mengoptimalkan profitabilitas dalam mengungkap dinamika strategi terget costing pada bisnis modern

1. Mengoptimalkan Profitabilitas: Mengungkap Dinamika Strategis Target Costing
dalam Bisnis Modern
Optimizing Profitability: Unveiling the Strategic Dynamics of Target Costing in
Modern Business
Sherla Winanda Putri
Magister Ilmu Akuntansi, Universitas Pendidikan Indonesia
E-mail: Sherlawinandaa@upi.edu
Abstrak :
Artikel ini menyelidiki peran kritis dan dinamika strategis dari metode target costing
dalam meningkatkan profitabilitas perusahaan di era bisnis modern. Dengan mengeksplorasi
pendekatan penetapan harga terkini yang fokus pada laba, penelitian ini membahas bagaimana
target costing memberikan landasan untuk pengambilan keputusan yang cerdas dan responsif
terhadap pasar yang berubah dengan cepat. Dengan memaparkan studi kasus dan tinjauan
mendalam terhadap implementasi target costing, artikel ini bertujuan untuk membuka
pemahaman mendalam tentang bagaimana perusahaan dapat mengoptimalkan biaya produksi,
meningkatkan efisiensi, dan mencapai tujuan laba melalui pendekatan ini. Temuan dari artikel
ini memberikan wawasan berharga bagi manajer keuangan dan eksekutif perusahaan yang
mencari strategi terkini untuk mengelola biaya dengan tepat guna dalam lingkungan bisnis yang
dinamis.
Kata Kunci : Dinamika Strategi, Target Costing
Abstract :
This article investigates the critical role and strategic dynamics of target costing
methods in increasing company profitability in the modern business era. By exploring current
profit-focused pricing approaches, this research discusses how target costing provides a
foundation for intelligent decision making and responsiveness to rapidly changing markets. By
presenting case studies and an in-depth review of the implementation of target costing, this
article aims to provide an in-depth understanding of how companies can optimize production
costs, increase efficiency, and achieve profit goals through this approach. The findings from
this article provide valuable insights for financial managers and corporate executives looking
for cutting-edge strategies for managing costs effectively in a dynamic business environment.
Keyword : Strategic Dynamics, Target Costing
PENDAHULUAN
Banyak perusahaan Jepang memanfaatkan Total Cost Management (TCM) sebagai
instrumen penting dalam persaingan guna meningkatkan daya saing dan meraih keuntungan
jangka panjang, seperti yang disebutkan oleh Ansari et al. (2006) dan Cooper & Slagmulder

2. (1999). Sebagai contoh, sekitar periode tahun 1990, sebanyak 80% hingga 100% perusahaan
manufaktur Jepang telah mengadopsi TCM (Kato et al., 1995). Meskipun implementasi TCM
di luar Jepang masih tergolong rendah, trennya menunjukkan peningkatan bertahap dari tahun
ke tahun.
Dalam era industri 4.0 yang sedang berlangsung, setiap perusahaan dihadapkan pada
tuntutan untuk mengembangkan keunggulan khusus guna tetap eksis dan meraih kemenangan
dalam persaingan dengan bertambahnya pesaing. Bahkan, perusahaan-perusahaan besar yang
telah ada sejak lama menghadapi ancaman dari pertumbuhan yang cepat dari Usaha Mikro,
Kecil, dan Menengah (UMKM) di Indonesia, seperti yang diungkapkan oleh Ikhsan et al.
(2016).
Studi menunjukkan bahwa sebanyak 40% perusahaan Amerika, 60% perusahaan
Belanda, 31% perusahaan Selandia Baru, 38% perusahaan Australia, 41% perusahaan
Malaysia, 35% perusahaan India, dan 62% perusahaan Bahrain menggunakan Total Cost
Management (TCM) berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Pierce (2002), Dekker &
Smidt (2003), Rattray et al. (2007), Chenhall & Langfield-Smith (1998), Tho et al. (1998),
Joshi (2001), dan Juhmani (2010). Menariknya, studi kasus mendalam pada produsen mobil di
Malaysia mengungkapkan bahwa praktik utama TCM serupa dengan praktik di Jepang, namun
implementasinya berbeda secara rinci karena adanya modifikasi khusus yang dilakukan untuk
beradaptasi dengan lingkungan kontekstual Malaysia, seperti yang diungkapkan oleh
Baharuddin & Jusoh (2019).
Usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) mengalami tantangan serupa dalam upaya
meningkatkan profitabilitas, seperti yang diungkapkan oleh Fitriyah dkk. (2020) serta oleh
Juwita dan Satria (2017), salah satu faktor yang menyebabkan keterbatasan pertumbuhan
UMKM adalah penggunaan metode operasional yang bersifat tradisional. Fitriyah et al. (2020)
menekankan bahwa penggunaan metode tradisional menyulitkan UMKM untuk mencapai laba
maksimal dan meraih tujuan keuntungan yang diinginkan. Kelemahan metode tradisional juga
mencakup ketidakinklusifan unsur konsumen dalam penetapan harga (Liozu, 2017). Metode
ini bersifat statis dan tidak responsif terhadap dinamika pasar, sebuah tantangan signifikan di
tengah persaingan yang semakin ketat dan dinamis. Dengan demikian, UMKM disarankan
untuk mengadopsi pendekatan manajemen biaya yang lebih mutakhir guna mengatasi
tantangan persaingan dan mencapai sasaran dalam optimalisasi laba.
Menurut Tabutha dan Ogungbade (2016), target biaya adalah salah satu metode
penentuan biaya kontemporer yang relevan dan telah diterapkan dengan signifikan dalam
sepuluh tahun terakhir. Target biaya merupakan metode perencanaan, pengelolaan, dan
pengurangan biaya yang merancang serta mengelola biaya selama fase desain dan
pengembangan produk. Studi Matarneh dan El-dalabeeh (2016) menunjukkan bahwa
implementasi target costing dapat meningkatkan laba perusahaan industri di Jordan, dan saat
ini, penerapan target costing telah menjadi praktik umum di banyak negara. Meskipun
demikian, penelitian yang terfokus pada penerapan target costing, terutama untuk usaha kecil
dan menengah, masih terbatas. Sebagai ilustrasi, Jayeola dan Onou (2014) melakukan
penelitian yang mengeksplorasi usaha kecil dan menengah di Ogun yang menggunakan target
biaya sebagai strategi untuk meningkatkan laba dan penjualan. Temuan mereka menunjukkan

3. bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara penerapan target biaya, peningkatan penjualan,
dan profitabilitas.
Dengan menerapkan metode dua studi kasus, penelitian ini mengeksplorasi
implementasi Total Cost Management (TCM) di suatu perusahaan otomotif Malaysia yang
dikenal dengan sebutan Perusahaan A. Alasan pemilihan industri otomotif adalah karena
industri ini merupakan salah satu penyumbang utama untuk kemajuan sektor manufaktur di
Malaysia, sebagaimana dinyatakan oleh Mahidin & Kanageswary (2004), dan juga karena
relevansinya dengan perkembangan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) di
Indonesia.
KAJIAN LITERATUR
Target Costing
Mulyadi (2014:421) menguraikan bahwa target costing adalah suatu metode penentuan
biaya produk yang berorientasi pada penetapan harga target yang dianggap dapat diterima oleh
konsumen. Proses target costing melibatkan penentuan biaya maksimum yang dapat diterima
untuk pembuatan produk baru, yang selanjutnya diikuti dengan perancangan prototipe yang
efisien sesuai dengan batas biaya maksimum yang telah ditetapkan (Apriyanti dan Rahayu,
2014). Sementara menurut Lockamy dan Smith (2014), target costing adalah suatu proses yang
memastikan produk yang diperkenalkan, dengan fungsi, kualitas, dan harga tertentu, diproduksi
dengan biaya siklus hidup yang menghasilkan tingkat keuntungan yang memuaskan.
Penggunaan target biaya memberikan peluang untuk mengelola biaya dan profitabilitas
produk selama tahap desain, di mana produk atau layanan dirancang dengan
mempertimbangkan batas biaya maksimum yang telah ditetapkan. Sasaran utama dalam
menerapkan target biaya adalah memastikan bahwa perusahaan dapat mengurangi biaya secara
keseluruhan dari tingkat biaya sebelumnya, sehingga perusahaan dapat mencapai laba
maksimal tanpa perlu meningkatkan harga.
Istilah "genka kikaku" pertama kali diperkenalkan sebagai konsep target biaya pada
tahun 1963. Pemilihan metode ini dilakukan sebagai respons terhadap tekanan dari krisis
keuangan yang mendorong perusahaan untuk menekan biaya guna mencapai laba yang
diharapkan, bersaing dalam lingkungan yang ketat, dan mengatasi keberagaman kebutuhan
konsumen. Menurut Briciu dan Capusneau (2013), penerapan target biaya memberikan manfaat
dengan menyediakan informasi yang esensial untuk mengambil inisiatif yang berpengaruh
pada kesehatan keuangan perusahaan serta membantu perusahaan meningkatkan laba melalui
pengurangan biaya secara berkelanjutan. Selain itu, penerapan target biaya juga membantu
perusahaan menentukan harga secara lebih efektif sebelumnya, mengurangi waktu yang
diperlukan untuk perencanaan desain produk (Imeokparia dan Adebisi, 2014).
Prinsip Target Costing
1. Biaya Menyusul Harga (Cost Follows Price).
2. Pusat Perhatian pada Pelanggan, perusahaan menghasilkan produk dengan spesifikasi
yang diinginkan oleh konsumen.

4. 3. Pusat Perhatian pada Desain Produk dan Proses, tahap ini digunakan untuk
mengendalikan biaya dan mengurangi waktu yang diperlukan agar produk dapat
mencapai konsumen.
4. Tim Fungsional Lintas, di mana semua pihak memiliki tanggung jawab penuh terhadap
keberhasilan penerapan target costing.
5. Partisipasi dalam Rantai Nilai melibatkan implementasi target costing yang dimulai
dari seleksi pemasok hingga pengiriman produk kepada konsumen.
6. Fokus pada Siklus Hidup, yaitu upaya untuk mengurangi biaya sepanjang siklus hidup
produk, termasuk biaya bahan baku dan biaya pemeliharaan.
Penerapan target biaya bertujuan untuk mengurangi biaya secara keseluruhan dari
tingkat biaya sebelumnya. Metode ini memungkinkan pencapaian tingkat laba tertinggi tanpa
perlu menaikkan harga produk yang dijual (Malue, 2013). Untuk mencapai target biaya,
terdapat beberapa tahapan yang perlu diikuti, sesuai dengan penjelasan Rudianto (2013:48),
yaitu :
1. Menetapkan harga jual yang bersaing
2. Menentukan target laba yang diinginkan
3. Menetapkan target biaya
4. Menerapkan rekayasa nilai (value engineering)
5. Mengimplementasikan kaizen costing dan pengendalian operasional
Variabel-variabel yang memengaruhi implementasi Total Cost Management (TCM)
Sejumlah penulis dan peneliti telah mulai menginvestigasi berbagai faktor pendukung
yang terdapat di dalam organisasi dan dapat memiliki dampak pada kesuksesan implementasi
TCM (contohnya (Ansari et al., 2006; Cooper & Slagmulder, 1999; Ellram, 2006; Feil et al.,
2004; Helms dkk., 2005; Huh dkk., 2008; Kato, 1993; Lee & Monden, 1996; Sakurai, 1989;
Tani dkk., 1994). Review literatur terhadap sejumlah kajian konseptual mengindikasikan
bahwa faktor-faktor pendukung seperti kerjasama tim, keterlibatan pemasok, jaringan
informasi strategis, dukungan manajemen puncak, pelatihan, teknologi manufaktur canggih
(AMT), lean manufacturing, rekayasa nilai (VE), strategi, budaya perusahaan, pengukuran
kinerja, dan sistem penghargaan dapat memengaruhi pelaksanaan TCM (Ansari et al., 2006;
Feil et al., 2004; Helms et al., 2005; Kato, 1993; Sakurai, 1989).
Sementara itu, penelitian empiris yang melibatkan survei dan studi kasus yang
dilakukan oleh Tani et al., (1994); Swenson dkk., (2003); Huh et al., (2008); Ellram (2000);
dan Cooper & Slagmulder (1999) menemukan bahwa kerjasama tim, keterlibatan rantai
pasokan, jaringan informasi, dukungan manajemen puncak, pelatihan, lean manufacturing, dan
orientasi pelanggan adalah faktor-faktor umum yang diidentifikasi dalam perusahaan yang
menerapkan TCM. Dalam konteks penelitian ini, terdapat sembilan faktor pendukung yang
dipilih berdasarkan tinjauan literatur dan diberi label sebagai berikut: penggunaan Teknologi
Manufaktur Maju (AMT), pendekatan konfrontatif, fokus pada kebutuhan pelanggan,
pertukaran informasi dalam jaringan, adopsi lean manufacturing, kerja sama dengan pemasok,
budaya organisasi berorientasi tim, dukungan dan komitmen manajemen tingkat atas, serta
pelatihan.

5. METODE PENELITIAN :
Langkah-langkah penelitian yang dapat diterapkan dalam artikel berjudul "Optimizing
Profitability: Unveiling the Strategic Dynamics of Target Costing in Modern Business"
mencakup:
Studi Literatur:
1. Menyelidiki literatur terkait target costing, metode penetapan harga, dan strategi bisnis
modern.
2. Penelitian studi sebelumnya yang mengkaji penggunaan target costing dan efeknya
terhadap tingkat profitabilitas.
Studi Kasus:
1. Memilih beberapa perusahaan sebagai objek studi kasus yang menerapkan target
costing.
2. Menganalisis implementasi target costing dalam situasi praktis dan dampaknya
terhadap tingkat profitabilitas.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Metode studi kasus telah dipilih sebagai pendekatan untuk menyelidiki implementasi
TCM di sebuah perusahaan otomotif Malaysia yang dikenal sebagai Perusahaan A. Pemilihan
metode studi kasus dianggap sebagai pilihan yang optimal untuk mencapai tujuan penelitian
ini karena memungkinkan pengumpulan data yang lebih relevan, yang dapat memberikan
gambaran yang lebih komprehensif tentang pelaksanaan TCM. Sebenarnya, metode studi kasus
tidak hanya membatasi observasi langsung dan rinci sebagai sumber bukti, tetapi juga dapat
"berdasarkan pada kombinasi bukti kuantitatif dan kualitatif" (Yin, 2003).
Pertimbanganpertimbangan ini menjadi dasar bagi penggunaan metode survei dan wawancara
mendalam dalam kerangka penelitian ini.
Instrumen survei dirancang setelah data awal diperoleh melalui wawancara, penelaahan
dokumen internal, dan observasi langsung di Perusahaan A pada akhir tahun 2014. Secara
keseluruhan, pertanyaan survei diadaptasi dari penelitian-penelitian sebelumnya. Sebelum
pelaksanaan survei, kuesioner telah melalui uji coba oleh enam akademisi dan tiga praktisi
TCM untuk memastikan bahwa isinya jelas, relevan, dan mudah dipahami.
Seratus kuesioner disebar pada tahun 2015 kepada karyawan PerusahaanAyang terlibat
baik secara langsung maupun tidak langsung dalam implementasi TCM. Harapannya,
responden dapat mengidentifikasi faktor-faktor pendukung yang diperlukan yang berkontribusi
pada implementasi TCM di Perusahaan A. Delapan puluh tujuh kuesioner yang telah diisi
dikembalikan dan kemudian digunakan untuk menganalisis data. Data dari survei tersebut
digunakan untuk menguji kesembilan proposisi yang telah dibahas sebelumnya.
Penelitian ini dilakukan di Perusahaan A, sebuah perusahaan otomotif yang berlokasi
di Malaysia. Karena adopsi Total Cost Management (TCM) di Malaysia masih tergolong
rendah, terutama di sektor otomotif, keputusan untuk menggunakan studi kasus tunggal dapat
dikonfirmasi. Perusahaan A didirikan pada dekade 1990-an melalui kemitraan antara

6. perusahaan Malaysia dan Jepang. Perusahaan ini memiliki lebih dari 10.000 karyawan dan
sejak berdiri, telah berhasil menjual lebih dari 2 juta unit kendaraan dari berbagai model,
menjadikannya pemimpin pasar otomotif Malaysia selama beberapa tahun berturut-turut.
Profil responden dapat dilihat dalam Tabel Responden terdiri dari 82,8% pria dan 17,2%
wanita. Mayoritas partisipan (59,8%) berada dalam kelompok usia 31 hingga 39 tahun.
Sebagian besar dari mereka (86,2%) memiliki gelar sarjana. Mayoritas responden (43,7%)
berasal dari Departemen Penelitian dan Pengembangan. Sebanyak 47% dari responden
menjabat sebagai staf teknis, sementara hampir 90% dari mereka telah memiliki pengalaman
kerja minimal 3 tahun.

7. Profil Para Responden
Tipe Frekuensi Presentase
Gender
Male
Female
Total
Age
Less than 30
Between 31 and 39
Between 40 and 49
More than 50
Total
Qualification
High school and below
Certificate
Diploma
Bachelor degree
Master degree
PhD
Total
Department
Cost planning
Product marketing
Research and development
(R&D)
Purchasing
Product planning
Vendor improvement
Total
Present job position Top
management
Middle management
Lower management
Technical staff
Total
Experience
Less than 1 year
Between 1 and 2 year
Between 3 and 5 years
Between 6 to 10 years
Between 11 to 20 years
Total
72
15
87
24
52
10
1
87
0
2
5.75
5
0
87
8
6
38
18
7
10
87
0
17
29
41
87
2
7
23
23
32
87
82.8
17.2
100
27.6
59.8
11.5
1.1
100
0.0
2.3
5.7
86.2
5.7
0.0
100
9.2
6.9
43.7
20.7
8.0
11.5
100
0.0
19.5
33.3
47.1
100
2.3
8.0
26.4
26.4
36.8
100

8. Teori kontingensi berargumentasi bahwa desain sistem akuntansi manajemen (Otley,
1980) dan kinerja dapat dioptimalkan dengan menghubungkan variabel kontingen dengan
struktur informasi akuntansi manajemen (Drury, 2004). Hasil penelitian menunjukkan bahwa
tiga faktor pendukung utama, yaitu kerja tim, dukungan manajemen puncak, serta komitmen
dan pelatihan, menjadi kunci untuk suksesnya penerapan TCM di Perusahaan A. Diantara
faktor pendukung tersebut, kerja tim diidentifikasi sebagai yang paling berharga. Hal ini sejalan
dengan pandangan Feil et al. (2004) dan Huh et al. (2008) yang menegaskan bahwa kerjasama
tim memiliki peran krusial dalam kesuksesan penerapan TCM. Karena TCM melibatkan
kolaborasi tim, kerja tim memungkinkan anggota TCM untuk saling berbagi pengetahuan,
keterampilan, dan informasi guna mencapai target biaya produk. Penemuan ini menunjukkan
bahwa penerapan TCM di Perusahaan A memerlukan kerjasama tim yang erat dari berbagai
fungsi dan kegiatan. Sepertinya berbagai departemen dan kegiatan, termasuk Pembelian dan
Pengembangan Vendor (PVD), R&D, Perencanaan Biaya, Pemasaran Produk, Perencanaan
Produk, Peningkatan Vendor, Perencanaan Produksi, Rekayasa Produk, Pengendalian Biaya,
dan Departemen Akuntansi, terlibat secara langsung maupun tidak langsung dalam mendukung
proses implementasi TCM.
Lebih lanjut, penelitian ini tidak menemukan bahwa penerapan Teknologi Manufaktur
Maju (AMT), strategi konfrontatif, orientasi pelanggan, jaringan berbagi informasi, lean
manufacturing, dan hubungan dengan pemasok merupakan faktor kunci dalam implementasi
TCM. Meskipun pengamatan langsung terhadap faktor pendukung ini dilakukan selama
kunjungan lapangan dan melalui peninjauan dokumen, karyawan tidak memberikan penilaian
bahwa faktor pendukung ini memiliki peran penting dalam mendukung implementasi TCM.
Pemahaman ini mungkin menunjukkan bahwa implementasi TCM di Perusahaan A masih
berada dalam tahap adaptasi terhadap konteks perusahaan, belum sepenuhnya terintegrasi
dengan struktur dan proses organisasi lainnya, termasuk rantai pasokan (Ansari et al., 2007)
(Ellram, 2000). Sebagai contoh dalam hal hubungan dengan pemasok, permasalahan dengan
kekurangan kompetensi pemasok lokal di industri otomotif Malaysia telah diidentifikasi
sebagai salah satu isu utama (Hasan & Jomo, 2007). Hal ini mungkin menyebabkan hubungan
pemasok yang kurang kuat antara Perusahaan A dan pemasok-pemasoknya. Di sisi lain, dalam
konteks Jepang, perusahaan-perusahaan Jepang umumnya memiliki hubungan yang baik
dengan pemasok-pemasoknya (Kato et al., 1995; Okano, 2005), namun kondisi tersebut
mungkin tidak dapat diterapkan dengan sama di luar lingkungan bisnis Jepang. Sebagai contoh,
studi yang dilakukan oleh Rattray et al. (2007) di Selandia Baru menunjukkan bahwa
keterlibatan pemasok cenderung kurang signifikan dalam penerapan TCM di perusahaan
manufaktur Selandia Baru.
Terkait dengan penerapan Teknologi Manufaktur Maju (AMT), walaupun Perusahaan
A menggunakan robot dalam sistem produksinya, penggunaannya terbatas pada beberapa
proses khusus. Dengan sekitar 70% dari tenaga kerja Perusahaan A terlibat dalam operasi
langsung, dapat disimpulkan bahwa perusahaan ini masih mengadopsi model produksi yang
sangat bergantung pada tenaga kerja. Terkait dengan hal ini, dalam penelitian tentang inovasi
akuntansi manajemen dan difusi teknologi pada perusahaan manufaktur Malaysia, Smith et al.
(2008) menemukan bahwa perusahaan manufaktur di Malaysia cenderung lebih memfokuskan
diri pada produksi yang mengandalkan tenaga kerja, yang mengakibatkan struktur biaya
produksinya berbeda dengan perusahaan-perusahaan di Eropa dan Amerika.

9. Temuan penelitian juga menunjukkan bahwa penerapan strategi konfrontatif oleh
Perusahaan A tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan kesuksesan implementasi
TCM. Ini dapat mencerminkan bahwa penekanan bersama pada pengendalian biaya,
peningkatan kualitas, dan optimalisasi fungsionalitas tidak dapat menjamin keberhasilan
penerapan TCM tanpa upaya integrasi yang menyeluruh dengan praktik manufaktur lainnya,
serta tanpa keberadaan hubungan yang efektif dengan pemasok di Perusahaan A. Dengan
demikian, manfaat dari memiliki jaringan berbagi informasi mungkin tidak dapat sepenuhnya
diraih jika penerapan TCM masih belum mencapai tahap integrasi penuh dalam konteks
perusahaan tersebut.
Penelitian selanjutnya pada UMKM yang ada di Indonesia diperoleh data dampak dari
sesudah menerapkan Target Costing.
1. CV. Onderhoud Company Shoes and Profitabilitas mengalami kenaikan sebesar
Leather (Rachmatulloh dkk, 2014) 20% sejak tahun pertama penerapan
metode target costing.
2. Bungong Jaroe dan Rencong Aceh Tujuan laba sebesar 27,4% dan 25,5% (Affiqah dan
Fuadi, 2019) berhasil tercapai, melampaui ekspektasi yang sebelumnya ditetapkan
sebesar 25%.
3. Kecap Kuda Kaloka (Khasanah Mampu meraih keuntungan sebesar 15%.
dkk, 2017)
4. Sumber Madu (Anugerah dkk, 2017) Pengurangan biaya produksi sekitar 5-10%
per produk dapat menghasilkan keuntungan sebesar 25%.
5. JJ. BAKERY (Wuysang dan Pusung, Keuntungan bruto meningkat sebesar Rp.
2019) 4.472.832.
6. Ramayana Agro Mandiri (Fitriyah Mampu meningkatkan tingkat keuntungan
dkk., 2020) dari 42,5% menjadi 57,3% untuk ketiga produk yang
dihasilkan.
7. Darma Yasa (Darmayasa dkk, 2019) Berhasil mengurangi pengeluaran sebesar
Rp. 55.762.252,8.
8. Batik Sendang Paciran Berhasil mengurangi pengeluaran sebesar Lamongan (Titin,
2016) Rp. 181.961.477.
9. Cinta Kasih (Gregory dkk., 2016) Tujuan keuntungan sebesar 40% tercapai, sementara
biaya berhasil ditekan sebesar
Rp. 48.128.949.
10. Mandala Bakery (Arifin dkk, 2016) Keuntungan bruto mengalami peningkatan
sebesar Rp. 3.528.000.
11. HOKI Production (Juwita dan Satria, Dapat mengurangi harga jual produk, 2017)
seperti kaos oblong dari bahan combed yang harga aslinya Rp. 45.000 menjadi Rp.
43.000, kemeja yang sebelumnya Rp. 95.000 menjadi Rp. 93.000, dan jaket yang
sebelumnya Rp. 105.000 menjadi Rp.
100.000.
No. UMKM Keterangan

10. 12. Bina Karya (Sari dkk., 2019) Berhasil meningkatkan laba sebesar 14%,
naik dari 12% menjadi 24%, sambil menurunkan harga jual produk. Pada
produk blok antik polos, harga berubah dari
13. Hidup Baru Steel (Indriani dkk, 2019)
14. Usaha Dagang Tiga Putra (Kumalasari,
2016)
15. Kurnia Sari Bakery (Haqui dkk, 2018)
Rp. 50.000 menjadi Rp. 49.000,
sementara pada blok hexagon warna,
harga berubah dari Rp. 53.000
menjadi Rp. 52.000. Keuntungan
mengalami peningkatan dari 5,17%
menjadi 11,79%. Mampu
mengurangi biaya sebesar 25-30%.
Pengurangan biaya produksi sekitar 8-15%
per produk dapat membawa keuntungan
yang diharapkan sebesar 20% berhasil
tercapai.
Berdasarkan data ini, dapat disimpulkan bahwa penerapan target biaya akan
memberikan manfaat bagi usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) di Indonesia. CV.
Onderhoud Shoes and Leather merupakan salah satu perusahaan yang telah mengadopsi target
biaya sejak tahun 2011. Seperti yang diungkapkan oleh Rachmatulloh et al. (2014), CV.
Onderhoud Company Shoes and Leather berhasil menerapkan prinsip-prinsip target costing.
Para peneliti tersebut juga menegaskan bahwa target biaya dapat menjadi alat yang bermanfaat
bagi UMKM untuk meningkatkan laba usaha tanpa mengorbankan kualitas produk, asalkan
prinsip-prinsipnya diterapkan dengan benar.
Pada tahun 2014, yang merupakan tahun pertama penerapan target costing, UMKM ini
berhasil mencapai peningkatan laba sebesar 20%. Laba pada tahun 2011 mencapai
338.136.200, sementara pada tahun 2014 meningkat menjadi 423.111.100, menghasilkan
selisih sebesar 84.974.900.
Dikemukakan oleh Affiqah dan Fuadi (2019), UMKM lain di Aceh, seperti Bungong
Jaroe dan Rencong Aceh, berhasil mencapai tingkat laba sebesar 27,4% dan 25,5% setelah
menerapkan target costing. Angka ini melebihi target yang diharapkan sebesar 25%, sementara
tingkat laba sebelumnya hanya sekitar 23,6% dan 19%. Menurut studi yang dilakukan oleh
Khasanah et al. (2017) dan Anugerah et al. (2017), Kecap Kuda Kaloka dan Usaha Sumber
Madu berhasil mencapai target laba masing-masing sebesar 15% dan 25%. Metode perhitungan
sebelumnya tidak mampu mencapai target laba ini.
Sesuai dengan penjelasan dari Wuysang dan Pusung (2019), usaha Sumber Madu
berhasil mencapai pengurangan biaya produksi sekitar 5-10% untuk setiap jenis produk yang
dihasilkan. JJ Bakery juga berhasil meningkatkan laba kotor sejumlah Rp. 4.472.832 melalui
penerapan target biaya.
Dengan menerapkan pendekatan value engineering untuk target costing, Usaha Mikro,
Kecil, dan Menengah (UMKM) dapat mengurangi biaya produksi, yang pada akhirnya akan
meningkatkan laba. Value engineering adalah suatu proses perancangan ulang produk dengan
tujuan untuk meningkatkan kualitas produk dan efisiensi biaya, seperti dijelaskan oleh Titin

11. (2016). UMKM memiliki kesempatan untuk mengidentifikasi area pemborosan dan
ketidakefisienan biaya selama alur produk.
Menurut Titin (2016), Pengrajin Batik Sendang Paciran Lamongan berhasil mengurangi
biaya melalui penerapan value engineering, yang berdampak pada laba kotor sejumlah Rp.
181.961.477. Rincian tersebut mencakup Rp. 60.415.474 untuk sarung sutera, Rp. 121.107.678
untuk sarung maseris, dan Rp. 438.325 untuk sarung gobita. Di sisi lain, Kurnia Sari Bakery
merasakan manfaat dari penerapan target biaya dalam usaha meningkatkan laba. Meskipun
menghadapi kesulitan dalam meningkatkan omset yang menurun, pemilik berhasil mengurangi
biaya sebesar 8–15 persen dan mencapai target laba sebesar 20 persen (Haqui dkk, 2018).
Menurut hasil studi yang dilakukan oleh Darmayasa et al. (2019), penerapan target
biaya di UD. Darma Yasa memberikan kontribusi dalam mengurangi biaya sebesar Rp.
55.762.252,8. Sebelum menerapkan target biaya, total biaya perusahaan mencapai Rp.
889.230.000, namun setelah penerapan target biaya, biaya berhasil ditekan menjadi Rp.
833.467.747,2.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Gregory et al. (2016), UD Loves berhasil
mengurangi biaya produksi secara signifikan melalui implementasi target biaya. Total biaya
yang dikeluarkan sebelum menerapkan target biaya mencapai Rp. 595.808.949, namun setelah
penerapan target biaya, biaya berhasil dikurangi menjadi Rp. 547.680.000, menghasilkan
perbedaan sebesar Rp. 48.128.949. Hal ini membawa peningkatan laba kotor sejumlah Rp.
48.138.949. Selain itu, Usaha Dagang Tiga Putra juga mencapai pengurangan biaya sekitar 25–
30 persen lebih rendah dibandingkan dengan metode sebelumnya (Kumalasari, 2016).
Berdasarkan serangkaian penelitian yang telah dilakukan, terdapat bukti yang
menunjukkan bahwa implementasi target costing memberikan dampak positif terhadap
peningkatan keuntungan pada Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM). Temuan ini
sejalan dengan hasil penelitian Jayeola dan Onou (2014) serta Jaradat et al. (2018), yang
menyatakan bahwa penerapan target costing memiliki pengaruh positif terhadap peningkatan
keuntungan di UMKM. Selain peningkatan keuntungan, manfaat tambahan yang diperoleh
mencakup bantuan bagi UMKM dalam mencapai target keuntungan yang diinginkan,
pengurangan biaya produksi, dan penurunan harga jual produk. Oleh karena itu, berdasarkan
temuan ini, disarankan untuk mengadopsi penggunaan target costing sebagai salah satu
alternatif oleh UMKM.
KESIMPULAN
Dengan menerapkan metode studi dua kasus, data baik kualitatif maupun kuantitatif
dikumpulkan dari dua perusahaan, membentuk dasar penelitian ini. Sesuai dengan pendekatan
yang diusulkan oleh Yin (2003), pengumpulan data melibatkan wawancara pribadi, tinjauan
dokumen, dan survei kuesioner. Melalui wawancara dan tinjauan dokumen, kehadiran sembilan
faktor pendukung di kedua perusahaan dapat dipastikan. Selanjutnya, kuesioner disebarkan
kepada karyawan kedua perusahaan untuk memperoleh data kuantitatif yang digunakan dalam
pengujian statistik terhadap kesembilan proposisi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari
sembilan faktor yang diusulkan, budaya organisasi yang menekankan kerja tim, dukungan serta
komitmen manajemen puncak, dan pelatihan menunjukkan hubungan positif yang signifikan

12. dengan kesuksesan penerapan TCM di kedua perusahaan. Temuan ini memberikan wawasan
lebih lanjut tentang pentingnya faktor-faktor tertentu dalam penerapan TCM di konteks industri
otomotif Malaysia. Meskipun hasilnya dapat memberikan pemahaman mendalam, perlu dicatat
bahwa generalisasi statistik mungkin memiliki keterbatasan dalam konteks studi dua kasus ini.
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yang perlu diperhatikan. Pertama,
keterbatasan terkait dengan pendekatan studi kasus tunggal yang diadopsi. Tingkat adopsi TCM
di Malaysia masih tergolong rendah, sehingga sedikit perusahaan yang telah mengadopsinya.
Selain itu, aspek-aspek terkait manajemen biaya dalam TCM cenderung bersifat pribadi dan
rahasia, sehingga mengundang kerumitan dalam mengajak perusahaan untuk berpartisipasi dan
berbagi informasi terkait. Lebih lanjut, studi kasus tunggal bertujuan untuk memberikan
pemahaman mendalam dan tidak bertujuan untuk menetapkan kebenaran umum yang berlaku
secara luas (Meriam, 1998). Oleh karena itu, temuan dari penelitian ini hanya dapat diterapkan
pada organisasi dengan situasi serupa dalam hal permasalahan dan definisi masalah (Cavana et
al., 2001).
Kedua, keterbatasan terkait dengan masalah generalisasi, sebagaimana dijelaskan
sebelumnya. Meskipun demikian, penelitian ini mengatasi keterbatasan tersebut dengan
menggabungkan metode pengumpulan data campuran yang mencakup data kualitatif dan
kuantitatif. Selain itu, kemampuan untuk menggeneralisir suatu kasus menjadi lebih relevan
ketika pemilihan Perusahaan A dilakukan secara strategis berdasarkan kekayaan wawasannya
yang paling mendalam terkait subjek penelitian.
Target costing merupakan suatu pendekatan yang menetapkan harga target dan biaya
maksimal yang dapat diterima untuk pembuatan suatu produk. Hal ini menjadi relevan dalam
menghadapi persaingan yang semakin ketat di era globalisasi, UMKM di Indonesia dapat
mempertimbangkan penerapan target costing sebagai salah satu alternatif strategis. Penerapan
target costing, yang melibatkan proses value engineering, memberikan dukungan bagi UMKM
untuk melakukan perancangan ulang unsur biaya sebelum produk diproduksi, dengan tujuan
meningkatkan efisiensi biaya dan memaksimalkan potensi laba.
Beberapa UMKM di Indonesia, seperti CV. Onderhoud Company Shoes and Leather,
UMKM Bungong Jaroe, dan UMKM Rencong Aceh, telah sukses mengadopsi target costing
dan berhasil mencapai peningkatan laba. Penelitian lain juga menunjukkan bahwa penggunaan
target costing lebih efektif dalam meningkatkan kinerja laba UMKM dibandingkan dengan
metode sebelumnya yang digunakan. Untuk penelitian selanjutnya, disarankan untuk
memperluas jumlah artikel yang digunakan dan melibatkan rentang tahun penelitian yang lebih
luas guna menghasilkan wawasan yang lebih komprehensif, mengingat penelitian ini terbatas
pada artikel-artikel yang mencakup periode tahun 1990-an hingga2020.
DAFTAR PUSTAKA
Ansari, S., Bell, J., & Swenson, D. (2006). A template for implementation target costing.
Cost Management, September/October, 20– 27.
Cooper, R., & Slagmulder, R. (1999). Develop profitable new product with target costing.
Sloan Management Review, Summer, 23–33.

13. Kato, Y., Boer, G., & Chow, C. W. (1995). Target costing: An integrative management
process. Journal of Cost Management, Spring, 39–51.
Ikhsan, A. N., Herman, K., & Kalalo, M. (2016). Analisis Target Costing Dalam Upaya
Pengurangan Biaya Produksi Untuk Peningkatan Laba Kotor Pada Mandala Bakery.
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi, 16(3), 635–646.
Baharuddin, H., & Jusoh, R. (2019). Implementation of target cost management in non-
Japanese environment. Qualitative Research in Accounting and Management, 16(1),
35–59.
Fitriyah, Priminingtyas, D. N., & Retnoningsih, D. (2020). PENERAPAN TARGET
COSTING DALAM UPAYA EFISIENSI BIAYA PRODUKSI KERIPIK APEL DI UD
RAMAYANA AGRO MANDIRI KOTA BATU BERDASARKAN SISTEM
PENJUALAN ONLINE DAN OFFLINE APPLICATION. Jurnal Ekonomi Pertanian
dan Agribisnis, 4, 97–110.
Liozu, S. M. (2017). A Reality Check on Cost-Based Pricing Versus Value-Based Pricing.
20–24.
Tabitha, N., & Ogungbade, O. I. (2016). Cost Accounting Techniques Adopted by
Manufacturing and Service Industry within the Last Decade. 5(1), 48–61.
MATARNEH, G. F., & El-dalabeeh, A. K. (2016). The Role of Target Costing in Reducing
Costs and Developing Products in the Jordanian Public Shareholding Industrial
Companies. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and
Management Sciences, 6(4), 301– 312. https://doi.org/10.6007/IJARAFMS/v6-i4/2465
Jayeola, O., & Onou, D. P. (2014). Implementing Target Costing in Small and Medium Scale
Enterprises in Ogun Industrial Metropolis. 4(8), 222–233.
Mahidin, M. U., & Kanageswary, R. (2004). The development of the automobile industry and
the road ahead. Department of Statistics Malaysia.
Mulyadi. (2014). Akuntansi Biaya (Edisi Keli). Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen
YPKN.
Apriyanti, E., & Rahayu, Y. (2014). PENERAPAN METODE TARGET COSTING DALAM
PERHITUNGAN HARGA POKOK PRODUKSI. 3(4).
Imeokparia, L., & Adebisi, S. (2014). Target Costing and Performance of Manufacturing
Industry in South-Western Nigeria. 14(4).
Briciu, S., & Capusneau, S. (2013). PROS AND CONS FOR THE IMPLEMENTATION OF
TARGET COSTING METHOD IN ROMANIAN ECONOMIC ENTITIE. 12(3), 455–
470.
Malue, J. (2013). ANALISIS PENERAPAN TARGET COSTING SEBAGAI SISTEM
PENGENDALIAN BIAYA PRODUKSI PADA PT CELEBES MINA PRATAMA.
1(3), 949–957.
Rudianto. (2013). Akuntansi Manajemen: Informasi Untuk Pengambilan Keputusan
Strategis. Jakarta: Erlangga.

14. Drury, C. (2004). Management and cost accounting. Thomson.
Feil, P., Yook, K. H., & Kim, I. W. (2004). Japanese target costing: A historical perspective.
International Journal of Strategies Cost Management, Spring, 10–19.
Huh, S. K., Yook, K. H., & Kim, I. I. (2008). Relationship between organizational capabilities
and performance of target costing: An empirical study of Japanese companies. Allied
Academies International Conference, 7(2), 15–27.
Ansari, S., Bell, J., & Okano, H. (2007). Target costing: Uncharted research territory. In In:
Chapman, C CS, Hopewood G, Shields MD (Eds.), Handbook of Management
Accounting Research, edited by Chapman, Hopwood and Shields (pp. 507–530).
Hasan, H., & Jomo, K. S. (2007). Rent-Seeking and industrial policy in Malaysia. In In:
Jomo KS (Ed.), Malaysia Industrial Policy (pp. 157– 178). NUS Press.
Smith, M., Abdullah, Z., & Abdul Razak, R. (2008). The difffusion of technological and
management accounting innovation: Malaysia evidence. Asian Review of Accounting,
16(3), 197–218.
Rachmatulloh, C. K., Fitriah, E., & Lestari, R. (2014). Analisis Penerapan Target Costing
Untuk Meningatkan Laba Perusahaan (Studi Kasus Pada CV. Onderhoud Company
Shoes and Leather). 154–160.
Affiqah, C., & Fuadi, R. (2019). PENERAPAN METODE TARGET COSTING DALAM
PERENCANAAN BIAYA PRODUKSI UNTUK OPTIMALISASI LABA PADA
UMKM DENDENG SAPI ACEH DI BANDAACEH. Jurnal Ilmiah Mahasiswa
Ekonomi Akuntansi (JIMEKA), 4(2), 317–324.
Khasanah, R., Raharjo, K., & Hartono. (2017). ANALISIS PENERAPAN METODE TARGET
COSTING DALAM UPAYA MENINGKATKAN EFISIENSI BIAYA PRODUKSI
UNTUK MEMAKSIMALKAN BIAYA (Studi Kasus Pada Perusahaan Kecap Kuda
Kaloka di Salatiga Tahun 2016). 1–18.
Anugerah, E. G., Mas’ud, I., & Wahyuni, N. I. (2017). Penerapan Target Costing dalam
Pengelolaan Biaya Produksi untuk Optimalisasi Laba ( Target Costing Application on
Managing Production Cost for Profit Optimizing ). IV(2012), 19–23.
Wuysang, C. C., & Pusung, R. J. (2019). PENERAPAN TARGET COSTING DALAM
UPAYA EFISIENSI BIAYA PRODUKSI UNTUK PENINGKATAN LABA KOTOR
PADA UD . JJ BAKERY. Jurnal EMBA, 7(3), 3548–3557.
Darmayasa, G., Sujana, I. N., & Haris, I. A. (2019). ANALISIS PENERAPAN TARGET
COSTING DALAM EFISIENSI BIAYA PRODUKSI BATAKO PADA UD DARMA
YASA DI DESA PANJI, KECAMATAN SUKASADA, KABUPATEN BULELENG.
Jurnal Pendidikan Ekonomi, 11(2).
Titin. (2016). ANALISA EFISIENSI BIAYA PRODUKSI UNTUK PENINGKATAN LABA
KOTOR DENGAN MENGGUNAKAN METODE TARGET COSTING (STUDI
KASUS PADA PENGRAJIN BATIK SENDANG PACIRAN
LAMONGAN). II(2), 417–424.

15. Gregory, S. G., Tinangon, J., & Tirayoh, V. (2016). PENDEKATAN TARGET COSTING
SEBAGAI ALAT PENILAIAN EFISIENSI PRODUKSI PADA UD. CINTA KASIH.
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi, 16(04), 224–233.
Arifin, N. I., Karamoy, H., & Meily, K. (2016). ANALISIS TARGET COSTING DALAM
UPAYA PENGURANGAN PADA MANDALA BAKERY. 16(03), 635–646.
Juwita, R., & Satria, M. R. (2017). PENERAPAN TARGET COSTING DALAM UPAYA
EFISIENSI BIAYA PRODUKSI UNTUK PENINGKATAN LABA PRODUK. 1(2), 184–
193.
Sari, D. A., Setiono, H., & Dwihandoko, T. H. (2019). ANALISIS PENEDEKATAN
TARGET COSTING SEBAGAI ALAT EFISIENSI PEMBUATAN PAVING
BLOCK PADA UD . BINA KARYA. Repositori UNIM, 1–12.
Indriani, C., Burhanudin, A., & Amelia, T. (2019). Analisis Penerapan Target Costing dalam
Perencanaan Biaya Produksi untuk Peningkatan Laba pada UKM Hidup Baru Steel
Tahun 2017. Jurnal Ilmiah Manajemen Fakultas Ekonomi (JIMFE).
Kumalasari, H. W. (2016). Penerapan Sistem Target Costing dalam Upaya Pengurangan
Biaya Produksi untuk Peningkatan Laba Usaha ( Studi Kasus Usaha Dagang Tiga
Putra di Kota Mojokerto ). 1(1), 123–146.
Haqui, Q., Lestari, R., & Rosdiana, Y. (2018). Analisis Penerapan Target Costing Sebagai
Alat Pengurangan Biaya Produksi Dalam Mengoptimalkan Perolehan Laba ( Studi
Kasus Pada Kurnia Sari Bakery ). Prosiding Akuntansi, 4(1), 141–149.