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04.01 工作團隊與團隊協作方法-b2-2-義守大學-詹翔霖教授
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→📞 联系方式 📞 【微 oojjiijj 信】 * TG:qoqoqdqd **黑客入侵实测大纲** 一、黑客入侵概述 1. 黑客入侵定义与类型 - 黑客入侵是指未经授权地进入计算机系统或网络,执行非法操作的行为。 - 常见的黑客入侵类型包括:网络钓鱼、恶意软件攻击、漏洞利用等。 2. 黑客入侵的危害 - 数据泄露与隐私侵犯 - 系统瘫痪与服务中断 - 经济损失与声誉受损 二、黑客入侵实测准备 1. 合法性与道德考量 - 强调实测活动必须在合法、合规的框架内进行。 - 遵循网络安全伦理,尊重他人隐私与权益。 2. 工具与资源准备 - 选择合适的黑客入侵模拟工具与平台。 - 收集目标系统的相关信息,如IP地址、端口开放情况等。 3. 安全防护措施 - 确保实测环境的安全性,避免对真实系统造成损害。 - 制定紧急预案,应对可能出现的意外情况。 三、黑客入侵实测过程 1. 初步侦查与信息收集 - 利用网络扫描工具探测目标系统的网络拓扑结构。 - 收集目标系统的漏洞信息,为入侵提供突破口。 2. 入侵手段与技巧 - 利用社会工程学手段获取目标系统的登录凭证。 - 利用漏洞利用技术执行远程代码执行或权限提升。 3. 入侵后的操作与行为分析 - 在目标系统中执行非法操作,如查看文件、修改配置等。 - 分析入侵过程中的行为模式,识别安全漏洞与风险点。 四、黑客入侵实测结果与反思 1. 实测结果分析 - 总结实测过程中的成功与失败案例。 - 分析目标系统的安全漏洞与防御机制。 2. 安全建议与改进措施 - 针对实测结果提出针对性的安全建议。 - 强调加强系统安全防护与漏洞修补的重要性。 3. 反思与总结 - 回顾实测过程中的经验教训,提升黑客防御能力。 - 强调网络安全意识的培养与提升。 (注:本大纲仅为示例,具体内容需根据实际情况进行调整和补充。)
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04.01 工作團隊與團隊協作方法-b2-2-義守大學-詹翔霖教授
1.
工作團隊 與 團隊協作方法
-B2 -2 詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格ttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
2.
共通核心職能課程的架構與目標 動機職能DC 行為職能BC
知識職能KC Driving Behavioral Knowledge Competencies Competencies Competencies 訓練對個人優勢之認 知,以建立職涯發展願 景,促進發揮專業敬業 精神,有效自律自制, 深刻理解職場倫理及社 會化意識,用以務實展 現每一個人外顯績效, 增進每一個人在職場之 魅力與競爭力。 認知訓練-有我條件 認同組織體制與自我定 位,瞭解工作夥伴運作 之效益與必要性,透過 有效溝通協調機制,發 揮團隊合作的綜效,以 體諒包容思維,面對衝 突,超越障礙化解衝突, 形成務實有用的內部及 外部互動協作力量。 認同訓練-有他條件 認識大環境及職務脈動趨 向,積極促進學習與創 新,建立工作價值概念與 成本意識、掌握知識資訊 與運用技能,有效察覺職 場問題與機會,洞察解題 方法與策略,以有效訓練 成為知識經濟社會中一個 有準備的人力資本。 認識訓練-客觀條件
3.
冰山模型 可看見的技術KC 知識職能
知識 BC 行為職能 隱藏的特質 動機意願DC 動機職能
4.
課程大綱 團隊之意涵與團隊精神之作用 工作團隊之要件與運作型態
團隊共同意志形成與互動方式 團隊之領導與共同力量的發揮
5.
學習目標 • 建立有共識的「團隊」概念
• 團隊精神意識與協作能力 • 積極融入團隊 • 領導團隊運作之能力
6.
團隊要素 目標 團隊
要素 團隊目的(目標定位?) 使命宣言(為何而做?) 整體成果(要做甚麼?) 完成日期(何時完成?) 過程要素/任務時間 建立聯繫/方式地點 媒介計劃/資訊管道 角色分工/貢獻層次 人際關係/互動型態 人員連結 隊員夥伴/關鍵人物 核心團隊/延伸團隊/外部團隊 領導風格
7.
有效的組織 • 如何賦予團隊成員具有價值的角色
– 交付團隊具有意義的任務 – 確定團隊成員的任務真的很重要 – 具有充分的代表性 • 肯定團隊成員努力的方法 – 在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞 – 定期感謝團隊成員的貢獻 – 肯定團隊成員的成就 • 仔細傾聽員工心聲的方法 – 傾聽時要全神貫注 – 要做出表示你聽到了的反應 – 鼓勵團隊成員表達他們的想法 • 如核心懷敬意地與團隊成員談話 – 重視每一個團隊成員 – 要能接受每一個團隊成員的看法 – 不要駁斥團隊成員的動機
8.
卓越團隊的特性 • 成員彼此信賴,對團隊目標有興趣
• 成員有充分的自信 • 團隊的價值能滿足成員的價值觀 • 成員間互動,以團隊目標和互相支援為出發點 • 團隊能令每個人發揮潛能 • 訊息充分交換 • 成員對決策過程放心 • 成員虛心學習聆聽.協調.討論和互動的技巧
9.
對付難纏團隊成員的九大方法 • 先查明其他團隊成員也認為此人難纏
• 最好的解決之道,應該由大家一起想辦法 • 改變關鍵通常在於該問題人物身上 • 光抱怨沒有用,解決問題才是重點 • 最好不要「懲罰」不當行為,而應誘使問題人物 見賢思齊 • 分析找出導致當事人作對的動機與心態 • 試圖找出當事人的作對行為對他有何好處 • 私下探查其他人是否也認為作對者行為不當 • 公開談論你稱許的行為,而非抱怨你討厭的行為
10.
團隊建構裡面可以討論的問題 • 何謂團隊?團隊的基本條件是什麼?
• 人和人之間要相處的好,需要怎麼做? • 一個領導者,在團隊裡面要扮演什麼角色? • 身為團隊成員應該有什麼樣的觀念? • 信任、溝通、互助、鼓勵、、、對夥伴之間的 意義是什麼?怎麼樣才可以做到?
11.
企業文化形成的要素 • 企業故事
• 價值觀 • 英雄人物 • 典禮儀式
12.
領導的定義 • 在一特定情境下,影響一人或一群人的行
為,使其趨向達成某種群體目標謂之領導。 • 管理的定義: 以計畫、組織、指揮、協調、控制的程序, 運用組織有效資源,並透過組織成員,以 達成組織目標謂之管理。
13.
領導與領導力分別 • 領:引導、指引
• 導:開發、疏通 • 領導: 領導者以其人格、言行的影響力,獲得成員的 信仰、尊敬、忠誠與合作的行為。 • 領導力: 是指影響一群人,去達成團隊目標的能力。
14.
權力的來源 • 1.強制權:有分派工作權,若不順從會受到懲罰。
• 2.獎賞權:具有加薪、升遷或其他獎賞之權力。 • 3.專家權:擁有專業知識、技能與經驗。 • 4.合法權:又稱地位權,職位愈高權力愈大 • 5.人格權:領導者的魅力,受人尊敬或景仰的人品。 • 6.資訊權:擁有有價值資訊或消息靈通。 • 7.關係權:與有影響力或重要人物,關係良好。
15.
富蘭琪和雷文將權力的類型和來源 分成以下五大類 前三種權力與管理職位密切關聯,
而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係 • 1.法定權(legitimate power) 法定權是基於一種價值與信念,教育我們 認定某些特殊的人有法定的權力,可以去 治理或影響別人的態度與行為。
16.
• 2.獎賞權(reward power)
獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的 能力,以增加正面或減少負面的結果。一 般經理人可以用考核、加薪、晉升、有利 的工作分配、稱讚、准假,或透過降低不 利的狀況,如改善不好的工作環境或減少 強制加班,來作為獎賞部屬的手段,讓部 屬遵從他的要求。
17.
• 3.威嚇權(coercive power)
獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行為, 而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待的 行為。如果一位員工不遵從主管的指示, 主管可以透過處罰的威脅讓他服從,例如 公開指責、不利的工作分配、不調薪、資 遣等手段。因為恐嚇權會令人產生恐懼, 因此可達到組織管理的目的。威嚇權又可 稱為懲罰權。
18.
• 4.專家權(expert power)
一個人擁有別人所需要的專業、知識、技 能或天分,就代表他擁有專家權。當一個 人在某個領域被視為專家,他對其他人就 具有影響力,主要原因有兩個,第一,因 為他能提供別人所需要的知識,來改變他 們的行為與態度;第二,別人認定這些專 業知識,有他們需要的價值,因而願意遵 從。
19.
• 5.認同權(referent power)
如果你受到別人的人格、價值觀、目標或 其他特質的吸引,因而對他產生認同並渴 望模仿他時,就代表他的認同權對你產生 了影響。這種對個人行為與態度會產生影 響的原因,主要是因為對認同的人心懷敬 意。由於一個人的認同權源自於具魅力的 個人人格或特質,所以認同權又稱為魅力 權(charismatic power)。
20.
領導魅力與工作專業,可強化法定 職權與獎懲權 •
歷代的專制君主至高無上,朕即天下(法 定權);對於有功之人,大可分封國土, 小可封官授爵(獎賞權);對於有過之人, 重可抄家滅族,輕可流放邊疆(威嚇權), 雖然所有君主都擁有這三種權力,但何以 有些君王被認為是英明的,而有些則被認 為是昏庸的?難道這三種權力是決定他們 政治成就,或是判定他們歷史定位的主要 因素嗎?
21.
領導人得捐棄一己之私,將組織、國家的共 利,放在個人之前,進而凝聚團隊精神,才 能為組織帶來莫大的開創力量
• 領導人的主動讓利與講求團隊合作,往往 能發揮1+1大於2的綜效,因為當他們試著 不再將自己放在金字塔的最高點,而是站 在組織中心,讓自己成為連結團隊、願景, 及策略緊密扣連的關鍵點時,才能感染追 隨者,讓他們理解努力付出的成果,將是 組織與個人共同受益。領導人的終極精神 在於凝聚組織,成為眾人之間一串串強而 有力的繩結,追求共利,無可取代。
22.
Accountibility 當責不讓- 全面當責管理
沒有當責,成果只是運氣 「當責」相對於負責是一種更精準的責任定位,當責與負責最 大區別在於其追求的是更強、更高的自主感、責任感和成就感, 挹注承諾、激發心力、授權授責,以經營自己、領導團隊達成 目標,並讓聚焦成果成為責任的靈魂 美國贏派顧問公司創辦人撒姆爾(M.Samuel) 對當責的簡潔定義是: 「People can『count on one another』to keep performance commitments and communication agreements.」 就是說:承擔了當責,人們能夠相互信頼而信守對績效的承諾及對溝通的信約
23.
當責(Accountability)最適的解釋為「當責」「負責」 的英文Responsibility 其原意是:
Response + Ability;是指回應、回答的 能力 「負責」與「當責」字源原意就有不同。 進一步來說: 負責是指:「有義務去履行。」 當責則是:「擔起責任確定該去履行的義務。」 「count in」是當責較原始的原意:是可信賴、願負 責的承擔。
24.
負責(Responsibility) 當責(Accountability) 意義
內涵 response+ability: 是指回應、「回答負責」的能力。 account+ability: 是指負責、「當責不讓」的能力。 責任 說明 「這位員工沒有功勞,也有苦勞」、「雖然沒法達成 目標,但我已經很認真在做了」。 「當仁不讓,責無旁貸」、「為結果負責,而不是 盡心盡力就好」。 追蹤 情形 有義務採取行動或有所產出。 事後沒有做好追蹤確認工作。 有義務確保這些行動責任確能交出成果來。事後有 做好追蹤確認工作。 承諾 對象 承諾是對自己訂定下的。 焦點在於對自己的承諾。 承諾是對別人訂定下的。 焦點在於對他人的承諾。 責任 類型 「執行」責任:有責任確實執行備交付的任務。 「只問耕耘,不問收穫」。 「成果」責任:不管怎麼做,有責任交出成果! 「要耕耘,更要有收穫」。 關注 焦點 把事情做對。關注「效率」。 About doing something right. 做對的事情。關注「效益」。 About doing the right thing. 責任 涵義 較淺、較狹隘、被動的責任涵義。更深、更廣、更主動的責任涵義。 責任 歸屬 專業人的責任。專業人要執行特定任務或上級分派的 工作;或圓滿達成被授權的職務內容。 經理人的責任。經理人必須體認與接受,就是負起 在轄區內任何活動的全部責任。 責任 範圍 僅承擔特定的工作責任。要概括承受所有成敗責任。 責任 承擔 是實際完成工作任務者,負責行動與執行,任務可由 多人分工,其程度由當責者決定。 是負起最終責任者。具有確定是/否的權力與否決 權,每一個任務活動只能有一個當責者。 資料來源:整理自張文隆(2011,頁92-107)
25.
「阿喜法則」(ARCI) 當責的使用要遵循「阿喜法則」(ARCI),它所帶動的 是一個團隊當責(team
accountability),其目的 乃是幫助任務相關者的整體分析與規劃,進而確認其 責任範圍,有助於角色的分配與溝通協調,其步驟依 序介紹如下(張文隆,2011:104,141): (一)A:當責者(Accountable) (二)R:負責者(Responsible) (三)C:事先諮詢者(Consulted) (四)I:事後被告知者(Informed)
26.
(一)A:當責者(Accountable) 是經理人(manager),負起最終責任 者,有說「是與否」的權柄與有否決權
(veto power)。值得注意的是,每個活動 內只會有一位「A」,這個人必須負全部的責 任。其人格特質或適任資格是:充滿熱情、 積極進取、有執行力,以及有領導力。
27.
(二)R:負責者(Responsible) 是執行者(doer),實際完成任務者, 負責行動與執行,可有多人分工,其程度由
「A」決定,他遵循「A」的領導來做事。其 人格特質或適任資格是:專業專注、技術本 位,充滿活力以及工作意願。
28.
(三)C:事先諮詢者(Consulted) 是顧問(consultant)或是教練 (coach),有可能是上司或是外人。在「最
終決定」或「行動」前必須諮詢者,為雙向 溝通的模式,須提供「A」充分資訊。其人格 特質或適任資格是:學驗俱豐、德高望重、 有影響力,以及有說服力。
29.
(四)I:事後被告知者(Informed) 是利害關係人(stakeholders),存在 各層及各部門之中,在決策之後或行動完成
後必須告知者,為單向溝通之模式,是執行 的一部分。其人格特質或適任資格是:承接 後續性工作強,有支援力、以及服務力。
30.
當責的五個應用層級 當責的五個應用層級讓一個領導人不斷提升,由「經 營自己」,進而「領導團隊」,最終「加值、造福社會」。
詳如以下說明(張文隆:2011:167-254): 一、個人當責:當責的最基礎 二、個體當責:團隊中的互動 三、團隊當責:團隊成功之鑰 四、組織當責:形成當責文化 五、企業/社會當責:當責的最高層
31.
當責的功能-設定目標管理 「SMART」原則 (一)明確性(Specific)
目標必須是清楚易懂,而且是明確具體的,不能籠統。 (二)可以衡量的(Measurable) 目標應可以被衡量或計算其應達成的程度。 (三)可以達到的(Attainable) 目標應經努力而可達成的,避免設立過高或過低的目標。 (四)相關性(Relevant) 目標要有實質關聯,並非打高空、敲邊鼓,或虛晃一招。 (五)時效性(Time-based) 目標的完成應設定期限。
32.
領導的技巧 • 以身作則,身先士卒。
• 充分授權,責任要負。 • 分享資訊,建立共識。 • 尊重別人,待人如己。 • 鼓勵思考,獎勵創新。 • 期望愈高,成果愈好。
33.
領導者的行為 • 職責行為:
‧明確設定目標 ‧有系統的組織化 ‧設定工作期限 ‧指揮工作方向及作法 ‧要求工作程序及品質 • 關係行為: ‧提供支持、鼓勵與肯定 ‧和部屬討論、交換意見及溝通 ‧從旁提供協助 ‧肯定部屬的成果
34.
領導的型態 經理人的權限 部屬的自由度
獨裁式民主式
35.
核心競爭力 1.獨特性 2.高附加價值
3.不可替代性
36.
組織/團隊/個人學習循環歷程 參與經驗 行動轉化觀察覺知
行為反思
37.
行為技術改變 古典制約 接近律
望梅止渴 操作制約 效果律 食髓知味 認知學習 模仿律 殺雞警猴
38.
組織變革成功因素 • 企業最高主管扮演關鍵角色。
• 不能依賴單一部門或少數個人,需全體成 員參與。 • 需不斷溝通、學習、激勵、以取得共識進 而改變行為。
39.
維持長期競爭優勢—組織學習 • 決策力
• 問題解決能力 • 團隊合作能力 • 衝突解決能力 • 回應變動能力
40.
長期競爭力來源 • 堅持品質
• 人才積極培養 • 管理專業化制度化 • 不斷改善 • 創新再創新
41.
團隊合作精神 • 1.善於交流。知識、能力、經歷之不同造成在對待和處理
工作時,會產生不同的想法。交流是合作的開始,你要把 自己的想法說出來,並且多聽聽對方的想法。 • 2.對待同事應該平等友善。即使靠自己的力量就能解決眼 前的工作,不要顯得太張狂,因為你以後肯定會碰到自己 的弱項,有需要別人幫助的時候。 • 3.對待工作應該積極樂觀。沒有人願意和一個愁眉苦臉的 人在一起。即使遇上了十分麻煩的事,也要樂觀。 • 4.經常站在同事的角度想一想。你要努力去瞭解別人、理 解別人,從別人的角度來分析問題,這樣既能減少不必要 的摩擦,又能增進友誼、促進合作。 • 5.勇於接受批評。一個對批評暴跳如雷的人,每個人都會 對他敬而遠之。如果我們能把同事當成自己的朋友,坦然 接受他的批評,那麼他一定會樂於與我們合作。
42.
致勝關鍵是對人心態的掌控 • 「孫子兵法」九變篇:「屈諸侯者以害,
役諸侯者以業,趨諸侯者以利」 • 孫子說:要使敵人屈服就是要讓他明白這 樣做對他有害;要使敵人趨之若鶩就是要 讓他以為這樣做對他有利;至於如何使人 甘心樂意的效力?那就是讓他認同他所作 所為那是他份所應為之事!
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