4. Jika Formal Strategy
terlalu dominan,
memungkinkan
banyaknya
hambatan dalam
melaksanakan
strategi tersebut,
antara lain bisa
dilihat di samping ini:
Akibatnya apa?
1. Sistem yang
dikembangkan tidak
memenuhi
kebutuhan
2. Sumber daya salah
dikelola
4
18. Kerangka kerja membentuk
pengelolaan sumber daya
Apa yang perlu dikelola ?
Dimana outsourcing IS / sumber daya TI harus
dilakukan ?
Siapa yang lebih berwenang dalam mengelola IS
/ IT?
Mekanisme yang digunakan koordinasi untuk
manajemen strategis IS / IT ?
Menentukan komptensi IS
Mengelola relationship
18
19. What Needs to be
Managed?
Apa yang dikelola sebenarnya
lebih pendekatan terhadap IT, tapi
faktanya Lebih kepada mengelola
fungsi IS
19
20. Mengambil keputusan dalam
Keputusan sumber daya IS/ IT
Dua kunci dalam mengambil
keputusan sumberdaya IT/IS
1.Location of IS/IT decision rights
2.Sourcing of IS/IT resources
20
21. Trading-offs in the Organization and
Resourcing of IS/IT -
Penyediaan sumberdaya IS
21
22. Aspects Required for Distributing
IS/IT Decision Making
Content
Authority
Responsibilities
Coordination
Kebijakan
Control
22
24. Provisioning of IS/IT
Resources
Insourcing –
Sumberdaya IS/IT
disediakan oleh fungsi
central IS
Outsourcing –
Pendelegasian
sumberdaya layanan IT
yang dikelola oleh
vendor
24
28. Who should Manage IS/IT and
Where should IT Report
Pluses Minuses
IT directors • keahlian teknis
• Akurasi Sistem
• Masukan teknologi
• Sistem terintegrasi
• IT tidak selaras
• pendidikan dihilangkan
• informasi yang
berlebihan
• Solusi teknis
Finance
directors
ketat pengendalian
biaya
departemen
koordinasi
otorisasi ketat
• Tidak selalu nilai terbaik
untuk uang
• Kurangnya waktu untuk
mengabdikan diri untuk
pengembangan IT
• Jangka pendek pendekatan
28
29. Cont…
Pluses Minuses
Business-
unit head
• Investasi TI terkait dengan
arah bisnis
• Lokal-terfokus sistem yang
berkelanjutan
• pelaporan jangka pendek
yang struktur
• Sistem yang tidak
terkoordinasi
• Ketidaksesuaian di BU
• Duplikasi data
• Biaya yang tidak perlu
banyak dikeluarkan
Dewan
Direksi
• arah strategis
• Apresiasi dampak lebih
luas dari keputusan
• Masalah utama ditangani
• pendanaan dialokasikan
• Rincian logistik dihilangkan
• IS / IT dieksploitasi
• infrastruktur yang lemah
• Lambat untuk
memanfaatkan teknologi
29
30. 5 Roles for the Success
CIO
Leadership
Visionary
Relationship builder
Politician
Deliverer
Profesi Chief Information Officer (CIO) adalah sebuah profesi baru
yang lahir di era teknologi informasi. Profesi ini lahir karena
besarnnya tuntutan akan kebutuhan terhadap pengelola TI pada
level manajerial. Sebagaimana dikemukakan oleh Gotschalk (2007)
bahwa pada akhirnya profesi CIO ini akan memiliki posisi yang
sejajar dengan seorang CEO (Chief Executive Officer).
30
31. Coordinating Mechanisms for the
Strategic Management of IS/IT
Steering group or committee Reasons
Memastikan keterlibatan top manajemen dalam
perencanaan IS
Memastikan keselarasan IS dan strategi bisnis
Meningkatkan komunikasi anatra manajemen
puncak dan menengah
Mengubah sikap dan prilaku pengguna TI
31
39. Keen’s 4 Major Role
Categories
Business services
Business support
Development support
Technical services
39
40. Managing Relationships: 3 Key Relationships
(Venkatraman & Loh)
With Outside IT Supliers
With the business manager and
system units
With IT specialists in other
companies,
40
44. Model Oleh Earl and Sampler
untuk meningkatkan nilai tambah fungsi IS
Recognize
disequilibrium
Emphasize supply
management
Emphasizing demand
management
Maintain equilibrium
44
47. Kesimpulan
Dalam konteks IS/IT Bab ini fokus dalam
mempertemukan dan mengintegrasikan fungsi
dari IS dengan menghubungkan kedalam
organisasi bisnis dan bagaimana pandangan
seorang managers IT/IS mengelola sumber
daya IT/IS, apakah pengelolaan IT/IS melalui
insourcing atau outsourcing.
Sebelum menjelaskan metode pengelolaan
sumber daya, buku ini menjelaskan bentuk
organisasi IT Tradional, Modern(sentralisasi,
desentralisasi). Pada akhirnya bab ini
menceritakan tidak ada struktur organisasi IT/IS
yang ideal (establish) untuk sebuah struktur
bisnis. Untuk mendapatkan kondisi yang
mendekati ideal adalah dengan rapid-
changing.
Bab ini juga menceritakn peranan seorang CIO
dalam mengelola IT/IS agar selaras dengan visi
bisnis - organisasi.
47
Pada buku ini, dalam rangka mengembangkan kemampuan organsisasi secara keseluruhan Untuk efektifitas IS/IT jangka panjang, sehingga memerlukan kunci-kunci strategis dalam menerapkan nya 1. untuk mengelola investasi IS / IT, untuk memberikan nilai maksimum hal manfaat untuk bisnis; 2. untuk mengelola sumber daya data, informasi dan pengetahuan tentang organisasi untuk memastikan bahwa nilai bisnis yang sepenuhnya dieksploitasi dan dilindungi; 3. untuk mengelola, akuisisi, penyebaran dan pemanfaatan informasi-tiontechnologies melalui IS / IT layanan, untuk kepentingan para isasi organ-dan hubungan dengan teknologi dan pemasok jasa; 4. untuk manajemen organisasi perkiraan IS / IT yang berhubungan dengan sumber daya, kegiatan yang mereka lakukan dan tata kelola dan administrasi IS / IT, dengan bagian-bagian lain dari bisnis.
Gambar ini menunjukan kebutuhan dalam manajem strategis Portofolio = rancangan implementasi aplikasi seperti demannd pada demand mc farlan (versi pak jaka) External bisnis enviremonet = regulasi, kompetitor, Internal bisnis enviroment = SDM (skill, knowledge, capabiliteis) Strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44). Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward ,2002 ,p44). Menurut Ward (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dalam manajemen strategis dan pemasaran , istilah portofolio digunakan untuk menunjukkan sekumpulan produk , proyek, layanan jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu perusahaan. Dalam mengembangkan portofolionya, sebuah perusahaan dapat menggunakan aneka teknik analisis
Model yang sudah kita lihat tidak menampilkan sifat ‘refinement - perbaikan’, ‘informal thinking’ yang sebenarnya amat penting dalam manajemen strategik. Kemudian, proses feedback, baik dari dalam maupun luar juga amat penting. Jadi manajemen strategik itu adalah sebuah proses!
Model pemetaan McFarlan bertujuan untuk menganalisis suatu aplikasi atau sistem informasi di suatu operasional Organisasi berdasarkan kondisi saat ini, kondisi yang direncanakan serta aplikasi-aplikasi yang dianggap berpotensi dalam menunjang bisnis operasional. NANTI AKAN DIJELASKAN SECARA RINCI PADA SLIDE SELANJUTNYA Kuadran Support Kuadran ini merupakan kuadran dimana setiap sistem informasi yang ada adalah aplikasi-aplikasi yang mendukung terhadap aktifitas transaksi bisnis operasional Kuadran Operational Kuadran ini merupakan posisi dimana, sistem informasi sangat memberikan kemudahan atau operasional Kuadran High Potential Kuadran ini merupakan kuadran dimana sistem informasi bukan hanya dianggap penting bagi kelangsungan dan proses bisnis internal, tetapi juga proses bisnis yang terjadi pada transaksi atau aktifitas bisnis eksternal operasional Kuadran Strategic Kuadran ini merupakan kuadran dimana sistem informasi dianggap berpengaruh signifikan terhadap kelangsungan bisnis di masa yang akan datang.
memastikan bahwa IS/IT strategy, policy & rencana, sejaln dengan tujuan organisasi memastikan bahwa keuntungan dari SI/TI teridentifikasi dan dapat diraih memastikan bahwa strategy masih layak resikonya melakukan prioritas dari sumber daya untuk / dari SI/TI membuat kultur dari manajemen SI/TI yang selaras dengan kultur perusahaan memantau aktifitas SI/TI yang penting menentukan titik antara sentralisasi dan desentralisasi Pada slide selanjutnya kita akan membahas perbedaan mengenai , tradisional IT organisasi, point sentralisasi dan desentralisasi dalam sebuah organisasi IT Sehingga kita dapat mengetahui perbedaan anatara IS/IT manajemen strategy dengan (business) IS Strategy?bisnis IS strategy adalah bagaiman mengelola misi,visi,goal Sistem informasi (SI) adalah suatu keterkaitan antara manusia, prosedur dan penggunaan teknologi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menyebarkan dan menyajikan informasi yang digunakan oleh satu atau beberapa proses bisnis dalam organisasi (Laudon and Laudon, 2000) Sedangkan teknologi informasi (TI) adalah konvergensi antara teknologi komputer dan teknologi komunikasi yang menyebabkan sistem informasi dapat dibangun dan berjalan sebagaimana mestinya (Laudon and Laudon, 2000).
Sumber "Assessing Business-IT Alignment Maturity" by Jerry Luftman ,
Tetapi saat ini sistem IT organisasi yang modern terdapat dua pendekatan yaitu sentraslisasi dan desentralisasi . Pada centrealisasi terbagi menjadi tiga, admin,system dev, operastion
Namun pada Isu Sentralisasi & Desentralisasi (pendekatan seperti Pada BISNIS UNIT)Sifat dari mainframe: centralized computing, “production”. Multi business unit: ada tekanan desentralisasi yang besar. Tapi bagaimana bisa, kalau resource sedikit? Sebagian resouce perlu disentralisasikan, untuk mencegah duplikasi tenaga misalnya, Jadi sebenarnya harus balance! Semua itu tergantung banyak faktor, antara lain: Keuntungan desentrasliasi: Biaya pengurangan hardware dan tugas • Meningkatkan biaya pengendalian tanggung jawab • Peningkatan kepuasan pengguna karena kontrol adalah lebih dekat ke tingkat pengguna • Backup data dapat ditingkatkan melalui penggunaan situs penyimpanan data beberapa Keleemahan desentralisasi ; Kehilangan kontrol • Kesalahan pengelolaan sumber daya perusahaan • Hardware dan software ketidakcocokan • Redundant tugas dan data • Konsolidasi tugas biasanya dipisahkan • Kesulitan menarik personil yang berkualitas • Kurangnya standar
Tingkat ketergantungan pada TI Maturitas portofolio aplikasi Lokasi geografis dari kantor-kantornya Keragaman Produk Business & tekanan kompetisi di industri tersebut. Economies of resourcing & mendapatkan SDM Keterkaitan atas data
Terdapat empat funngsi yang dikemukaana oleh la belle, dalam central IT group dan bisnis unit operasi Function: Develop and maintain information architecture Central IT group: Monitor process; provide assistance if requested Business unit operations Complete business architectures defining business by location Complete translation of strategy into technology requirements Define information architecture Function: Develop and maintain application architecture Central IT group Set standards, monitor process Review architectures and report on adequacy to Technology Committee Ensure appropriate commonality Business unit operations Define requirements and develop architecture Coordinate b/w units for common business Function: Develop and maintain data architectures Central IT group Coordinate development/establishment of common database management process Create/maintain corporate databases Business unit operations Define requirements Develop in accordance with standards Function: develop and maintain hardware/operating system architecture Central IT group Monitor development/implementation within sectors Develop and maintain architecture for corporate users-support operations Business unit operations Develop in accordance with corporate standards and business requirements Request variances as appropriate; make change recommendations Function: Develop and maintain telecommunications architectures Central IT group Develop in accordance with standards and business requirements Business unit operations Define requirements Report performance/responsiveness problems
1. Unit bisnis menerima layanan responsif dari fungsi IS yang desentralisasi 2.Sementara pada saat yang sama organisasi akan menyediakan fungsi IS secara luas dengan layanan TI yang ada, pimpinan pusat akan mengkontrol kegiatan TI Mungkin kita perlu mengingat kembali dimana letak perbedaan mendasar anatara SI dan TI Sistem informasi (SI) adalah suatu keterkaitan antara manusia, prosedur dan penggunaan teknologi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menyebarkan dan menyajikan informasi yang digunakan oleh satu atau beberapa proses bisnis dalam organisasi (Laudon and Laudon, 2000) Sedangkan teknologi informasi (TI) adalah konvergensi antara teknologi komputer dan teknologi komunikasi yang menyebabkan sistem informasi dapat dibangun dan berjalan sebagaimana mestinya Saat ini saat ada permintaan kebutuhan IS harus diselaraskan dengan keteresdian TI, misalnya untuk merencakana pengembang SIAKAD online (SI) kita perlu memperhatikann kettersedian infrastruktur jaringan (TI)
Mendapatkan dua arah keselerasan antara bisnis dan startegi IS/IT Membangun hubungan yang efektif dengan line managmnet Membawa dan mengimplementasi system yang baru Membangun dan memanage infrastructure IT Mengatur kemampuan fungsi IS dengan kompentensi dan pengetahuan terbaru Manage hubungan dengan mitra / vendor Mendesain ulang dan mengelola organisasi Federal IS Konteks line managment adalah sebagai A manager who heads a revenue-generating department and is responsible for achieving an organization's main objectives by executing functions such as policy making, target setting, decision making. Read more: http://www.businessdictionary.com/definition/line-manager.html#ixzz2NChKH47L
a. Cost Centre dalam artian fokus operasional adalah meminimalkan resiko dengan menekankan pada efesiensi operasional (candidat tebaik menggunakan strategi outsourcing). b. Service centre, IT memungkinkan kemampuan bisnis untuk mendukung strategi saat ini . c. The investment centre merupakan fokus jangka panjang, sehingga manajer it memaksmilakan peluang bisnis dari sumber daya IT d. The profil centre, is designed to membawa layanan IT ke marketplace ,untuk meningkatkan pendapatan and for gaining valuable experience in becoming a world-class IS function.
Menurut gartner group CIO mengajukan pertanyaan yang sama dalam menghadapi tantangan yang berbeda. Teknologi yang go public, teknologi menjadi lebih membantu, proses bisnis,outsourcing, perangkat lunak sebagai layanan dan kebutuhan lean TI mengubah bentuk TI lagiIS lite menjadi model IT Lean. Gambar ini mengilustrasikan evolusi ini. Kepemimpinan IT, yang meliputi TI forecasting, selaraskan strategi TI dengan strategi bisnis, dan mengelola sumber daya IS. Pembangunan arsitektur, yang berkaitan dengan mengembangkan cetak biru untuk desain-TI secara keseluruhan teknis. Bisnis perangkat tambahan, yang meliputi analisis bisnis proses dan desain, manajemen proyek dan mengelola hubungan dengan pengguna. Pengembangan kemajuan teknologi, yang merupakan aplikasi desain dan pengembangan. Manajemen Vendor, yang mencakup pengelolaan dan mengembangkan hubungan dengan vendor dan pemasok, negosiasi dan monitoring kontrak dan pembelian.
Penjelsan terdapat dijabrakan lebih lanjut pada slide berikutnya
1. Strategy & Planning Service • IS strategy development • Contingency Plan • Capacity planning • Technology road map 2. Application Development Service • System analysis • System desing • Software acquisition • Project management 3. Application & technical Service • Training • Change control • First line user-support 4. Technology delivery & maintenance services • Install cables & PC • Network mainenance • Vendor mangement
Keputusan dalam menentukan sentralisasi dan aspek apa untuk mengelola IS/IT? Kebutuhan Organisasi untuk menjelesakan authority, tanggungjawab, mekanisme kebijakan aturan dan kontrol prosedur Seumberdaya internal atau interorganizational Penempatan susunan interorganisasional, menuntut koordinasi tambahan dan pengelolaan relasi dengan vendor.
Gambar ini menggambarkan suatu kerangka kerja yang ‘hak keputusan' peta terhadap 'sumber' pilihan yang ada. Sebagian besar organisasi beroperasi di semua bidang ini kerangka kerja, dengan pengambilan keputusan menyebar ke seluruh organisasi dan membuat penggunaan yang lebih besar dari pasar eksternal untuk pasokan IS / sumber daya TI. Organisasi yang terlibat dalam outsourcing , memiliki tahapan mengidentifikasi kebutuhan untuk mengatur kembali, mengubah dan / atau mengembangkan bagian yang berbeda dari IS / IT mereka , struktur kompetensi dan keterampilan yang memungkinkan mereka untuk memelihara hubungan antara IS / IT dan prasyarat bisnis. ini hanya berfungsi untuk meningkatkan kompleksitas dalam mengelola IS / IT. Aspek2 yang dibutuhkan dalam menentukan trade off akan dibahas pada slide berikutnya :
Konten - daerah keputusan yang dikelola (Tabel 8.4) Otoritas - individu atau kelompok yang memiliki kekuatan sebenarnya untuk membuat keputusan di berbagai bidang Tanggung Jawab - individu atau badan yang bertanggung jawab untuk hari-hari eksekusi keputusan di daerah. Definisi tanggung jawab harus integral peran pekerjaan masing-masing orang dan fungsi Koordinasi - mekanisme dan proses untuk memastikan koherensi di seluruh wilayah keputusan (komite Pengarah misalnya, kelompok manajemen) Kebijakan - pernyataan prinsip atau tindakan mendefinisikan perilaku yang dapat diterima. Mereka memberikan dasar bagi pengambilan keputusan yang konsisten dan alokasi sumber daya. Kontrol - menguraikan kesesuaian memastikan mendekati keputusan kepolisian, seluruh organisasi
Restraining Policies (Menetapkan batasan Kebijakan - kebijakan) Standards untuk membeli sebuah peralatan dan jasa Menggunakan sistem yang umum Disaster recovery, keamanan & kebijakan kualitas Kelompok Standarasi system Kelompok spesifikasi kerja Kesesuaian dengan standar industri . Enabling Policies (Menggaktifkan Kebijakan - Kebijakan) Mebuat kelompok sumber daya yang ada untuk divisi -divisi Negotiating volume discounts Mengelola hubungan dengan suplier Mempengaruhi perilaku yang diluar aturan Menerapkan sebuah kriteria untuk sistem yang umum Pendanaan aset saham . .
Menurut telaahan buku ITSP ,Insourcing skills tinggi berbanding lurus dengan tingginya optimalisasi pengeluaran. Dalam consumer driven economic model yang ada sekarang, seni mengoptimalkan pengeluaran (spending optimization) jarang saya temui dengan pengecualian mungkin bagi mereka yang berwiraswasta atau berlatar belakang keluarga sederhana. Tulisan ini bertujuan mengilustrasikan hubungan antara insourcing skills & spending optimization dan keuntungannya.
Alasan keuangan : Pada sudut pandang yang lain Outsourcing IT tidak hanya akan membuat proses pembangunan yang sistematis, tetapi juga biaya efisien. Biasanya, ada dua jenis model outsourcing yang pemilik bisnis dapat memilih dari: 1. Model Biaya Tetap: Dalam model ini, durasi waktu dan biaya adalah tetap sebelum memulai solusi pembangunan. Tidak ada perubahan yang dilakukan selama proses pengembangan dan bekerja pada siklus hidup pra-direncanakan. Sangat cocok untuk proyek-proyek di mana ada sangat singkat waktu-frame dan memiliki strategi yang tepat untuk solusi. 2. Waktu Model: Model ini cocok untuk proyek-proyek di mana sumber daya perlu ditambahkan atau dikurangi tergantung pada persyaratan proyek dari waktu ke waktu. Siklus hidup pengembangan dibagi menjadi fase dan hasil dari satu kegiatan menentukan tingkat berikutnya dari proyek. Alasan Bisnis : Dengan outsourcing, perusahaan memiliki banyak waktu untuk fokus pada kompetensi bisnis inti dan kegiatan menghasilkan pendapatan. Alsan Teknis : Bantuan yang tepat dapat diperoleh tanpa khawatir tentang timing kerja yang berbeda. Para pengembang akan memberikan informasi yang benar tentang kinerja pembangunan dengan menjaga seluruh proses transparan. IT perusahaan menggunakan perangkat lunak pengembangan siklus hidup yang efektif untuk meminimalkan risiko yang terlibat dalam pengembangan solusi. Contoh kasus: Dengan lebih dari 330.000 pegawai di seluruh dunia dan pendapatan US$96 miliar (angka dari 2004), IBM adalah perusahaan teknologi informasi terbesar di dunia, dan salah satu yang terus berlanjut dari abad 19. Pada tahun 2002 IBM melakukan outsouricng call centre di perusahaan india, selain dapat fokus pada pengembangan dan penjualan, IBM juga dapat mennghemat biaya dengan menggunakan karyawan India bukan Indonesia
Purchasing style Transaction style mengacu pada satu waktu atau kontrak jangka pendek dengan cukup detail untuk menjadi sebuah dokumen asli referensi Relationship style mengacu pada kurang rinci, berpusat di sekitar harapan bahwa pelanggan dan vendor akan melakukan bisnis selama bertahun-tahun. Purchasing focus Resource option , organisasi membeli sumber daya vendor seperti HW, SW atau keahlian, tetapi mengelola hal tersebut secara mandiri. Result option , vendor mengelola seluruh kegiatan TI, menggunakan sumber daya apa pun yang diperlukan, untuk menyediakan kebutuhan pelanggan dengan ketentuan –ketentuan yang ditentukan.
Contract out strategy - vendor bertanggung jawab untuk memberikan hasil terhadap aktivitas TI. Buy-in strategy – sebuah organisasi membeli sumber daya dari eksternal, untuk memenuhi kebutuhan sementara. Kontrak menyebutkan keterampilan yang dibutuhkan dan biaya, kemudian dikelola sendiri oleh organisasi itu sendiri. Preferred contract strategy – organisasi kontrak jangka panjang dengan vendor untuk mengurangi risiko, vendor bertanggung jawab atas pengelolaan dan kegiatan layanan TI. Preferred supplier strategy – strategi ini mengambil buy-in sebagai pendekatan lanjut, sebuah organisasi berusaha untuk mengembangkan hubungan jangka panjang yang erat dengan vendor dalam rangka untuk mengakses sumber daya pada kegiatan TI yang sedang berlangsung. Organisasi bertanggung jawab untuk mengelola sumber daya tersebut. Vital Competencies for Maintaining In-House Kemampuan untuk melacak, menilai dan menafsirkan perubahan IS / IT kemampuan dan menghubungkan dengan kebutuhan organisasi. Kemampuan untuk bekerja dengan manajemen bisnis untuk menentukan persyaratan TI pada periode waktu. Kemampuan untuk mengidentifikasi cara yang tepat untuk, menentukan dan mengelola IS / IT sourcing. Kemampuan untuk memonitor dan mengelola hubungan dengan vendor.
Pengelola pengetahuan organisasi yang luas Mampu bertahan dalam kondisi politis apapun Luas set hubungan dalam perusahaan dan industri Baik reputasi dan track record yang kuat dalam serangkaian luas kegiatan Tajam pikiran dan keterampilan interpersonal yang kuat Tinggi integritas dan nilai-nilai pribadi Tinggi tingkat motivasi Behavior Loyal terhadap organization Terbuka dalam gaya manajemen Dianggap memiliki integritas Motivation Orientasi pada tujuan Nyaman sebagai agen perubahan Kreatif dan mampu mendorong ide Competencies Sebagaikonsultan / fasilitator Komunikator yang Cakap Memiliki pengetahuan IT Mampu mencapai hasil melalui pemberdayaan orang lain Experience Pengalaman dalam pengembangan sebagai IS terutama analis sistem Dalam public sector adalah ber peran cio di dalam mengawal kebijakan dan implementasi e gov Fungsi G-CIO di pemerintahan selalu dianggap strategis, tetapi posisinya dalam organisasi struktural belum mendapat otoritas yang menjalankan peran / fungsi stategis. G-CIO mempunyai eselon II kebawah (III, IV atau tanpa eselon). Mengapa demikian ? Kita cari tahu bersaMA NANTII belum bisa menunjukan / membuktikan peran yang clear dan meyakinkan di mata petinggi di instansi pemerintahan. Para G-CIO masih berbicara dalam bahasa / terminologi IT yang belum dimengerti oleh para pimpinan di pemerintahan.
Terlibat orang yang salah Kegiatan pengarah komite dan keputusan yang diambil harus diintegrasikan dengan keseluruhan strategi yang akan diproses dalam bisnis. Komite tidak memiliki infrastruktur untuk mendukung dan melaksanakan tindakannya untuk menjadi sebuah strategi.
IS/IT leadership Mengintegrasikan IS / IT dengan aktivitas dan tujuan bisnis Business system thinking Membayangkan teknologi memungkinkan proses bisnis Relationship building Mendapatkan konstruktif bisnis sejalan dengan su IS/IT Architecture planning Membuat blueprint untuk sebuah platform teknik untuk merespon kondisi bisnis saat ini dan mendatang. Making technology work b Cepat mencapai sebuah kemajuan teknis oleh satu cara atau dengan metode lain Informed buying Mengelola strategi sumber daya IS / IT untuk memenuhi kepentingan bisnis Contract facilitation Memastikan keberhasilan akan kontrak untuk IS / layanan TI Contract monitoring Melindungi posisi kontrak bisnis, saat ini dan masa depan Vendor development Mengidentifikasi nilai tambah potensi yang akan dikembangkan IS / IT suplier Struktur atau model ini menyatukan sejumlah aspek IS IT / strategis manajemen: 1. Keterlibatan manajemen atas di mana hal ini sangat berguna (yaitu menambahkan sebagianvalue); 2.bisnis dan TI menyeimbangkan dalam menentukan strategi; 3. permintaan dan suply manajemen; 4.strategi, perencanaan dan persyaratan pelaksanaan; 5. eksploitasi ide yang dihasilkan dari mana saja; 6. komando dan kontrol dalam mempengaruhi keputusan kebijakan; 7 pendekatan organisasi yang dipimpin untuk mengembangkan strategi dan portofolio manajemen; 8. konsistensi dari waktu ke waktu dalam mengembangkan dan menerapkan strategi; 9. kemampuan untuk belajar dari pengalaman dan mentransfer.
Strategi : kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi implikasi IT berbasis peluang sebagai bagian integral dari formulasi strategi bisnis dan mendefinisikan peran IS / IT dalam organisasi. Tentukan IS kontribusi : kemampuan untuk menerjemahkan strategi bisnis ke dalam proses, informasi dan sistem investasi dan rencana perubahan yang sesuai dengan bisnis prioritas-IS strategi Define the IT Capability kemampuan untuk menerjemahkan strategi bisnis ke jangka panjang arsitektur informasi, infrastruktur teknologi dan sumber daya yang memungkinkan rencana pelaksanaan strategi strategi-IT Eksploitasi : kemampuan untuk memaksimalkan manfaat menyadari dari pelaksanaan IS / IT investasi melalui penggunaan yang efektif dari informasi, aplikasi, dan layanan TI. Memberikan solusi : kemampuan untuk mengerahkan sumber daya untuk mengembangkan, menerapkan dan mengoperasikan IS / IT solusi bisnis yang memanfaatkan kemampuan teknologi. Supply : kemampuan untuk menciptakan dan memelihara informasi yang tepat dan mudah beradaptasi, teknologi dan aplikasi rantai pasokan dan kapasitas sumber daya.
Pelatihan baru dengan merekrut dari sekolah atau universitas, tentunya akan membutuhkan biaya yang cukup tinggi untuk rekrutmen. Merekrut staf yang berpengalaman dari organisasi lain, dapat menimbulkan resiko Pelatihan terhadap staf non-IS, terutama dalam keterampilan aplikasi di daerah pengguna, yang mungkin memerlukan pengembangan peran pekerjaan baru Menggunakan sumber daya eksternal, baik secara jangka pendek untuk mengatasi beban puncak, atau jangka panjang untuk menyediakan organisasi dengan keterampilan tertentu
Diaadopsi dari Mcfarlan IT Inisativ Pelatihan baru dengan merekrut dari sekolah atau universitas, tentunya akan membutuhkan biaya yang cukup tinggi untuk rekrutmen. Merekrut staf yang berpengalaman dari organisasi lain, dapat menimbulkan resiko Pelatihan terhadap staf non-IS, terutama dalam keterampilan aplikasi di daerah pengguna, yang mungkin memerlukan pengembangan peran pekerjaan baru Menggunakan sumber daya eksternal, baik secara jangka pendek untuk mengatasi beban puncak, atau jangka panjang untuk menyediakan organisasi dengan keterampilan tertentu istilah lain dari turn around adalah key operational , sedangkan factory bisa juga disebut sebagai high potential . Melihat peletakan pada kuadran di atas, support memiliki karakteristik pengaruh yang rendah saat tidak ada atau sedang down . Sifat aplikasi turn around adalah ketergantungan untuk keberlangsungan operasional sehari-hari. Sedangkan Strategic dan High potential adalah dongkrak pada persaingan, bedanya adalah strategic apps untuk memenangkan kompetisi “saat ini” dan high potential apps dibangun saat ini untuk memenangkan persaingan di masa depan. Aplikasi modern abad ini adalah aplikasi yang melibatkan kehidupan sosial , bukan lagi yang sekedar membantu proses.
Business services – membutuhkan kemampuan rencana bisnis yang kuat, organisasi dan keterampilan perencanaan Business support – bisnis dan organisasi serta beberapa keterampilan teknis Development support – keterampilan bisnis teknis yang kuat dan baik untuk pengembanmgan Technical services - keterampilan teknis yang kuat untuk maintenance
Dengan suplier TI luar ,yang pasti akan melakukan semakin lebih pekerjaan melalui pengaturan outsourcing. Dengan manajer bisnis dan pengguna sistem, untuk memungkinkan bisnis untuk mengidentifikasi dan menyadari manfaat dari investasi aplikasi dan untuk mendapatkan nilai maksimal dari layanan yang diberikan. Dengan IT spesialis di perusahaan lain, terutama mitra perdagangan Dengan pihak luar penyedia IT, tentunya untuk melakukan kegiatan secara outsourcing(konsultan). Dengan manajer bisnis dan pengguna sistem, untuk memungkinkan bisnis untuk mengidentifikasi dan menyadari manfaat dari investasi aplikasi dan untuk mendapatkan nilai maksimal dari layanan yang diberikan .
Organisasi mengandung subkultur sering mengkaitkan dengan spesialisasi fungsional atau lokasi geografis. Subkultur ini dapat menjadi disfungsi pada akhirnya. TI sebagai spesialisasi fungsional telah memperkenalkan subkultur baru dan salah satu yang sering sulit untuk berdamai dengan budaya dominan dalam organisasi =>. Kesenjangan budaya ( culture gap ) Hal ini menunjukkan bahwa kelangsungan hidup strategi IS akan tergantung pada sejauh mana 'nilai-nilai bersama‘ itu berasal, dan dari yang harus menerapkan strategi.
Stage 1 Adhocracy (Fokus internal saja) sangat sedikit kemauan untuk berbagi sejak fokus TI pada internal dan mereka tidak mampu atau tidak mau untuk mencari hubungan yang koheren dengan bisnis. Mereka berhubungan lebih erat dengan vendor TI Stage 2 ‘Starting the foundations The ' priesthood ' TI mulai dikembangkan, staf TI mungkin menumbuhkan budaya yang unik didasarkan pada kiblat teknologinya - seringkali serius bertentangan dengan bisnis Stage 3 Ketika manajemen TI seringkali bereaksi terhadap manajer bisnis atas keprihatinan belanja berlebihan pada IT dan dilihat dari kinerja delivering informastion yang kecil. Sehingga akan mengerahkan kontrol atas apa saja untuk memperbaiki keseimbangan Stage 4 TI spesialis mengajukan kebutuhan untuk bekerja sama dengan manajer bisnis untuk mencapai sebuah tujuan bisnis, tapi masih berharap bisnis untuk bekerja sama dengan TI dengan penekanan point-point tertentu Stage5 Mengakui dalam bisnis bahwa TI dapat memberikan sesuatu yang baru, berpotensi strategis, bermanfaat melalui penggunaan yang inovatif Stage 6 Jarang tercapai, karena kesulitan dalam menformulasikan nilai yang berbeda, sulit mengatasi prasangka, dan sangat membutuhkan keterbukaan baru dalam semua aspek kegiatan TI priesthood’ = kepercayaan nya
Apa persamaan kunci sukses beberapa perusahaan berikut: Johnson & Johnson, Alcoa, Herman-Miller, dan Ford? Mereka sama-sama mempunyai CIO (Chief Information Officer) yang bukan berasal dari departemen TI. Fenomena “aneh” bahwa kebanyakan orang TI nomor satu dalam suatu perusahaan selalu diisi orang non TI ini pernah pula diamati oleh Mohan Shawhney, Profesor E-Commerce dari North Western University maupun Bill Gates, Chief Software Architect & Founder Microsoft Corp. CIO biasanya bertanggung jawab langsung ke CEO, atau CIO bertanggung jawab ke CEO melalui COO/CFO. Di beberapa perusahaan, malah fungsi ini berada pada jabatan hingga Vice President/Sistem Informasi (VP/IS). Bill Gates dalam “Business @ the speed of thought” menjelaskan bahwa bila CIO bertanggung jawab ke CFO, seakan menandakan adanya “mosi tidak percaya” dari CEO akan fungsi TI dan lebih dianggap sebagai “cost center” ketimbang “profit center”. Hal ini lantaran investasinya yang amat mahal sedangkan value yang diciptakan belum jelas. Di Microsoft sendiri, CIO bertanggung jawab ke COO. Lynda Applegate, Profesor di Harvard Business School pernah melakukan survei atas aktivitas apa saja yang dilakukan seorang CIO dalam bekerja. Secara persentase, hasil survei tersebut secara berturut-turut menghasilkan: Strategi perusahaan 27%, Arsitektur 19%, SDM 17%, Operasi 13%, Pengembangan 9%, Resiko 6%, Non IS 7%, Lain-lain 2%. Bila dilihat, faktor teknis TI-nya justru tidak memberikan kontribusi yang sangat berarti, karena faktor strateginya justru lebih diutamakan
Terdapat dua pendekatan Model Oleh JW Earl dan model lain oleh Peppard untuk meningkatkan nilai tambah fungsi IS Recognize disequlibrium (mengenali kelemahan keseimbangan) , Organisasi mengartikulasikan, mengeksplorasi dan menganalisa krisis atau kehilangan kepercayaan TI secara umum dan fungsi IS pada khususnya. Dengan melihat 1.Gejala dan resep 2.Kebutuhan bisnis belum puas 3.masalah Teknologi 4.manajemen penilaian 5.Mulai dari rezim baru Emphashing suplly managemnet (penekan terhadap manajmen ketersediaan), Organisasi ini bertujuan untuk peningkatan kinerja secara radikal dari sisi penawaran dengan menetapkan misi tujuan dan mulai membangun kembali platform teknologi. Yang perlu dipersiapkan 1.Menetapkan target kinerja yang ambisius 2.Mulai membangun kembali platform teknis 3.Mencari awal, hasil yang terlihat 4.Mengatur aplikasi prioritas Emphasizing Demand Management (manajemen dengan penekan pada permintaan) mengalihkan fokus dari persediaan dengan meningkatkan permintaan. Fokus dengan membangun kemampuan IT dan menciptakan future value. resep 1. Bekerja sedikit diluar visi 2. Tentukan proses dalam permintaan manajemen 3. Tentukan proposisi nilai dari setiap permintaan 4. Rencanakan infrastruktur IT kedepannya Maintain Equilibrium (menjaga / mengelola keseimbangan) Organisasi melengkapi proses transformasi dengan menerapkan perubahan radikal akhir di kedua sisi permintaan dan ketersediaan sumber daya . Jika bisnis atau teknologi terjadi diskontinuitas perusaahan / organisasi dapat memulai proses transformasi baru dengan kembali ke Tahap 1. langkahnya adalah: 1.Menyadari bahwa itu relationship adalah sebuah perjalanan terus menerus 2.Rethinking tata kelola / governance 3.Melatih ulang personil TI 4.Menciptakan kemitraan dengan bisnis dan vendor
Get the basic right : apa yang menjadi sebuah dasar dalam meningkatkan VA IS fungsi 1.IT kepemimpinan 2.Tentukan fokus bisnis 3. Fokus pada kualitas internal organisasi IT 4.Periksa struktur internal dan proses 5.Aspek menentukan nilai tambah dari IS / IT 6. Dapatkan komitmen dari semua staf IS Ketahui pengaruh utama Dapatkan pengaruh utama di awal Setuju peran organisasi TI Dengarkan bisnis Tentukan prioritas utama Menetapkan peran hubungan dalam organisasi TI Menetapkan perjanjian tingkat layanan Buka komunikasi membangun kredibilitas Membangun dialog dengan bisnis Menentukan Alamat nilai-nilai dan kepercayaan dari manajemen bisnis Menunjukkan nilai bisnis yang akan diraih Memulai program pendidikan untuk penyumbatan 'mindset‘, transfer knowledge Memulai program pemasaran internal Carilah keterlibatan awal dalam proyek Fokus pada pengiriman manfaat Pastikan TI keterlibatan dini dalam proyek bisnis dan sebaliknya Dapat menjadi Tempat tanggung jawab untuk IS dan bisnis Memindahkan tanggung jawab IS menuntut keluar akhirnya ke dalam bisnis Reframe IS / IT struktur tata kelola Buat IT / proses bisnis Mendefinisikan peran informasi Membina dan memelihara kemitraan Penekanan terus-menerus dengan komunikasi Kembali tahap sebelumnya
Dalam ITSP kita tentu seringkali mendengar istilah CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key Performance Indicator). Dua hal yang merupakan saling berkaitan satu sama lain : CSF adalah sebuah penentu untuk tercapainya sebuah misi dari organisasi, sedangkan KPI adalah alat ukur kuantitas untuk dalam mencapai CSF tersebut. Sebagai contohnya apabila CSF kita adalah memiliki layanan customer service untuk mencapai misi akusisi pelanggan sebanyak target perusahaan. Maka yang menjadi KPI adalah berapa banyak pelanggan yang terakuisisi. CSF adalah titik strategi dalam pencapaian sebuah misi perusahaan. Merupakan perumusan atau menurunkan dari misi perusahaan. Oleh karena itu apabila pihak managerial sendiri tidak memahami misi perusahaannya maka CSF tidak akan pernah bisa didefinisikan.
