Quality Management

1. Kelompok 7:
Ronny Firdiansyah (222160516)
Mardianto (222160511)
Lady (222160510)
97

2.  Mantan menteri perdagangan
Amerika Serikat dari 1981 hingga
wafat dalam kecelakaan rodeo di
California pada Juli 1987
 Beliau pelopor dalam manajemen
kualitas yang merupakan kunci dari
keberhasilan dan kekuatan jangka
panjang
 Beliau sangat mendalami quality
improvement act yang dinamakan
atas namanya dan beliau yang
menyusun draft awalnya.
 Dalam mengenang kontribusi besar
beliau, US Congress menamakan
penghargaan ini atas nama beliau

3.  Kriteria Keunggulan Kinerja
Malcolm Baldridge (K3MB),
atau Malcolm Baldridge Criteria
for Performance
Excellence (MBCfPE), adalah
seperangkat ukuran penilaian
kinerja suatu organisasi yang
digunakan oleh pemerintah
Amerika Serikat (AS) untuk
memberikan Malcolm Baldridge
National Quality Award kepada
berbagai organisasi di negara
tersebut
 Diserahkan langsung oleh
presiden AS

4.  Anugerah tersebut diberikan oleh Nasional
Institute of Standards and Technology (NIST)
Departemen Perdagangan AS melalui
Baldridge Performance
Excellence Program sejak
tahun 1987.

5. 4 Tujuan utama pada MBNQA meliputi:
 Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan
organisasi
 Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai
informasi dari best practices diantara organisasi
pendidikan dan tipe tipe organisasi yang lain
 Memelihara perkembangan kemitraan yang
melibatkan sekolah sekolah, industri dan
organisasi lain.
 Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan
memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun
dalam perencanaan dan pelatihan organisasi

6.  Kriteria Keunggulan Kinerja Malcolm Baldridge
pada dasarnya adalah sejumlah pertanyaan tentang
berbagai aspek fundamental pengelolaan
organisasi dalam konteks pencapaian keungulan
kinerja.
 Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan ke
dalam tujuh kategori yang kaitannya dapat dilihat
pada gambar terlampir.

8. Ketujuh kategori tersebut adalah:
 Kepemimpinan (leadership)
 Perencanaan strategis (strategic planning)
 Fokus pada pelanggan (customer focused)
 Pengukuran, analisis, dan manajemen
pengetahuan (measurement, analysis, and
knowledge management)
 Fokus pada tenaga kerja (workforce focused)
 Fokus pada operasi (operation focused)
 Hasil (result)

10. 1Leadership 120
2Strategic Planning 85
3Customer Focus 85
4Measurement, Analysis, and
Knowledge Management 90
5Workforce Focus 85
6Operations Focus 85
7Results 450
Total points 1,000

13.  Manufacturing & Services
 Small Business
 Education
 Healthcare
 Non-profit Organizations
 Governments
 Boeing Aerospace Support, Motorolla, Xerox
Business Service, AT & T Network Systems,
Ritz-Calton Hotel, Federal Express (Fedex),
IBM, dll

14.  Perusahaan-perusahaan di Indonesia mulai menggunakan
MBCfPE pada sekitar akhir 1990-an, dengan antara lain
dimotori oleh PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk
(Telkom) melalui programTelkom-2001 mereka.
 Pada tahun 2004, Telkom membagikan pengalaman mereka
dengan MBCfPE kepada sejumlah BUMN lain di Indonesia.
 Pertemuan ini melahirkan Forum Mutu BUMN (selanjutnya
berubah menjadi Forum Ekselen BUMN, FEB) sebagai media
berbagi pengalaman implementasi MBCfPE di lingkungan
BUMN.

15.  Sejak tahun 2005, IQAF menyelenggarakan Indonesian
Quality Award (IQA) yang memberikan penghargaan
terhadap kinerja organisasi profit dan nonprofit
berdasarkan MBCfPE
 Kegiatan ini didukung oleh beberapa kementerian
seperti BUMN, Perindustrian, Perdagangan, Tenaga
Kerja dan Transmigrasi, dan Ristek, serta berbagai
institusi lainnya seperti KADIN Indonesia
dan perguruan tinggi
(UI, IPB, ITB, UGM, dll.).

16.  Ajang pemberian Penghargaan Nasional bagi organisasi
yang menunjukkan tingkat keberhasilan dalam
perspektif “Global Image” berdasarkan penilaian
menggunakan “Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence”
 Penghargaan Nasional “Indonesian Quality Award”
diberikan kepada sebuah
organisasi/perusahaan/institusi sebagai pengakuan
atas keunggulan kinerjanya
yang merepresentasikan
kualitas sistem
(PROCESS & RESULTs)

17.  Ada 3 macam penghargaan yang diberikan yaitu:
◦ Penghargaan atas tingkat pencapaian dalam “Global Image
Band of Excellence”.
◦ Penghargaan atas upaya perbaikan terus menerus yang
direpresentasikan oleh pertumbuhan skor (Gold, Silver,
Bronze Award).
◦ Penghargaan atas skor tertinggi pada tahun berjalan
(Platinum Award).
 Awards diberikan kepada hampir sekitar 30 aplikan
setiap tahun, dimulai sejak tahun 2005
 Penghargaan disampaikan oleh Menteri terkait

18.  Penghargaan Platinum: Penghargaan atas pencapaian nilai
tertinggi ( PT. Semen Padang)
 Penghargaan Katagori besar :Bronze, Silver, Gold:
Penghargaan atas tingkat pertumbuhan skor yang
merepresentasikan intensitasnya dalam upaya perbaikan
sistem yang dilakukan. Dikelompokkan masing masing
menurut katagori ukuran organisasi yaitu
- Bronze : PT. Semen Tonasa
- Silver : PT. Krakatau Bandar Samudra
- Gold : Universitas Bina Nusantara
 Piagam Skor dan Band: Pengakuan atas pencapaian suatu
skor pada Brand yang bersesuaian yang merepresentasikan
tingkat ke-ekselenan dalam global image.

19.  APPROACH (PENDEKATAN):
Metode yang digunakan oleh organisasi
dalam memenuhi persyaratan Item 1-6
Kriteria Baldrige. Disamping metodenya,
approach mengacu kepada kesesuaian
metode dengan persyaratan Item dan
lingkungan operasi organisasi, juga seberapa
efektif organisasi menggunakan metode tsb.
Approach merupakan salah satu dimensi
yang dipertimbangkan dalam mengevaluasi
Process Item.

20.  DEPLOYMENT (PENERAPAN):
Seberapa luas suatu “approach” organisasi
diterapkan untuk memenuhi persyaratan Item
Kriteria Baldrige. Deployment dievaluasi dengan
basis seberapa luas dan dalamnya aplikasi suatu
pendekatan terhadap proses dan unit kerja yang
relevan di seluruh jajaran organisasi. Evaluasi
suatu deployment mempertimbangkan
bagaimana luas dan dalamnya suatu approach
diterapkan di unit yang relevan di seluruh
organisasi. Deployment juga merupakan
merupakan salah satu dimensi yang
dipertimbangkan dalam mengevaluasi item
proses.

21.  LEARNING (PEMBELAJARAN):
Pengetahuan atau keterampilan baru yang diperoleh melalui
evaluasi, studi, pengalaman, dan inovasi. Kriteria Baldrige
membedakan dua bentuk pembelajaran: Organisasional dan
Personal. Pembelajaran Organisasional diperoleh melalui riset
dan pengembangan, siklus evaluasi dan perbaikan, ide dan
masukan dari tenaga kerja dan pemangku kepentingan, best
practice sharing, dan benchmarking. Pembelajaran Personal
diperoleh melalui: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan
peluang untuk pertumbuhan individual. Supaya efektif,
pembelajaran harus melekat dalam cara-cara operasi organisasi.
Pembelajaran berkontribusi kepada keunggulan kompetitif bagi
organisasi dan tenaga kerjanya. Untuk deskripsi lebih lanjut
tentang pembelajaran organisasional dan personal, lihat Tata
Nilai dan Konsep Inti yang berkaitan. Pembelajaran adalah salah
satu dimensi yang dipertimbangkan dalam mengevaluasi Process
Item.

22.  INTEGRATION (INTEGRASI):
Harmonisasi rencana, proses, informasi,
keputusan tentang sumber daya, tindakan, hasil,
dan analisis untuk mendukung tujuan kunci
organisasi. Integrasi yang efektif melampaui
sekedar keselarasan dan tercapai bila setiap
komponen sistem manajemen kinerja beroperasi
sebagai unit yang saling berkaitan secara penuh
(fully interconected unit). Integrasi merupakan
salah satu dimensi yang dipertimbangkan dalam
mengevaluasi Item Proses maupun Item Hasil.

23.  INTEGRATION (INTEGRASI):
Harmonisasi rencana, proses, informasi,
keputusan tentang sumber daya, tindakan, hasil,
dan analisis untuk mendukung tujuan kunci
organisasi. Integrasi yang efektif melampaui
sekedar keselarasan dan tercapai bila setiap
komponen sistem manajemen kinerja beroperasi
sebagai unit yang saling berkaitan secara penuh
(fully interconected unit). Integrasi merupakan
salah satu dimensi yang dipertimbangkan dalam
mengevaluasi Item Proses maupun Item Hasil.

26. Kualitas
Jawaban
Rata-rata
(0-100%) (%)
A. Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 77%
1. Visi Misi dan Nilai
a. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? 75%
b.
Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan ,
kepada pemasok , kepada mitra dan pemasok , dan kepada pasien ataupun
stakeholder dengan sesuai?
60%
c. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? 90%
d.
Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan
etika perilaku?
80%
e. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? 80%
f. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 75%
2. Komunikasi dan Performa Organisasi
a.
Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan
seluruh tenaga kerja?
70%
b.
Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan,
meningkatkan performa dan meraih visinya?
80%
c. Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? 90%
d.
Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan
menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa
organisasi mereka?
65%
1. Leadership (120 poin)
No. Poin Pertanyaan Poin
Rata-rata dari skor yang
didapat dari semua poin
dalam sub kategori

27. Kualitas
Jawaban
Rata-rata
(0-100%) (%)
A. Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 77% 53,55
1. Visi Misi dan Nilai
a. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? 75%
b.
Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan ,
kepada pemasok , kepada mitra dan pemasok , dan kepada pasien ataupun
stakeholder dengan sesuai?
60%
c. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? 90%
d.
Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan
etika perilaku?
80%
e. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? 80%
f. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 75%
2. Komunikasi dan Performa Organisasi
a.
Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan
seluruh tenaga kerja?
70%
b.
Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan,
meningkatkan performa dan meraih visinya?
80%
c. Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? 90%
d.
Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan
menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa
organisasi mereka?
65%
hasil perkalian
rata-rata dengan
poin maksimal
1. Leadership (120 poin)
No. Poin Pertanyaan Poin
skor maksimal

28. Kualitas
Jawaban
Rata-rata
(0-100%) (%)
A. Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 77% 53,55
1. Visi Misi dan Nilai
a. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? 75%
b.
Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan ,
kepada pemasok , kepada mitra dan pemasok , dan kepada pasien ataupun
stakeholder dengan sesuai?
60%
c. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? 90%
d.
Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan
etika perilaku?
80%
e. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? 80%
f. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 75%
2. Komunikasi dan Performa Organisasi
a.
Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan
seluruh tenaga kerja?
70%
b.
Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan,
meningkatkan performa dan meraih visinya?
80%
c. Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? 90%
d.
Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan
menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa
organisasi mereka?
65%
B.
Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan
memenuhi kewajiban sosial? (50 poin)
76% 37,8125
1. Pemerintahan Organisasi
a.
Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti,
Akuntabilitas dan langkah manajemen
Akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal
audit?
80%
b. Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader, termasuk CEO? 70%
c.
Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi
eksekutif?
80%
2. Hukum dan Etika Perilaku
a.
Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam
pelayanan perawatan kesehatan dan operasi?
60%
b.
Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi
untuk saat ini dan masa depan?
90%
c.
Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam
semua interaksi?
80%
3. Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci
a.
Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat
sebagai bagian dari strategi Anda dan harian
operasi?
60%
poin kategori
b.
Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas
kunci Anda?
85%
91,3625
1. Leadership (120 poin)
No. Poin Pertanyaan Poin
TOTAL POIN
poin item
poin item

29. Kualitas
Jawaban
Rata-Rata Poin
(0-100%) (%)
A. Proses Pengembangan Strategi (40 poin) 69% 27,6666667
1. Pengembangan Strategi
a. Bagaimana organisasi Anda melakukan perencanaan strategis? 70%
b. Apa langkah-langkah proses kunci? 65%
c. Bagaimana analisis secara SWOT Perusahaan anda? 75%
2. Tujuan strategis
a. Apa tujuan utama Anda strategis dan jadwal Anda untuk mencapai mereka? 65%
b. Apa tujuan Anda yang paling penting bagi tujuan-tujuan strategis? 75%
B. Implementasi Strategi (45 poin) 73% 32,7857143
1. Rencana Aksi Pengembangan dan Penyebaran
a. Bagaimana Anda mengembangkan rencana aksi Anda? 70%
b.
Apa kunci jangka pendek dan jangka panjang
rencana aksi dan hubungan mereka dengan tujuan strategis Anda?
80%
c.
Bagaimana Anda menyebarkan rencana aksi di seluruh organisasi untuk tenaga
kerja Anda dan pemasok utama, mitra, dan kolaborator dengan sebagaimana
mestinya, untuk mencapai tujuan utama strategis Anda?
65%
d.
Bagaimana Anda memastikan bahwa sumber daya keuangan dan lainnya yang
tersedia untuk mendukung
pemenuhan rencana tindakan Anda, sementara memenuhi kewajiban saat ini?
75%
e.
Apa sumber daya kunci daya manusia atau tenaga kerja untuk mencapai rencana
Anda pendek dan
jangka panjang tujuan strategis dan rencana aksi?
75%
f.
Apa ukuran kinerja kunci atau indikator untuk melacak pencapaian dan efektivitas
rencana tindakan Anda?
70%
g.
Bagaimana Anda membangun dan mengimplementasikan rencana aksi yang diubah
jika keadaan memerlukan perubahan dalam rencana dan pelaksanaan yang cepat
dari rencana baru?
75%
60,452381TOTAL POIN
Strategic Planning (85 poin)
Bagaimana Anda mencapai tujuan strategis berikut ini?
• mengatasi tantangan strategis dan keunggulan strategis
• mengatasi peluang Anda untuk inovasi dalam pelayanan kesehatan, operasi, dan
65%c.
No. Poin Pertanyaan

31.  Berbeda dengan alat pengendalian kinerja
lainnya seperti TQM, Six Sgma, ISO, Balance
Scorecard (BSC), dan lain-lain MbfPE dapat
digunakan dalam segala situasi karena:
◦ MBfPE (Malcolm Baldrige for Performance Excellence)
fokus pada pengendalian proses bisnis dalam rangka
menghasilkan result yang excellent
◦ MBfPE tidak bersifat prescriptive yang mengharuskan
perusahaan menggunakan metode tertentu, tetapi
perusahaan diberikan kebebasan untuk menggunakan
tools, teknik, teknologi, sistem dan ukuran tertentu
sesuai kondisi perusahaan tersebut
◦ MBfPE membangun sistem pengendalian kinerja dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan

32.  Baldrige criteria membantu dalam mengidentifikasi
area dalam perusahaan yang sangat matang untuk
berkembang, dan perkembangan berkelanjutan
merupakan bagian integral dalam cyclical steps of
Lean and Six Sigma
 Baldrige Criteria serve as a comprehensive framework
for performance excellence
 Focus on business results juga organizational
improvement dan innovation systems
 Overall, ISO registration covers less than 10% of the
Baldrige criteria (NIST.gov)
 Setelah perusahaan mengidentifikasi kekuatan dan
kesempatan untuk berkembang menggunakan
Baldrige, perusahaan menggunakan ISO, Lean, Six
Sigma, dan improvement tools lain utk membangun
kekuatan dan melakukan improvements

33.  Baldrige criteria membantu dalam mengidentifikasi
area dalam perusahaan yang sangat matang untuk
berkembang, dan perkembangan berkelanjutan
merupakan bagian integral dalam cyclical steps of
Lean and Six Sigma
 Baldrige Criteria serve as a comprehensive framework
for performance excellence
 Focus on business results juga organizational
improvement dan innovation systems
 Overall, ISO registration covers less than 10% of the
Baldrige criteria (NIST.gov)
 Setelah perusahaan mengidentifikasi kekuatan dan
kesempatan untuk berkembang menggunakan
Baldrige, perusahaan menggunakan ISO, Lean, Six
Sigma, dan improvement tools lain utk membangun
kekuatan dan melakukan improvements

34.  Perusahaan terjebak dalam kebingungan
menjawab pertanyaan agar mendapat nilai
skor yang tinggi.
 Pengukuran kinerja diawali dari strategi dan
tidak berasal dari keinginan stakeholder
secara keseluruhan, karena hanya fokus pada
finansial dan konsumen, sedangkan aspek
pemasok, pekerja dan masyarakat tidak
dikaji.

35.  The road to greatness in America has been, and
always will be, traveled by those who embrace
change and work hard every day to be the best;
the organizations we honor today with the
Malcolm Baldrige National Quality Award
exemplify that spirit,” President Obama said.
“This year's recipients have shown how quality,
innovation, and an unending quest for excellence
help strengthen our nation and brighten the
future of all Americans.
—Barack Obama, 44th President of the United
States

37. Penelitian ini bertujuan untuk membangun
kerangka teoritis untuk menyelidiki
hubungan antara praktik manajemen kualitas
total (TQM) dan pengaruhnya terhadap
memori organisasi (OM) dan proses inovasi
(PI).

38. Banyak penelitian sebelumnya yang meneliti
tentang pengaruh TQM terhadap memori
organisasi (OM) maupun terhadap proses
inovasi (PI).
Penelitian ini berbeda dengan penelitian
sebelumnya dengan menggunakan variabel
OM sebagai variabel moderasi yang
memediasi hubungan antara TQM dan proses
inovasi (PI).

39. Penelitian ini menggunakan variabel TQM
sebagai faktor yang mempengaruhi variabel
OM dan PI.
Praktek-praktek TQM dalam penelitian ini
berdasarkan kriteria praktek-praktek yang
ada dalam Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA).

42.  P1: Penekanan yang lebih besar pada dimensi
praktik MBNQA-TQM akan meningkatkan
level OM.
 P2: Penekanan yang lebih besar pada dimensi
praktik MBNQA-TQM akan meningkatkan PI.
 P3: Penekanan yang lebih besar pada OM
akan meningkatkan PI.
 P4: Variabel OM memediasi hubungan antara
variabel dimensi praktik MBNQA-TQM
dengan variabel PI.

43. Penelitian ini meyimpulkan praktik-praktik
TQM (berdasarkan komponen Malcolm
Baldrige) mampu meningkatkan memori
organisasi (OM) dan proses inovasi (PI)
perusahaan secara signifikan.

44.  Secara teoritis, penelitian tentang kerangka konseptual
TQM, OM dan PI memberikan kontribusi tambahan literatur
dengan memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai
hubungan tridimensional antara tiga variabel dalam
penelitian ini.
 Implikasi lain dari penelitian ini adalah kebutuhan untuk
memahami apakah penyimpanan informasi dalam database
organisasi (dalam hal ini OM), ditambah dengan Praktik
TQM yang lembut dan keras yang terdapat di model
Malcolm Baldrige, dapat memperlancar pembaharuan atau
kebaruan teknologi yang dibutuhkan oleh perusahaan.
 Minimal, manajer bisa menggunakan model ini sebagai alat
pengambilan keputusan untuk meningkatkan OM dan PI di
dalam perusahaan mereka. Oleh karena itu, model ini akan
berfungsi sebagai motor penggerak untuk terus
mengeksplorasi dan mengadopsi Kerangka kerja TQM yang
paling efektif dan paling sesuai dengan organisasi mereka.

45. Performance the Malcolm Baldrige on State Electricity
Company (PLN) in Indonesia
D. S. Amelia Oktrivina, Sugeng Suroso, Bambang Purwoko,
& Tri Widyastuti

46. • PT PLN adalah Perusahaan milik negara yang mengurus
semua aspek kelistrikan di Indonesia,
• Komitmen PT PLN untuk menjalankan praktik dalam
melakukan perusahaan yang bersih dan bebas dari korupsi,
kolusi dan nepotisme, dan untuk mewujutkan tata kelola
perusahaan dan kinerja yang baik dalam penyediaan listrik
bagi masyarakat.
• Macolm Balgrige secara konsisten telah diimplementasikan
sejak tahun 2007. dan penerapannya telah dilakukan sampai
ke tingkat unit operasinal melalui penerapan PLN quality
Award untuk seluruh unit.

47. Apakah ada pengaruh Pengendalian
Internal (Internal Control) terhadap
Tata Kelola Perusahaan (Corporate
Governance) dan Kinerja Perusahaan
(The Company Performance) ?
Internal Control
Corporate Governance
Malcolm Baldrige
Performance

48.  Baldrige Assessment dapat membantu organisasi
menghadapi lingkungan yang dinamis, membangun
sistem kerja yang tinggi, menterjemahkan visi dan misi
ke dalam strategi, dan membangun kesuksesan jangka
pendek dan stabilitas organisasi untuk jangka panjang
(Gazperz, 2011).
 Kinerja Malcolm Baldrige:
1. Kepemimpinan (Leadership)
2. Perencanaan Strategi (Strategy Planning)
3. Fokus Pelanggan & Pasar (Customer & Market Focus)
4. Fokus pada Sumber Daya Mausia (Resource Focus)
5. Manajemen proses (Process Management)

49.  Tata kelola perusahaan akan berjalan dengan baik
jika dilakukan bersamaan dengan pengendalian
internal dan pengelolaan risiko sehingga kinerja
perusahaan akan meningkat (Suroso et al., 2017).
 Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor 1 Tahun 2011 .
Lima prinsip dasar GCG:
1. Transparansi
2. Akuntabilitas
3. Tanggung jawab
4. Independensi
5. Keadilan

50.  Committee of Sponsoring Organizations of
the Trade way (COSO), IFAC 2012
 Unsur utama Pengendalian Internal meliputi:
1. Pengendalian Lingkungan Organisasi
2. Pengendalian Resiko
3. Pengendalian Kegiatan
4. Informasi dan komunikasi
5. Monitoring

51.  Model Penelitian: Deskriptif dan variatif
 Metode analisis : Parsial Least Square (PLS)
 Populasi : 101 Responden
Responden diberikan kepada
Dewan Komisaris, Direksi,
Komite Audit, Auditor Internal,
Supervisi, General Manager,
Manager Area pada 7
Pembangkit Listrik dan 6 kantor
cabang PLN.

52.  Penelitian ini menguji hipotesis sebagai berikut:
1. H1: Pengendalian internal mempengaruhi tata kelola perusahaan
Gramling et al. (2004); Weizhen (2004); Agaisa (2004);
Colbert (2002); Song (2008) )
2. H2: Pengendalian internal mempengaruhi kinerja perusahaan
Ayagre et al., 2014; Mukhina, 2015; Sawalqa and Atala (2012),
Lin and Koo (2011).
3. H3: Tata Kelola Perusahaan mempengaruhi kinerja perusahaan.
Xiaonian et al. (2000); Black et al. (2006) Brown & Caylor (2004),
Jandik and Rennie (2005); Hamid, 2009; Colpan et al. (2007);
El Chaarani (2014); Switzer and Tang (2009); Zhou & Chen (2010);
Ho and Wong (2001).

53. Hipotesis 1. Pengendalian internal mempengaruhi tata
kelola perusahaan
Menunjukkan bahwa pengendalian internal PLN secara
positif mempengaruhi Tata Kelola Perusahaan (GCG),
Hal hal yang sudah dilakukan PLN:
1. Mampu menerapkan 5 komponen dari COSO
2. Menjalankan 4 pilar PLN Bersih
(Partisipasi, Integritas, Transparansi dan Akuntabilitas)

54. Hipotesis 2: Pengaruh Pengendalian Internal terhadap
Kinerja Perusahaan (Malcolm Baldrige).
Menunjukkan bahwa pengendalian internal PLN secara
positif mempengaruhi kinerja Perusahaannya, Hal hal
yang sudah dilakukan PLN:
1. Sukses pada penerapan e- Proc.yang bertujuan
meningkatkan integritas antar unit PLN,
Transparansi, Kecepatan proses, Efisiensi waktu
dan biaya, Akuntabilitas, dan kemudahan
pemantauan dan pengendalian.
2. Mampu membuat strandarisasi, tranparansi dan
efisiensi yang lebih baik.
3. Menjalankan komitmen terhadap kinerja yang baik
dari mulai manajemen sampai ke karyawan
dilapangan.

55. Hipotesis 3: Pengaruh Tata Kelola Perusahaan
terhadap Kinerja
(Malcolm Baldrige)
Menunjukkan bahwa ada pengaruh positif antara
tata kelola perusahaan dangan kinerja (model
Malcom Baldrige), Hal hal yang dilakukan PLN:
 Melakukan pengadaan barang dan jasa
berdasarkan prinsip transparansi dan efisiensi
dalam menggunakan aset negara, dan
mengikuti proses hukum formal yang ada

56. 1. Adanya pengaruh positif pengendalian internal terhadap
tata kelola perusahaan. Pada PLN hal ini cukup efektif
karena mampu penerapkan 5 komponen dari COSO dan
menjalankan dengan baik program PLN Bersih, dengan 4
pilarnya.
2. Adanya pengaruh positif pengendalian internal terhadap
Kinerja perusahaan menurut Malcolm Baldrige. Pada PLN
hal ini cukup efektif karena dapat menjalankan program e-
procurement dengan baik, mampu membuat stadarisasi
dan memiliki komitmen yang tinggi.
3. Tata kelola perusahaan memiliki dampak positif terhadap
Malcolm Baldrige. Dimana pada PLN proses GCG dilakukan
melalui RUPS sehingga Dewan komisaris, dan Direksi dapat
meningkatkan keberhasilan usaha melalui GCG secara
transparan, akuntabel, bertanggung jawab, mandiri,
masuk akal dan peningkatan kinerja perusahaan.

58.  Penelitian sebelumnya telah membuktikan
standar MB dalam meraih performance
excellence
 Namun masih tidak jelas apakah aplikasi
framework MB yang efektif dapat membantu
perusahaan mencapai kinerja tinggi dengan
lebih baik dibandingkan pendekatan kualitas-
peningkatan kinerja lainnya
 Terbatasnya bukti empiris yang
memperlihatkan nilai performance exellence
dibanding pendekatan lainnya

59.  3 dimensi kualitas
◦ The process of care (23 measures)
 Heart attack measures
 Heart failure measures
 Pneumonia measures
 Surgical measures
◦ Patience experience survey (10 measures)
◦ Outcome of care (6 measures)
◦ Penelitian ini membandingkan 34 penerima award
MBNQA dalam bidang kesehatan dengan 153
kompetitor di wilayah yang sama

62.  No significant difference in process of care results
or outcomes
 Significant difference in patient experience results
(9 dari 10 measurements)
 Membuktikan bahwa MB adalah framework yang
valid dalam menghubungkan organizational
design, strategy, systems, and human capital
dalam membentuk efektivitas jangka panjang pada
kebudayaan kinerja tinggi institusi
 Patient experience memegang peranan penting,
terutama poin ke-10 dimana pasien akan
merekomendasi RS, yg merupakan titik kritis
terhadap profitabilitas dan sustainability
perusahaan (promoter/WOM, customer loyalty)

63. "Success is
finding
something
you really
like to do
and caring
enough
about it to
do it well.”