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2015 Lesson 4 Organizing
DGD541 Dental Clinic and Hospital Management 1 Lesson 4 Organizing Faculty of Dental Medicine, Rangsit University 2015
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2015 Lesson 4 Organizing
- 1. ORGANIZING AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE DentalClinic and Hospital Management I Faculty of Dental Medicine, Rangsit University 13 November 2013 1
- 2.
- 3. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 4. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļāļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 5. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000āļāļ Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 6. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ Secondary care (2Ë care) āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī: 10,000 āļāļ Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 7. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3: 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 8. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ Tertiary care (3Ë care) āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļīāļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 9. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī : 1,000,000āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Tertiary care (3Ë care) Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 10. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ Excellent Center āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī : 1,000,000āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Tertiary care (3Ë care) Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 11. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ 2,000,000 āļāļ āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī :1,000,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Excellent Center Tertiary care (3Ë care) Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 12. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ 2,000,000 āļāļ āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī :1,000,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Excellent Center Tertiary care (3Ë care) Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļāļāļĩāđ āļāļĢāļ°āļāļēāļāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āđāļĨāļ°āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāđāļēāđāļāļīāļāļāļēāļĢāđāļāđ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 13. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ 2,000,000 āļāļ āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī :1,000,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Excellent Center Tertiary care (3Ë care) âĒāļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļŠāļđāļ āļāđāļāļāļāļļāđāļĄāļāđāļēāļāđāļāļāļēāļĢāļĨāļāļāļļāļ âĒāļāļ§āļēāļĄāđāļāļĩāđāļĒāļ§āļāļēāļāđāļāļāļēāļ° âĒāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļāļēāļĢ Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļāļāļĩāđ āļāļĢāļ°āļāļēāļāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āđāļĨāļ°āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāđāļēāđāļāļīāļāļāļēāļĢāđāļāđ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 14. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ 2,000,000 āļāļ āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī :1,000,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Excellent Center Tertiary care (3Ë care) âĒāļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļŠāļđāļ āļāđāļāļāļāļļāđāļĄāļāđāļēāļāđāļāļāļēāļĢāļĨāļāļāļļāļ âĒāļāļ§āļēāļĄāđāļāļĩāđāļĒāļ§āļāļēāļāđāļāļāļēāļ° âĒāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļāļēāļĢ Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āđāļāļāļĒāđāļĢāļ°āļāļąāļāļāļāļĄāļ āļđāļĄāļīāđāļĨāļ°āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļīāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļ 1:10,000 GP:SP = 40:60 āļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļāļāļĩāđ āļāļĢāļ°āļāļēāļāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āđāļĨāļ°āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāđāļēāđāļāļīāļāļāļēāļĢāđāļāđ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 15. āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļĢāļ°āļāļāļŠāļļāļāļ āļēāļāđāļāļāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒ āļŦāļĨāļąāļāļāļēāļĢ âĒāļāļĢāļ°āļāļąāļāļāļļāļāļ āļēāļ âĒāļāļĢāļ°āļāļąāļāļĢāļēāļāļē âĒāđāļāđāļēāļāļķāļāļāļĢāļīāļāļēāļĢ 2,000,000 āļāļ āļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī :1,000,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 3 : 200,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 2 : 80,000 āļāļ āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļī āļĢāļ°āļāļąāļ 1 : 3-5 āļŦāļĄāļ·āđāļāļāļ āļāļāļĄāļ āļđāļĄāļī : 10,000 āļāļ Excellent Center Tertiary care (3Ë care) âĒāļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļŠāļđāļ āļāđāļāļāļāļļāđāļĄāļāđāļēāļāđāļāļāļēāļĢāļĨāļāļāļļāļ âĒāļāļ§āļēāļĄāđāļāļĩāđāļĒāļ§āļāļēāļāđāļāļāļēāļ° âĒāđāļāļĢāļ·āļāļāđāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļāļēāļĢ Secondary care (2Ë care) Primary care (1Ë care) āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āļāļāđāļāļ āđāļāļāļĒāđāļĢāļ°āļāļąāļāļāļāļĄāļ āļđāļĄāļīāđāļĨāļ°āļāļļāļāļīāļĒāļ āļđāļĄāļīāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļ 1:10,000 GP:SP = 40:60 āļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĢāļ°āļāļąāļāļāđāļāļāļĩāđ āļāļĢāļ°āļāļēāļāļ āļāļļāļĄāļāļ āļāļĢāļāļāļāļĢāļąāļ§ āđāļĨāļ°āļāđāļāļāļāļīāđāļ āļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāđāļēāđāļāļīāļāļāļēāļĢāđāļāđ āļāļēāļāļĢāļĩ āļāļēāļāļāļ·āđāļ, 2550 2
- 16.
- 17. DEFINITION The act ofrearranging element following one or more rule. 3
- 18. DEFINITION The act ofrearranging element following one or more rule. āļāļĢāļ°āļāļ§āļāļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļēāļāļŠāđāļēāļŦāļĢāļąāļāļāļļāļāļāļĨ āļāļķāđāļāļāđāļāļāļāļēāļĻāļąāļĒ āļāļ§āļēāļĄāļāļāļąāļāļŦāļĢāļ·āļāļāļ§āļēāļĄāļāđāļēāļāļēāļāđāļāļāļēāļ°āļāđāļēāļ āļĄāļĩāļāļēāļĢāļāļąāļ āļ§āļēāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāđāļĨāļ°āļāļ§āļēāļĄāļŠāļąāļĄāļāļąāļāļāđāļĢāļ°āļŦāļ§āđāļēāļāļāļļāļāļāļĨ āļāļĨāļļāđāļĄāļāļ āļāļĨāļāļāļāļāļāđāļēāļŦāļāļāļāđāļēāļāļēāļāļŦāļāđāļēāļāļĩāđ āļāļ§āļēāļĄāļĢāļąāļāļāļīāļāļāļāļ āļĨāļāļŦāļĨāļąāđāļāļāļąāļāđāļāļāļēāļĄāļŠāļēāļĒāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļē āđāļāļ·āđāļāđāļŦāđāļāļļāļāļāļ āļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļāđāļŦāđāļāļĢāļĢāļĨāļļāļāļĨāļŠāđāļēāđāļĢāđāļāļāļēāļĄāļāļĩāđ āļāļāļāđāļāļēāļĢāļāđāļēāļŦāļāļāđāļ§āđ 3
- 19.
- 20. āļāđāļēāļ§āđāļē âāļāļāļāđāļāļĢâ āđāļāđāļāļĻāļąāļāļāđāļāļąāļāļāļąāļāļīāļāļĢāļāļāļąāļāļ āļēāļĐāļēāļāļąāļāļāļĪāļĐāļ§āđāļē OrganāļāļāļāļēāļāļļāļāļĢāļĄ āļāļāļąāļāļĢāļēāļāļāļąāļāļāļīāļāļĒāļŠāļāļēāļ āļ.āļĻ. āđāđāđāđ āđāļāđāđāļŦāđ āļāļāļāļīāļĒāļēāļĄāđāļ§āđāļāļąāļāļāļĩāđ âāļ. āļŠāđāļ§āļāļāļĢāļ°āļāļāļāļĒāđāļāļĒāļāļāļāļŦāļāđāļ§āļĒāđāļŦāļāđ āļāđāļē āļŦāļāđāļēāļāļĩāđāļŠāļąāļĄāļāļąāļāļāđāļāļąāļāļŦāļĢāļ·āļāļāļķāđāļāļāđāļāļāļąāļāđāļĨāļ°āļāļąāļ.â āļŠāđāļ§āļāļāđāļēāļ§āđāļē âāļāļāļāđāļāļēāļĢâ āļāļķāđāļāļāļĢāļāļāļąāļāļ āļēāļĐāļēāļāļąāļāļāļĪāļĐāļ§āđāļē Organization āļāļąāđāļ āļāđāļēāļāđāļāđāđāļŦāđāļāļ āļāļīāļĒāļēāļĄāđāļ§āđāļāļąāļāļāļĩāđ âāļ. āļĻāļđāļāļĒāđāļāļĨāļēāļāļāļāļāļāļīāļāļāļēāļĢāļāļĩāđāļĢāļ§āļĄāļāļĢāļ°āļāļāļāļāļąāļāļāļķāđāļ āđāļāđāļāļŦāļāđāļ§āļĒ.â āļŦāļĢāļ·āļāļāļ°āļāļđāļāļāđāļēāļĒ āđ āļāđāļāļ·āļ āļŦāļĨāļēāļĒ āđ âāļāļāļāđāļāļĢâ āļĢāļ§āļĄāļāļąāļ āđāļāđāļēāļāļĨāļēāļĒāđāļāđāļ âāļāļāļāđāļāļēāļĢâ āļĻ.āļāļģāļāļāļāđ āļāļāļāļāļĢāļ°āđāļŠāļĢāļīāļ, āļĢāļēāļāļāļąāļāļāļīāļ 4
- 21. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational structure)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļĢāļāļāđāļāļĢāļāļāļēāļāļāļāļ āļāļāļāđāļāļēāļĢāļāļĩāđāļāđāļēāļŦāļāļāļāļēāļ āļāļĨāļļāđāļĄāļāļēāļ āđāļĨāļ°āļāļ§āļēāļĄāļŠāļąāļĄāļāļąāļāļāđāļāļāļāļāļēāļāđāļ§āđāđāļĄāļ·āđāļāļĄāļĩāļāļēāļĢāļāļĢāļąāļ āđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢāļāđāļāđāļāļāļĄāļĩāļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢāđāļŦāļĄāđ 5
- 22.
- 23. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ 6
- 24. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ Work specialization 6
- 25. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ Work specialization Departmentalization 6
- 26. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ Work specialization Departmentalization Chain of command 6
- 27. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control 6
- 28. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization VS Decentralization 6
- 29. āļāļ§āļēāļĄāļŦāļĄāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ (Organizational design)āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļąāļ āđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization VS Decentralization Formalization 6
- 30.
- 31.
- 32.
- 33. āļāļēāļĢāļāļīāļāļāđāļāļŠāļ·āđāļāļŠāļēāļĢ āļŠāđāļāļāđāļēāļāļāđāļēāļ§āļŠāļēāļĢāđāļĨāļ°āļāļ§āļēāļĄāđāļāđāļēāđāļāļĢāļ°āļŦāļ§āđāļēāļāļāļļāļāļāļĨ āļŦāļĢāļ·āļāļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāđāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ āļāļēāļĢ āļŠāļ·āđāļāļŠāļēāļĢāļāļĩāđāļāļĩāļāļ°āļĄāļĩāļāļĨāļāđāļāļāļĢāļ°āļŠāļīāļāļāļīāļ āļēāļāļāļēāļĢāļāđāļēāļāļēāļāļāđāļāđāļŦāđāđāļāļīāļāļāļ§āļąāļāđāļĨāļ°āļāđāļēāļĨāļąāļāđāļāļāļĩāđāļāļĩāđāļāđ āļāļāļąāļāļāļēāļ 8
- 34.
- 35. āļāļ§āļēāļĄāļĄāļĩāđāļāļāļ āļēāļāđāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļē āļāļēāļĢāđāļāđāļĢāļąāļāļāđāļēāļŠāļąāđāļāđāļāļĒāļāļĢāļāļāļēāļāļāļđāđāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļēāđāļāļĩāļĒāļāļāļāđāļāļĩāļĒāļ§ āļāļ°āļāđāļ§āļĒāļāđāļāļāļāļąāļāļāļ§āļēāļĄ āļŠāļąāļāļŠāļ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļĢāļąāļāļāļīāļāļāļāļāļāļēāļĢāļāđāļēāļ§āļāđāļēāļĒāļŦāļāđāļēāļāļĩāđ 9
- 36.
- 37. āļāļēāļĢāļāđāļēāļŦāļāļāļāļāļāđāļāļāļāļāļāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢ āđāļāļĒāļāđāļēāļŦāļāļāļāđāļēāļāļ§āļāļāļđāđāđāļāđāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļēāđāļŦāđāđāļŦāļĄāļēāļ°āļŠāļĄ āđāļāļĒāļāļĩāđāļāļāļēāļāļāļāļāļāļēāļĢāļāļ§āļāļāļļāļĄ āļāļ°āļāđāļēāļāļāļąāļāļāļ·āļ āļĢāļ°āļāļąāļāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢāļāļ§āļĢāļĄāļĩāļāļāļēāļ3-9 āļāļ āđāļĨāļ°āļĢāļ°āļāļąāļāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļāļāļ§āļĢāļĄāļĩ āļāļāļēāļāđāļĄāđāđāļāļīāļ 30 āļāļ 10
- 38.
- 39.
- 40.
- 41. āļāļēāļĢāđāļāđāļāļŠāļēāļĒāļāļēāļāļŦāļĨāļąāļāđāļĨāļ°āļŠāļāļąāļāļŠāļāļļāļ āđāļāļĒāđāļāđāļāđāļāđāļāļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāļŦāļĨāļąāļ āļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāļāļĩāđāļāļĢāļķāļāļĐāļē āļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāļāļļāļĢāļāļēāļĢāļāđāļ§āļĒāļāļĢāļīāļāļēāļĢ āđāļĨāļ°āļāđāļēāļāļ§āļĒāļāļ§āļēāļĄāļŠāļ°āļāļ§āļ 12
- 42.
- 43.
- 44.
- 45. āļāđāļēāļāļēāļāļŦāļāđāļēāļāļĩāđāđāļĨāļ°āļāļ§āļēāļĄāļĢāļąāļāļāļīāļāļāļāļ āļāđāļēāļāļēāļāļŦāļāđāļēāļāļĩāđ āļŦāļĄāļēāļĒāļāļķāļāļŠāļīāļāļāļīāļāļĩāđāļāļ°āļŠāļąāđāļāđāļŦāđāļāļđāđāļāļ·āđāļāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļĄ āđāļāļĒāļāļĩāđāļāđāļāļāđāļāđāļāđāļāļāļēāļĄ āļ§āļąāļāļāļļāļāļĢāļ°āļŠāļāļāđāđāļāđāļĄāļēāļāļēāļĄāļāđāļēāđāļŦāļāđāļ āļāļ§āļēāļĄāļĢāļąāļāļāļīāļāļāļāļ 14
- 46.
- 47.
- 48.
- 49.
- 50.
- 51.
- 52. āļāļĢāļ°āđāļĒāļāļāđāļāļāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ āļāđāļēāđāļŦāđāļāļāļāđāļāļēāļĢāļāļĢāļĢāļĨāļļāļ§āļąāļāļāļļāļāļĢāļ°āļŠāļāļāđ āļāđāļēāđāļŦāđāļāļđāđāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļ āļĢāļđāđāļāļāļāđāļāļāļāļēāļ āļāđāļēāļāļēāļāļŦāļāđāļēāļāļĩāđāđāļĨāļ°āļāļ§āļēāļĄāļĢāļąāļāļāļīāļāļāļāļāļāļāļāļāļāđāļāļ āļāđāļ§āļĒāļāļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļāđāđāļēāļāđāļāļāđāļāļāļēāļĢāļāđāļēāļāļēāļāļāļĢāļ°āļŦāļĒāļąāļāļāđāļāļāļļāļ āļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāļāļāļāđāļāļēāļĢāļāļĢāļąāļāļāļąāļ§āđāļāđāļēāļāļąāļāļŠāļ āļēāļāđāļ§āļāļĨāđāļāļĄāļāļĩāđāđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāđāļāđ 16
- 53. āļāļĢāļ°āđāļĒāļāļāđāļāļāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ āļāđāļēāđāļŦāđāļāļāļāđāļāļēāļĢāļāļĢāļĢāļĨāļļāļ§āļąāļāļāļļāļāļĢāļ°āļŠāļāļāđ āļāđāļēāđāļŦāđāļāļđāđāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļ āļĢāļđāđāļāļāļāđāļāļāļāļēāļ āļāđāļēāļāļēāļāļŦāļāđāļēāļāļĩāđāđāļĨāļ°āļāļ§āļēāļĄāļĢāļąāļāļāļīāļāļāļāļāļāļāļāļāļāđāļāļ āļāđāļ§āļĒāļāļāļąāļāļāļ§āļēāļĄāļāđāđāļēāļāđāļāļāđāļāļāļēāļĢāļāđāļēāļāļēāļāļāļĢāļ°āļŦāļĒāļąāļāļāđāļāļāļļāļ āļāđāļ§āļĒāđāļŦāđāļāļāļāđāļāļēāļĢāļāļĢāļąāļāļāļąāļ§āđāļāđāļēāļāļąāļāļŠāļ āļēāļāđāļ§āļāļĨāđāļāļĄāļāļĩāđāđāļāļĨāļĩāđāļĒāļāđāļāđāļāđ āļāđāļēāđāļŦāđāļāļēāļĢāļĄāļāļāļŦāļĄāļēāļĒāļāļēāļāļāļēāļĄāļŠāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļēāļāđāļēāļĒāļāļķāđāļ āđāļĨāļ°āļāđāļēāļĒāļāđāļāļāļēāļĢ āļāļ§āļāļāļļāļĄāļāļēāļĢāļāđāļēāļāļēāļāļāļāļāļāļđāđāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢ 16
- 54.
- 55. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 ReïŽect on plans and objectives 17
- 56. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 ReïŽect on plans and objectives 17
- 57. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task 17
- 58. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task 17
- 59. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task STEP 3 Divide major task into subtasks 17
- 60. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task STEP 3 Divide major task into subtasks 17
- 61. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
- 62. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
- 63. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 5 Evaluate result of organizing strategy STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
- 64. THE ORGANIZING PROCESS STEP1 STEP 2 ReïŽect on plans and objectives Establish major task STEP 3 STEP 5 Evaluate result of organizing strategy STEP 4 Divide major task into subtasks Allocate resources and directives for subtasks 17
- 65.
- 66. WORK SPECIALIZATION Devision ofwork Team work Job enrichment Job enlargement 18
- 67.
- 68.
- 69.
- 70. DEPARTMENTALIZATION Functional departmentalization Product departmentalization President President Marketing Finance Service Antibiotics Cardiology Neurology Geographicdepartmentalization President North Central South 19
- 71. DEPARTMENTALIZATION Functional departmentalization Product departmentalization President President Marketing Finance Service Antibiotics Cardiology Neurology Geographicdepartmentalization Processing departmentalization President President North Central South Reception Service Cashier 19
- 72. CHAIN OF COMMAND āļŠāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļēāļāļēāļāļāļđāđāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢāļŠāļđāļāļŠāļļāļāļĄāļēāļāļķāļāļāļđāđ āļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļāļĢāļ°āļāļąāļāļĨāđāļēāļāļŠāļļāļāđāļāļ·āđāļāđāļŦāđāđāļŦāđāļāļ§āđāļēāļāļđāđāļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļ āđāļāđāļĨāļ°āļāļāļāļķāđāļāļāļĢāļāļāđāļāđāļāļĢ āļŦāļĢāļ·āļāļāđāļāļāļĢāļēāļĒāļāļēāļāļāđāļāđāļāļĢāđāļāđāļ āļāļąāđāļāļāļāļ Authority Responsibility Unity of command 20
- 73.
- 74. SPAN OF MANAGEMENT Top manager Top manager A B C D Manager1 E F A B C Manager 2 D E F 21
- 75. SPAN OF MANAGEMENT Top manager A B C D Height Top manager E F Manager1 A B C Manager 2 D E F 21
- 76. SPAN OF MANAGEMENT Top manager A B C D Height Top manager E F Manager1 A B C Manager 2 D Factor 1.Similarity of function 2. Geographic contiguity 3.Complexity of function 4.Coordinating 5.Planning E F Factor has tendency to increase span of management when- 1.Subordinates have similar function 2.Subordinates are physically close 3..Subordinates have simple tasks 4. Work of subordinates needs little coordination 5. Manager spends little time planning Factor has tendency to decrease span of management when1.Subordinates have different functions 2.Subordinates are physically distant 3.Subordinates have complex tasks 4. Work of subordinates needs much coordination 5. Manager spends much time planning 21
- 77.
- 78. CENTRALIZATION VS DECENTALIZATION Morecentralization More decentralization Environment is stable Environment is complex, uncertain. Lower-level managers are not as capable or experienced at making decision as upper-level managers Lower-level managers are capable and experienced at making decision. Lower-level managers do not want to have a say in decisions. Lower-level managers want a voice in decisions. Decisions are signiïŽcant. Decisions are relatively minor Organization is facing a crisis or the risk of company failure. Corporate culture is open to allowing managers to have say what happens Company is large Company is geographically dispersed Effective implementary of company strategies depends on manager retaining say over what happens. Effective implementation of company strategies depends on manager having involvement and ïŽexibility to make decisions. 22
- 79. āļāļēāļĢāļāļĢāļ°āļāļēāļĒāļāđāļēāļāļēāļ âĒ Decentralization is theprocess of dispersing decision-making governance closer to the people and/or citizens. It includes the dispersal of administration or governance in sectors or areas like engineering, management science , political science, political economy, sociology and economics. Decentralization is also possible in the dispersal of population and employment. 23
- 80.
- 81. Administrative decentralization Deconcentration Deconcentration isthe weakest form of decentralization and is used most frequently in unitary statesâredistributes decision making authority and ïŽnancial and management responsibilities among different levels of the national government. It can merely shift responsibilities from central government ofïŽcials in the capital city to those working in regions, provinces or districts, or it can create strong ïŽeld administration or local administrative capacity under the supervision of central government ministries. Delegation Delegation is a more extensive form of decentralization. Through delegation central governments transfer responsibility for decision-making and administration of public functions to semi-autonomous organizations not wholly controlled by the central government, but ultimately accountable to it. Governments delegate responsibilities when they create public enterprises or corporations, housing authorities, transportation authorities, special service districts, semi-autonomous school districts, regional development corporations, or special project implementation units. Usually these organizations have a great deal of discretion in decision-making. They may be exempted from constraints on regular civil service personnel and may be able to charge users directly for services. Devolution Devolution is an administrative type of decentralisation. When governments devolve functions, they transfer authority for decision-making, ïŽnance, and management to quasi-autonomous units of local government with corporate status. Devolution usually transfers responsibilities for services to local governments that elect their own elected functionaries and councils, raise their own revenues, and have independent authority to make investment decisions. In a devolved system, local governments have clear and legally recognized geographical boundaries over which they exercise authority and within which they perform public functions. Administrative decentralization always underlies most cases of political decentralization. 25
- 82.
- 83.
- 84. TRADITIONAL ORGANIZATION Simple structure âĒLow departmentalization âĒ Wide span of control âĒ Authority centralized in a single person âĒ Low formalization Strength: Fast, ïŽexible, inexpensive to maintain; clear accountability Weakness: Not appropriate as organization glow; reliance on one person is risky Functional structure âĒ Specialization âĒ Increasingly bureaucratic âĒ Functional departmentalization Strength: Cost-saving advantage from specialization and employees are group with other who have similar tasks Weakness: Pursuit of functional goals can cause managers to loss sight of whatâs best for overall organization Divisional structure âĒ Independent âĒ Product/customer/geographical/process departmentalization Strength: Focuses on result- division managers are responsible for what happens to their products and services Weakness: Duplication of activities and resources increases costs and reduces efïŽciency 27
- 85. CONTEMPORARY ORGANIZATION Team-based structure Learningorganization Matrix structure Project structure Autonomous internal unit Organization design âĒ Boundaryless âĒ Teams âĒ Empowerment Organization culture âĒ Strong mutual relationship âĒ Sense of community âĒ Caring âĒ Trust Learning organization Information sharing âĒ Open âĒ Timely âĒ Accurate Leadership âĒ Shared vision âĒCollaboration Boundaryless organization 28
- 86.
- 87. RESPONSIBILITY Dividing job activities âĒThefunctional similarity method âĒExamine objectives âĒDesignate activities necessary to reach objectives âĒDesign jobs by grouping similar activities âĒMake individuals responsible for performing jobs âĒFunctional similarity and responsibility Clarifying job activities âĒGeneral responsibility âĒOperating responsibility âĒSpeciïŽc responsibility âĒMust be consulted âĒMay be consulted âĒMust be notiïŽed âĒMust approve Responsible manager Behavior with subordinates âĒ Take complete charge of their work groups âĒ Pass praise and credit along to subordinates âĒ Stay close to problems and activities âĒ Take actions to maintain productivity and are willing to terminate poor performers if necessary Behavior with other groups âĒ Make sure that any gaps between their areas and those of other managers are surely ïŽlled Behavior with upper management âĒ Accept criticism for mistakes and buffer their groups from excessive criticism âĒ Ensure that their groups meet management expectations and objectives Personal attitudes and values âĒ Identity with the group âĒ Put organizational goals ahead of personal desires or activities âĒ Perform tasks for which there is no immediate reward but that help subordinates, the company and both âĒ Conserve corporate resources as if the resources were their own 30
- 88. AUTHORITY Type of authority Hospitalboard âĒ Line authority âĒ Staff authority âĒ Functional authority Medical staff Chief of staff Medical staff Executive committee Medical Surgical Clinical Pediatrics department Ob. Gyn. Dental CEO Unit management team Director of nursing services Chief clinical nurse Unit medical advisor Services departments (Indirect) Administrator assistant hospital 31
- 89. DELEGATION âĒGive employee freedomto pursue tasks in their own way âĒEstablish mutually agreed-upon results and performance standards for delegated tasks âĒEncourage employees to take an active role in deïŽning, implementing, and communicating progress on tasks âĒEntrust employees with completion for whole projects or tasks whenever possible âĒExplain the relevance of delegated tasks to larger projects or to department or organization goals âĒGive employees the authority necessary to accomplish tasks âĒAllow employees access to all information, people, and departments necessary to perform delegated tasks âĒProvide training and guidance necessary for employees to complete delegated tasks satisfactorily âĒWhen possible, delegate task on the basis of employee interests Centralization VS Decentralization Maximum delegation in organization Degree of delegation No delegation in organization Decentralization Centralization Degree of organization organization centralization and decentralization 32
- 90. Organization cycle āļāđāļ§āļāđāļĢāļīāđāļĄāļāļĢāļ°āļāļāļāļāļēāļĢ āļāļđāđāļāļĢāļ°āļāļāļāļāļēāļĢāļāđāļāļāđāļāđāļāļ§āļēāļĄāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļ āđāļāļāļēāļĢāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢāđāļāļ·āđāļāļāļ§āļēāļĄāļāļĒāļđāđāļĢāļāļāđāļĨāļ°āļŦāļēāļŠāļīāļāļāđāļēāļŦāļĢāļ·āļāļāļĢāļīāļāļēāļĢ āđāļŦāļĄāđāđ āđāļāļ·āđāļāļāļāļāļŠāļāļāļāļāļ§āļēāļĄāļāđāļāļāļāļēāļĢāļāļāļāļāļĨāļēāļāđāļāđ āļāđāļ§āļāđāļāļĢāļīāļāđāļāļīāļāđāļāđāļĢāđāļ§ āđāļāđāļāļāđāļ§āļāļāļĩāđāļāļāļāđāļāļēāļĢāļĄāļĩāļāļāļēāļāđāļŦāļāđāļāļķāđāļ āļāđāļāļ āļāļąāļāļ§āļēāļāđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļ āđāļāđāļāļāļēāļ āđāļĨāļ°āļāļģāļŦāļāļāđāļāđāļēāļŦāļĄāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļģāļāļēāļ āļāļĩāđāļāļąāļāđāļāļ āđāļāļĒāļāļđāđāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢāļāļ°āļāđāļāļāļāļĢāļīāļŦāļēāļĢ āļāļ§āļāļāļļāļĄ āļāļģāļŦāļāļāļ§āļīāļāļĩ āļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļ āđāļĨāļ°āļāļąāļāļāļģāđāļāļāļāļĨāļĒāļļāļāļāđāļŠāļģāļŦāļĢāļąāļāļāļāļāđāļāļēāļĢ āļāđāļ§āļāđāļāļĢāļīāļāđāļāļīāļāđāļāđāļāđāļĄāļāļĩāđ āļāļāļāđāļāļēāļĢāļĄāļĩāļāļāļēāļāđāļŦāļāđāđāļĨāļ°āļāļąāļāļāđāļāļ āļāļ§āļāļāļļāļĄāđāļāđāļĒāļēāļāļāļķāđāļ āļāđāļ§āļāđāļĢāļīāđāļĄāđāļŠāļ·āđāļāļĄ āđāļāđāļāļāđāļ§āļāļāļĩāđāļāļāļāđāļāļēāļĢāļĄāļĩāļāļāļēāļāđāļāđāļēāđāļāļīāļĄ āđāļāļĢāļāļŠāļĢāđāļēāļ āļāļąāļāļāđāļāļ āđāļĢāļīāđāļĄāļĄāļĩāļāļ§āļēāļĄāđāļŠāļĩāđāļĒāļāļĄāļēāļāļāļķāđāļ āļāļ§āļēāļĄāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāđāļāļāļēāļĢ āđāļāđāļāļāļąāļāļĨāļāļĨāļ āļāļāļāđāļāļēāļĢāđāļĢāļīāđāļĄāđāļŠāļ·āđāļāļĄāļāļāļĒ āļāđāļāļāļĄāļĩāļāļēāļĢāļĨāļāļāļāļēāļ āļāļāļāđāļāļēāļĢ (downsizing) āđāļāļĒāļāļēāļĢāļĨāļāļāļģāļāļ§āļāļāļēāļāļāļĩāđāđāļĄāđāļāļģāđāļāđāļ āđāļĨāļ°āļĨāļāļāļģāļāļ§āļāļāļāļĨāļ āđāļāļ·āđāļāļĨāļāļāđāļāļāļļāļ āđāļĨāļ°āđāļāļīāđāļĄāļāļĨāļāļĨāļīāļ 33
- 91. āļŦāļĨāļąāļāļāļēāļĢāļāļāļāđāļāļ âĒ āļāļąāļāļāļāļāđāļāļēāļĢāđāļāļāđāļāļāļĢāļēāļāļĨāļ (Flatter OrganizationStructure) āđāļāļĒāļĨāļāļāđāļēāļāļ§āļāļŠāļēāļĒ āļāļēāļĢāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļēāļĨāļ āđāļĨāļ°āđāļāđāđāļāļāđāļāđāļĨāļĒāļĩāļāđāļāļĄāļđāļĨāļāđāļēāļ§āļŠāļēāļĢāđāļāđāļāļāļąāļ§āđāļāļ·āđāļāļĄāļāļēāļĢāļāđāļēāļāļēāļāļāļāļ āđāļāđāļĨāļ°āđāļāļāļ âĒ āļŠāđāļāđāļŠāļĢāļīāļĄāđāļŦāđāļĄāļĩāļāļēāļĢāļāļĢāļ°āļāļēāļĒāļāđāļēāļāļēāļāļĄāļēāļāļāļķāđāļ āđāļāļ·āđāļāđāļŦāđāļāļāļąāļāļāļēāļāđāļāļāļāļāđāļāļēāļĢāļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāļāļąāļāļŠāļīāļ āđāļ āđāļĨāļ°āļāļāļīāļāļąāļāļīāļāļēāļāđāļāđāļāļĒāđāļēāļāļĢāļ§āļāđāļĢāđāļ§ āļāļđāļāļāđāļāļ āļāļąāļāļāđāļāđāļŦāļāļļāļāļēāļĢāļāđ āđāļāđāļāļāļēāļĢāļāļĢāļ°āļāļēāļĒāļāđāļē āļāļēāļ âĒ āđāļāļīāđāļĄāļŠāļąāļāļŠāđāļ§āļāļāļāļąāļāļāļēāļāļĄāļ·āļāļāļēāļāļĩāļāđāļŦāđāļĄāļēāļāļāļķāđāļ āđāļāļĒāđāļāđāļĢāļ°āļāļāļāđāļāļĄāļđāļĨāļāđāļēāļ§āļŠāļēāļĢ āđāļāļ·āđāļāļāļĩāđāļāļ° āļŠāļēāļĄāļēāļĢāļāđāļŦāđāļāļĢāļīāļāļēāļĢāļĨāļđāļāļāđāļēāđāļāđāļāļĒāđāļēāļāļĄāļĩāļāļĢāļ°āļŠāļīāļāļāļīāļ āļēāļ āļāļēāļĢāļŠāļ·āđāļāļŠāļēāļĢāļāđāļēāļāļāļēāļāļāļĩāđāļĄāļĨāđ āļāđāđāļāđāļāļ§āļīāļāļĩ āļŦāļāļķāđāļāļāļĩāđāļāđāļ§āļĒāļĨāļāļāļēāļĢāđāļāđāļ§āļąāļŠāļāļļāļŠāļīāđāļāđāļāļĨāļ·āļāļāđāļāļŠāđāļēāļāļąāļāļāļēāļāđāļāđ 34
- 92.
- 93. āļāļēāļĢāļāļąāļāđāļāđāļāļāļēāļ âĒ āļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļēāļāļāļēāļĄāđāļāļ§āļāļāļ (Horizontal Differentiation)āđāļāđāļāļāļēāļĄāļŦāļāđāļēāļāļĩāđ āļāļēāļ āļŦāļĢāļ·āļāđāļāļāļāļīāļāļāļēāļĢāļāđāļēāļāļēāļāļāļēāļĄāđāļāļ§āļāļāļāļĢāļ°āļŦāļ§āđāļēāļāļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāļāđāļēāļāđ âĒ āļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļēāļāļāļēāļĄāđāļāļ§āļāļīāđāļ (Vertical Differentiation) āđāļāđāļāļāļēāļĄāļāļ§āļēāļĄāļĒāļēāļāļāđāļēāļĒ āļāļēāļĄāđāļāļ§āļāļīāđāļ āļāļēāļĄāļŠāļēāļĒāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļąāļāļāļąāļāļāļēāļāļĩāđāļĄāļĩāļĨāđāļēāļāļąāļāļāļąāđāļāļŠāļđāļāļāđāđāļē āļŦāļĢāļ·āļāļāļēāļĄāļĒāļĻāļāđāļēāđāļŦāļāđāļ âĒ āļāļēāļĢāđāļāđāļāļāļēāļāļāļēāļĄāļŠāļāļēāļāļāļĩāđāļŦāļĢāļ·āļāļāļ·āđāļāļāļĩāđ (Spatial Differentiation) āđāļāđāļāļāļēāļĄāļāļĩāđāļāļąāđāļ āļāļāļāļŦāļāđāļ§āļĒāļāļēāļāļāļĩāđāđāļāļĩāđāļĒāļ§āļāļąāļāļāļēāļĢāļāļĢāļ°āļāļēāļĒāļāļāļāļāļļāļāļāļĢāļāđāđāļāļĢāļ·āđāļāļāļāļąāļāđāļĨāļ°āļāļļāļāļĨāļēāļāļĢāđāļāļāļ·āđāļāļāļĩāđ āļāđāļēāļāđ 36
- 94. āđāļāļāļēāļĢāļāļąāļāļāļēāđāļĻāļĢāļĐāļāļāļīāļāđāļĨāļ°āļŠāļąāļāļāļĄāļĄāļāļļāļĐāļĒāđ āļāļ°āļāđāļāļāļāļāļīāļ§āļąāļāļī āļ āļēāļĒāđāļ āļŠāļĢāđāļēāļāļāļēāļāļāļ§āļēāļĄāļāļīāļāļāļķāđāļāđāļŦāļĄāđāđāļāļĒāļāļąāļāļāļēāļĄāļāļļāļĐāļĒāđāđāļŦāđ āđāļāđāļāļāļīāļŠāļĢāļ°āļāļĒāđāļēāļāđāļāđāļāļĢāļīāļ āļāļ·āļāļāđāļēāļāđāļāļĄāļĩāļāļ§āļēāļĄāļŠāļļāļāļāļīāļŠāļĢāļ° āļŠāļąāļāđāļāļĐ āļŠāļĄāļāļ°āđāļāđāļ āļāđāļēāļāļāļāļāļāļĒāļđāđāļāļĒāđāļēāļāļāļķāđāļāļāļēāļāļēāļĻāļąāļĒ āđāļāļ·āđāļāļāļđāļĨ āļāļąāļāđāļāļāļąāļāļāļāļāļ·āđāļāđāļĨāļ°āļāļĢāļĢāļĄāļāļēāļāļī āļāļĢāļąāļāļāļēāļāļĢāļ°āļāļāļāļ§āļēāļĄ āļŠāļąāļĄāļāļąāļāļāđāļāļąāļāļāļĢāļĢāļĄāļāļēāļāļīāđāļŦāđāļāļđāļāļāđāļāļ 37
- 95.