Tiga kalimat: Makalah ini mengeksplorasi penggunaan Balanced Scorecard sebagai pendekatan untuk menerapkan Best Value di pemerintah daerah Inggris. Studi kasus dan observasi peserta digunakan untuk mempelajari pengembangan Balanced Scorecard. Temuan menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat memainkan peran penting dalam implementasi Best Value.

1. MANAJEMEN PUBLIK
AN INQUIRY INTO Balanced Scorecard DALAM BEST VALUE IMPLEMENTASI DI UK
PEMERINTAH DAERAH
RODNEY McAdam DAN TIMOTHY WALKER
Tujuannya adalah dari makalah ini adalah untuk melakukan studi eksplorasi ke
dalam penggunaan Seimbang Scorecard sebagai pendekatan untuk menerapkan Nilai
terbaik di pemerintah daerah Inggris . Selain itu , metode peserta -
observasi digunakan untuk mempelajari pengembangan menjadi Balanced Scorecard
dalam pemerintah daerah .
Ada kebutuhan untuk mengevaluasi secara kritis pendekatan untuk menerapkan
Nilai Terbaik sehingga pemerintah daerah dapat menentukan bagaimana untuk
mencapai tingkat kinerja pelayanan yang ditetapkan dalam kerangka kerja. Ada
kekurangan studi sistematis mengeksplorasi dan critiqu- ing efektivitas
menggunakan Balanced Scorecard dalam pelaksanaan Nilai Terbaik . Makalah ini
menjelaskan beberapa studi kasus penelitian eksplorasi diikuti oleh longitu-penelitian
dinal peserta - pengamat pada pengembangan Balanced Scorecard
dalam konteks Nilai Terbaik . Temuan menunjukkan bahwa Balanced Scorecard
dapat memainkan peran kunci dalam implementasi Nilai Terbaik . Selain itu
juga berguna dalam menghubungkan inisiatif perbaikan lainnya . Namun, proses
Balanced Scorecard harus diinformasikan oleh informasi nasional dan
lingkungan organisasi yang akurat dan memadai . Fungsi audit Business
Excellence Model pergi beberapa cara untuk memberikan informasi ini .
PENDAHULUAN
Selama 25 tahun terakhir , ada telah melihat perubahan besar dalam
pengelolaan pemerintah daerah Inggris . Tren ini tidak menunjukkan tanda-tanda
mereda . Sejak tahun 1997 telah ada sejumlah inisiatif baru yang
diperkenalkan ; dirancang untuk kedua meningkatkan penyebaran dan ruang
lingkup perubahan pemerintah daerah dengan memperkenalkan fokus baru di
beberapa bidang yang berbeda secara bersamaan ( Wisniewski dan Stewart 2001)
.
Untuk mencapai resultan , eklektik dan sering berbeda tujuan , serangkaian
program telah dikembangkan oleh Pemerintah . Davis dan Martin
(2002 ) telah menyatakan bahwa Nilai inisiatif Terbaik telah diidentifikasi
sebagai saat yang paling tepat dan pendekatan peningkatan dalam kaitannya
dengan organisasi pemerintah daerah Inggris . Itu disajikan pada tahun 1998
sebagai bagian dari agenda Pemerintah Modernisasi . Pelaksanaan Best Value
memerlukan dukungan metodologi perbaikan bisnis dan teknik seperti yang
tersaji dalam laporan ness Excellence Model ( BEM , EFQM 2002) , Balanced
Scorecard ( Kaplan dan Norton 1996a , b ) dan pendekatan berbasis Total
Quality Management lainnya . Ada kurangnya studi sistematis dalam kaitannya
dengan implementasi Nilai Terbaik menggunakan Balanced Scorecard seperti yang
ditunjukkan oleh McAdam et al . ( 2002) . Tions kunci -pertanyaan tetap ,

2. misalnya, bagaimana telah organisasi secara sistematis menggunakan pendekatan
ini , bagaimana Balanced Scorecard dikembangkan dan apa kontribusi yang
dibuat untuk tujuan Best Value ? Apakah Balanced Scorecard dilihat sebagai
yang lain berdiri sendiri inisiatif , atau itu kerangka konstruktif ?
Studi sistematis di daerah ini akan membantu organisasi pemerintah daerah
mengembangkan metodologi yang tepat dan ketat untuk meningkatkan Best Value
implementasi. Selain itu, ada studi tersebut harus menambah tubuh
pengetahuan di bidang ini dalam organisasi dan akademisi , yang menyebabkan
wawasan yang lebih dalam meningkatkan pemerintah daerah .
Tujuannya adalah dari makalah ini adalah untuk melakukan studi eksplorasi ke
dalam penggunaan
Balanced Scorecard sebagai pendekatan untuk menerapkan Best Value di UK lokal
pemerintah . Selain itu , metode peserta - observasi digunakan untuk
mempelajari
pengembangan Balanced Scorecard dalam kasus pemerintah daerah .
KUALITAS DAN MANAJEMEN KINERJA BEST VALUE New Public Management dan Best
Value
New Public Management ( NPM ) adalah istilah yang digunakan untuk
menggambarkan UK pemerintah
Pendekatan pemerintah untuk meningkatkan pelayanan publik ( Dorsch dan Yasin
1998) . Cascad-ing
dari visi keseluruhan adalah target , langkah-langkah dan kerangka kerja
, turun ke lokal
tingkat layanan pemerintah . Reformasi manajemen publik selama 15 tahun
terakhir telah
telah difokuskan pada peningkatan efisiensi dan efektivitas , dengan
pencarian untuk
Organisasi 'baik' ( Bovaird 1997) . NPM memberikan posisi kunci untuk
berkepentingan
pemegang dan reformasi yang dihasilkan , terkonsentrasi pada peningkatan
kualitas
kebutuhan mereka . Fowler ( 1997) menemukan bahwa itu adalah penting bagi
sektor publik yang sukses
pengiriman kinerja untuk disebarluaskan kepada masyarakat dan antara -sektor
publik
organisasi tor . Selain itu, keuntungan efisiensi layanan tidak bisa
melanjutkan
tanpa batas dalam keterbatasan sumber daya yang ketat terhadap pelanggan
meningkat
harapan , ditambah dengan kebutuhan untuk sumber daya yang sedang sering
diabaikan oleh
Kebijakan pemerintah. Untuk mengatasi dikotomi ini jelas , Massey ( 1999)
nyarankan-gested
penggunaan Kualitas dan Business Excellence pendekatan untuk membantu
dalam con-saat
ini meningkatkan pelayanan dan membuat lebih efektif menggunakan sumber
daya.
NPM telah mendasar untuk pengembangan rezim Nilai Terbaik
sebagai pendekatan utama untuk mencapai tujuan keseluruhan NPM di pemerintah
daerah
ment tingkat layanan . Beberapa penulis sektor publik diringkas rezim baru
sebagai : " Nilai terbaik berpotensi salah satu alat yang paling
transformatif yang baru

3. manajemen publik yang pernah diperkenalkan pada pemerintah daerah (Black
2000) , yang kemudian diringkas sebagai ' biaya menghitung, tapi begitu juga
kualitas ' . Filkin (1997 ) menyatakan bahwa ' Nilai Terbaik adalah pencarian
terus menerus oleh LGA [ Lokal pemerintah Otoritas ] untuk meningkatkan
kualitas , efisiensi dan efektivitas seluruh kegiatan untuk publik .
Nilai terbaik adalah fundamental bagi agenda Pemerintah Modernisasi . itu
diperkenalkan oleh Pemerintah dalam Pemerintah Daerah modern White Paper ' :
In Touch dengan Rakyat (DETR 1998) dan rezim pengganti
tender yang kompetitif wajib ( CCT ) . Hal ini diikuti pada tahun 1999 oleh
legislatif
tion di Inggris dan Wales , dan dengan pendekatan sukarela yang diterapkan
dalam
Skotlandia dan Irlandia Utara ( DETR 1999) . Ini berlaku untuk semua layanan
LGA
dan di tempat ( dengan perbedaan ) di seluruh Inggris dan dibangun di atas
serangkaian prinsip perbaikan organisasi nasional . Seperti yang ditunjukkan
oleh
Kouzmin et al . ( 1999) dan Jones ( 2000) prinsip-prinsip ini dikembangkan
dalam per-target
Formance di tingkat layanan pemerintah daerah . Daerah yang berbeda
dalam
Inggris mengadopsi pendekatan yang berbeda . Sebagai contoh, pemerintah
daerah di
Irlandia Utara telah mengadopsi ' berkerumun benchmarking ' pendekatan dalam
kerangka Nilai Terbaik ( McAdam dan O'Neill 2002) .
Komisi Audit ( Komisi ) telah diberi tanggung jawab
oleh Pemerintah untuk kepolisian pelaksanaan Best Value . mereka taran
likasikan nilai terbaik Inspektorat ( BVI ) untuk menilai LGA ini Rencana
Kinerja
untuk menilai implementasi. LGAs perlu menunjukkan bahwa mereka memberikan
perbaikan layanan secara kontinu kepada publik dalam independen dan verifi-mampu
cara dan Komisi telah menyatakan bahwa ini adalah peran kunci audit
dalam Best Value ( Komisi Audit 1998) .
Terbaik teknik Nilai dan manajemen mutu
Untuk memudahkan layanan perbandingan , Best Value telah mengangkat
pentingnya
Benchmarking untuk menentukan standar pelayanan , metode dan sukses ( Bovaird
dan Loffler 2002; Kouzmin et al . 1999) . Bagian dari Best Value berkendara
Pemerintah
telah mendorong LGAs untuk mengadopsi model berkualitas seperti Benchmarking
,
Bisnis Excellence Model (EFQM 2002) , Piagam Mark , ISO 9000 dan
Investor in People ( IIP ) . Skema ini fokus pada aspek yang berbeda dari
kualitas layanan . Namun, pendekatan ini sering diterapkan tanpa tensi
adaptasi memadai sesuai kompleksitas konteks sektor publik . Di pub- terbaik
manajer sektor lic diminta untuk beradaptasi model ini , paling buruk mereka
dipaksa
mengadopsi mereka secara keseluruhan ( McAdam dan O'Neill 2002) .
Yang paling dikenal telah Charter Mark , yang berfokus pada layanan
bahwa pelanggan benar-benar menerima . Talbot ( 1999) menekankan bahwa
kualitas memiliki
menjadi nasional dan diakui secara internasional melalui penghargaan . semula
hampir semua penghargaan sektor swasta berorientasi , didirikan untuk
mendorong

4. daya saing global . Skema Kualitas Task Force pemerintah dilakukan
survei LGAs ( termasuk polisi dan pemadam kebakaran ) , yang 549 menjawab :
85 persen tahu dari IIP , 72 persen tahu dari Business Excellence Model ,
65 persen tahu tentang Piagam Mark dan 53 persen tahu dari ISO 9000 .
Secara khusus , Piagam Mark adalah penghargaan sektor publik yang mengakui
dan mendorong keunggulan dalam penyediaan layanan pelanggan ; IIP adalah
publik nasional dan penghargaan sektor swasta dimana perbaikan organisasi
disampaikan melalui kinerja staf dan pengembangan diakui ; dan ISO 9000
adalah standar manajemen kualitas global . Sistem lain , Business Excellence
Model ( awalnya dirancang di sektor swasta ) menyediakan kerangka kerja untuk
digunakan baik publik dan sektor swasta di mana perbaikan terus-menerus dapat
diukur ( Kabinet Office 2001; Gaster 1999) . Namun, sistem ini menderita
keterbatasan mencapai akreditasi daripada meningkatkan organisasi ( Kouzmin
et al . 1999 ) .
The Business Excellence Model ( dikenal secara resmi sebagai Bisnis Excel
lence Model ( BEM - EFQM 2002) telah dipromosikan oleh Kantor Kabinet
sebagai pendekatan kunci untuk meningkatkan kualitas sektor publik umum untuk
lebih dari empat tahun . Ini telah diakui sebagai metode yang sesuai di mana
LGAs dapat menunjukkan Nilai Terbaik dengan menyediakan dorongan untuk
benchmark dan untuk memberikan peningkatan kinerja (Black 2000) . Potensi BEM
dan Best Value sebagai yang sesuai untuk pengiriman layanan telah bahkan
justru nised (CPS 1998 ; IWM 2000) .
Pemerintah menilai bahwa BEM berlaku dalam Sektor Publik dengan mengadopsi
metodologi yang sama dan mencetak sektor swasta , bukan
terganggu oleh daerah di luar kendali LGA (seperti bahwa lingkungan politik
dan akuntabilitas publik ) . Ada potensi daerah dalam kendali mereka
ditingkatkan oleh publik - perbandingan swasta ( Massey
1999) . Pada tahun 1997 , sebuah proyek percontohan ( Komisi Audit 1998) dari
sekitar 30 organisasi sektor publik menemukan bahwa BEM adalah daerah yang
berlaku dan tersedia
untuk perbaikan di sebagian kecil dari biaya mempekerjakan konsultan
eksternal . Ketika hasil awal dianggap , nilai rata-rata adalah 350 dari 1000
poin . Skor ini dianggap ' suara ' , terutama mengingat faktor-faktor yang
ada di luar calon organisasi kontrol , seperti politik ( rata-rata skor
pemenang sektor swasta penghargaan Inggris adalah sekitar 600 ) .
Model ini memberikan solusi untuk ' inisiatif kelelahan ' sering dialami
dalam sektor publik dengan menyorot mana model kualitas yang berbeda dipasang
dalam kinerja organisasi . Masalah kelebihan telah dikomentari oleh berbagai
penulis ( misalnya , Gaster 1999) dan merupakan indikasi dari ' budaya
perubahan permanen ' yang disebabkan oleh pergeseran sering diperkenalkan
oleh Pemerintah sepanjang tahun 1980 dan 1990-an . Kantor Kabinet ( 2001)
dijelaskan bagaimana inisiatif kualitas ( Charter Mark , IIP dan ISO
9000 ) ditinjau oleh Satuan Tugas saling melengkapi . Sebagai contoh,
proses self-assessment BEM mengajukan pertanyaan sementara tiga lainnya
skema memberikan jawaban dengan menargetkan aspek-aspek tertentu secara lebih
rinci .
Gambar 1 menunjukkan bagaimana inisiatif tumpang tindih .
Bergerak di luar Business Excellence Model , beberapa sektor publik
organisasi yang mempekerjakan BSCs sebagai alat untuk menggabungkan akuntansi
-langkah
ures dengan tiga lainnya metrik ' lembut ' untuk mengatasi Business
Excellence Model

5. kekurangan dalam hal strategi dan untuk memberikan arah bagi upaya Nilai
Terbaik .