (в пользу Job Stories)
149
Как ________, я хочу ________, чтобы ________
Персона Действие Ожидаемый результат
Что изменится если
убрать персону?
Откуда известно, что это
лучшее действие?
Мотивация к получению результата
Слишком много гипотез!
Если продукт не
работает, в чем
причина: неверная
гипотеза о мотивации
или в реализации
продукта?
mountaingoatsoftware.com/blog/job-stories-offer-a-viable-alternative-to-user-stories

150. User Story vs Job Story
150
Сценарий User Story Job Story
Много разных ролей + -
Мало ролей, много
задач, важно когда
- +
Пример Как пользователь, я хочу, чтобы меня
просили ввести действительный почтовый
индекс, чтобы я не тратил время на поиск
по несуществующему индексу
При поиске по почтовому индексу, я хочу,
чтобы меня попросили ввести
действительный почтовый индекс, чтобы
не тратить время на поиск по
несуществующему индексу
Комбинация
(User Job Story) Пользователь при поиске по почтовому индексу хочет сразу ввести действительный
почтовый индекс, чтобы не тратить время на поиск по несуществующему индексу
mountaingoatsoftware.com/blog/job-stories-offer-a-viable-alternative-to-user-stories

151. Комбинация User Story + Job Story
151
Роль (Персона)
В какой
ситуации
Выполняет какое действие
Для получения какого
результата
Персона [роль] Когда [ситуация] Что [хочет совершить действие] Что бы [получить результат]

152. Процесс 1
Процесс /
выполняемые работы
Задачи пользователя
Действия
пользователя
Процесс 2 Процесс 3
Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Карта действий пользователя (User/Job Story Map) «как есть»
152
Действие пользователя (User
Activity) = будущая
возможность продукта
(Feature)
aha.io/roadmapping/guide/templates/feature-prioritization

153. Приоритеты клиентских задач
153
Клиентские задачи
Когда [ситуация] Я выполняю [действия] Что бы
[получить следующий результат]
Значимость для
клиента
(1-5)
Осуществимость:
можем решить (1-
5)
1 2 3
2 3 3
3 4 2
4 5 2
5 4 2
6 3 4
7 1 5
8 2 4
9 4 5
10 2 1
11 3 2
12 5 5
5 = существенная
задача
5 = продукт устраняет
боль лучше аналогов

154. 154
Жизненный цикл историй (User / Job Story)
ожидают
› Поиск и описание
историй
› Краткое описание
потребностей
пользователя
› Для напоминания
всем сторонам для
будущего
обсуждения
потребностей
пользователя
в плане разработки
(backlog)
Для разработки в
ближайшие несколько
недель >
запланировано время в
будущем спринте
обсуждаются
› Конечные
пользователи,
подтверждает
требования и
определяют
критерии для
принятия решения о
реализации
› Команда разработки
учитывает
требования или
любые решения по
итогам обсуждения
› UX может создавать
скетчи или
раскадровки (дизайн
UX)
разрабатываются
После уточнения
требований команда
разработчиков будет
разрабатывать и
реализовывать
функции каркаса >
макета > прототипа >
продукта для
реализации требований
пользователей
подтверждены
тестированием
› Конечному
пользователю будет
предоставлен доступ
к среде
тестирования или
альфа-версии для
подтверждения
правильности
реализации
› Подтверждение
выполняется на
основании
критериев
описанных при
детализации истории
пользователя
готовы
Возможность
реализована и
переходит в состояние
готовности
>>>
What is User Story?

155. Боли
155

156.  Если вы посмотрите на самые успешные стартапы, то в самом
начале у них не было «лучших в мире управленческих команд»
Так случилось, что они придумали или, что более вероятно,
нашли за несколько попыток идею [продукта], которая
устраняет боль, для которой потребители отчаянно нуждались
в новом решении
Нет боли – нет решения
Andy Rachleff 156
>>>

157. Цель
› Выделить ключевые боли в текущем состоянии
(из CJM и/или UJS)
Процесс
› Отметить связанные боли (группировка) и дать
им общее описание
Результат
› Последовательный список болей
› Возможность понять взаимосвязи и причину
возникновения болей в контексте задач и
ожиданий клиента
Понимаем боли
157
1 2 N
Этапы
CJM
Делает
Думает
Чувствует

158. 158
Боли и приоритеты (пример, владелец автопарка)
Этапы CJM
«как есть»
Собирает и
анализирует данные
Продает
Распределяет и
выполняет заказы
Боли
Покупает…
Где ТС? Где водитель?
Откуда и куда везти? Как
увидеть на телефоне?
Как макс выполнение
заказов при мин пробеге
Оптимизация: ТС, водители,
заказы, маршруты
Мало заказов
Отмена заказов
Опоздания при доставке
Порча товаров (хрупкость,
сроки)
Частые поломки старых ТС,
тех состояние, штрафы
Высокие затраты на
топливо и ТО
Штрафы ПДД
Все дорого
Кассовые разрывы
Очень много работы
Клиентов интересует
низкая цена: высокая
конкуренция
Опять накосячили…

159. 159
Анализ болей
№ Боль / проблема Кого затрагивает? Где проявляется?
Когда
проявляется?
Влияние на бизнес-
результаты и KPIs
1 Описание боли Какие еще персоны
кроме основной
В каком процессе,
задаче, действии
В какой момент? При
каком событии?
Почему важно для
клиента? Какие
последствия?
2
3
4
X
X

160. 160
Карта болей для нескольких персон
Персона 1 Персона 2 Персона 3
Процесс /
выполняемые
работы
Задачи
пользователя
Действия
пользователя
Ключевые боли
Влияние на бизнес
и KPIs
Снижение производительности
Рост затрат
Рост затрат
Снижение прибыли
Снижение выручки
Снижение прибыли
Как решается
сегодня
Ручные операции Никак Ответственность на поставщике
Возможности для
продукта

161. Цель
› Определить ключевые боли Персон(ы)
Процесс
› Определить важность каждой боли для клиента
(1-5)
› Важность боли определяется влиянием на
результат необходимый клиенту (например,
бизнес-цели и KPIs для b2b)
› Оценить наши возможности устранить боль при
помощи продукта (1-5)
Результат
› Список ключевых болей и приоритеты
› Фокусируемся на устранении ключевых болей
Приоритеты болей
Боль
Значимость для
клиента
(1-5)
Можем
устранить
(1-5)
1. Описание боли
2
3
4
5
Х
161

162. 162
Взвешенная матрица болей
Значимость
для клиента
Низкая
Высокая
Высокая
Низкая
5
5
1
Осуществимость (можем устранить)
1

163. 163
NBMF 1.3 Гипотезы о ценности
продукта
Как будем решать задачи клиента (Solution Idea)
Карта ценности (Value Map)
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

164. 164
Суммируем знания
Профиль персон(ы)
Цели клиента, необходимые ему
результаты, метрики успеха (KPIs, OKRs…)
Решаемые задачи сегодня (Jobs to be
Done)
Путь к результату сегодня (CJM)
Боли и их приоритеты
Видение продукта: какую новую ценность
можем предложить
Путь к результату завтра (CJM)
Карта ценности
Варианты решения клиентских задач
(свойства будущего продукта):
› БТ (BR), ФТ (FL, FR), БФТ
› Архитектура
› Требования к возможностям продукта (PRD,
ТЗ, ЧТЗ…)
Известные факты
(As-Is)
Гипотезы о будущей ценности
для проверки (To-Be)

165. Методы анализа причинно-
следственных связей
165

166. 166
McKinsey: 7 шагов к решению задачи / проблемы
Определение
•Сформулировать
проблему
Компоненты
•Декомпозировать
проблему на компоненты
(логическое дерево)
Приоритеты
•Выбрать наиболее
значимые компоненты
проблемы (важные и
решаемые vs неважные и
нерешаемые vs
определенность и
неопределенность)
План
•Разработать рабочий
план (кто, что, когда?)
Анализ
•Сформулировать и
проанализировать
различные варианты
решения (итеративно,
A/B/C…)
Синтез
•По результатам анализа
собрать лучшие варианты
решения
История
•Создать историю,
отвечающую на вопрос:
«что нужно делать, что бы
решить проблему?
>>>
Еще лучше, если история отвечает на
вопрос Почему ее нужно решать?
McKinsey. How to master the seven-step problem-solving process

167. Проблема
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Главная
причина /
мотивация
5 Whys
› Простой метод поиска причин для
выявления глубоких причинно-
следственных связей
› Был разработан в 40-х годах
основателем компании Toyota -
Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda)
› Стал популярным в 70-х годах
благодаря популяризации
производственной системы Toyota
«5 Почему?»
167

168. Боль
Категория 1 Категория 3 Категория 5
Категория 2 Категория 4 Категория 6
Причина 1
Причина 2
Причина 1
Причина 2
Причина 1
Причина 2
Причина 2
Причина 1
Причина 2
Причина 1
Причина 2
Причина 1
Инструмент анализа взаимосвязей следствий (effects) и причин (causes)
Диаграмма Ишикавы (fishbone, рыбья кость)
168

169. Проблема
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Почему?
•Потому
что…
Главная
причина /
мотивация
«Почему?» нечеткий вопрос и в ряде ситуаций нужна
последовательность более точных вопросов,
например:
› Какова история событий приведших к ситуации?
› Какие триггеры / условия привели к
возникновению событий?
› Какие факторы оказали влияние на событие и
развитие ситуации?
› Можем ли мы определить основную причину
возникновения этой проблемы?
› Как работает механизм / процесс в котором
случилась проблема?
169
Критика метода «5 Почему?»
vervago.com/beyond-the-5-whys/

170. Идеи для продукта
170

171. Цель
› Предложить способы лучшего решения задач
клиента и/или устранения болей
Процесс
› Пишем идеи на стикерах как продукт улучшает
решение задач и устраняет ключевые боли
клиента
Результат
› Список ключевых решений для клиентских
задач, проблем, болей
› Основа для оценки перспектив бизнес-модели
и позиционирования продукта
› Все участники понимают ценность решения
для клиента
Ценность: список идей о возможностях продукта
171
Факты
Гипотезы: как решаем задачи
и устраняем боли

172. Цель
› Оценка идей по ценности
для клиента и
осуществимости для нас
Процесс
› Стикеры на карте: ценность
для клиента и осуществимость для нас
Результат
› Топ идей для продукта
› Основа для позиционирования, карты
ценности и разработки продукта
› Все участники понимают в чем может быть
ценность продукта для клиента
Приоритезация идей / возможностей продукта
172
Ценность
Высокая
Низкая
Сложно и
дорого
Просто и
дёшево
Осуществимость
Большие ставки
Стратегические
преимущества
Инфраструктура
Хорошая экономика
Очевидные выгоды
Тактическое
преимущество
Неразумное
использование
ресурсов и времени
Очевидный
выбор
Тяжелый
выбор
Идея 1
Игнорируем
Идея 2
Идея 3 Идея 4

173. Бизнес-функциональные требования (БФТ) и функциональные
возможности продукта
173
Задачи Персон(ы): Job Stories
"как будет" (бизнес-
функциональные требования к
будущим возможностям)
Требования к Продукту
(Решение)
Достигаемые цели / Решаемые задачи
Адресуемый
уровень целей
/ задач
Клиента
Факторы, влияющие на
реализацию
Задачи Персоны с учетом: ее роли,
ситуации, желаемого действия и
результата:
Роль > в ситуации > хочет
действие(я) > для получения
результата
Функциональная
возможность Продукта,
решающая задачи
Персоны
Создаваемые выгоды Устраняемые боли
Создаваемые эмоции (вау-
эффект)
3 – стратегия
2 – тактика
1 – базовый
Анализ факторов,
оказывающих позитивное
и негативное влияние на
возможность реализации
требований
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

174. 174
Оценка вариантов
Вариант решения (идея) /
Возможности продукта
Ценность
(1 – 5)
Осуществимость
(1 – 5)
1 Возможность / идея 1
2
3
X
X

175. 1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Ценность
для
клиента
Осуществимость >>>
175
Матрица приоритетов идей
<<< Сложность

176. Карта ценности
176

177. 177
Позиционирование ценности продукта (УЦП)
>>>
=
Карта ценности: описание УТП ЦА: клиентский сегмент, клиент
соответствует
или превосходит
ожидания
Задачи / работы
Боли
Выгоды
Устранители боли
Создатели выгод
Продукты /
Возможности
The Value Proposition Canvas

178. 178
Позиционирование ценности продукта (УЦП)
>>>
=
Карта ценности продукта Профиль клиента
Ценность
соответствует или
превосходит
ожидания
Основные
возможности
продукта
Как решаются
проблемы
клиента
Как создаются
выгоды для
клиента
Выгоды,
получаемые при
выполнении работ
Боли, проблемы,
риски при
выполнении работ
Работы: что делают
клиенты для достижения
своих целей
The Value Proposition Canvas

179. 179
Пример профиля клиента: Тесла
ЦА Выгоды
Боли
Задачи
>>>
The Value Proposition Canvas

180. История продукта
180

181. «На продажу: детские туфли, не ношены».
Самая короткая история в истории
Легенда приписывает Эрнесту Хемингуэю авторство самого короткой рассказа в истории
из 6 слов (For sale. Baby shoes. Never worn) quoteinvestigator.com/2013/01/28/baby-shoes/
181

182. Цель
› Более подробно описать Топ 3 идеи для
позиционирования в виде «истории» для клиента
Процесс
› Объясните как решение устраняет боли клиента и
превосходит его ожидания при помощи истории из
3-х этапов: потребность, действие, результат.
Каждый стикер – этап в будущей «Customer Journey
Map»
Результат
› Ясное видение решения и ценности для
пользователя / клиента
› Основа для позиционирования и оценки перспектив
бизнес-модели: сообщения, лэндинги и контент
› Все участники понимают ценность решения для
клиента
Storyboarding: история продукта для клиента
>>> 182
canva.com/learn/how-to-build-a-storyboard/
Storyboarding in UX Design

183. 183
Шаблон истории
Сцена No. Кадр No.
Сцена No. Кадр No.
Сцена No. Кадр No.
Сцена No. Кадр No.
Сцена No. Кадр No.
Сцена No. Кадр No.
Заголовок: Стр:
Boords.com

184. 184
Структура истории
Аудитория
и Герой
Для кого
рассказывается
история
На примере кого
Задача или
проблема
Какую задачу
пришлось
решить герою
истории
Сюжет:
инициирующее
событие (откуда
появилась
задача)
потребность (что
необходимо
сделать)
кризисный
выбор
(альтернативные
решения)
кульминация
(как решилась
задача)
Результат
Что получилось в
результате
решения
проблемы
Мораль
Выводы из
истории
https://smart-lab.ru/blog/328327.php

185. Ваша история должна передать «зачем», а не «что»
Сила повествования
185
"Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают
результат того что вы делаете". Simon Sinek
Как создать свою историю и стратегию бренда
• Карты эмпатии
• Пять «Зачем»
• Матрица дифференциации
• Мозговой штурм с контент-стратегом или копирайтером
>>>
The Power of Storytelling

186. 186
Главный вопрос: зачем?
"Люди не покупают то, что вы делаете;
они покупают результат того что вы
делаете"
Simon Sinek
>>>
Start with Why: How Great Leaders Inspire
Everyone to Take Action · Simon Sinek ·
2009
SmartReading.ru

187. 187
История Airbnb
The experience
of traveling like
a human
• 2008-2009
Belonging
anywhere
• 2013-14
Living like
a local
• 2016
All the
comforts
of home,
plus more
• 2018
drawbackwards.com/blog/the-power-of-storytelling/
www.airbnb.com/plus

188. Видение продукта
188

189. Цель
› Описать видение продукта на основе лучших
элементов из каждой клиентской истории
(Storyboard) или карты ценности (Value Map)
Процесс
› Описание должно включать кто (персона), что
(персона сможет реализовать в клиентской
истории) и вау-эффект (измеримый результат
для персоны или клиента)
Результат
› Определение видения будущего продукта или
важной цели в развитие продукта на основе
бизнес-целей клиентов.
› Общее понимание и согласие по долгосрочным
продуктовым целям
Видение продукта (Vision Statement)
189
>>>
8 Tips For Creating A Compelling Product Vision

190. 190
Product Vision Board
Видение продукта
ЦА
Какой целевой
аудитории / сегменту
рынка предназначен
продукт?
Потребности
Какие потребности
удовлетворяет?
Как создается ценность
для потребителя?
Какие вызывает эмоции?
Продукт
Идея продукта
3-5 ключевых
возможностей
Архитектура и
технологии
В чем вау-эффект для
ЦА?
Бизнес-цели
Зачем нам этот продукт?
Источники выручки
Ценообразование
Каналы продаж
>>>
8 Tips For Creating A Compelling Product Vision

191. 191
УЦП / UVP: Уникальное ценностное предложение (Unique Value
Proposition) для позиционирования
#1 боль,
проблема,
вызов
#1 мотивация
к решению
УЦП решения (продукта)
почему
менять?
#2 боль,
проблема,
вызов
почему
сейчас?
почему
я/мы?
#2 мотивация к
решению
почему
менять?
почему
сейчас?
почему
я/мы?

192. 192
Общее позиционирование продукта для клиентов
Персона 1 Персона 2 Персона 3
Для _______________
(клиент, персона, …)
Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3
Которому нужно ____
(уникальные потребности)
Мы предлагаем _____
(продукт, возможности)
Это позволит _______
(получить преимущества,
выгоды)
Уникальность ______
(наши отличия)
>>>
peerinsight.com: Business Model Design Toolkit

193. Риски
193

194. Цель
› Описать ключевые предположения и риски,
угрожающие успеху продукта что бы понимать слабые
элементы продуктовой стратегии
Процесс
› Опишите риски, относящиеся к пользователям, их
болям и продукту/решению
Результат
› Список рисков и слабых элементов продуктовой
стратегии
› Понимание слабых мест поможет привлечь правильную
экспертизу для их устранения
Предположения и риски
194

195. Цель
› Выделить предположения и риски, о
которых известно меньше всего, и
которые представляются наиболее
рискованными
Процесс
› Обсудите риски продукта и определите
их приоритеты в зависимости от степени
и вашего понимания их определенности
Результат
› Общее понимание рисков будущего
продукта
› Обмен знаниями с экспертами по
вопросам снижения рисков
Оценка рисков
195

196. 196
Матрица оценка рисков
Риск Важность Степень важности
Вероятность
Степень вероятности
Рейтинг
рисков
Описание риска, важности и вероятности Меры противодействия
Риск 4 4 Высокая важность 4 Высокая (60-79%) 3
Риск 7 5 Критическая важность 3 Средняя (40-59%) 3
Риск 8 4 Высокая важность 4 Высокая (60-79%) 3
Риск 1 5 Критическая важность 2 Низкая (20-39%) 2
Риск 2 4 Высокая важность 3 Средняя (40-59%) 2
Риск 5 2 Низкая важность 5 Очень высокая (80-100%) 2
Риск 3 3 Средняя важность 3 Средняя (40-59%) 1
Риск 6 3 Средняя важность 2 Низкая (20-39%) 1
Важность
Критическая важность 5
Высокая важность 4
Средняя важность 3
Низкая важность 2
Очень низкая важность 1
Вероятность
Маловероятно (1-19%) 1
Низкая (20-39%) 2
Средняя (40-59%) 3
Высокая (60-79%) 4
Очень высокая (80-100%) 5

197. 197
Взвешенная матрица рисков
Риск 4
Риск 7
Риск 8
Риск 1
Риск 2
Риск 5
Риск 3
Риск 6
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Вероятность
Важность

198. Гипотезы о возможностях
продукта
Детализация возможностей будущего продукта для
дальнейшей проверки и разработки
198

199. 199
Customer Journey Mapping «как будет»
Возможности
улучшения
Описание Описание Описание Описание Описание Описание
• Что делает, с кем, чем
контактирует
• • • • •
• Что думает • • • • •
• Что чувствует • • • • •
• Как мы можем
улучшить ситуацию /
решить задачу /
устранить проблему
• • • • •
Чувства
Мысли
Действия
Персона … Цель: …
Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6
Jobs to be
Done:
Процессы
Работы
Задачи

200. 200
The Job Canvas To Be (Carlos Oliveira)
Выполняемая работа: Когда [ситуация] Я хочу [действие] Что бы [получить результат]
Факты (Insights) Гипотезы Факторы успеха (Success)
Что мы знаем? Во что мы верим? Что произойдет, если мы добьемся
планируемого результата?
Клиентский опыт (UX/CX) Эксперименты
Как будет реализовано решение? Как будем учиться (проверять гипотезы)?
hackernoon.com/the-job-canvas-rallying-around-the-job-to-be-done-3e1e76af5137

201. 201
Jobs-to-be-Done Canvas To Be (Бюро Сервисного Дизайна)
Выполняемая работа: Когда [ситуация] Я хочу [действие] Что бы [получить результат]
Формулировка работы
(глагол + объект + контекст)
Метрики работы
(как оценивается результат)
Интерпретаторы
(кого можно нанять для
выполнения этой работы,
они же могут формировать
барьеры по опыту
прошлого)
Push – Обстоятельства
(внутренние и внешние)
Pull – идея лучшей жизни
(образ потребителя, который наше
решение должно дополнить
Привычки, от
которых придется
отказаться
Привычки,
мешающие
выбирать
Страх перед
неизвестным
новым
Тревоги из-за
негативного
прошлого опыта
Ключевой
конфликт
(инсайт)
Драйверы
Барьеры
blog.buro.cx/instrumienty-biuro-jtbd-canvas/

202. Процесс 1
Процесс /
выполняемые работы
Задачи пользователя
Действия
пользователя
Процесс 2 Процесс 3
Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
Действие
пользователя
202
Карта действий пользователя (User/Job Story Map) «как будет»
Действие пользователя (User
Activity) = будущая
возможность продукта
(Feature)
aha.io/roadmapping/guide/templates/feature-prioritization

203. Цель
› Разработать описание минимально возможного
продукта (MVP), который вы хотите разработать для
проверки основных продуктовых гипотез
Процесс
› Опишите какие возможности должны быть
включены в прототип / MVP / новую версию для
проверки продуктовых гипотез
Результат
› Общее понимание возможностей MVP
› Какие из них являются максимально рискованными
с точки зрения востребованности у покупателей
› Какие продуктовые гипотезы необходимо проверить
до начала разработки
Возможности продукта (MVP / новой версии)
203

204. Если продукт даст Персоне Х
возможность решить задачу /
устранить боль / создать новую
выгоду,
то он/она может получить
[измеримый] результат 1 / 2 / N…
Цель
› Создать список гипотез о возможностях продукта,
которые необходимо разработать в первую очередь
для включения в MVP
Процесс
› Опишите гипотезы, которые должна проверить
продуктовая команда, c учетом наиболее
рискованных допущений.
› Включите измеримые метрики, чтобы можно было
оценить ожидаемые результаты для Персоны
Результат
› Общее понимание какие риски должны быть
проверены до начала разработки
› Показатели успеха продукта для согласования с
бизнес-целями
Гипотезы о возможностях продукта
204

205. Цель
› Избежать разрастания возможностей MVP:
определить что должно быть включено в MVP
(темы) и что нет (не темы)
Процесс
› Опишите что станет «темами» для MVP и что
можно отложить на будущее («не темы»)
Результаты
› Общее понимание того, на чем сосредоточена
команда при создании MVP
› Четкое видение компонентов, которые должны
быть отложены для будущих выпусков
› Способ сэкономить время на проектировании и
разработке, сосредоточив внимание на том,
что действительно важно и необходимо сейчас
«Темы» и «Не темы»
205
Темы Не темы

206. 206
Гипотезы для MVP
минимальный жизнеспособный
Опишите свойства
неудачных продуктов,
которые никто не хочет
использовать
Опишите свойства самого
жизнеспособного продукта
на рынке
MVP
Возможности MVP:
1.
2.
3.
…
N

207. 207
20 методов определения
приоритетов для функций
(возможностей)
продукта
foldingburritos.com/product-prioritization-techniques/

208. Возможность 2
Возможность 3
Возможность 1
Возможность 2
Возможность 1 Возможность 1
Возможность 2
Возможность 1
Очень нужные
Must have
Нужные
Should have
Может быть
Could have
Ненужные
Won’t have
208
MoSCoW framework
agilebusiness.org/page/ProjectFramework_10_MoSCoWPrioritisation

209. 209
Kano Framework для приоритезации функций
1. Привлекательные (Attractive, A)
+ (восторг) / - (не расстраиваются)
2. Эффективные (Performance, P)
+ (довольны) / – (не довольны)
3. Обязательные (Must-be, M)
+ (все равно) / – (очень не довольны)
4. Неважные (Indifferent, I)
+ (все равно) / – (все равно)
5. Нежелательные (Reverse, R)
+ (не довольны) / – (довольны)
1. Восторг (Delighted)
2. Доволен (Satisfied)
3. Все равно (Neutral)
4. Недоволен (Dissatisfied)
5. Очень недовольны (Frustrated)
Типы функций продукта
Уровень удовлетворенности
пользователей
Позитивный вопрос: как пользователь
относится к тому, что функция есть.
Негативный вопрос: как пользователь
относится к тому, что функции нет.
career.pm/briefings/kano-model

210. На основании опросов пользователей с позитивным и негативным
вопросами про наличие функции в продукте
Матрица приоритетов функций (Kano Framework)
210
Удовлетворенность
клиента
Наличие функции
A P
I
M
R
Отсутствует Лучшая в классе
Не доволен
Доволен
Все
равно

211. Нравится
Скорее нравится
Все равно
Скорее не нравится
Не нравится
2 вопроса для каждой функции,
которую мы хотим оценить:
Для каждой пары возможны
следующие варианты ответов:
Вопросы для оценки восприятия клиентов
Как пользователь относится к тому, что функция есть
(функциональный или позитивный вопрос)
Как пользователь относится к тому, что функции нет
(дисфункциональный или отрицательный вопрос)
A, P, M, I + Reverse + Questionable
211
A, P, M, I + Reverse
foldingburritos.com/kano-model/

212. Темы (Themes) – большие стратегические
области фокусировки на уровне всей
организации.
Инициативы (Initiatives) – совокупность эпик,
связанных общей целью.
Эпики (Epics) – большие разделы, которые
могут быть разбиты на ряд небольших задач
(истории).
Истории (истории пользователей, User Stories)
– короткие требования или запросы к
возможностям продукта, написанные с точки
зрения конечного пользователя.
Возможности продукта: stories, epics, initiatives и themes
212
atlassian.com/ru/agile/project-management/epics-stories-themes

213. NBM 2. Создаем решение (продукт)
Проверяем гипотезы о ценности
Уточняем видение и разрабатываем продукт
Создаем рынок для продукта (Product Market Fit)
213
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

214. NBM 2.1. Проверка гипотез о
ценности продукта
Продукт придуман, проверяем ценность через
тестирование идеи на макетах и прототипах
214
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

215. В отличие от MVP, тест на наиболее рискованное
допущение может определить, есть ли у
потребителей интерес к продукту, прежде чем что-
либо разрабатывать **
Фокус на Обучении, Измерении и потом на
Разработке:
1. Описание бизнес-модели, например, Business
Model Canvas
2. Формулировка гипотез, например: для успеха
[продукта] необходимо, чтобы ____________.
3. Проведение экспериментов и оценка
результатов, например:
• Глубинные CustDev интервью
• Бумажные прототипы
• Простые лэндинги
RAT (Riskiest Assumption Test) – проверка наиболее рискованных
допущений до разработки MVP
*) perfomatix.com/minimum-viable-product-mvp-startup/
** ) What Is the Riskiest Assumption Test and Why Are Startups Embracing It?
clutch.co/app-developers/resources/what-is-riskiest-assumption-test
215
Идея
Разработка
Продукт
Измерение
Данные
Анализ /
обучение
Концепция MVP*
фокус на Разработке, Измерении, Обучении

216. NBM 2.2. Уточнение первоначальной
идеи и разработка продукта
Уточняем требования и разрабатываем
MVP или MLP (Most Lovable Product)
216
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

217. Факты Факты (проверенные гипотезы)
Боли ЦА / Клиента Ценность решения (продукта)
Уточненная ценность
217
По результатам тестирования макетов и прототипов

218. 218
Перечень функциональных возможностей продукта для
разработки
Название функции
(возможности продукта)
На кого повлияет
(Персоны)
Где? Когда? На что?
1
2
3
…

219. 219
Требования к функциям продукта
Название функции Описание
1 Функциональная возможность 1, 2, 3… N Функциональные требований к возможности продукта
2 Цели
Какие цели (бизнес-требования, ключевые факторы успеха)
клиента поддержит реализация функции
3 Решаемые задачи, устраняемые боли
Какие задачи каких пользователей будут решаться при
помощи данной функции
4 Ценность для клиента Как предлагаемое решение помогает клиенту (b2b)
5 Ценность для пользователя
Как предлагаемое решение помогает пользователю
(сотрудник b2b клиента или клиент b2c)
6 Факторы, влияющие на осуществимость и риски Анализ рисков
7 Сложность реализации Оценка сложности (1-5)
8 Приоритет реализации Оценка (1-5)

220. NBM 2.3. Создание рынка
Продукт сделан. Создаем платежеспособный спрос!
220
Понимаем
задачи
Идея Клиент Ценность
Создаем
решение
Проверка
ценности
Уточнение
идеи и
разработка
Создание
рынка

221. Как мы доставляем ценность до клиентов и потребителей?
Модель продаж
221
Сервисы
(Основные услуги,
например подписки на
продукты)
Продукт(ы)
Сопутствующие
услуги
(Обучение, техническая
поддержка и др.)
Поставщики
Поставщики
Каналы
(Гипотезы для проверки)
Клиенты
(Гипотезы для
проверки)
Каналы
(Гипотезы для проверки)
Клиенты
(Гипотезы для
проверки)
Поставщики
I Product Market Fit
II Product Channel Fit

222. 222
Гипотезы о рынке для продукта (Product Market Fit)
Рынок Продукт / Решение
Категория К какой категории покупатель относит ваш продукт? ?
Персона(ы) Кто является покупателем? ?
Задачи Какие задачи решают Персоны (Jobs to be Done)? ?
Боли Какие проблемы есть у целевой аудитории в данной
категории?
?
Мотивация к
решению
Почему покупателю вашего продукта важно устранить эти
боли?
?
Market  Product Fit

223. 223
Гипотезы о рынке для продукта (Product Market Fit)
?
В чем ценность продукта для покупателя? Как он
создает дополнительные выгоды и/или устраняет
боли?
Ценностное
предложение
?
Как можно простыми словами донести основную
ценность?
Речь в лифте
?
Как быстро мы можем дать целевой аудитории
ощущение ценности?
Time to Value
?
Как и почему клиенты будут продолжать использовать
продукт? Каковы механизмы удержания клиентов с
продуктом?
Удержание (липкость
продукта)
Рынок Продукт / Решение
Market  Product Fit

224. Матрица каналов
Гипотезы о каналах для продукта (Product Channel Fit)
224
Атрибут 1 Атрибут 2 … … … …
Канал 1
Канал 2
…
…
Каналы
Продукт / Решение
Product  Channel
Fit

225. Структура работы с каналами и клиентами
225
Продукт Клиент
Продажа
Установка
Обслуживание
Оплата
Поставщики
комплектующих
Сильные стороны Слабые стороны
Гипотезы для проверки Гипотезы для проверки
Каналы
Ценность

226. Матрица каналов
Таргетинг (ЦА)
Затраты
(стоимость
привлечения:
CPL, CAC)
Конверсия Контроль
Время на
подготовку
Время до
получения
данных
Масштаб
Search engine
marketing (SEM)
Search engine
optimization (SEO)
Social Media
Marketing (SMM)
Почтовые
рассылки
Промо-коды и
ссылки
Виральность
Мероприятия
Телесейлы /
Digital Sales
Продажи
большим
клиентам
Дистрибуторы и
дилеры
Таргетинг (ЦА) - способность ориентироваться на разные целевые аудитории
Затраты - прогнозная и текущая стоимость привлечения клиентов в этом канале
Конверсия - превращение ЦА канала в покупателей
Время на подготовку - время, необходимое для начала экспериментов с этим каналом
Время до получения данных - время, необходимое для начала сбора данных о ваших
экспериментах
Контроль – можете ли вы включать / выключать каналы по собственному желанию
Масштаб - размер / охват канала.
226

227. 227
Пример оценки эффективности прямых каналов
Год / № Недели
• 1
• 2
• …
РЕКЛАМА
• Итого рекламные затраты
• CPC
• Комиссия агентств
• Рекламный бюджет
• Канал 1…N
ПОСЕТИТЕЛИ САЙТА
• Визиты
• Посетители
• Визитов на посетителя
• Визитов за раб. день
• Длительность сессии
• Показатель отказов
ЛИДЫ
• Всего лидов
• Лидов за раб. день
• B2C-лиды
• B2B-лиды
• CR1 (лиды/посетители)
• CPL (стоимость лида)
НОВЫЕ КЛИЕНТЫ
• CR2 (лиды/новые клиенты)
• Кол-во новых клиентов
• Число пользователей на 1 клиента
• CAC (стоимость привлечения клиента)
• UAC (стоимость привлечения пользователя)
• Тариф 1…N
• Доля 1…N
ВСЕ КЛИЕНТЫ (+новые)
• Кол-во клиентов
• Кол-во пользователей
• Ср. число пользователей на клиента
• Москва и МО
• СПб и ЛО
• Россия
ПОСТУПЛЕНИЯ Д/С
ЛИДЫ ПО ИНСТРУМЕНТАМ
• Звонок с сайта
• Оформление на сайте
• Звонок из рекламы
• Лид из бота
• Email
• Рекомендации
• Телемаркетинг
ОТКАЗЫ ЛИДОВ
• Дорого
• ...
ОТТОК КЛИЕНТОВ
• Кол-во клиентов ушло
• Кол-во пользователей ушло
• Доля клиентов ушли, %
• Доля пользователей ушли, %

228. Product Management vs Product Marketing
Отличие управления продуктом от продуктового маркетинга
По мотивам: 280group.com/what-is-product-management/definition/ 228
Управление
продуктом
• Определение
задач, болей и
потребностей
клиентов
Продуктовый
маркетинг
• Донесение
ценности
продукта до
покупателя
Идея и видение
продукта
Проверка на
прототипе
MVP > MLP
Рост и развитие
(PMF, PCF,
PMoF)
Трансформация
Обеспечивает
создание лучшего
продукта
Обеспечивает
максимизацию
продаж
Область пересечения
для обсуждения

229. Продукт – это товар или услуга,
предлагаемые клиентам. Какие
потребности удовлетворяет этот
продукт? Какие задачи он решает?
Что делает его настолько
интересным для клиентов, что
захотят его купить?
Продукт
(Product)
• Бренд
• Возможности
• Упаковка
Цена – это то, что клиенты платят
за продукт или услугу с учетом
стоимость производства и
логистики. Какова ценность
продукта или услуги для клиентов
в деньгах? Существуют ли
устоявшиеся цены для этого
продукта или услуги на рынке? Как
эта цена будет сравниваться с
конкурентами?
Цена
(Price)
• Цена
• Скидки
• Бандлы
• Кредит
Продвижение описывает стратегию
коммуникации с клиентами с
целью информирования о вашем
продукте или услуге. Включает в
себя рекламу, связи с
общественностью и цифровые
каналы коммуникации
Продвижение
(Promotion)
• Реклама
• PR
• Соц. медиа
• E-mail
• Поиск
• Видео
Место определяет точки прямого
контакта клиентов с продуктом или
услугой. Оно также включает
каналы доставки продукта до
клиента. Магазины и цифровые
витрины, а также каналы
дистрибуции, включая цифровые
Место
(Place)
• Магазины
• Web / Online
• Маркетплейс
• Цифровые
каналы
Классический маркетинг микс (4P)
229
Marketing Mix – 4P, Edmund Jerome McCarthy >>>

230. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КАНАЛАМИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ В ПРОЦЕССЕ ПОКУПКИ И ОБСЛУЖИВАНИЯ
ОСОЗНАНИЕ РАССМОТРЕНИЕ ПРИОБРЕТЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬ
СТАДИИ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ШАГИ
ТОЧКИ КОНТАКТА
И КОНТЕНТ
(ПРИМЕРЫ)
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Маркетинг
Продажи
Разработка продукта
UX
Обслуживание клиентов
2 3 4 2 2 5 4 5 3 2
230
Клиентские пути и контент в каналах

231. После стадии Product Channel Fit появится
необходимость систематизации и оптимизации
модели продаж и, возможно, изменение
исходной бизнес-модели
Sales Excellence – постоянное перевыполнение
ключевых целей роста, достигаемое с
помощью стратегических межфункциональных
инициатив: обучение, инструменты продаж,
обеспечение продаж и культура
Совместно эти факторы создают среду для
повышения эффективности продавцов и
каналов для роста продаж
Модель Sales Excellence
231
Four Steps to Sales Excellence: How to Define, Measure, and Sustain Sales Growth
Обеспечение продаж
Технологии продаж
Обучение
Культура продаж
Перевыполнение ключевых
целей роста
Программы,
инвестиции и
инициативы,
проверенные и
оптимизированные
на основе данных
анализа продаж
ВХОДНЫЕ ПАРАМЕТРЫ
РЕЗУЛЬТАТЫ
>>>

232. 232
Sales Excellence Framework
Клиенты:
задачи и боли
Методология
продаж
Персоны KPIs Цели продаж
КФУ и Процесс
продаж
Привлечение новых
клиентов
Обучение продавцов Контентный портал
Процесс покупки
(CJM)
Кросс-функц.
взаимодействие
Структура продаж
Управление
воронкой
Удержание
клиентов
Coaching
Внутренние
коммуникации
Критерии
покупки
Бюджет CRM
Прогноз. и
бюджетирование
Планы по работе с
клиентами
ИТ системы для
продаж
Удовлетворен-ность
клиентов
КЛИЕНТЫ БИЗНЕС ФУНКЦИИ ПРОЦЕССЫ ПРОГРАММЫ ГОТОВНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ
Экосистема
Партнерская
стратегия
Партнерская
платформа
Карта:
клиенты и каналы
Кампании Руководство Отзывы партнеров
Анализ
побед/неудач
Сегментация:
клиенты и каналы
Мотивация и
компенсации
Тендеры
Партнерские
кампании
Подготовка
партнеров
Управление
сделками
Мероприятия
Оценка
эффективности
Отчетность по
продажам
Евангелизм
Руководства /
контент
Стратегия
Тактика
Реализация
Планирование
hsm-framework.com

233. 233
Sales Excellence Framework: клиенты
Клиенты:
задачи и боли
Методология
продаж
Персоны KPIs Цели продаж
КФУ и Процесс
продаж
Привлечение новых
клиентов
Обучение продавцов Контентный портал
Процесс покупки
(CJM)
Кросс-функц.
взаимодействие
Структура продаж
Управление
воронкой
Удержание
клиентов
Coaching
Внутренние
коммуникации
Критерии
покупки
Бюджет CRM
Прогноз. и
бюджетирование
Планы по работе с
клиентами
ИТ системы для
продаж
Удовлетворен-ность
клиентов
КЛИЕНТЫ БИЗНЕС ФУНКЦИИ ПРОЦЕССЫ ПРОГРАММЫ ГОТОВНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ
Экосистема
Партнерская
стратегия
Партнерская
платформа
Карта:
клиенты и каналы
Кампании Руководство Отзывы партнеров
Анализ
побед/неудач
Сегментация:
клиенты и каналы
Мотивация и
компенсации
Тендеры
Партнерские
кампании
Подготовка
партнеров
Управление
сделками
Мероприятия
Оценка
эффективности
Отчетность по
продажам
Евангелизм
Руководства /
контент
Customer
Development
Контент для продавцов,
клиентов и партнеров
Измерение NPS, CSAT…
Качественные опросы
Тайный покупатель

234. 234
Sales Excellence Framework: партнеры
Клиенты:
задачи и боли
Методология
продаж
Персоны KPIs Цели продаж
КФУ и Процесс
продаж
Привлечение новых
клиентов
Обучение продавцов Контентный портал
Процесс покупки
(CJM)
Кросс-функц.
взаимодействие
Структура продаж
Управление
воронкой
Удержание
клиентов
Coaching
Внутренние
коммуникации
Критерии
покупки
Бюджет CRM
Прогноз. и
бюджетирование
Планы по работе с
клиентами
ИТ системы для
продаж
Удовлетворен-ность
клиентов
КЛИЕНТЫ БИЗНЕС ФУНКЦИИ ПРОЦЕССЫ ПРОГРАММЫ ГОТОВНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ
Экосистема
Партнерская
стратегия
Партнерская
платформа
Карта:
клиенты и каналы
Кампании Руководство Отзывы партнеров
Анализ
побед/неудач
Сегментация:
клиенты и каналы
Мотивация и
компенсации
Тендеры
Партнерские
кампании
Подготовка
партнеров
Управление
сделками
Мероприятия
Оценка
эффективности
Отчетность по
продажам
Евангелизм
Руководства /
контент
Партнерская команда

235. 235
Sales Excellence Framework: стратегия продаж
Клиенты:
задачи и боли
Методология
продаж
Персоны KPIs Цели продаж
КФУ и Процесс
продаж
Привлечение новых
клиентов
Обучение продавцов Контентный портал
Процесс покупки
(CJM)
Кросс-функц.
взаимодействие
Структура продаж
Управление
воронкой
Удержание
клиентов
Coaching
Внутренние
коммуникации
Критерии
покупки
Бюджет CRM
Прогноз. и
бюджетирование
Планы по работе с
клиентами
ИТ системы для
продаж
Удовлетворен-ность
клиентов
КЛИЕНТЫ БИЗНЕС ФУНКЦИИ ПРОЦЕССЫ ПРОГРАММЫ ГОТОВНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ
Экосистема
Партнерская
стратегия
Партнерская
платформа
Карта:
клиенты и каналы
Кампании Руководство Отзывы партнеров
Анализ
побед/неудач
Сегментация:
клиенты и каналы
Мотивация и
компенсации
Тендеры
Партнерские
кампании
Подготовка
партнеров
Управление
сделками
Мероприятия
Оценка
эффективности
Отчетность по
продажам
Евангелизм
Руководства /
контент
Модель и стратегия
продаж

236. 236
Sales Excellence Framework: процессы продаж
Клиенты:
задачи и боли
Методология
продаж
Персоны KPIs Цели продаж
КФУ и Процесс
продаж
Привлечение новых
клиентов
Обучение продавцов Контентный портал
Процесс покупки
(CJM)
Кросс-функц.
взаимодействие
Структура продаж
Управление
воронкой
Удержание
клиентов
Coaching
Внутренние
коммуникации
Критерии
покупки
Бюджет CRM
Прогноз. и
бюджетирование
Планы по работе с
клиентами
ИТ системы для
продаж
Удовлетворен-ность
клиентов
КЛИЕНТЫ БИЗНЕС ФУНКЦИИ ПРОЦЕССЫ ПРОГРАММЫ ГОТОВНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ
Экосистема
Партнерская
стратегия
Партнерская
платформа
Карта:
клиенты и каналы
Кампании Руководство Отзывы партнеров
Анализ
побед/неудач
Сегментация:
клиенты и каналы
Мотивация и
компенсации
Тендеры
Партнерские
кампании
Подготовка
партнеров
Управление
сделками
Мероприятия
Оценка
эффективности
Отчетность по
продажам
Евангелизм
Руководства /
контент
Операционная поддержка
продаж

237. 237
Sales Excellence Framework: ускорение продаж
Клиенты:
задачи и боли
Методология
продаж
Персоны KPIs Цели продаж
КФУ и Процесс
продаж
Привлечение новых
клиентов
Обучение продавцов Контентный портал
Процесс покупки
(CJM)
Кросс-функц.
взаимодействие
Структура продаж
Управление
воронкой
Удержание
клиентов
Coaching
Внутренние
коммуникации
Критерии
покупки
Бюджет CRM
Прогноз. и
бюджетирование
Планы по работе с
клиентами
ИТ системы для
продаж
Удовлетворен-ность
клиентов
КЛИЕНТЫ БИЗНЕС ФУНКЦИИ ПРОЦЕССЫ ПРОГРАММЫ ГОТОВНОСТЬ КОММУНИКАЦИИ
Экосистема
Партнерская
стратегия
Партнерская
платформа
Карта:
клиенты и каналы
Кампании Руководство Отзывы партнеров
Анализ
побед/неудач
Сегментация:
клиенты и каналы
Мотивация и
компенсации
Тендеры
Партнерские
кампании
Подготовка
партнеров
Управление
сделками
Мероприятия
Оценка
эффективности
Отчетность по
продажам
Евангелизм
Руководства /
контент
Управление привлечением
& удержанием клиентов и
готовностью продавцов

238. Приложения
238

239. NBMF шаблоны для разработки и позиционирования новых и
существующих продуктов
239
1. Бизнес-модель The Lean Canvas
2. Модель рынка (TAM>TOM>SOM)
2a. Вопросы 5 Why? 2b. Конкуренты
3. Профиль Персоны (Product Owner)
4. Карта эмпатии (Product Owner)
5. Customer Journey Map, CJM (Product Owner)
6. День жизни Персоны (Product Owner)
7. Неделя жизни Персоны (Product Owner)
8. Работа, выполняемая Персоной (Jobs to be Done, JTBD), "как есть"
9. Приоритеты работ
10. Боли
10a. Приоритеты болей
11. Работа Персоны (Job Stories), "как будет" и возможности Продукта
11a. Возможности продукта и их приоритеты
12. Карта ценности
13. Модель Value Proposition Canvas (Thomson)
13a. Шаблон Value Proposition Canvas (Thomson)
14. Модель каналов продаж. Channel Implementation Canvas (Neos Chronos)
В формате Excel. Доступны по
запросу или в рамках проекта

240. 240
Михаил Козлов
Развитие бизнеса, оптимизация стратегии, разработка новых цифровых
продуктов, маркетинг, продажи, реорганизация, консалтинг
25+ лет опыта работы в ведущих технологических, телеком компаниях
(общее управление, продажи, продукты) и консалтинге в России, СНГ,
Центральной & Восточной Европе
Запустил
облачную IoT-
платформу и
маркетплейс для
автопарков в МТС
Увеличил бизнес
по облачным
услугам IBM в
регионе
Центральной и
Восточной Европы
в 3.5 раза
Запустил
платформу и
экосистему
облачных
партнеров для
Ростелеком
Создал облачного
оператора в
Москве и продал
его в ГК Софтлайн
Увеличил бизнес
VMware в России в
3 раза
Помог Microsoft
стать ведущим
поставщиком
корпоративных
решений в РФ
Co-founder
Cognitive
Technologies
Михаил Козлов
Стратегия, новые
бизнес-модели,
управление продуктами
и коммерциализация

241. 241
От идеи продукта до формирования гипотез о его ценности
NBMF* 1.1 Идея
Идея и видение продукта
Исследование и сегментация
рынка
Бизнес-модель (гипотеза)
Бизнес-кейс (гипотеза)
NBMF 1.2 Клиент
CustDev интервью
Профиль персоны
Цели / результаты, метрики
успеха, мотивация
Карта эмпатии
Текущий клиентский путь (CJM)
Выполняемые работы, задачи
(Jobs to be Done, Job Stories)
Боли
NBMF 1.3 Ценность
Предлагаем решение задач
клиента
Возможности продукта (БФТ, ФТ,
Архитектура)
Карта ценности продукта для
Персоны
Формулировка ценности и
позиционирования
Анализ рынка и
клиентов
Уточнение
гипотез
Выводы о клиенте
(факты)
Идея продукта
(гипотезы)
HADI-цикл
*) NBMF – New Business Model Framework, метод создания новых бизнес-моделей и
продуктов

242. 242
От проверки гипотез о ценности продукта до монетизации
NBMF 2.1 Проверка
Проверка гипотез о ценности
продукта
Разработка макетов и
прототипов продукта
Тестирование продуктовых
гипотез на макетах и прототипах
NBMF 2.2 MVP
Уточнение первоначальной идеи
и разработка MVP продукта
Уточненные боли и ценность
Перечень функциональных
возможностей продукта для
разработки
NBMF 2.3 Развитие
Создание рынка
Уточненное ценностное
предложение
Гипотезы о каналах
продвижения для продукта
Рост и масштабирование
Модель Sales Excellence для
оптимизации продаж
Анализ рынка и
клиентов
Уточнение
гипотез
Выводы о клиенте
(факты)
Идея продукта
(гипотезы)
HADI-цикл

243. 243
Избранный опыт
ПРОЕКТ ЗАКАЗЧИК
Стратегия цифровизации органов местного самоуправления Системный интегратор
Стратегия развития внутренних финансово-производственных ИТ систем и концепция развития внешних цифровых
сервисов
Топ медиа холдинг
Развитие направления M2M/IoT, запуск новых цифровых IoT продуктов и платформ. 30+ продуктов, 70+ FTE Топ телеком оператор
Бизнес-кейс по разработке финансовой и юридической платформы b2b маркетплейса Топ телеком оператор
Разработка и запуск отраслевого маркетплейса для коммерческих автопарков Топ телеком оператор
Стратегия развития разработчика телематических решений Разработчик авто телематики
Бизнес-модель предоставления телематического оборудования как услуги Разработчик авто телематики
Исследование рынка RPA (robotic process automation) ВИНК
Исследование рынка AI (artificial intelligence) и VDA (virtual digital assistants) ВИНК
Бизнес модель ПК как услуга (PCaaS) Облачный провайдер
Развитие облачных сервисов IBM в Центральной и Восточной Европе. Рост в 3.5 раза IBM
Партнерская облачная экосистема Ростелекома Ростелеком
Бизнес модель, архитектура и требования к гособлакам beСloud, Nitec
Бизнес модель и запуск провайдера облачных услуг De Novo Россия с дальнейшей продажей в ActiveCloud by Softline ActiveCloud
Финансовая-модель и архитектура частного облака Федеральная госорганизация
Бизнес-план для получения статуса облачного дистрибутора Microsoft Дистрибутор ПО
Бизнес-модель оператора фискальных данных ОФД
Анализ рынка ЦОД в РФ и разработка инвестиционной модели для Tier III ЦОД Крупный инвестфонд
Разработка бизнес-модели СPaaS (Communication Platform as a Service) Zingaya
Бизнес-кейсы по оценке ROI для Microsoft Windows Server, Microsoft Enterprise Agreement, Microsoft Enterprise Search Microsoft
Бизнес-кейс по запуску облачных VAS (Value Added Services) Инвестфонд и телеком
Бизнес-кейсы и оценка ROI для продуктов Autodesk, Digital Design, Microsoft, EMC Documentum, VMware, Код
Безопасности
20+ разных
Рост бизнеса VMware в России и СНГ в 3 раза VMware

244. (c)2021, Михаил Козлов. Автор(ы) информации, представленной в настоящем документе не несут ответственности по каким бы то ни было претензиям по возмещению ущерба, понесенного в результате действий любого конечного пользователя
документа, который полагался на содержащуюся в нем информацию. Содержание документа может быть использовано только в информационных целях и не должно рассматриваться в качестве рекомендаций применительно к конкретным
ситуациям, действиям или операциям конечного пользователя. Информация представлена в виде «как есть», без каких-либо гарантий в отношении ее полноты или своевременности, без каких бы то ни было иных явно выраженных или
подразумеваемых гарантий и может быть изменена в любой момент времени без предварительного уведомления пользователей. Мнения и комментарии, высказанные здесь, являются отражением личного взгляда авторов, и не как не связаны с
позицией третьих сторон. Несмотря на приложенные авторами усилия, данные могут содержать неточности и ошибки. Некоторые ссылки указывают на документы, расположенные в других местах, например, на сайтах в сети интернет. Авторы не
несут ответственности за содержание этих документов и не могут контролировать политику их авторов или владельцев в отношений использования содержащейся в них информации. Все материалы и информация, представленные в документе
(включая тексты, фотоизображения, видеоматериалы, аудиозаписи, иллюстрации, дизайн, а также подбор, расположение и систематизация информационного представления), является объектом интеллектуальной собственности и охраняется в
соответствии с законодательством РФ о защите интеллектуальной собственности. При публичном использовании этих материалов и информации целиком или по частям ссылка на авторство обязательна. Все использованные торговые названия и
торговые марки принадлежат их законным владельцам и использованы только в ссылочных и/или информационных целях. Начало использования документа означает согласие пользователя с изложенными здесь правилами. Все данные в
документе носят исключительно информационный характер и ни при каких условиях не являются публичной офертой.
244
Контакты