Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Của Công Ty Cpxd Và Ptnt Phú Thọ.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 - VIETKHOALUAN.COM
Trường Đại học Công nghiệp Việt Trì Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
SV: Đặng Thị Thảo Lớp: QT11- K52
1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG CỦA QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ.............................................................................................................
1.1. Lý luận chung ...............................................................................................
1.1.1. Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự ............................................
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự..........................................................
1.2.2. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự.......................................................................
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc công tác quản trị nhân sự
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ CỦA CÔNG TY CPXD VÀ PTNT PHÚ THỌ ..........................................
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .......................................
2.1.1. Từ năm 1992 đến năm 2005........................................................................
2.2.2. Từ năm 2005 đến nay..................................................................................
2.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự tại công ty.............................................................
2.2.1. Cơ cấu nhân viên lao động tại Công ty.......................................................
2.2.2. Cơ cấu nhân viên lao động tại công ty........................................................
2.2.3. Chế độ làm việc của công nhân viên...........................................................
2.2.4. Điều kiện và môi trường làm việc...............................................................
2.3. Công tác tuyển dụng lao động trong công ty.............................................
2.4. Tình hình đào tạo và đãi ngộ trong công ty...............................................
2.4.1. Đào tạo nhân sự trong công ty ....................................................................
2.4.2. Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị trong công ty .................................
2.4.3. Phát triển nhân sự trong công ty .................................................................
2.5. Tình hình đãi ngộ trong công ty .................................................................
2.5.1. Đãi ngộ vật chất ..........................................................................................
2.5.2. Đãi ngộ tinh thần.........................................................................................
2.6. Đánh giá ........................................................................................................
2.6.1. Ưu điểm.......................................................................................................
2.6.2. Nhược điểm.................................................................................................
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ..................................................
3.1. Phương hướng ..............................................................................................
3.1.1. Đổi mới hoạt động kinh doanh....................................................................
3.2.2. Đổi mới công tác quản lý nhân lực .............................................................

2
3.2. Giải pháp thực hiện......................................................................................
3.2.1. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên................
3.2.2. Vấn đề đãi ngộ, chính sách tiền lương và tạo môi trường điều kiện làm việc
cho người lao động................................................................................................
3.3.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nhân lực.........................................
Kết luận................................................................................................................

3
DANH MỤC VIẾT TẮT
Công ty CPXD & PTNT Phú Thọ: Công ty cổ phần xây dụng và phát triển
nông thôn Phú Thọ.
UB: Ủy ban
HĐQT: Hội đồng quản trị
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHXH: Bảo hiểm xã hội
TC: Tài chính

4
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Công nghiệp Việt
Trì em luôn được sự chỉ bảo tận tình chu đáo của các thầy cô giáo trong trường, đã
giúp em tích lũy và có nhiều kiên thức chuyên môn cũng như cơ bản kiến thức xã
hội Đến nay em đã kết thúc kỳ thực tập và hoàn thành báo các thực tập.
Nhân dịp này em xin cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo trong trường. Đặc
biệt em xin cảm ơn đến thầy giáo LƯƠNG ĐẶNG DŨNG và các anh chị trong
phong tổ chức hành chính công ty xây dung và phát triển nông thôn phú Thọ đã tận
tình hướng dẫn giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn vf những kiến thức còn
chưa hiểu hết nên không tránh khỏi những sai sót trong báo cáo thực tập của mình.
Em rất mong nhận được sự giúp đỡ hơn nữa và những ý kiến đóng góp của thầy
giáo Lương Đặng Dũng và các anh chị trong phòng hành chính của công ty CPXD
& PTNT Phú Thọ, để em có điều kiện trao đổi và nâng cao kiến thức của mình và
làm báo thực tập được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Việt trì, ngày 14 thang 03, năm 2011.
Sinh viên
Đặng Thị Thảo

5
CHUYÊN ĐỀ GỒM 3 CHƯƠNG
CHƯƠNG 1 : Những vấn đề cơ sở lý luân chung của quản trị nhân sự.
CHƯƠNG 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty CPXD &
PTNT Phú Thọ.
CHƯƠNG 3 : Phương hướng và các giải pháp cải tiến công tác quản trị nhân sự tại
công ty CPXD & PTNT Phú Thọ

6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự.
1.1.1. Khái niệm và các chức năng của quản trị nhân sự
a. Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân lực) lã lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con
người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động), trong quá
trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy
trì, bảo vệ và phát triển những tiềm năng của con người nhằm duy trì, bảo vệ và
phát triển những những tiềm năng của con người.
Bộ phận quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp. Tuy
nhiên không phải bất kỳ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức rõ vấn đề
này, nên thường hay bị động, gặp đâu làm đó, thiếu người phải chạy theo tình hình
công việc dẫn đến công việc rời rác rạc kém hiệu quả.
Nguồn lực trong mỗi con người gồm có mặt thể lực và mặt trí lực.
+ Thể lực là sức lực con người nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con
người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi...
+ Trí lực là mặt tiềm năng to lớn nó bao gồm trí tuệ, năng khiếu, lòng tin, nhân
cách quan điểm sống...
Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, đào
tạo, bồi dưỡng, kích thích phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con người tham
gia lao động, tham gia vào các hoạt động sản xuất cũng như các mối quan hệ tác
động qua lại với nhau để tạo ra hàng hóa và dịch vụ.

7
Tóm lại, có thể hiểu một cách ngắn gọn như sau: "Quản trị nhân sự ở doanh
nghiệp là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển sử dụng động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho nguồn lực đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
b. Các chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
* Hoạch định
Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các pháp để thực
hiện mục tiêu đó. Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát
triển tương lai của doanh nghiệp. Tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh,
đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trường tạo điều
kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện. Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết
định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
* Tổ chức
Là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mõi cấp và cho mỗi
nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức còn bao gồm việc ủy nhiệm cho các cấp
quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình
một cách có hiệu quả. Đó là việc xác lập những khuân mẫu và mối quan hệ tương
tác giữa các phần mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đảm nhận.
Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp cần phải được xây dựng trên
những nguyên tắc và yêu cầu nhất định.
* Lãnh đạo điều hành
Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp và
tạo lập sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hóa hiệu suất công việc. Nó bao gồm
việc ra chỉ thị, huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy, gây ảnh hưởng và
tạo hứng thú với các nhân viên cấp dưới, khuyến khích động viên để tạo ra một bầu
không khí làm việc thoải mái.
* Kiểm soát
Bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lương hóa các kết quả đạt được, tiến
hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định. Việc
lượng hóa các thành quả đạt được bao gồm trong nó việc đánh giá công tác quản trị,
kiểm điểm chính sách và giao tiếp nhân sự, xét duyệt các báo cáo về chi phí và về
các nghiệp vụ tài chính.
Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh
doanh, được tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện hoạt động kinh doanh.

8
Các chức năng của quan trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác động
qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong các chức năng của quản trị doanh nghiệp thì
hai chức năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ vì chúng quyết
định đến tương lai và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp mà còn vì
hai chức năng này rất khó phát hiện ra sai sót, thời gian phát hiện ra sai sót càng dài
thì chi phí phải trả cho sự khắc phục những sai sót ấy càng lớn.
1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản lý nó giúp họ đạt được mục đích của
mình thông qua người khác. Hiện nay các nhà quản trị đang quan tâm nghiên cứu và
phân tích dể thấy được rằng quản trị nhân sự là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất
của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết vì:
* Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do
đó đặc trưng nổi bật nhất là tính cạnh tranh. Các tổ chức nhằm khai thác tốt nhất
nhân tố con người. "Giao việc đúng người và nhận đúng việc" đang là vấn đề quan
tâm của mọi tổ chức hiện nay.
* Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại đã cùng với sự phát triển nền kinh
tế "mờ" buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào để mang lại hiệu quả
cao đang được mọi người quan tâm.
* Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch, biết
đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viên một cách tốt nhất, biết
khích lệ sinh viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển
chọn và sử lao động, nâng cao chất lượng công việc nâng cao hiệu quả tổ chức.
* Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó là nhân tố
chủ quan thúc đẩy hay kĩm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác mỗi người
đều có nhu cầu và lợi ích riêng về tâm lý và thái độ lao động khác nhau. Hơn nữa lao
động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự phối hợp. Do đó quản trị nhân sự là một
trong các hoạt động cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên
quan đến con người gắn liền với bất kỳ tổ chức nào. Tuy nhiên quản trị nhân sự khó

9
khăn hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất nhưng nếu biết
cách quản trị nhân sự tốt thì sẽ đạt được mục đích mà các nhà quản trị mong muốn.
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự
*Khái niệm và mục đích phân tích công việc
- Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc
điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích
công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp
đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
- Mục đích: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự
sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.
ngoài ra nó còn cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
1.3. Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:
*
* Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc....
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại
nơi làm việc.
Mô tả
công việc
Xác định
công việc
Tiêu
chuẩn về
nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc

10
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người
làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.
Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thôn tin cần thiết, tạo cơ
hội trao đổi và giải quyết các vấn đề rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một
số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng
rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời.
Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết.

* Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các
hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, cá tiêu chuẩn
đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ
thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những
nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định
được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
* Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết
hay chỉ là mong muốn.
* Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá
công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi
vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác

11
định mức tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ
thuộc vào phương pháp đánh giá.
+ Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:
* Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá
sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về
mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công
việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công
việc...
* Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo từng yếu
tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau
tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp:
- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma trận.
Thu nhập
thông tin
Xử lý
thông tin
Phát ra
quyết định
Thông tin
phản hồi

12
Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn
thành công việc.
Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: Trách nhiệm dối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng
lại từ 3 ma trận trên.
* Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một
nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong
công việc.
1.3.1. Tuyển dụng và phát triển nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được
giao góp phần vào việc duy trì tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự
không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới công ty và người lao động.
* Nguồn tuyển dụng
- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,

13
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tương chai lì, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dậy lên được không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm "ứng viên không thành
công", họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
* Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
+ Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
+ Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh
nghiệp: đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chữa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc
của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học
và một số hình thức khác.

14
* Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau:
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tỏ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch các ứng cử viên
Kiểm tra sức khoẻ

15
- Bước : Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ cá loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phân
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
* Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chỉ tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
* Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để

16
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
* Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trác nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ. mức độ khẻo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính chất, khí chất khả năng hoà đồng...
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết thông minh, tư cách
đào đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một
người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc
và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
- Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc..
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
* Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình
độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục

17
nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học
kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn
bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng
nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ.
- Đào tạo nhân sự:
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn được cập nhất hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những
có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với biến đổi của
môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được
áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực
hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng
cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động
để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết
định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công
tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhân thức của con người.
+ Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
+ Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp
dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,
nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát
huy được tính sáng tạo trong công việc.

18
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt
kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,
uốn nắn hướng dẫn , đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế
hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh
sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp
học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một
cách gián tiếp.
+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị
viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năn g lực quản trị để nâng cao khả
năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao
năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết
đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự
thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người
đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người
lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thế nhất.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm khó khăn, nó đòi hỏi sự chính
xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,
từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá
thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể,
mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón
nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị
đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về
hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng
phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người

19
khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,
lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể
làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu
quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục
không khí tập thể.
* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá
- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về cá
tiêu chuẩn đã được đề ra.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
- Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê
danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất
đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản,
nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.
+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng
đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,
về chất lượng cộng việc...
+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,
mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc ,
tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn
giản và thuận tiên.
Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc
và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.
Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự
thích nghi, sự phối hợp.

20
Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công
việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của
mỗi người.
1.3.2. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và
mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là
nhà quản nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ra cần xác
định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ
liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.
* Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
a. Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
b. Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những
chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Vè phía
những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự
đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Ngoài ra còn có khen thưỏng:
Các bhình thức khen thưởng chủ yếu:
- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp
- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp...
c. Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,

21
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệtgiữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định
kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp khích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích
vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao
động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng
báo, dán hình tuyên dương...
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sữa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về
khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên
tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phương tiện để khích là phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao
động
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự
1.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
a. Nhân tố môi trường kinh doanh

22
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh
nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng
mục tiêu của mình.
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải
giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân
viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát
triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng chấp, nhiều nấc thang giá trị
không theo kịp thời với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung
cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá
trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không chỉ cạnh
tranh về sản phẩm mà con cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động
quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị
nhân sự một cách hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp
phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp
phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp
lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn
phải có một chế độ lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi
trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính
sác nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ,
doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn
đề lương bổng mà sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một
số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữ do đó doanh nghiệp phải

23
đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với
việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như
trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố
tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị
phải đảm bảo được rằng nhân viên của minh sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp
với thị hiếu khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được là
không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc
nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của
họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp:
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là yếu tố thuộc moi trường bên
trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ
thể là bộ phận quản trị nhân sự.
- Chính sách chiến lược doanh nghiệp: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc
an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, khuyến khích nhân
viên làm việc với năng suất cao...
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Cá tổ chức
thành công là các tổ chức nội dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
c. Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân việc làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mõi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vè
năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích... vì vậy họ có những nhu cầu ham
muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện
pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách

24
nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài
lòng với công việc và phần thưởng của họ
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả
mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên
thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến
người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được
trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là
công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện
một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách
thích đáng.
d. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra cá chính sách đường lối, phương hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt
nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống
cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi
người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu nhập xử lý thông tin một cách khách quan trách tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

25
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.
1.4.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
" Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị còn người" Thật vậy, quản trị
nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất
cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn
đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng
cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên
quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ
chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con
người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt, Việc hoàn thiện công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt
tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà
quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị
phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt
kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh
không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong
doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo
động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động
cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho
doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân,
mỗi nhóm công tác, mỗi người gắn bó.với kết quả cuối cùng với công việc mà mình
đã đảm nhân, phải có sự phan công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm
việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có
trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc
hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá
hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các

26
nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động,
phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩa "nếu không cố gắng sẽ bị đào thải"
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

27
Chương 2 :
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XD VÀ PTNT PHÚ THỌ
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP XD và phát triển
nông thôn phú thọ.
Tên công ty viết bằng tiêng việt :Công ty Cổ Phần xây dưng và phát triển
nông thôn Phú Thọ
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài : Phu tho Construction
&Construydevelopmentjoint stock Company
Tên viết tắt :PC & CJSC
Vốn pháp định:
Vốn điều lệ: 5.010.000.000đồng (Năm tỷ, không trăm mười triệu đồng
chẵn).
2.1.1 Từ năm 1992 đến năm 2005
Tháng 9 năm 2001 công ty được bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn
đã xếp hạng năng lực của nhà thầutrong nước.Được thi công tác công trình thuộc
nhóm 3,4,6,7.Từ năm 1992 đến nay được UBND tỉnh Phú Thọ cho công ty mở rộng
ngành nghề kinh doanh thên loại hình xây dựng công nghiệp và dân dụng ,xây dựng
các công trình giao thông ,công trình điện nước ,xây dựng công trinh hạ tầng và
phát triển nông thôn.
Là một doanh nghiệp hạch toán độc lập ,với đội ngũ cán bộ quản lý ,cán
bộ ky thuật và công nhân lành nghề .Các công trinh do công ty thi công những năm
qua ddeuf được khai thác co hiệu quả ,đảm bảo đung thiết kế ,chất lương kỹ thuật
và mỹ thuật công trình đều đảm bảo theo tiêu chuẩn nhà nước hiện hành.
+ Giám đốc hiện tại của doanh nghiệp : Bùi Văn Đồng
Ngày tháng năm sinh 13/1/1961
Số điện thoại :0915 273.231
+ Trưởng phòng hành chính :Phạm Hồng Sơn
+ Địa chỉ doanh nghiệp : Số nhà 2124 ,đương Hùng Vương ,phường Vân
Cơ ,TP Việt Trì ,Tỉnh Phú Thọ
Điện thoại :0210 3952 121 Fax: 0210 3952 080

28
2.1.2 Từ năm 2005 dến nay:
Với sự phát triển không ngừng của cán bộ nhân viên công ty CPXD &
PTNT Phú Thọ Công ty đã có những bước phát triển vững chắc trong sản xuất kinh
doanh . công ty đã có những bước đi đúng đắn bắt kịp với xã hội hiện tại và có và
đáp ứng được nhu cầu xã hội ,Công ty đã mở rộng địa bàn hoạt động trải dài từ
(Yên Bái ,Lào Cai,Phú thọ,Bắc Giang,Tuyên Quang ) công ty cũng đã mở rông thên
nhiều nghành nghề kinh doanh
Thi công xây dựng các công trình đân dung đến cấp 2, giao thông, thủy
lợi,cấp thoát nước,đường điện đến 3 KW và lắp đặt các trạm biến áp . Đầu tư kinh
doanh các công trình hạ tầng kỹ thuật , nhà ở.
Thiết kế các công trình dân dụng đến cấp 2,công trình giao thông,thủy
lợi,điện quy mô vừa và nhỏ (đường dây và trạm biến áp)
Tư vấn , giám sát chất lượng công trình xây dựng dân dụng đến cấp 2 , các
công trình giao thông, thủy lợi, cấp thoát nước, đường điện đến 35KV,các trạm biến
áp và các công trình cơ sở hạ tầng nông thôn.
Khảo sát địa chất, địa hình, thu thập tài liệu thủy văn.
Khoan phụt vữa, xử lý nền móng công trình, gia cố đê, đập.
Khai thác. Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng.
Gia công cơ khí,tu sửa máy móc thiết bị, cày bừa, bơm nước phục vụ sản
xuất nông nghiêp.
Sản xuất kinh doanh sợi tơ tằm, hàng nông sản và đồ mộc dân dụng.
Sử dụng vật liệu nổ khai thác đá xây dựng.
Tổ chức lớp học mẫu giáo nuôi dạy trẻ.
Chuẩn bị mặt bằng xây dựng công trình ( san ủi,đào đắp,bốc xúc đất đỏ...)
Có thể thấy được đây là những bước đi vững chắc của công ty được thể
hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
Tuy được thành lập vào đúng thời ky đất nước tiến hành đổi mới và nhiều
khó khăn thách thức và tuy thời gian hoạt động chưa dài, nhưng khoảng hơn 10 năm
xây dựng và phát triển của công ty xây dựng và phát triển nông thôn phú thọ khẳng
định vị thế chủ lực của công ty trong tỉnh Phú Thọ

29
2.2. Cơ cấu nhân sự tại công ty
Bộ máy quản lý doanh nghiệp hết sức gọn nhẹ, nhưng rất năng động, sáng
tạo thích hợp với một doanh nghiệp vừa và nhỏ.
2.1.1 Cơ cấu tổ chức quản trị tại công ty
+ Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy
- Đại hội cổ đông: Thực hiện cổ phần hóa theo chủ trương đổi mới doanh
nghiệp nhà nước 51% vốn cổ đông của Công ty cổ phần xây dựng và phát triển
nông thôn Phú Thọ là đại diện cho phần vốn Nhà nước.Còn lại 49% là vốn của các
cổ đông khác. Trong số này, 70% là vốn hình thành do bán ưu đãi cổ phiếu cho cán
bộ công nhân viên của công ty, những người mua với giá bằng 70% mệnh giá cổ
phiếu do Nhà nước trả hộ 30% giá trị. Số 30% cổ phiếu còn lại được bán cho những
cổ đông là công nhân viên không đủ điều kiện mua ưu đâĩ.
- Hội đồng quản trị: do đại hội cổ đông bầu ra,gồm 5 thành viên. Trong đó,
chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty; Phó chủ tich Hội quản trị và các ủy viên hội
đồng quản trị.
- Ban kiểm soát của công ty: hoạt động độc lập,chịu sự lãnh đạo trực tiếp của gội
đồng quản trị .Ban này có 3 thành viên : 01 Trưởng ban kiểm soát và 2 thành viên.
- Giám đốc: Do chủ tịch hội đồng quản trị chỉ định.Đây là đại diện pháp nhân
của doanh nghiệp có quyền hành cao nhất trong doanh nghiệp và chiu trách nhiệm
trước pháp luật và hội đồng quản trị về việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
- Phó giám đốc (2 người) : Là những người san sẻ bớt gánh nặng cho giám
đốc, là những người chịu trách nhiệm trước giám đốc về những trách nhiệm được giao,
đồng thời có thể thay mặt giám đốc giải quyết một số công việc khi được ủy nhiệm.
Trong tổ chức bộ máy quản lý công ty Cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn
Phú Thọ, bên dưới phó giám đốc là các trưởng phòng nghiệp vụ, đội trưởng các đội sả
xuất , đội công trình .trong đó, kế toán trưởng, trưởng phòng kế toán tài vụ là người
giúp giám đốc chỉ đạo thực hiên toàn bộ công tác kế toán, tài chính, thông tin kinh tế
trong toàn công ty theo cơ chế quản lý mới và theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê,
điều lệ kế toán của nhà nước và những quy định của công ty.Kế toán trưởng chịu toàn
bộ trước giám đốc và công tác tài chính kế toán tại công ty.Công ty cổ phần xây dựng

30
và phát triển nông thôn Phú Thọ có 3 phòng và một ban nghiệp vụ, Đó là : Phòng tổ
chức hành chính, phòng kế hoạch kỹ thuật, phòng tài chính kế toán.
- Phòng tổ chức hành chính : Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ, tham mưu,
giúp cho việc lãnh đạo công ty thực hiện công tác cơ bản sau đây : Tổ chức cán bộ ;
BHXH, BHYT ; An toàn và vệ sinh lao động ; Thi đua và khen thưởng , kỷ luật ,
quân sự động viên ;..v...v...và thực hiện công tác tổ chức quản trị trong công ty.
Gồm 8 người, trong đó :
Trưởng phòng hành chinh : Phạm Hồng Sơn
+ Cơ cấu giới tính: Nam 6 người chiếm 80%
Nữ 2 người chiếm 20%
+ Cơ cấu độ tuổi: Dưới 35 tuổi 5 người
Từ 35- 50 tuổi 2 người
Trên 50 tuổi 1 người
+ Cơ cấu theo trình độ: Trình độ ĐH 5 người
Trình độ cao đẳng 2 người
Trình độ trung cấp 1 người
- Phòng kế hoạch kỹ thuật: là phòng tham mưu, giúp việc lãnh đạo công ty
marketing, dự báo, lập và báo cáo kế hoạch, quản lý kỹ thuật và công nghệ, lập hồ
sơ dự án, lập hồ sơ thầu, quản lý kỹ thuật thi công là chất lượng công trình, chất
lượng sản phẩm sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng: quản lý kỹ thuật biện
pháp thi công an toàn lao đông và vệ sinh lao động ; hoạch định xây dựng chiến
lược phát triển và tổ chức thực hiện chương trình ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật
mới trong toàn công ty.
Gồm có 12 người trong đó:
+ Cơ cấu theo giới tính:
Nam là : 12 người
Nữ: 0 người
+ Cơ cấu theo độ tuổi:
Dưới: 35 có 8 người
Từ 35 đến 50 tuổi có 2 người
+ Cơ cấu theo trình độ:

31
Trình độ đại học là: 8 người
Trình độ cao đẳng có: 3 người
Trình độ trung cấp có: 1 người
- Phòng tài chính kế toán:
Tổ chức quản lý và tạo nguồn vốn đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh
của công ty.
Tổ chức công tác hạch toán, thực hiên công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ với các
hoạt động kinh tế của đơn vị.
Báo cáo tài chinh - kế toán, thống kê phục vụ công tác quản lý nhà nước và điều
hành sản xuất của công ty.
Tổ chức quản lý, theo dõi va chỉ đạo hoạt động tài chính - kế toán ở các đơn vị trực
thuộc công ty.
Cung cấp các thông t5in giúp lãnh đạo quản lý sử dụng vật tư - tài sản, tiền vốn và các
quỹ lương trong quá trinh sản xuất kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quả. Chựu sự
lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốc.Còn có 5 xí nghiệp thành viên đội ngũ sản xuất và
các công trình trực thuộc . Mỗi đội thường gồm nhân viên kỹ thuật, chuyên viên kỹ
thuật và một số chuyên viên khác, thủ kho, bảo vệ. Đội có kế toán riêng, nhưng chỉ có
nhiêm vụ ghi chép những khoản thu chi và nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong thời gian
thực hiện công trình. Đồng thời các nhân viên này thực hiện cả việc kiểm tra, giám sát,
cung cấp thông tin cần thiết về hoạt động của công trình.
Kế toán trưởng của công ty: Nguyễn Đức Cường
Gồm có 4 người trong đó:
Nữ: 4 người
Dưới 35 chiếm 2 người
Từ 35- 50 chiếm 2 người
Trình độ đại học chiếm 2 người
Trình độ tài chính chiếm 2 người

32
- Các đội công trình gồm 88 người trong đó
Nam 73 người
Nữ: 15 người
Dưới 35 tuổi chiếm 47 người
Từ 35 đến 50 tuổi chiếm 38 người
Trên 50 tuổi chiếm 3 người
Trình độ tài chính chiếm 17 người
Lao động phổ thông chiếm 71 người
Sơ đồ 1.2 : Bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông
thôn Phú thọ
Đại hội đồng cổ
đông
Hội đồng
quản trị
Ban kiểm
soát
Giám đốc điều
hành
Phó giám đốc
XN tư
vấn
thiết kế
& gs
CLXD
XN
gạch
tuynel
XN
XD
tổng
hợp I
XN
XD
tổng
hợp II
P. tổ
chức
hành
chính
P. kế
toán
tài vụ
P. kế
hoạch
kỹ
thuật

33
2.2,2, Cơ cấu nhân viên lao đọng của công ty
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty gồm 112 người trong đó 10
cán bộ quản lý còn lại là công nhân viên thuộc các phòng các đội.
BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY

34
STT Loại lao động Tổng số
Trình độ Độ tuổi Giới tính
ĐH CĐ TC LĐ PT Dưới 35 35-50
Trên
50
Nam Nữ
1 Nhân viên quản lý 8 5 2 1 0 3 2 1 6 2
2 Nhân viên kỹ thuật 12 8 3 1 0 8 2 2 12 0
3 Nhân viên kế toán 4 2 0 2 0 2 2 0 0 4
4 Nhân viên khác 88 0 0 17 71 47 38 3 73 15
5 Tổng số 112 15 5 20 71 62 44 6 91 21
6
Tỷ trọng so với tông
số lao động
100% 13,4% 4% 17,86% 63,39% 55,36% 39,29% 5,36% 79,13% 18,75%

35
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học là 15/112 chiếm 13,39% tổng số. Trong đó ;
Lao động quản lý chiếm 7,14 %
Lao động kỹ thuật chiếm 10,71 %
Lao động kế toán chiếm 3,57 %
Lao động khác chiếm 78,57 %
Qua bảng cơ cấu lao động trên ta thấy đội ngũ cán bộ nhân viên lao động
của công ty đa số là lao động trẻ. Những lao động trực tiếp làm việc ở công trường
như : thợ xây, thợ hàn,…..chiếm tỷ lệ 78,57 % phù hợp với số nhân viên quản lý và
nhân viên văn phòng chiếm 21,42 %. Như vậy cơ cấu lao động bố trí hợp lý của
công ty hiện nay. Do đó doanh nghiệp cần phát huy cơ cấu lao động như trên.
2.2.3 Chế độ làm việc của công nhân viên công ty.
- Chế độ làm việc, nghỉ ngơi.
Điều kiện lao động thuận lợi sẽ tạo được tiền đề cho việc thực hiện có hiệu
quả cho quá trình lao động. Trong thực tế thì công ty đã chú ý nhiều đến việc thực
hiện đảm bảo điều kiện lao động thuận lợi cho người lao động. Chế độ làm việc
được bố trí như sau :
+ Thời gian làm việc : Thời gian làm việc trong điều kiện môi trường bình
thường là 8 giờ trên 1 ngày, 48 giờ trong 1 tuần.
+ Đố với lao động gián tiếp thời gian làm việc là 44 giờ trong một tuần. Mỗi
ngày làm việc 8 tiếng, nghỉ thứ 7, chủ nhật.
Mùa đông : Buổi sáng từ 7h đến 11h 30
Buổi chiều từ 13h đến 16h 30
Mùa hè : Buổi sáng 6h đến 11h 30
Buổi chiều 13h 30 đến 17h
Việc sản xuất được bố trí không ngừng 24h/24h trong ngày, đảm bảo dây
truyền hoạt động liên tục tránh được những thiệt hại do sự ngưng trệ hoạt động của
các thiết bị máy móc đồng thời vẫn đảm bảo được chế độ làm việc theo quy định
của nhà nước hiện hành.
+ Thời gian nghỉ ngơi: Nghỉ ngày thứ 7,chủ nhật;
Ngoài ra công ty còn có các chế độ nghỉ ngươi sau:

36
Người lao động được nghỉ 10 ngày lễ tết trong năm, trong đó có 9 ngày lễ tết
theo quy định của nhà nước và một ngày thành lập công ty.
Trong điều kiện làm việc bình thường người lao động được nghỉ phép 12
ngày trong 1 năm, cứ 5 năm làm việc được nghỉ them một ngày.
Trong điều kiện làm viêc độc hại được nghỉ phép 13 ngày trong năm phải cứ
5 năm làm việc được cộng thêm 1 ngày.
Ngoài ra công ty còn quy định những người nghỉ không có lý do chính đáng
hoặc nghỉ việc riêng ( không theo quy định) thì những ngày đó nhân viên sẽ bị phạt
thậm chí bị kiểm điểm.
2.2.4. Điều kiện và môi trường làm việc
- Môi trường làm việc
+ Qua thực thế xuống công trường để tìm hiểu ý kiến của công nhân thì đa số
các ý kiến mọi người cho rằng độ bụi, còn cao tiếng ồn còn lớn , đặc biệt là thời tiết
mùa hè nắng làm ảnh hưởng tới sức khoẻ người lao động.
- Sức khoẻ người lao động
+ hàng năm công ty tổ chức khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên theo
định kỳ. Qua số liệu của tổ y tế ta có bảng thopongs kê sau.
Bảng thống kê tình hình sức khoẻ của công nhân viên năm 2008 đến 2010
Đơn vị : người
Phân loại
năm
Loại 1 Loại 2 Loại 3 Tổng người
được khám
2008 253 63,6% 136 34,2% 9 2,26% 398
2009 164 44,5% 85 33,2% 7 7,73% 256
2010 88 78,57% 23 20,54% 1 0,89% 112
( Nguồn :phòng tổ chức hành chính)
Loại 1: Khoẻ
Loại 2: Trung bình
Loại 3: Yếu
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy do tổng số lao động có sự thay đổi.

37
Nên loại lao động qua mỗi năm cũng thay đổi, ta thấy năm 2008 tỷ lệ lao động là :
2,26% và tăng lên 7,73% năm 2009 nhưng đã trở về mức 0,89% vào năm 2010
chứng tỏ rằng việc đảm bảo điều kiện lao động đang tốt dần lên và doanh nghiệp
chú ý đến sức khoẻ con người hơn trong quá trình tuyển dụng.
Bảng thống kê số lượng người lao động mắc bệnh nghề nghiệp
Năm 2008 2009 2010
Đau mắt hột 112 35 30
Viêm mũi, dị ứng 47 54 20
( Nguồn tổ chức hành chính)
Qua số liệu này ta có thể thấy những bệnh mà công nhân thường mắc phải
bệnh đau mắt hột , viêm da, dị ứng chiếm 11,23% Năm 2008 và 13,486% trên toàn
bộ tổng số lao động trong công ty.Như vậy có thể thấy số công nhân số lượng thấp
nhưng số người mắc nhiều hơn nên vấn đề về môi trường lao động cần được quan
tâm hơn nữa .
- Vấn đề bảo hộ lao động.
Công tác vệ sinh an toàn lao động cũng được công ty chú trọng, công ty đã
thành lập mạng lưới an toàn vệ sinh đến từng tổ sản xuất thi công
Hàng năm cán bộ công nhân viên đều được cấp phát bảo hộ lao động.
Trang thiết bị bảo hộ lao động được cấp phát theo từng vị trí cụ thể bao gồm:
+ 02 bộ quần áo bảo hộ lao động
+ 02 đôi giày vải
+ ủng cao su
+ mũ cứng hoặc nón lá
+ Gang tay
+ Áo mưa
Nhìn chung là người lao động được trang bị hoàn toàn đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao
động cần thiết cho quá trình làm việc.
- Vấn đề an toàn người lao động

38
Bảng báo cáo tình hình tai nạn lao động của công ty
( Đơn vị người)
Năm
Số người bị tai nạn lao
động
Mức độ nguy hiểm
Thương tật chết
2008 16 16 0
2009 13 13 0
2010 17 7 0
( nguồn : phòng TCHC)
Ta có thể thấy rằng số người bị tai nạn lao động trong công ty ngày càng
giảm, điều đó chứng tỏ rằng công tác đảm bảo an toàn cho người lao động ngày
cang được quan tâm và được thực hiện tốt hơn.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc
Để tạo điều kiện cho người lao động làm việc được nhanh chóng không bị
đứt đoạn, nâng cao năng xuất lao động để tiến hành sản xuất với hiệu quả cao thì
cần phải tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc. Nơi làm việc được tổ chức hợp lý là nơi
làm việc thoả mãn đồng bộ các yêu cầu về sinh lý, về vệ sinh lao động, về tâm lý và
xã hội hoặc lao động về thẩm mỹ sản xuất và về mặt kinh tế.
Công tác phục vụ nơi làm việc được Công ty tiến hành cụ thể như sau :
+ Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị tại nơi làm việc
+ Nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ được bố trí tại nơi thi công đảm bảo
nhanh gọn, dễ lấy.
+ Mặt bằng thi công luôn đảm bảo gọn gàng thiết kế có khoa học.
Sửa chữa bảo dương thiết bị máy múc kịp thời. Các dụng cụ thay thế khi có sự cố
luôn có dự phòng để đảm bảo quá trình thi công xây dựng được liên tục không bị
đứt đoạn khi sự cố xảy ra.

39
2.3. Công tác Tuyển Dụng Lao Động Trong Công Ty
Tuyển dụng là quá trình thu hút người xin việc từ lực lượng lao động ngoài
xã hội và lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phức tạp và tốn kém. Do đó, khi các
phòng ban có nhu cầu về nhân viên, họ sẽ trình lên ban giám đốc và phòng tổ chức
hành chính. Tiếp đó giám đốc và trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ trực tiếp xem
xét và xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển có đủ các tiêu chuẩn về trình
độ và có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không.
Hiện nay theo xu thế chung công ty CD & PTNTPT đang thực hiện tuyển
nhân viên theo 2 hướng :
a. Nguồn nội bộ .
khi còn công việc trống, ban giám đốc va trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ
thong báo trong nội bộ công ty. Tuyển theo hướng này giúp những người trong
công ty có cơ hội thăng tiến, do vậy họ sẽ gắn bó với công ty hơn, làm việc tích cực
hơn. Đồng thời họ là người đã quen thuộc và hiểu rõ các chính sách của công ty nên
chỉ trong khoảng thời gian ngắn họ sẽ hội nhập được với môi trường làm việc mới.
b. Nguồn bên ngoài .
+ Bạn bè, họ hàng của nhân viên : Các nhân viên trong công ty thường biết rõ bạn
bè người thân của họ đang xin việc làm, nên họ đã giới thiệu cho công ty những
người có khả năng, trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu.
Tuyển dụng theo nguồn này công ty không mất thời gian thong báo tìm
kiếm, mà khi có nhu cầu về nhân viên công ty sẽ được đáp ứng ngay. Tuy nhiên
theo cách này có thể dẫn tới thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt cho công nhân khi
bạn bè người thân họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này nếu giải
quyết không tốt sẽ làm cho công tác quản trị cả công ty gặp khó khăn.
+ những người tự nộp đơn xin việc : thì sẽ phải thông qua các bước tuyển
dụng tại công ty
Bước 1 : Xác ddingj công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự.
Đây là công việc của phòng tổng hợp quản lý tình hình nhân sự nói chung
của công ty, của từng phong ban và đơn vị cụ thể.

40
Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ
phận giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho
công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh
doanh.
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu
cầu tiêu chuẩn trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm,
về sức khoẻ…..
Bước 2 : Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Công ty thường thong báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng
thong báo ở trụ sở cơ quan công ty và thong báo trong nội bộ công ty.
Bước 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sauk hi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến
hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc
nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các
ứng cử viên không đạt tiểu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần
tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng
tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiệm vụ
rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân
sự ở các giai đoạn tiếp theo.
Bước 4 : Phỏng vấn
Công ty tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên tuyển dụng cho công việc ở
các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên
đó.
Bước 5 : Tổ chức khám sức khoẻ
Sauk hi vượt qua được các vòng phỏng vấn, những người còng lại sẽ phải đi
khám sức khoẻ, nếu ai có đủ sức khoẻ thì nhận vào làm việc.
Bước 6 : Thử việc
Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trỉa qua thực tế it nhất là 1 tháng.
Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi việc
được giao thì sẽ được kí hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nếu ai vi phạm

41
kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công
việc thì sẽ bị xa thải.
Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không
phải sa thải ai sau khi tuyển dụng.
Bước 7 : Ra quyết định
Người ra quyết ddingj cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử
viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển
dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được kí kết chính thức giữa giám
đốc công ty và người lao động.
2.4. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty.
Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi
liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của
khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và
phát triển nhân sự.
Nhận thức đúng đắn vấn đề này công ty chúng tôi đã có một số sự quan tâm
nhất định tới công tác này.
2.4.1. Đào tạo nhân sự trong công ty
- Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý cử quá
trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết ddingj việc thực hiện mục tiêu của quá
trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo
lại nhân sự.
- Đào taọ nhằm giúp cho người lao dộng có được những kỹ năng và kiến
thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình theo đuổi, từ ssó mà phát huy được những
năng lực cuă họ, giúp họ ổn định công ăn, việc làm, nâng cao địa vị kinh tế của
người lao độnggóp phần cho sự phát triển của xã hội, có lợi ích cho đất nước và
mang lại hiệu quả cao.
- Nền kih tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thong qua tiến bộ
và công nghệ đang làm biến đổi cơ cấc công nghiệp phát triển nguồn nhân lực càng
trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao gjờ hết.Bởi vậy mà xây dựng một kế hoạch
cụ thể đào tạo và sử dụng nguồn nhân lưc là cần thiết cho mọi doanh nghiệp.Công

42
ty CP XD và PTNT Phú Thọ đã tổ chức công tác đào tạo nhân lực một cách cụ thể
như sau:
Mục tiêu đào tạo của công ty
+ Trang thiết bị những kỹ năng cần thiết, nần cao được năng lực việc làm
cho người lao động.
+ Đào tạo cho các cán bộ chuyên ngành kinh tế kỹ thuật
+ Nâng cao tay nghề bồi dưỡng cho các bậc thợ công nhân.
- Từ những năm qua công ty đã đổi mới đội ngũ nhân viên lẫn nâng cao công
nghệ mới, tất cả nhưngx sự kiên trên cho ta thấy công ty đã và đang có điều kiện
hoàn thiện về cchất lượng, công trình, điều đó có lợi cho sự phát triển và hoàn thiện
kinh doanh của công ty.
- Về trình độ lực lượng lao động trực tiếp tại công ty hầu hết đã qua các
trường đào tạo nâng cao tay nghề.
- Vấn đề hiện nay của công ty đặt ra là phải nâng cao chất lượng của công
nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân dự thi
nâng bậc thợ, khuyến khíc đầu tư nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ
có hiệu quả lâu dài.
- Để công tavs đào tạo và phát triển của công ty mang lại hiệu quả cao thì
việc lựa chon phương pháp đào tạo phù hợp với những điều kiện của công ty phụ
thuộc về vốn, tài chính, con người.. Công ty cần đào tạo đúng đối tượng. Từ những
điều kiện vốn có của công ty, công ty đã đào tạo cho mình phương pháp đào tạo
riêng, Công ty đã đã đặt ra kế hoach đào tạo theo chỉ tiêu hang năm, có quỹ riêng
chi phí cho dào tạo.
- Thi lên bậc lương.
- Những cán bộ cần phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi công việc hay
nâng cao tay nghề. Công ty gửu đi đào tạo bằng nhiều phương pháp khác nhau.
Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn
tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động lao
động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử
dụng nguồn nhân lực.

43
Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu xót
trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm
mới, được mở rộng tầm hiểu biết đẻ không những hoàn thành tốt công việc được
giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh
hưởng đến công việc.
Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào
tạo và đào tạo lại nhân lực
2.4.2. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Áp dụng với tất cả cấp quản trị, từ quản tri viên cao cấp đến quản trị viên cấp
cơ sở.
- Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty
- Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học với các lớp bồi dưỡng nâng cao trình
độ quản lý.
- Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học đẻ nắm bắt
được các thay đổi trong các luật thuế của nhà nước.
2.4.3 Phát triển nhân sự trong công ty
Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạnh nhân sự và cán bộ trong
công ty ít có sự thay đổi đáng kể.
Năm 2008 công ty có 2 sự đề bạt cất nhắc :
Phó phòng tổ chức hành chính lên trưởng phòng tổ chức hành chính, lý do là trưởng
phòng cũ về hưu.
Phó phòng kỹ thuật lên trưởng phòng kỹ thuật, lí do là là trưởng phòng cũ chuyển
nơi công tác.
Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công nhân viên
trong công ty ủng hộ nhiệt tình.
- Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào công việc khác nhau.
2.5 TÌNH HÌNH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY
2.5.1 Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua : tiền lương, tiền thưởng,
một số phụ cấp và thu nhập khác.

Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Của Công Ty Cpxd Và Ptnt Phú Thọ.doc

Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Của Công Ty Cpxd Và Ptnt Phú Thọ.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Của Công Ty Cpxd Và Ptnt Phú Thọ.doc

Similar to Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Của Công Ty Cpxd Và Ptnt Phú Thọ.doc (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Của Công Ty Cpxd Và Ptnt Phú Thọ.doc