Nâng Cao Hiệu Quả Hệ Thống Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xây Dựng Sắt Thép.doc

đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 - VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay muốn tồn tại và phát
triển thì buộc các doanh nghiệp luôn phải tìm cách thích ứng với môi trường kinh doanh
và đáp ứng tốt nhu câu khách hàng và đó là một quy luật tất yếu trong quá trình cạnh
tranh. Để tuân theo quỹ đạo cạnh tranh đó thì buộc các doanh nghiệp phải tự tìm cho
mình những con đường đi phù hợp, các cách thức tiếp cận với khách hàng của mình
một cách tốt nhất và để làm được điều đó thì việc tổ chức, quản lý hoạt động tiêu thụ
là hết sức quan trọng nó giúp cho doanh nghiệp tiếp xúc khách hàng tốt nhất. Nội dung
cốt nõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý kênh phân phối của
doanh nghiệp trên thị trường.
Hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho bản thân doanh nghiệp có thể đưa hàng
hoá của mình đến khách hàng một cách dễ dàng hơn và nó là cầu nối giữa doanh
nghiệp với khách hàng. Với sự phát triển ngày nay thì hệ thống phân phối không
những chỉ đóng vai trò giúp lưu chuyển hàng hoá mà nó còn có vai trò quan trọng nữa
đó là giúp cho doanh nghiệp có thể năm bắt nhu cầu khách hàng một cách nhanh
chóng. Xuất phát từ vai trò vô cùng quan trọng của hệ thống phân phối, cùng sự giúp
đỡ của cô giáo ……………….. và các anh chị tại đơn vị thực tập là Phòng Kinh
Doanh Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng em đã đã chọn đề tài thực tập tốt
nghiệp là:
“Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối tại công ty
Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Xây Dựng Sắt Thép Hồng Hưng”
Bài báo cáo gồm 3 phần chính:
Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH
TMXD Sắt Thép Hồng Hưng
Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty
TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng.
Mặc dù rất cố gắng nhưng do kinh nghiệm thực tế của em còn kém nên khó
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các
anh chị trong Phòng Kinh Doanh Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng để
chuyên đề được hoàn thiện hơn.

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
TNHH TMXD SẮT THÉP HỒNG HƯNG
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên đầy đủ tiếng Việt của công ty: CÔNG TY TNHH TMXD SẮT THÉP
HỒNG HƯNG
Tên giao dịch: HONG HUNG STEEL CONSTRUCTION TRADING
COMPANY LIMITED
Giám đốc/Đại diện pháp luật: Trương Thị Mỹ Trang
Địa chỉ: 102 Kha Vạn Cân, Khu phố 3, Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ
Đức, TP Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0312061054
Ngày hoạt động: 23/11/2012
Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng được thành lập từ năm 2012 theo
giấy phép kinh doanh số 0312061054, với hoạt động kinh doanh là chuyên về bán
buôn vật liệu xây dựng như thép, ximang…
Hơn 4 năm xây dựng và trưởng thành với sự định hướng đúng đắn, Công ty đã có
nhưng bước tiến vượt bật trong ngành phân phối sắt thép, vật liệu xây dựng. Quá trình
giao dịch tìm khách hàng ngày càng cao đạt hiệu quả và có uy tín trên thị trường, quy
mô ngày càng mở rộng, với hàng trăm khách hàng đại lý trong năm.
Công ty luôn hoàn thành kế hoạch với doanh thu lợi nhuận nộp ngân sách nhà
nước, đảm bảo cho cán bộ công nhân có đời sống ổn định. Công ty TNHH TMXD Sắt
Thép Hồng Hưng đã và đang đóng góp một phần vào sự phát triển kinh tế đất nước.
1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng
1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng là công ty chuyên phân phối sắt
thép, vật liệu xây dựng, các loại tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh.
1.2.2. Nhiệm vụ
- Công ty có nhiệm vụ thực hiện tốt các chính sách cơ chế quản lý thực hiện kinh
doanh đúng ngành nghề đã đăng ký.

- Xây dựng và phát triển cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị để tăng năng
suất và mở rộng quy mô cũng như mạng lưới kinh doanh, chăm lo đời sống vật chất
tinh thần cho người lao động.
- Đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hiệu quả, thông suốt.
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng
Hưng
1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của doanh nghiệp
Với mô hình quản lý đơn giản, gọn nhẹ tạo ra rất nhiều thuận lợi cho công ty
trong hoạt động kinh doanh của mình. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo toàn bộ sẽ nhanh
chóng thu hồi được thông tin phản hồi chính xác, kịp thời từ đó phát huy điểm mạnh,
hạn chế những mặt yếu kém trong công tác quản lý điều hành công ty. Mọi quyết định
của giám đốc sẽ nhanh chóng thực hiện một cách có hiệu quả.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Nguồn: Phòng nhân sự
1.3.2. Chức năng , nhiệm vụ của từng bộ phận quản lý
- Giám đốc: Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách
nhiệm cao nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc điều
hành Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy quản lý của
công ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
Giám đốc
Phòng TC kế
toán
Phòng
HCNS IT
Phòng KD
Phòng Giao
Nhận
n

- Phòng kinh doanh: có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm
hiểu thị trường, tìm kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực hiện
các giao dịch kinh doanh.
- Phòng Hành chính Nhân sự IT:
+ Có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty phù hợp với yêu
cầu tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực hịên các kế hoạch về lao động tiền
lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
+ Tìm kiếm, thu hút nguồn nhân lực tiềm năng từ các công ty nổi tiếng trong và
ngoài nước.
+ Thiết lập và quản lý hệ thống mạng IT trong công ty. Phối hợp chỉ đạo cụ thể
công việc cho bộ phận IT;
+ Khắc phục các sự cố có liên quan đến mạng nội bộ trong công ty, cài đặt, sửa
chữa các lỗi phần mềm liên quan.
- Phòng Tài Chính kế toán:
+ Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép,
phân loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ
chính diễn ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt
động của đơn vị kinh tế.
+ Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài
sản đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm
nâng cáo hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
+ Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực
hiện theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Giao Nhận: có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng
ban để thực hiện việc giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.

1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Để có thể tồn tại và phát triển như ngày hôm nay thì công ty đã có những chiến
lược phát triển phát triển đúng đắn trong từng giai đoạn khác nhau. Trong nhưng năm
gần đây cùng với sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam thì Công ty TNHH
TMXD Sắt Thép Hồng Hưng cũng đạt được những thành tựu và sự yêu mến trong mắt
người tiêu dùng, điều đó được thể hiện thông qua việc chất lượng sản phẩm của công
ty không ngừng được nâng cao.
Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của công ty
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số tiền
(1000đ
)
Tỉ
trọng
(%)
Số tiền
(1000đ
)
Tỉ
trọng
(%)
Số tiền
(1000đ
)
Tỉ
trọng
(%)
A, Nợ phải trả 126,308,609 74.31 121,853,295 68.72 129,758,432 64.96
I. Nợ ngắn hạn 126,308,609 74.31 121,853,295 68.72 125,758,432
II. Nợ dài hạn 4,000,000 2
B.Nguồnvốn CSH 43,677,154 25.69 55,473,201 31.28 70,000,000 35.04
I. Vốn chủ sở hữu 43,677,154 25.69 55,473,201 31.28 70,000,000
Tổng nguôn vốn 169,985,763 177,326,496 199,758,432
(nguồn: phòng tài chính - kế toán)
Qua bảng cơ cấu tài sản của công ty ta có thể nhận thấy rằng tỷ trọng của tài sản
lưu động chiếm một tỷ lệ cao trong đó chủ yếu là hàng tồn kho và các khoản đầu tư tài
chính dài hạn cua công ty cũng chiếm tỷ trọng khá cao. Tỷ trọng tài sản lưu động cao,
đặc biệt là hàng tồn kho điều này cho ta thấy năng lực sản xuất của doanh nghiệp là
lớn, khả năng đáp ứng cho các đơn đặt hàng và các nhu cầu bất thường là tốt, tuy
nhiên với tỷ lệ cao thì doanh nghiệp cũng gặp phải một vấn đề đó là chi phí của doanh
nghiệp tăng cao do phải chịu chi phí lưu kho lớn. Còn với tỷ lệ đầu tư tài chính dài hạn
của công ty cũng ở mức khá cao cho chúng ta thấy hiện nay công ty đang đầu tư cho
những dự án mới nhằm nâng cao năng lực và khả năng đáp ứng thị trường của mình.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH TMXD SẮT THÉP HỒNG HƯNG
2.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Hệ thống kênh phân phối của công ty được thiết lập dựa trên những căn cứ
chính là: Đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm và tính chất của thị trường tiêu thụ, đối thủ
cạnh tranh, tính chất địa lý từng khu vực thị trường … hiện tại thì công ty phân phối
theo 2 kênh đó là kênh phân phối một cấp và kênh phân phối hai cấp
2.1.1. Kênh phân phối một cấp.
Sản phẩm sắt thép, vật liệu xây dựng của công ty Hồng Hưng được bán qua các
đại lý cửa hàng bán lẻ lớn để cung ứng sản phẩm sắt thép, vật liệu xây dựng khác đến
tận tay người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ lớn có khả năng thanh toán cao, có mức độ bao
phủ thị trường tương đối.
Tiêu thụ qua kênh này thì công ty phải vận chuyển trực tiếp cho những đại lý
cửa hàng bán lẻ hoặc giao hàng tại công ty nếu người đơn vị đó có phương tiện vận
chuyển. Và đòi hỏi công ty phải thực hiện việc bao phủ thị trường và các nhân viên
kinh doanh phải thường xuyên kiểm tra kiểm soát và đôn đốc các cửa hàng bán lẻ.
Với điều kiện của công ty hiện tại thì chủ yếu xây dựng mô hình kênh phân
phối này tập trung tại Tp.HCM và các tỉnh thành lân cận như Đồng Nai, Bình Dương,
Tây Ninh,... Hiện nay công ty có khoảng 100 cửa hàng bán lẻ hoạt động trong hệ thống
kênh này và lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 30% tổng sản phẩm
của công ty. Công ty xác định việc xây dựng một hệ thống bán lẻ bán hàng trực tiếp
nhằm phù hợp với đặc tính của sản phẩm nó làm giảm chi phí trong qua trình phân
phối và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Mặt khác việc phân phối qua các cửa
hàng bán lẻ trực tiếp cũng làm tăng lợi nhuận của công ty và nó làm cho sự quản lý
của công ty với các cửa hàng cũng như các đại lý chặt chẽ hơn và thường ít xảy ra các
tranh chấp cũng như mâu thuẫn trong nội bộ kênh.
2.1.2. Kênh phân phối gián tiếp nhiều cấp.
Nhà sản xuất Cửa hàng bán lẻ
hoặc đại lý
Người tiêu dùng

Bán hàng qua các cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn hơn trong cơ cấu kênh phân
phối của công ty, khoảng 65% hàng hoá của công ty được tiêu thụ thụ qua kênh này.
Công ty áp dụng kênh phân phối nhiều cấp cho toàn bộ các thị truờng ở xa Công ty
như Nha Trang, Tây nguyên và các tỉnh miền Bắc. Do khoảng cách về địa lý là tương
đối xa nên công ty khó có thể kiểm soát đuợc toàn bộ hệ thống đại lý được, hơn nữa do
múc địch muốn bao phủ toàn bộ thị trường nên công ty đã lựa chọn các trung gian
thương mại có tiềm lực tại các khu vực thị trường này và dựa vào các hệ thống kênh
sẵn có của họ để bao phủ thị trường. Hiện nay công ty đang có 20 trung gian là các
công ty thương mại nằm trong hệ thống phân phối của mình. Theo cách tổ chức kênh
này thì sản phẩm được bán cho các đại lý cấp I hoặc là công ty thương mại thì họ sẽ
bán cho các thành viên trong kênh của mình và cuối cùng là người bán lẻ lại bán cho
người tiêu dùng của mình. Trong cơ cấu tổ chức kênh này thì công ty chỉ quản lý các
đại lý cấp 1, các công ty thương mại, còn các đại lý cấp 2, các cửa hàng bán lẻ thì do
toàn quyền các trung gian quyết định.
Nhà sản xuất Các đại lý cấp I hoặc các
công ty TM trung gian
Các dại lý cấp 2 và
người bán lẻ
người tiêu dùng

2.2 Kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm.
Các trung gian phân phối ngày càng dần đần được mở rộng và đi vào hoạt động
ổn định trên các khu vực thị trường. Dưới đây là bảng thống kê các đại lý cấp 1 và các
trung gian là các công ty Thương mại ở các khu vực thị trường của công ty trong vòng
3 năm qua từ năm 2014 đến năm 2016.
Bảng 7: Thống kê các đại lý trên các khu vực thị trường
STT Vùng Năm 2014 Năm 2015 năm 2016
1 Tp. HCM 21 23 26
2 Miền Tây 15 17 18
3 Bình Dương 13 14 14
4 Tây Nguyên 9 10 10
5 Nha Trang 10 12 13
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Nhìn vào số liệu trên bảng trên ta thấy các đại lý của công ty phân bổ tập trung
nhiều tại khu vực thị trường Tp.HCM, Bình Dương và các tỉnh miền Tây. Trong 3 năm
qua thì thị trường của công ty đã dần ổn định số đại lý được mở thêm là không nhiều
chỉ có hai khu vực đó là Tp.HCM và miền Tây thì số lượng đại lý có tăng lên vì ở 2
khu vực thị trường này công ty dự định xây dựng các đại lý và các cửa hàng bán lẻ
trực tiếp.

Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 2 kênh phân phối:
Bảng 8: Cơ cấu tiêu thụ qua các kênh
Kênh
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh số
(nghìn đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Doanh số
(nghìn đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Doanh số
(nghìn đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Kênh 1 cấp 173,649,799 40.05 182,385,116 37.87 183,612,060 34.57
Kênh dài 259,932,721 59.95 299,185,665 62.13 347,585,491 65,43
Tổng số 433,582,520 100 481,570,781 531,197,551
Qua bảng trên ta thấy doanh số tiêu thụ của công ty trong 3 năm gần đây đều
tăng lên qua cả hai kênh phân phối. Tuy nhiên tỷ lệ tăng doanh thu ở hai kênh phân
phối là không đều nhau, kênh phân phối dài càng ngày càng chiếm ưu thế hơn và mức
độ tăng doanh thu của kênh này cũng tăng nhanh hơn mức độ của kênh trực tiếp, đây
là yếu tố ngẫu nhiên vì ta thấy trong mấy năm gần đây thì nhu cầu tại các khu vực thị
trường miền trong tăng lên. Điều này cũng ảnh hưởng đến chính sách phân phối của
công ty .
Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường:
Qua bảng trên ta thấy doanh số tiêu thụ của các khu vực thị trường theo xu
hướng tăng lên và điều này phù hợp với tình hình phát triển của nền kinh tế khi mà
mức thu nhập tăng lên và nhu cầu phương tiện của người dân tăng lên. Các thị trường
có khối lượng tiêu thụ lớn và có mức gia tăng cao của công ty đó là Tp.HCM, Miền
Tây, Bình Dương.
Trong năm 2016 thì công ty đã phát triển khu vực thị trường sang Thái Lan và
Campuchia, đây là hai khu vực tiềm năng tại sẽ đem lại doanh thu lớn cho công ty
trong tương lai. Để có thể mở rộng và khai thác một cách triệt để hai thị trường này

công ty phải nghiên cứu và điều tra thị trường từ đó xây dựng các hệ thống đại lý và có
những chính sách để khuyến khích các hệ thống đại lý phát triển phù hợp
Bảng 9: Tiêu thụ trên các khu vực thị trường.
Đơn vị: nghìn đồng
Vùng Năm 2014 (1) Năm 2015 (2) Năm 2016 (3) 2/1 3/2
Tp. HCM 121,752,146 137,015,880 146,532,894 1.125 1.069
Miền Tây 75,439,564 85,786,313 93,361,417 1.137 1.088
Bình Dương 65,859,760 72, 318,026 84,295,736 1.098 1.166
Tây Nguyên 45,432,519 48,408,334 52,345,600 1.065 1.081
Nha Trang 125,098,531 138,042,228 152,693,628 1.103 1.106
Xuất khẩu 2,568,276
Tổng doanh thu 433,582,520 481,570,781 531,197,551 1.11 1.103
2.3. Thực trạng hoạt động quản tri hệ thống kênh phân phối của công ty.
2.3.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh.
Việc tổ chức, quản lý và điều hành mọi hoạt động kênh phân phối sản phẩm của
công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh có
toàn quyền quyết định việc phân phối của công ty, là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các
quyết định có tầm chiến lược cho kênh phân phối như: thiết lập các khâu trung gian
cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, các chính sánh quản
lý và hỗ trợ trung gian.

Sơ đồ 4: cơ cấu phòng kinh doanh của công ty
hị tr
Người phụ trách cung ứng là phó phòng kinh doanh, phó phòng kinh doanh có
quyền điều hành mọi hoạt động phân phối và đồng thời là người tham mưu cho trưởng
phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc thiết
lập, theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở các khu vực thị trường được phân
công. Hiện tại công ty có 8 nhân viên thị trường tương ứng phụ trách 5 khu vục thị
trường của công ty, những nhân viên này có trách nhiệm thu thập thông tin về khách
hàng đối thủ cạnh tranh, phối hợp với các đại lý lên các phương án tiêu thụ sản phẩm
và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp
nhận, xử lý và kiểm tra các đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách
hàng. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của Công ty cùng
phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện.
Ta thấy bộ máy tổ chức phân phối của Công ty tuy được tổ chức chặt chẽ trên
cơ sở phân công trách nhiệm cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm
nhiều. các nhân viên thị trường phải theo dõi một khu vực thị trường rộng lớn nên
không thể kiểm soát một cách chặt chẽ các đại lý và đôi khi xẩy ra tình trạng các đại lý
ở các khu vực thị trường lân cận nhau bán cùng một sản phẩm với hai mức giá khác
nhau.
2.3.2. Chính sánh quản lý kênh phân phối của công ty.
Để hệ thống phân phối được hiệu quả thì việc đầu tiên trong quá trình đó là tìm
và xây dựng các mối quan hệ với các trung gian. Bước này đóng vai trò rất quan trọng
trong toàn bộ quá trình quản lý kênh của công ty nó giúp cho công ty tìm được các nhà
Trưởng phòng
Phó phòng
Nhân
viên thị
trường
Nhân
viên thị
trường
Nhân
viên thị
trường
3 Nhân
viên thị
trường
miền bắc
2 Nhân
viên thị
trường
trung

trung gian phù cho quá trình lưu thông hàng hóa và tìm hiểu thông tin về thị trường
của công ty
2.3.1. Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh.
a. Thiết lập quan hệ với các cửa hàng bán lẻ.
Cửa hàng bán lẻ và các lý bán hàng trực tiếp của công ty các đối tượng này lấy
hàng trực tiếp từ công ty và hình thành nên kênh phối ngắn của công ty.
Các cửa hàng bán lẻ và các đại lý này có đặc điểm là mua hàng với số lượng
trung bình, khu vực thị trường hoạt động không lớn và tập trung chủ yếu tại 2 khu vực
thị trường đó là Tp.HCM và miền Tây. Đối với người bán lẻ công ty có thể hỗ trợ vận
chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty.
Hệ thống các cửa hàng bán lẻ thường là các hộ kinh doanh có tính gia đình. Họ
thường tận dụng cơ sở sẵn có của gia đình. Công ty thiết lập quan hệ với những người
bán lẻ thông qua các hợp đồng pháp lý.
Nguyên tắc tổ chức:
- Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền chi phối việc
đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ, Công
ty có quyền mở thêm các cửa hàng bán lẻ mới nếu các cửa hàng bán lẻ hiện tại hoạt
động không hiệu quả.
- Các cửa hàng bán lẻ chỉ đựoc phân phói sản phẩm trên khu vực thị trường
mà công ty quy định.
Điều kiện để làm các cửa hàng bán lẻ của công ty đó là:
- Có cửa hàng cố định và địa điểm thuận lợi.
- Có năng lực tài chính, có khả năng thanh toán cao.
- Có kinh nghiệm trong nghành phân phối sắt thép và vật liệu xây dựng.
Người bán lẻ thực hiện phân phối theo khả năng của họ, ít khi họ dự trữ hàng
với lượng lớn họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rất rõ nhu cầu của
tiêu dùng. Nhóm cửa hàng bán lẻ có thể cung cấp cho công ty thông tin về người tiêu
dùng và những sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm tại khu vực mà họ kiểm soát. Họ ít có
các chính sách kích cầu độc lập mà chỉ thực hiện các chính sách kích thích phân phối

của công ty nên để kích thích việc tiêu thụ ở kênh này thì đòi hỏi nhân viên thị trường
phải rất vất vả trong việc tìm kiếm thông tin và đưa ra các biện pháp marketing mic
nhằm nâng cao hiệu quả phân phối nhưng ngược lại việc phân phối thông qua các cửa
hàng bán lẻ và các đại lý nhỏ sẽ làm tăng lợi nhuận cho công ty và các cửa hàng bán lẻ
nhờ giảm bớt chi phí trung gian trong kênh phân phối.
b. Thiết lập quan hệ với các đại lý và trung gian thương mại lớn
Với mục đích. đích bao phủ toàn bộ các thị trường rộng lớn tại 3 khu vực Tây
Nguyên, Nha Trang, Bình Dương, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của
mình bằng việc phát triển thêm các đại lý cấp I và các trung gian là các công ty thương
mại ở các khu vực thị trường xa nay và giao cho họ toàn quyền quyết định khai thác
các khu vực thị trường mà công ty giao cho. Để làm được đại lý cấp I và các trung
gian phân phối cho Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng cần có các quy chế:
Nguyên tắc tổ chức:
- Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng sản xuất và phân phối sắt thép và
các vật liệu xây dựng ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thông
phân phối của công ty tại các địa phương trên toàn quốc.
- Tất cả các đại lý và các trung gian thương mại của công ty chịu trách nhiệm
thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm sắt thép và các vật liệu
xây dựng của Công ty ban hành.
- Phân phối sản phẩm là quyền của Công ty, Công ty có quyền đưa sản phẩm vào thị
trường thuộc địa bàn kinh doanh của các trung gian thương mại và mở thêm các đại lý cũng
như các trung gian thương mại tại mới khi địa lý và các trung gian thương mại không đảm
bảo được tiêu thụ để trống thị trường.
- Các đại lý cấp I cũng như các trung gian thương mại của công ty có thể mở thêm các
đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ tại địa bàn kinh doanh của mình và chịu trách nhiệm
quản lý các đại lý và các cửa hàng bán lẻ đó.
Điều kiện để làm đại lý và các trung gian thương mại cho công ty.
- Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế.

- Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an
toàn trong kinh doanh.
-
Có năng lực tài chính trên 300.000.000đ
và có vốn kí quỹ đối với các đại lý
là 150.000.000đ
.
-
Có sẵn hệ thống kênh phân phối tại các địa bàn kinh doanh của mình.
Quan hệ đại lý và các trung gian phân phối đựơc thiết lập chính thức khi các
điều khoản trong hợp đồng đại lý cũng như các trung gian phân phối được hai bên thỏa
thuận và cam kết thực hiện trong hợp đồng đại lý cũng như các trung gian thương mại,
công ty nhấn mạnh điều khoản đảm bảo cho hàng hóa tiêu thụ một cách ổn định, mức
tối thiểu có được xác định theo từng khu vực thị trường và các đại lý phải đảm bảo
mức tối thiểu này. Ngoài ra còn thỏa thuận về giá cả, phương thức thanh toán, quyền
và nghĩa vụ của mỗi bên, phương thức giao vận chuyển và hạn mức tín dụng.
Trong bản hợp đồng của công ty với các địa lý cũng như các trung gian thương
mại thì các điều khoản trách nhiệm cũng như nghĩa vụ của các đại lý chưa đủ đảm bảo
để thực hiện một số mục tiêu của công ty. Trong bản hợp đồng không ghi rõ điều
khoản các đại lý và trung gian phâm phối phải bán đúng khung giá như công ty quy
định với các nhà bán lẻ trực tiếp của công ty, trong bản hợp đồng này chỉ quy định
mức lợi nhuận tối đa mà các đại lý câp I cũng như các trung gian thương mại có thể
thu đựợc khi bán đựoc 1 sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà thôi. Do vậy tại các khu
vực thị trường xa này thì thỉnh thoảng hay xảy ra tình trạng các đại lý cấp II và các cửa
hàng bán lẻ của các trung gian phân phối ở hai khu vực thị trường cạnh nhau có mức
giá bán cùng một loại sản phẩm nhưng khác nhau.
Mối quan hệ giữa công ty và các trung gian phân phối còn thông qua hợp đồng và
các đơn đặt hàng. Trong các đơn đặt hàng thì các nội dung như số lượng mua mỗi loại sản
phẩm, thời gian giao hàng, phương thức vận chuyển. Nhờ những đơn đặt hàng này công ty
có thể chủ động lập kế hoạch sản xuất, do đó công ty luôn luôn khuyến các trung gian phân
phối đặt hàng sớm.
Hiện tại công ty có một hệ thống bao gồm khoảng hơn 20 đại lý và các trung
gian phân phối phân bố chủ yếu tại 3 khu vực thị trường Nha Trang, Tây Nguyên,

Bình Dương. Đa số các địa lý và các trung gian phân phối này đều là những đều là
những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối sắt thép và các vật liệu xây
dựng và đã có sẵn hệ thống bán lẻ của mình trên thị trường. Họ là các công ty và có
năng lực tài chính ở mức tương đối, người chủ đại lý và các trung gian phân phối
thường là những người có năng lực và mặt khác kết quả gắn liền với lợi ích cảu họ nên
các đại lý và các trung gian phân phối này rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng
với nhu cầu thị trường và tạo ra các chương trình marketing để đẩy mạnh doanh số bán
ra của mình.
Hoạt động của đại lý cũng như các trung gian phân phối thể hiện qua việc cung
cáp thông tin, những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh và do đại
lý có quyền xây dựng hệ thống kênh phân phối trên địa bàn của mình nên các đại lý
thường xuyên quan tâm đến thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh trong khu vục
thị trương của mình và có trách nhiệm cung cấp thông tin này cho công ty.
2.3.2. Khuyến khích duy trì và phát triển các thành viên trong kênh.
Chúng ta thấy những giàng buộc pháp ban đầu trong việc thiết lập thành viên
kênh là yếu tố chi phối các chính sách khuyến khích thành viên kênh, chính sách
khuyến khich là các động lực hõ trợ cho các thành viên trong kênh phát triển, tăng
cường mối quan hệ và hợp tác giữa bản thân doanh nghiệp và các thành viên trong
kênh..
Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh đồng nghĩa là chính sách
hỗ trợ trong việc quản lý các đại lý. Các chính sách được xây dựng, triển khai thực
hiện, đánh giá, kiểm tra và sửa đổi cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty
trong từng thời kì.
Việc đưa ra các biện pháp khuyến khích luôn được công ty được công ty cân
nhắc, tính toán trên cơ sở mặt bằng chung của toàn nghành, khả năng chi phí của công
ty. Những biện pháp khuyến khích thực hiện theo chương trình hỗ trợ trực tiếp có quan
tâm đến nhu cầu và phản ứng của thành viên trong kênh. Các chính sách và công ty
đang gáp dụng hiện nay là:
c. Chính sách chết khấu.

Để thúc đẩy và kích thích hoạt động tiêu thụ thì công ty đưa ra chính sách hỗ
trợ về giá với các địa lý đó là chiết khấu, hiện tại công ty đang duy trì hai loại hệ thống
chiết khấu tương ứng với hai hệ thống phân phối mà công ty đang xây dựng.
Đối với hệ thống các cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty thì hiện nay công ty
đang áp dụng mức chiết khấu cụ thể cho các cửa hàng này hư trong bảng dưới.
Qua bảng mức chiết khấu cho các cửa hàng bán lẻ ta thấy mức chiết khấu mà
công ty đang áp dụng là ở mức tương đối so với mức chiết khấu của một số công ty
trong nghành. Nhưng ở đây chúng ta thấy có vấn đề đặt ra đó là thang chiết khấu của
công ty còn quá thấp, điểm nhỏ nhất cho doanh thu là 50 triệu đồng trong khi đó khu
vực thị trường mà mỗi cửa hàng quản lý là khá rộng và mức doanh thu của các cửa
hàng bán lẻ thường cao hơn mức 50 triệu đồng/tháng khá nhiều. Do vậy những mức
chiết khấu ở mức doanh thu thấp thường không có ý nghĩa và nó không có tácdụng
thúc đẩy các cửa hàng.
Bảng 11: mức chiết khấu dành cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp
STT
Tổng giá trị các đơn hàng trong tháng
(triệu đồng/ tháng)
Mức triết khấu
(thính theo tổng giá trị các hợp đồng)
1 50 5 %
2 80 5.5 %
3 110 6 %
4 140 6.5 %
5 180 7 %
6 210 7.5 %
Đối với các hệ thống các địa lý và các trung gian phân phối mà công ty đã xây
dựng trên kênh phân phối có nhiều cấp. do đặc điểm của các địa lý và các trung gian
thương mại đó là phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về khu vực thị trường, có toàn
quyền xây dựng kênh của mình tại địa bàn với độ dài tùy thuộc vào các khu vực thị
trường mà họ quản lý thì công ty không áp dụng mưc chiết khấu cụ thể cho các đại lý
và các trung gian thương mại này mà công ty xác định mức lợi nhuận của 1 sản phẩm

tối đa mà các trun gian phân phối bán sảm phẩm đến tận tay người tiêu dùng đó là
15% giá thành xuất xưởng của công ty.
d. Chính sách thanh toán.
Nguyên tắc thanh toán mà công ty đang áp dụng đó là đó là thanh toán dứt điểm
từng hóa đơn, trả tiền cho hóa đơn cũ trước và hóa đơn mới sau. Khi nhận hàng thì các
thanh viên trong kênh phải thanh toán 70% giá trị dơn hàng, thời hạn thanh toán khoản
còn lại là 10 ngày kể từ khi nhận hàng và sau khi khách hàng thanh toán xong thì công
ty sẽ chuyển toàn bộ 30% giấy đăng kiểm của đơn hàng còn lại cho các thành viên
trong kênh.
e. Chính sách xúc tiến bán hàng.
Hiện tại Công ty đang áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng: quảng cáo thông
qua biển quảng cáo tại khu vực thị trường, website, tham gia các hội trợ triển lãm
trong nước, tham gia tài trợ cho các cuộc thi, chính sách khuyến mãi bằng hiện vật
kèm theo khi khách hàng mua sản phẩm và áp dụng các chính sách khuyến mại dành
cho các đại lý.
Các biển quảng cáo của Công ty đựoc đặt ở trên các tuyến đường giao thông và
tại các vị trí dễ quan sát điều này giúp thương hiệu của Công ty ngày càng được nhiều
người biết đến.
Chính sách khuyến mại mà công ty đang áp dụng là thưởng băng tiền cho các
đại lý và các cửa hàng bán lẻ có số lượng sản phẩm bán ra vượt chỉ tiêu đặt ra và có
khối lượng bán ra lớn trong tháng.
f. Chính sách hỗ trợ vận chuyển của công ty.
Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển cho các cửa hàng bán lẻ, các đại
lý và các trung gian phân phối lấy hàng tại công ty hoặc công ty trực tiếp đưa hàng
xuống các cho các cửa hàng. Việc miễn phí vận chuyển nhằm kích thích khách hàng ở
xa mua hàng của công ty và việc này được công ty đánh giá là tốt nó giúp cho đại lý
đặc biệt là các cửa hàng bán lẻ có thể bán sản phẩm với giá cạnh tranh và ít có sự trênh
lệch giữa mức giá ở các vùng. Chúng ta thấy đây là sự hỗ trợ cần thiết tuy nhiên việc
hỗ trợ này đồng nghĩa với việc công ty sẽ phải tăng thêm chi phí kinh doanh và
giảmlợi nhuận của công ty.
g. Đối với hoạt động mô giới dịch vụ xuất khẩu.

Do mới thực hiện việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trường Thái Lan và
Campuchia nên chính sách dành cho hoạt động môi giới xuất khẩu của công ty còn
khá là sơ sài và dang trong quá trình hoàn thiện. hiện nay thì chính sách đối với hoạt
động mô giới dịch vụ xuát nhập khẩu của công ty như sau:
- Thực hiện trên cơ sở biên bản mô giới hợp đồng giữa Công ty TNHH
TMXD Sắt Thép Hồng Hưng và người làm công tác mô giới dịch vụ.
- Mức chi phí hoa hồng mô giới,dịch vụ xuất khẩu là sự thỏa thuận giữu hai
bên.
- Thanh toán mô giới và dịch vụ theo từng lô hàng xuất khẩu.
h. Chính sách điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh
Để tránh tình trạng mâu thuẫn trong kênh thì công ty đã phân bổ thị trường cho
các thành viên kênh của mình khá chặt chẽ và buộc các thành viên phải tuân thủ kinh
doanh đúng địa bàn của mình. Để kiểm soát điều này thì công ty buộc các thanh viên
phải báo cáo địa chỉ của khách hàng và nhận giấy tờ đăng kiểm hàng tháng cho phòng
kinh doanh. Khi có tranh chấp về địa bàn xảy ra thì công ty buộc các thành viên vi
phạm phải chuyển phần lợi nhuận có đựợc từ việc tranh chấp về cho thành viên tại khu
vực địa bàn kinh doanh đó và tổ chức xử phạt hành chính 300.000đ
trên một sản phẩm
với bên vi phạm
Còn khi có sự trênh lệch về giá bán một loại sản phẩm trên hai thị trường giáp
danh nhau thì công ty sẽ tổ chức thỏa thuận giữa 2 nhà phân phối tại 2 khu vực đó để
thương lượng và đưa ra một mức giá chung.
.2.4. Đánh giá chung về chính sách quản lý và phân phân phối của công ty
2.4.1. Ưu điểm của chính sách quản lý và phân phân phối
Nhìn chung công ty đã rất chú trọng việc xây dựng một hệ thống phân phối bao
phủ rộng khắp trên các khu vực thị trường cho việc tiêu thụ sản phẩm. Việc tổ chức và
quản lý các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cũng như các trung gian phân phối ngày càng
ổn định và đi vào hoạt động với chiều sâu. Mối liên hệ giữa công ty và các trung gian
ngày càng khăng khít hơn.
Công ty xây dựng chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan trọng của các
trung gian phân phối. Vì vậy, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền
lợi và trách nhiệm của các thành viên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian

phân phối thỏa mãn được nhu cầu của mình,ngày càng trung thành với Công ty và khai
thác triệt để địa bàn kinh doanh của mình.
Đối với mỗi khu vực thị trường thì Công ty đã xây dựng được hệ thống phân
phối phù hợp với đặc điểm thị trường và khả năng khai thác của Công ty.
Các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh của Công ty đã đạt
được một số hiệu quả nhất định và đã thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa của Công
ty.
2.4.2. Nhược điểm chính sách quản lý và phân phân phối.
Lực lượng nhân viên kinh doanh của Công ty còn qua mỏng mà mặt khác thị
trường của công ty lại phân bổ rộng khắp nên một người phải đảm nhận rất nhiều địa
lý do đó việc tiến hành kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ đại lý còn chưa được triệt để.
Việc xây dựng chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên chưa toàn diện
và còn khá đơn giản, chưa phản ánh đúng và kịp thời địa lý hoạt động tốt hoặc kém và
tìm nguyên nhân chính xác để giúp đỡ họ.
Hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối còn kém. Công ty chỉ lắm bắt
được thông tin về thị trường và nhu cầu sản phẩm thông qua các đơn dặt hàng của các
đại lý và các trung gian phân phối và đặc biệt là ở các khu vực thị trường xa thì việc
nắm bắt thông tin của công ty còn gặp rất nhiều hạn chế.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH TMXD SẮT THÉP HỒNG HƯNG
3.1. Định hướng phát triển của công ty.
Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường hiện nay, Công ty TNHH
TMXD Sắt Thép Hồng Hưng đã có những định hướng phát triển chiến lược trong
những năm tới tập trung vào 4 mục tiêu lớn như sau.
- Sản Phẩm: Duy trì chất lượng ổn định bằng mọi giá nhằm giữ vững thương
hiệu, tạo niềm tin và uy tín của sắt thép Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng
dưới con mắt người tiêu dùng.
- Quản lý sản xuất: Giảm thiểu mọi lãng phí, thất thoát bao gồm lãng phí về vật
tư, nguyên vật liệu, lãng phí về giờ chạy máy, tiêu hao điện năng, lãng phí trong sắp
xếp nhân công…đặc biệt là lãng phí về xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất
tháng.
+ Nâng cao trình độ quản lý sản xuất kiểm soát chặt chất lượng sản phẩm ở mọi
khâu của công đoạn sản xuất. Kịp thời phát hiện, báo cáo, xử lý lỗi phát sinh trong quá
trình sản xuất không để lọt sản phẩm kém chất lượng ra thị trường.
- Hệ thống phân phối: Hệ thống phân phối trực tuyến qua các Cửa hàng chuyên
doanh sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Song song với việc đầu tư xây dựng
và mở rộng mạng lưới các Cửa hàng chuyên doanh ra cả nước cần phải có những
chính sách, quy định hỗ trợ về vốn, phụ tùng thay thế, thợ bảo trì bảo hành tay nghề
cao…tạo điều kiện để mỗi Cửa hàng chuyên doanh đều có thể thực hiện tốt các chính
sách hậu mãi của Công ty.
3.2. 3.2.Một số kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH
TMXD Sắt Thép Hồng Hưng.
1.1.Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu.
- Tuyển dụng thêm một số nhân viên thị trường để tăng cường sự quản lý và hỗ
trợ các các thành viên trong kênh. Cụ thể trong năm 2017 Công ty dự định tuyển thêm
5 nhân viên thị trường để tăng cường sự quản lý và hỗ trợ với các cửa hàng bán lẻ, xúc
tiến hoạt động xuất khẩu ra thị trường nước ngoài
- Xác định lại nhu cầu thị trường tại từng khu vự để phân bổ cho các nhân viên
quản lý một cách hợp lý hơn.

- Việc tuyển dụng cán bộ thị trường công ty có thể tiến hành lấy từ hai nguốn
đó là bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng hình thức thi tuyển công khai.
- Ngoài ra để nâng cao trình độ hiện tại của các nhân viên kinh doanh công ty
tổ chức xét duyệt việc cử đi đào tạo ngắn hạn hoặc buộc họ tự phải trang bi thêm một
số kĩ năng còn thiếu cho mình để nâng cao hiệu quả công việc
1.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh và Quản lý các thành viên kênh
hoạt động một cách hiệu quả.
- Xây dựng các cơ sở lựa trọn các cửa hàng một cách chặt chẽ hơn: tiến tới bắt
buộc tất cả các cửa hàng phải có mã số thuế, có tài khoản ngân hàng...
- Tăng cường hỗ trợ cho các cửa hàng trong công tác khai thác triệt để thị
trường và xây dựng các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm bằng cách thường xuyên hỗ trợ
trực tiếp cũng như hỗ trợ gián tiếp trong việc nghiên cứu và xúc tiến mua nhằm khai
thác thị trường.
- Đánh giá lại khu vực thị trường và mức độ hoạt động của các cửa hàng bán lẻ
nhằm xác định các thành viên suất sắc và tiến tới xây dựng các cửa hàng chuyyên
doanh, các trung tâm bảo dưỡng sản phẩm. Công ty dự định trong năm 2017 sẽ xây
dựng 10 cửa hàng chuyên doanh bao gồm: Hoạt động bán hàng và bảo dưỡng tại các
địa lý có mức doanh số cao trong các năm vừa qua. Khi xây dựng cửa hàng chuyên
doanh thì công ty hỗ trợ các cửa hàng bán lẻ như sau: hỗ trợ 15 triệu đồng cho việc
xây dựng cơ sở vật chất và trang hiết bị, hỗ trợ đào tạo cán bộ kĩ thuật tại nhà máy
công ty trong vòng 3 tuần. Bước đầu thì các nhân viên kĩ thuật tại các cửa hàng chuyên
doanh sẽ ở mức độ 4 thợ/ cửa hàng.
1.2.1 Các đại lý và các trung gian phân phối
Tăng cường mối liên kết với các đại lý, hoàn thiện các thủ tục hồ sơ khi lựa trọn
và đánh giá các đại lý như: có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh, có cửa
hàng ổn định, khả năng thanh toán, doanh số bán tối thiểu và các chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả khác để hoạt động của kênh phân phối chặt chẽ hơn từ đó giảm bớt các chi phí
trung gian.
Tăng cường các điều khoản và các rằng buộc khác trong các hợp đồng với các
đại lý: quy định rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi của các bên một cách rõ ràng

Tiến tới xây dựng mô hình nhượng quyền thương mại một phần ở các thị
trường ở các thị trường xa. hình thức nhượng quyền ở đây chính là nhượng quyền một
phần, nhượng quyền thương hiệu nhằm xây dựng tính đồng bộ hóa trong việc thiết kế
các cửa hàng và xây dựng các cửa hàng chuyên doanh ở các khu vực nâng cao tính
cạnh tranh của chính bản thân thương hiệu công ty.
2.4 Tăng cường công tác thông tin trong hệ thống kênh phân phối.
Mở các lớp huấn luyện cho các thành viên trong kênh về kĩ năng thu thập và xử
lý thông tin.
Quy định các nhân viên thị trường phải cùng các đại lý cứ theo một khoảng thời
gian định kì phải thực hiện các cuộc điều tra xác định nhu cầu thị trường.
Xây dựng một bộ phận chuyên xử lý thông tin trong phòng kinh doanh để có
thể lắm bắt nhu cầu và hỗ trợ các thành viên một cách nhanh nhất.

KẾT LUẬN
Trong 3 năm vừa qua ta thấy Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng đã
đạt được một số thành tựu nhất định và đang không ngừng phát triển. Tuy nhiên trong
nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, để tồn tại và phát triển thì
bản thân công ty không ngừng đổi mới và hoàn thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh
của chính bản thân mình và một trong những yếu tố quan trọng đó là hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối.
Qua bài viết trên ta thấy được vai trò quan trọng của kênh phân phối đối với sự
phát triển của công ty và những thực trạng tồn tại trong hệ thống kênh của công ty,
cũng như Ban giám đốc công ty và phòng kinh doanh của công ty luôn luôn lỗ lực
không ngừng để hoàn thiện hệ thống phân phối cua rmình. Em hy vọng với những kiến
thức trong trường thông qua bài viết này có thể đem đến cái nhìn từ một góc độ khác
để giúp cho phòng kinh doanh của công ty có thể hoàn thiện hệ thóng kênh phân phối
của mình.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình: Quản trị kinh doanh – GS.TS Nguyễn Thành Độ - PGS.TS Nguyễn
Ngọc Huyền – NXB Lao ĐỘng Xã Hội.
2. Giáo Trình: Quản trị kênh phân phối – TS Trương Đình Chiến – NXB Thống
Kê.
3. Bảng cân đối kế toán Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng năm 2014,
2015, 2016.
4. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Công ty TNHH TMXD Sắt Thép Hồng Hưng
năm 2014, 2015, 2016.
5. Báo cáo cơ cấu lao động Công ty trong vòng 5 năm gần đây 2003, 2004, 2014,
2015, 2016.
6. Báo cáo lượng xe xuất xưởng của công ty trong 3 năm 2014, 2015, 2016.
7. báo cáo tình hình thị tiêu thụ sản phẩm của phòng kinh doanh trong vòng 3 năm
2014, 2015, 2016

Nâng Cao Hiệu Quả Hệ Thống Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xây Dựng Sắt Thép.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nâng Cao Hiệu Quả Hệ Thống Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xây Dựng Sắt Thép.doc

Similar to Nâng Cao Hiệu Quả Hệ Thống Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xây Dựng Sắt Thép.doc (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nâng Cao Hiệu Quả Hệ Thống Kênh Phân Phối Tại Công Ty Xây Dựng Sắt Thép.doc