「代工」困境：台灣產業轉型的迷思

1. 此篇文章僅提供 2006 年台灣社
會學會年會會議使用，若需引用
請徵得作者的同意。
「代工」困境：台灣產業轉型的迷思
徐秀琴
東海大學社會學博士生
tearylu@yahoo.com.tw
劉維新
東海大學通識教育中心兼任副教育
whliu@fcu.edu.tw
We live in an age of outsourcing. Firms seems to be subcontracting an ever expanding set of activities, ranging
from product design to assembly, from research and development to marketing, distribution and after-service.
--Bardi & Tracey,1991:1
一、 問題的緣由與重要性
戰後台灣工業化的重要特色是由進口替代轉向出口導向的經濟活動，並在全
球商品鏈的「製造加工」環節扮演舉足輕重的角色。若把眼光從企業層次轉移到
產業與經濟體層次，可以看到台灣自戰後的經濟成長一路走來，產業結構持續變
遷，領導性產業不斷更替，代工模式的重要性則始終如一。
（瞿宛文，2006：24）
90 年代之後，台灣經濟飛躍式的成長不復可見 1。高科技的專業代工雖然為
台灣建立起「代工王國」的美名，卻因代工毛利逐漸遭到壓縮，也就是出現「微
利化」現象，而產生所謂的「代工困境」2。
「微笑曲線」讓愈來愈多的人相信，
台灣在高科技產業的國際分工體系中，因為從事製造加工的代工角色，資本建置
龐大但附加價值卻最低。尤其，在市場成熟的情況下，面對研發(被提高授權費
用或提高關鍵零組件價格)及市場(被壓低代工價格)兩端力量的擠壓，便出現「代
工困境」。
嚴格來講，「代工困境」是在 2000 年之後才逐漸被問題化與普遍化 3 。其中
最主要的原因是資訊電子產業的產值與獲利（財務利潤）出現背離。以近年最常
1
台灣最後一次出現兩位數的經濟成長率是 1987 年(12.7%)。此後即以 8%、7%、6%、5%的腳
步往下滑落。2001 年創下五十多年來首見負成長 。近年的經濟成長率則在 5%、4%左右。
（2.2%）
2
「代工困境」 這個概念在報章或者智庫舉辦的研討會時有所聞（如台灣智庫 2005 年舉辦的 「中
台灣科技與傳統產業整合升級」，社會學的產業研究文獻中，除了瞿宛文(2003)稍微觸及「微利
）
化」以及「代工或品牌」的產業升級問題，尚無人討論這個議題。 「微利化」的分析則有(陳信宏、
劉孟俊,，2005)、（范航秉，2006），見下文「四、代工＝微利？」分析。
3
這是作者以「代工」與「微利化」做為關鍵字，瀏覽剪報系統而得到的初步結論，與學者對於
微利化趨勢的統計分析，時間點十分符合。
1

2. 被探討到的筆記型電腦的代工製造而言，台灣前五大筆記型電腦廠商 4 的出貨量
在 2005 年已達全球市佔八成以上，業者的毛利率卻一路下滑至保五不成 5 。
台灣面臨的「代工困境」與全球產業環境的迅速變遷以及亞洲生產網絡的解
構與重組有著十分密切的關係。尤其，區域經濟的興起以及許多開發中國家積極
搶進代工機會，已經直接衝擊台灣「代工王國」的地位。（陳建廷，2005/07/07）
台商雖然不斷強化成本管理，並將生產線遷移至中國大陸及東南亞各地，甚至有
整個群聚生產鏈遷移至中國大陸的情況 6 ，然而，生產基地一波一波的外移，卻
也引來國內產業空洞化的疑慮 7 。
鑒於後進國家廠商搶食代工訂單的威脅，政府近年除了發展「兩兆雙星」的
策略性工業，2006 年起更推動「品牌台灣」計劃 8 ，除了投注 20 億元成立品牌
創投基金，更將提供 1,000 億元融資貸款，協助廠商自創品牌或併購國際品牌，
希望在 2012 年催生國內二家品牌躋身全球前百大品牌風雲榜。經濟部在「品牌
台灣計劃」的「背景簡要」這麼寫著：「…為使我國產品在市場上勝過中國貨，
我必須發展品牌俾與他們的產品有所區隔。我國在製造環節上雖執牛耳，國際間
知名品牌的產品也不乏委由台商生產製造 但在產業價值鏈中所獲的利潤較為有
，
限，為協助台商爭取品牌行銷的高利潤，發展『國際品牌』是我國經濟是否能更
上一層樓的重要關鍵。(底線為本文所加)」(經濟部技術部，2006/01/04)
不可否認，施振榮先生提出的「微笑曲線」 9 相當程度地描繪了台灣產業發
展的願景，但也逐漸擄掠了我們對於台灣產業升級的想像。不只官方的產業升級
4
分別是廣達、仁寶、緯創、華碩、英業達。
5
以廣達的代工毛利為例，2001 年 12.7%的毛利，到 2005 年已經降到 5%。
6
如，蘇州台商的生產協力網絡，即是以「母雞帶小雞」的型態外移。 （張家銘，2006）
7
2006 年 3 月，國內群策會舉辦「全民經濟發展會議」 ，與會學者皆將台灣的「全球化」等同於
「中國化」 ，認為對外投資過度依重中國的結果，將造成國內的「產業空洞化」（群策會，2006）
。
8
品牌台灣計劃包括八項子計劃：(1)激發全民品牌意識：如品牌政令宣導、品牌選拔；(2)建立
品牌知識交流平台：如品牌專業入口網站；(3)成立品牌創投基金；(4)創造法制環境：如政府優
先購買國貨； （5）品牌輔導與諮詢體系；(6)品牌鑑價制度；(7)宣傳特色產業(如打造國家產業形
象)；(8)人才供給與培訓(如設立品牌管理學院)。(資料來源：經濟部技術處，2006/01/04)
9
1981 年IBM推出開放性電腦架構後，翻轉了電腦產業的賣方市場走向，技術門檻的降低使得製
造組裝的附加價值逐漸降低。施振榮因此在 1992 年提出以微笑曲線(見下圖)再造宏碁：
資料來源：（施振榮，1996：296-308）
2

3. 論述認定代工利潤微薄，唯有品牌能保障高獲利（許志仁，2006；薛立敏、承立
平、杜英儀、張維倫，2003：544）
；部份學者也相信，相對於先進工業國家朝微
10
笑曲線兩端發展，專注代工的後進國家形同停留在「哭泣曲線」 （劉常勇，1999；
洪順慶，2006）；媒體的報導也不時烙下「代工的附加價值最低」「代工形同遊
、
民」的社會印象。（刁明芳、江逸之，2005：74-76；經濟日報社論 2005/07/21）
「品牌台灣」的產業升級論述正不斷地被建構，並且強化以下的社會認知：「代
工」形同「微利」「哭泣曲線」「遊民」
、 、 ，台灣產業轉型與升級的首要之急便是
跳脫、超越代工的思維與慣習模式。
本文的問題始於一個直覺的發問：為什麼製造端的附加價值一定最低 11 ？品
牌就保證了高附加價值嗎？通用汽車(General Motors)在上半個世紀以來一直是
美國汽車業第一品牌，2005 年卻發生高達 106 億美元的鉅額虧損，隨時可能面
臨倒閉；反之，台灣的「鴻海精密」和「台灣積體電路」僅管專注代工，卻因為
「製造服務」的卓越表現，成為顧客不可或缺的夥伴，公司的股東權益報酬率平
均更維持在 20%以上。企業管理的知識不是一再這樣地告訴我們？對企業而言，
附加價值的保證不在企業的位置處在價值鏈的哪一段，或者提供什麼產品或服
務，而是它們是否提供具有獨特價值的產品或服務。品牌並不保障較高的獲利；
相反地，代工者若能建立製造與服務的競爭優勢，也能創造高附加價值。
本文的問題是：我們應該在哪一個層次或者意義說，台灣的代工經營型態已
經面臨困境與升級的壓力？「微利化」是因為台灣廠商只做代工的關係嗎？倘若
如此，我們如何理解像是寶成、宏達電、鴻海等專注代工，卻能保持高毛利成長
的企業？品牌台灣是個美好的夢。但，「品牌台灣」會不會是個危險的迷思？產
業升級，對台灣而言，究竟意味著什麼？
由於既有經濟社會學與組織社會學的相關文獻並未直接處理或者釐清「代工
10
以下的苦笑微笑不是挺有趣？後進地區所處的苦笑曲線，製造加工的附加價值反而最高：
（資料來源：劉常勇，1999）
11
施振榮提出微笑曲線時曾經指出，附加價值隨產業型態的不同而有所差異（如，半導體的附
加價值曲線反而以製造端最高），並且會隨環境的變化而改變。(施振榮，1996：296-308)不過，
大家好像已經習慣將微笑曲線普遍應用，將製造加工定位於附加價值最低的環節。
3

4. 困境」與「微利化」的關係，而多將「代工=微利」視為理所當然。本文希冀藉
由個案的討論，對「代工困境」想當然爾的印象提出適切的質疑。製造的微利化
確實發生在某些產業之中，但，並不代表代工者賺取的利潤都十分微薄。就本文
提出的兩個企業個案（宏達電與鴻海），代工不僅沒有微利化的問題，反而是門
好生意。微利或厚利的關鍵，不在代工或者品牌，而取決於「市場判斷」與「組
織能力」。我們不應將代工組織視為只知被動接受母廠技術的轉移與生產指令，
而忽略它們在技術學習及組織能力上的差異表現所導致的獲利差距。
本文認為，將「代工」與「微利」劃上等號，從而形成「代工困境」的刻板
印象，其實是將問題誤置了。除了技術創新的規律（如摩爾定律）、產業結構或
者產品本身的特性（如電腦產業 wintel+微軟架構）
，微利化更多是廠商（包括品
牌商、通路商與製造商）之間的市場關係走向激烈、甚至惡性競爭使然，而不純
然是「代工者的宿命」；惡性競爭可能發生在爭取代工訂單的製造商之間，也同
樣可能發生在國際品牌大廠或者通路商之間。
此外，電子資訊產業近年出現不同的代工型態（譬如 EMS，以及大家還很
陌生的 CEM）
，分食許多 OEM、ODM 的代工訂單，亦可能是代工微利的主要因
素。不同代工型態此消彼長的競爭關係是一個值得討論的課題，然而，在台灣的
產業社會學研究，我們對這方面的認識還是一片空白。本文因此也只能做出初步
的提問。微利化究竟是全球資本主義發展的內在韻律之一、不同經濟組織方式的
競爭關係使然，或者單純是因為製造代工的附加價值最低，值得更進一步探究。
全球資本主義正隨更多新興工業國家的崛起與加入（尤其是中國與印度）而
面臨前所未有的轉變，生產體系的分工正逐漸在全球的層級重新連結與組合，怎
麼看待國際分工的層級化的確是個巨大的課題。在回答這樣切身而複雜的問題之
前，本文僅試著由文獻的檢索以及個案的初步觀察做為思索的起點。
以下，藉由社會學相關文獻的回顧，本文首先探討「全球商品鏈」以及「後
進追趕」兩派理論如何思考代工組織的轉型與升級，並且大致爬梳「外包制度與
台灣代工組織的歷史演變」，藉以認識台灣代工生產的歷史脈絡與社會肌理。其
次，本文藉由中華經濟研究院(陳信宏、劉孟俊)以及台經院(范航秉)提供的統計
數據，探討國內資訊電子產業微利化的整體趨勢，藉以指出「微利化」與「代工」
可能存在虛假關係，必須將微利的趨勢放在跨國的比較以及產業結構變遷的歷史
脈絡，才能比較適切的理解「代工」與「微利」的關係。在個案討論部份，本文
4

5. 以宏達電與鴻海做為討論的對象，希望突顯「代工困境」的認知可能存在迷思（從
而造成對品牌的迷思）。藉由對「代工」的脈絡化理解，本文最後希冀從全球資
本主義的新進發展，跳脫「依賴」理論或者「後進」的觀點，重新思考「代工」
的意義，俾以指出其他可能的認識。
二、代工或品牌？－「全球商品鏈」與「後進追趕」的理論觀點
（一）全球商品鏈(GCC) 12
全球商品鏈（GCC）概念指出全球資本主義轉型的一些新近發展，並且幫助
我們檢視某項產業如何在全球的層次，藉由廠商跨界的國際轉包網絡，逐漸形成
不對等的網絡關係。Gereffi 指出，由上游的設計、研發，中游的製造，到下游
的行銷、批發、零售，不同地區廠商的經濟活動如今已經連結成一張跨國的交易
網絡。新興工業國家並且逐漸成為商品鏈的軸心生產基地。(Gereffi &
Korzeniewicz，1994；Gereffi，1996)
Gereffi繼承世界體系對權力的強調，將GCC進一步地區分為「生產者驅動」
（producer-driver）與「買者驅動」
（buyer-driven）兩種類型的商品鏈統理結構
（governance structure） 13 。除了強調核心國家的廠商並沒有因為將生產外移第
三世界而減弱在這些產業中的影響力，更強調它們如何透過生產力的外包（然後
透過國際採購作業調控需求），將控制力轉移至商品鏈的更上游（設計、關鍵零
組件）或更下游（品牌、行銷）
，藉以獲得更高的利潤。
GCC 的立論基本上認為，商品鏈隱含強烈的控制關係，後進廠商要取得市
場權力並不容易。不過，透過對代工組織的經驗性研究，台灣學者對全球商品鏈
強烈的結構決定論觀點提出質疑與補充。他們發現，僅管代工組織的確受到商品
12
商品鏈的組成包含四個面向： （1）一個輸入／輸出的結構； （2）地理上分散的生產和行銷的
企業網絡； （3）一個權威的統御結構；(4)一個制度性的架構。 （Gereffi, 1994：97）Gereffi後來轉
向提出「全球價值鏈」 （Global Value Chains）概念，這個概念把研究的焦點放在從生產活動到終
端產品銷售的價值創造過程（Gereffi，2001） ，依交易複雜度、編譯交易的能力以及供應的能力
三個參數，了解產品的附加價值鏈之內各節點產生相對價值的過程。
13
生產者驅動商品鏈一般屬於技術與資本密集的產業，掌握關鍵零組件的大型跨國製造商在協
調整合生產網絡的商品鏈中扮演要角；買者驅動商品鏈則經常由大型連鎖零售商、自有品牌廠商
以及大型貿易公司在分散生產網絡的商品鏈中扮演要角。生產者／買者商品鏈的分類架構，有學
者加以應用（潘美玲&Gereffi，2001：121-141；潘美玲，2001：188-221） ，也引來簡化或不適用
的批評。 （蘇淑芬，1996；徐偉傑，1999；鄭陸霖，2006）
5

6. 鏈中領域位階的影響以及買者設下的結構封鎖（positional block）
，並不意味著代
工組織完全處於被動和遭受擠壓的狀態。由於台商在成衣、製鞋或者資訊產業，
已經卡進商品鏈的製造位階，並且奠定代工的組織實力，當後進代工者以廉價勞
動力吸引買者前往，台商非但沒有被取代，反而居間成為消費端（國際買者）與
生產端（海外具有廉價勞動力的生產基地）之間的橋樑者手肘，形成三角製造（台
灣接單、海外（中國）生產）的國際貿易關係，而與國際買者維持（甚至深化）
（鄭陸霖，1999；潘美玲 & Gereffi，2001；徐偉傑，1999；何彩滿，
互賴關係。
2005）即使表現最弱的汽車產業（關鍵技術處於完全依賴），台灣的汽車製造商
仍能適時運用跨國汽車產業場域全球化市場分工的「層級提攜網絡」，創造升級
位置與附加價值。(鄭陸霖，2006：113-172)
雖然GCC繼承世界體系理論一些後設的理論預設而具有高度的啟發性 14 ，
鄭陸霖仍然指出GCC受限於兩組相互關連的弱點 在全球層次無法擺脫過於簡單
：
的「核心決定論」的陰影，在地方層次無法聚焦到「產業升級的具體機制與過程」
。
尤其，由於缺乏對後進廠商的關照，以致當提及東亞（對比於南美）的OEM有
朝向OBM挺進的趨勢時，卻無法回答關鍵的升級問題，比如：後進國家廠商一
旦轉向OBM，將會如何影響到買主關係？以及買主如何回應後進廠商的追趕等
問題。為了將在地廠商鑲嵌於全球層次的產業動態中，並將焦點擺置在產業升級
中「學習與控制的辯證過程」，藉以關照後進企業能力構築的學習過程，鄭陸霖
（Trans-border Industrial Field）的理論觀點，希望在
進一步提出「跨界產業場域」
復甦世界體系理論的視野之餘，能夠避免其被詬病的決定論陷阱。（鄭陸霖，
2006：113-175）
國內學者的經驗研究清楚地說明，處於商品鏈之中廠商的位階關係並非靜態
的存在（being），而是動態的處於轉變之中（becoming）。每一條商品鏈或價值
鏈固然存在既有結構的限制（核心企業具有相對優勢勢力的既存事實），卻也隱
含可能突圍的機會結構。廠商的市場權力（market power）並非絕對內在於某一
或某些領導廠商，而是隨市場以及產業結構的變化而處於不均衡的流動，必須適
度跳脫核心決定論的思考陷阱，才能看到後進廠商尋求位階晋升的可能。
14
包括(1)應採取跨越民族國家界線的分析視野；(2)應理解全球經濟為一個權力媒介
（power-mediated）的社會層級體系；(3)應當視「在地」與「全球」為一個同步（synchronized）
且互為因果的社會過程。 （鄭陸霖，2006：128）
6

7. （二）後進追趕（late catching up）理論 15 。
後進追趕理論指出台灣在高科技產業的發展具有明顯的後進追趕特徵。由於
缺乏尖端科技的後進性格，台灣廠商主要藉由代工成熟產品進入高科技產業，
即，藉由擴大規模（up-scaling）卡進商品錬的製造位階，從中找出利潤空間，
再專注於累積計劃執行、生產工程以及細部設計的技術，以逐漸建立後起者的優
勢（second mover advantage）。不過，高科技產業毛利率急速被壓縮的情況，將
促使國內廠商面臨另一波的升級壓力。換言之，後進者透過 up-scaling 建立起後
進者優勢的同時，也被迫面對下一步的升級，形成：「擴大規模→奠定後起者優
勢→代工成熟產品陷入微利→另一波升級？！」當後進廠商以代工製造建立起競
爭利基，其將如何決定下一步的發展？
最近，瞿宛文在「台灣後起者能藉由自創品牌升級嗎？」一文中，嘗試提出
後進者擴張與升級的可能性。瞿宛文從企業資源的角度探討台灣後起者的擴張策
略選擇，顯現了代工模式的「路徑依賴」。換言之，後起者累積的組織能力以及
規模生產及計劃執行能力，是其進一步發展的依據與限制因素，多數後起者的擴
張策略選擇順序因此可能會是代工升級優先、跨業代工次之，自創品牌再次之。
（瞿宛文，2006：1-52）瞿宛文指出，由 OEM 到 ODM 是技術深化的連續過程，
OBM 的組織型態與經營模式則與代工組織截然不同而形成斷裂 故 OEM→ODM
。
→OBM 應該被修正為 OEM→ODM…OBM。除非代工者的毛利被極度壓縮，或
者企業有強烈的企圖心，自創品牌並不會成為後進者擴充優先的策略選項。瞿宛
文認為，台灣廠商在缺乏本土市場（home market）的條件限制之下，未來不妨
可以將大中華市場視為培養自有品牌的場所。
小結：
全球商品鏈與後進追趕理論都注意到台灣的企業組織如何藉由切入「代工」
而成為全球經濟分工的要角，它們並且分別指出「結構」與「歷史」的重要性，
幫助我們了解台灣廠商在不同產業環境之中所處的「位階地位」或者「分工環
15
在《超越後進發展》一書，瞿宛文展現了強烈的理論企圖心，強調必須建立適用解釋後進者的
廠商理論。原因在於，先行者與後進者的體質有“先天”的差異。先進廠商的廠商理論將產銷合一
視為理所當然，對於後進者只能依靠代工產量的累積，攀爬學習曲線的發展模式，明顯地不適用。
先行者製造、管理和行銷的三管齊下投資，到了後進者明顯就少了行銷環節，有關後進者在二次
大戰前進行「三管齊下」投資時所遭遇的困難，參見Asdam(2001)
7

8. 節」，瞿宛文並在最近的文章正面處理了台灣廠商由代工走向品牌可能面對的限
制，有助於對「品牌迷思」的思考（雖然她沒有直接處理這個議題，並且她提到
台商可以到中國大陸發展品牌的想法，可能是更大的迷思）。
唯，全球商品鏈理論無法清楚指認後進廠商或國家進行產業升級可能涉及的
具體機制與過程，而後進追趕理論則過份執著於「先進－後進」的思考，並將「代
工＝微利」視為理所當然，以致於可能陷入理論的困境：基於後進廠商的體質先
天不足，加以路徑相依的鎖進效應，使得後進廠商可能苦苦追趕但追趕不上，而
代工升級或跨業代工又無法擺脫陷入微利。
三、「外包制度」與台灣「代工組織」演變的歷史考察
有關外包的文獻雖然已經發展至處理「國際」外包，但主要是由先進國家廠
商的角度來談 並且普遍將外包視為是發展核心能力 最具效率的策略 （Prahalad
， 、 。
and Hamel，1990；Quinn and Hilmer，1994；Fine，1998）只有少數注意到發展
中國家參與生產網絡的情況。（Ernst，1997；Hobday , 2oo1）不可否認，生產體
系的國際化分工，顯示後進國家的廠商正被逐漸納入工業體系之中，而形成全球
資本主義的運作型態。經濟全球化的過程並不意味沒有國際政治因素摻雜其中，
然而，驅動資本主義全球化主要的經濟組織（行動者）仍是跨國公司（TNC）。
以台灣的發展經驗而言，殖民主義下的依附與冷戰的地緣政治因素固然是重要的
歷史背景，沒有跨國資本與技術的投入，台灣的「依附型發展」將會是另一番面
貌。（陳玉壐，1995）
歷史地看，外包制度的演化可以回溯至原初工業化的西歐 16。英國工業革命
之後，生產關係延伸出商人僱主制與工廠制。泰勒式大量生產管理興起之後，義
大利和法國在 1970 年代反而呈顯分散式的生產型態。相較於 50 年代之後美國集
中式的福特生產主義，資方逐漸使用代工與勞方勢力的抬頭多少有關。現代的外
包制度並在型態上細分出：產能外包（capacity subcontracting）、專長外包
16
外包的最基本形式出現於商人提供原料及資金給工匠，使得工匠更依賴商人而變成倚賴的批發
性手工生產（dependent-wholesale handicraft）
。往後，部份集中式的製造過程（partially centralized
manufacture）
，使得家庭代工更依賴外包商人，相對地，也使外包商人更有效地控制生產過程。
這樣的演變過程蘊含兩個重要的變化：一是工匠與市場直接接觸的網路被切斷，也就是直接生產
者在商品流通的範疇（sphere of circulation）中撤守，另一則是商人提供重要的原料和資金給工
匠，也就是資本主義進入生產關係範疇的第一步。 （謝國雄，1989：31-37）
8

9. （specialization subcontracting）及供應網外包（supplier subcontracting）
。（謝國雄，
1989：48-53）
全球資本主義的擴張伸及墨西哥等第三世界國家，多包體系的發展逐漸形成
Portes and Sassen-Koob 所稱的“多樣的產銷網絡” multiple production & marketing
（
chain）
。不同於原初工業化時期的外包系統，當代拉丁美洲外包系統有三點不一
樣。第一，在外包系統中，工業資本比商業資本扮演更重要的角色。第二，這些
工業資本在大部份的情況源起於國外。第三，資方從一開始就進入並且控制生產
過程，而不是逐步喪失對生產的控制權。（謝國雄，1989：53-55）
相較於第三世界，外包制度在亞洲的發展似乎有著層次更加複雜的面貌。以
日本為母廠的外包系統而言，即具有創新研發、穩定的長期關係、彈性因應市場
以及風險分攤的特殊性。不過，這種共榮共存的“理想的”外包系統，後來被認為
主要只出現在汽車業中的主要製造者與他們第一層的承包戶，以及電子業中研發
部門與提供特殊零件的承包戶之間 17 。（謝國雄，1989：56-58）相對於日本，亞
洲四小龍外包體系的演化則必須同時放在以美國為主以及以日本為主的外包網
絡來看。四小龍除了經濟組織的型態不盡相同(Hamilton and Biggart，1988；
Hamilton，1991)，在不同產業也分處不同的分工環節。
（Dedrick & Kraemer，2000）
台灣為何能切入國際代工？吳惠林、周添城（1988）認為，「國際分工的產
銷分離」使得中小企業過去能從事代工。後來的研究進一步指出，「代工」之所
以成為台灣頭家創業的第一步策略，與日本貿易商居中主導台灣國際貿易的交換
體系有著很密切的關係（Gold，1986；谷浦孝雄，1992：3-5）
。從全球資本主義
的視野，台灣之所以能夠成為「國際加工基地」以及「世界雜貨工廠」，實與美
國零售革命的拉力因素（pull factor）有著直接的關聯。（Freenstra & Hamilton，
2006：260）從供給端的推力因素（push factor）來看，除了發展型國家的政策推
動，東亞出口商能成功符合（和預測）美國主顧的需求，從而掌握了「分工承包」
的藝術（Gereffi & 潘美玲，2001：130） 18 ，恐怕才是更關鍵的因素。
17
有趣的是，中國與印度近年已逐漸打入汽車產業的第一層外包體系，這種「全球性的委外」
風潮對日本原有相對封閉的外包體制將產生什麼影響，值得進一步觀察。參見Bergmann,
Remesh Mangaleswaran, and Glenn A. Mercer, 2004）, ”Global sourcing in the auto industry”，The
McKinsey Quarterly.
18
陳介玄將眾多在細小外貿網絡中穿梭的白手貿易從業者所形構出的外貿網絡，稱為「吸納式
的出口外貿網絡」 ，指台灣中小企業透過龐大代工廠、內包廠、外包廠、小型廠及中小型廠等黑
手頭家，在專精單一生產技術及班底管理模式運用下，能有效率的與中型母廠或各個中小貿易商
9

10. 有關台灣代工生產組織的形成、演變與發展，已經累積了相當豐富的研究成
果。（柯志明，1993；趙蕙玲，1995；謝國雄，1991、1992、1993、1997；陳介
玄，1994、1998；陳介玄、高承恕，1996；潘美玲、張維安，1997；潘美玲＆
Gereffi，2001；潘美玲，2001；劉仁傑，1999；Pan，1998；高士欽，1999；張
苙雲、譚康榮，1999；吳思華，1999；蕭新煌、王宏仁、龔宜均主編，2002；陳
東升，2003；張維安，2006）從經濟行動的社會鑲嵌性來看，循著傳統產業和高
科技產業的不同發展，似乎形成不同的企業運作邏輯以及社會經濟特質。
在傳統產業做為台灣工業化火車頭的年代，構成台灣中小企業出口競爭的主
要原因，是以班底運作為原則所形成「彈性化協力網絡」的組織型態。協力網絡
並非台灣特有的生產組織型態，但由於台灣的協力生產網絡具有「擬似家族團體
連帶」以及「情感與利益加權關係」的社會特質，使得網絡組織的生產與資金管
理能夠兼具彈性以及效率。
（陳介玄，1994；趙蕙玲，1995)尤其，正式工廠將廣
大的產業後備軍納入成為調節訂單的「隱形工廠」，藉此更快速地回應國際買者
的訂單，“外包共識的凝聚“即成為全民打拚經濟的社會心理基礎。（謝國雄，
1992a）謝國雄並且指出，台灣零細化的產業結構受到外包制度的支持，產業結
構的零細化讓眾多的黑手得以創業成為小頭家，依著存活經濟而自行開創的“業”
也因此具有多樣性，形成台灣“頭家以事頭創業”或者”老闆島“（”boss” island）的
在地化特色。（謝國雄，1990、1992b、1993）
至高科技產業的發展階段，生產組織所依循的社會邏輯以及資本邏輯，與中
小企業主導的傳統產業時期形成明顯的區隔（陳東升，2003）台灣代工組織的生
產型態明顯走向大型化與專業化，內部也缺乏傳統產業層層外包的在地網絡組織
現象 19 。（瞿宛文，2003）不論在資金、勞力、技術與生產的社會經濟活動，高
科技產業更涉及全球與在地的制度與網絡安排，產業聚集的現象也變得十分明
顯。（徐進鈺，1998、1999；王振寰、高士欽，2000；徐進鈺、鄭陸霖，2001；
潘美玲，2001）OEM、ODM的生產組織型態即是隨著電子資訊產業的發展而逐
漸成為亞洲主要的代工生產組織型態。(Hobday，2001）
白手頭家之外銷定單所要求的交期、品質與價格等方面密切配合，使得此種出口產品在國外行銷
上具有高額利潤而吸引了國外買主，令其不得不將定單下給台灣中小企業生產，所串連起來的貿
易網絡。 （陳介玄，1994：97）
19
傳統產業層層外包的體系之所以沒有複製在電子產業，除了資金門檻、誘因不足之外，外國
買主也可能禁止代工廠商的外包自由。 （瞿宛文、安士敦，2003：17-19）
10

11. 根據 Hobday 的研究，OEM 代工型態最早源自 1950 年代跨國電子公司循往
海外尋找代工者組裝設備開始。1960 年代，美國的電子公司大致仍在國內委外
由地方公司以 OEM 的方式從事產品組裝以及半導體測試。日本的電子大廠則與
韓國的 chaebols 合資進行產品的組裝。後來，OEM 逐漸取代合資的方式。
以台灣來講，1975 年之前，台灣電子業仍是外商公司的天下。就第一個成
熟、中級技術出口產品的電視機而言，生產的模式呈雙軌並行。第一種是飛地
（enclave）性質，涉及美商百分之百持股的直接投資，產品主要供外銷。另一種
生產模式是中日合資，產品以內需市場為主，而且使用本地元件（主要是映像
管），以因應關稅保護和本地的政府政策規定。雖然流行的觀點認為日本跨國公
司全球化的腳步比美國跨國公司慢得多，但，在電子業早期發展階段，與台灣簽
OEM 合同的主要是日本廠商。整體而言，美商對台灣工程師和經理人的經驗累
積具有正面貢獻，技術轉移以及學習的主要來源則以日本為主。(瞿宛文、安士
敦，2003：30-32)
電子計算機的生產除了在學習的路徑上啟動由原始設備製造（OEM）邁向
原始設計製造（ODM）的趨勢，生產規模的擴大亦建立了台灣製造商後來贏得
筆記型電腦代工合同的優勢。台灣年輕工程師此時開始利用逆向工程（reverse
engineering），模仿、翻製日本計算機模型，然後參展低價外銷，這迫使日本在
1980 年代初期 放棄長達將近十五年在自己國內生產計算機的做法 而改採 OEM
， ，
的方式在台灣生產。日本的支持，使得台灣對龐大美國市場的出口開始起飛。此
外，台灣計算機製造商地超前練就一身設計整合的工夫，依靠細部設計的能力以
及「第一個推出市場」
（縱使成本不是最低）
，而從國外總承包商手中拿下獲利能
力最好的「原始設計合同」（瞿宛文、安士敦，2003：35-41）至此，台灣製造
。
商逐漸奠定跨向筆記型電腦、行動電話以及薄膜電晶體液晶平面顯示器
(TFT-LCD)的代工基礎，也藉由代工的實力吸引美國買者前來“委託製造加工”。
1980 年代，外商直接投資的地位逐漸在台灣淡出，本國公司的崛起以及技
能提升，使外商在台灣的運作模式轉為委外製造加工。1990 年初期，外資幾乎
已經蕩然無存，電子業產權由外商移至新興本國公司，本國企業並在 1990 年代
走向全球化，小企業轉型成為大企業，市場的集中度也逐漸升高（瞿宛文、安士
敦，2003：77-96）
OEM 原來的意思是「原始設備製造商」（original equipment manufacture），
11

12. 亦即「由買者(通常是跨國公司)以次契約的方式，指定特定生產者完成某項最終
產品，然後由買者貼上自己的品牌，透過自己的通路進行銷售，藉以獲取更多的
附加價值。」（Hobday，2001）簡單地說，OEM 就是「廠商依據代工合作關係
進行生產的體系」
（Hobday，1995；轉引自瞿宛文，2006：7）
。母廠通常會依契
約對外包廠進行技術移轉與教育訓練，然後協助製造商取得規模經濟。技術授權
的過程，除了建議原始設備採購，並協助外包廠培訓人員（包括管理人員、工程
師以及技師）
。1960 年代之後，美國消費電子產業、資訊、電信周邊以及電子設
備生產大多採 OEM 委外生產，亞洲的香港、南韓和台灣因此出現許多 OEM 廠
商。
（Hobday，2001）簡言之，先進經濟體的跨國公司藉國際代工或 FDI 來瘦身，
後進經濟體的後進者則靠整合來增肥。（瞿宛文、安士敦，2003：16）
Strugeon（2002）指出，全球化使工業的組織方式跳脫空間以及社會的在鑲
嵌性，轉而在國際的層次流動。Hobday(2001)、Sturgeon(1999；2002)指出，電子
資訊產業 20 在 90 年代之後逐漸形成歐、美與日本品牌大廠下單，亞洲代工製造
的國際分工模式。亞洲的代工基地除了以南韓與台灣為主，依靠一級供應商(first
tier supplier)的海外投資，馬來西亞、泰國以及中國等後起新興國際代工基地也
逐漸崛起。Strugeon(2002)認為，美國外包／亞洲代工的生產網絡組織已經形成
美國特有的工業組織型態。相較於Chandler所言現代企業vertical integration的組
織模式、日本hierarchical、Captive的組織型式、德國Self-Reliant Network 以及義
大利Eqalitarian、Cooperative Network，美國特有「基模的生產網絡」（Modular
production network）更具國際競爭優勢。
Castells 認為，網絡企業已經成為資訊化／全球化經濟的新組織形式。大公
司不再是一個自足的系統，它們的實際營運與其他廠商息息相關，其中包含的不
只是成千上百個轉包的互補廠商，同時也包括了在這個敵友難分、新的偉大經濟
世界中，既競爭又合作的數十個同等實力的對手。在網絡內部，可能性被不斷生
產出來，在網絡之外，想存活都越來越難。網絡企業最重要的特質是，其整套工
作方法是由各部份的自主性目標系統所交織而成的一種企業的特定形式。網絡中
的組成元素同時自主的以及依賴的，它也可能是其他網絡的一部份，針對其他的
目標而成為其中的工作系統。換句話說，網絡，而非廠商，才是實際的操作單位。
20
Hobday（2001：14）將電子產業區分為消費電子、電信溝通、國防、電腦、工業電子以及半導
體及其他零組件。
12

13. （Castells，1996：168-179）
「控制／依賴與學習／自主的二元性」是OEM十分主要的特色。產銷分離
的國際分工模式不只讓美國轉向知識經濟的發展模式，也讓台灣的生產組織逐漸
走向製程的創新以及區域與全球的生產佈局。從全球化與在地化之間的連結與互
動來看，陳介玄和高承恕(1996)分析台灣中小企業協力網絡的分解與重組（以機
械業和電子資訊業為例），發現，台灣中小企業的生產組織型態已由「國內的協
力網絡」走向「國際的協力網絡」。Ernst(1997)研究美、日、台灣及香港等的資
（the China Circle）儼然成形。以台灣而
訊電子產業發展，亦發現「中國經濟圈」
言，生產基地的外移使得Make in Taiwan的高科技產品大多變成Make by
Taiwan，而台商生產網絡在中國大陸的重構，多少受到當地環境以及制度的折衝
所影響 21 。
全球生產網絡的成形使得「國外直接投資」的觀念已無法涵蓋跨國公司的新
策略。
（張家銘，2006：5）當「生產網絡」愈來愈牽涉到跨界的企業彼此之間的
連結，並且台灣本國的製造商已居中扮演要角，跨國公司已經無法像往昔那樣從
制高點的位置掌控生產流程，而必須與外包組織形成協商與合作。隨著亞洲新興
的工業組織逐漸提升專業代工的能力，亞洲的製造商已經獲得部份的市場權力
（market power） 它們逐漸有能力選擇與一線的領導廠商並肩作戰或者朝向自創
，
品牌。
四、代工＝「微利化」？
我國在國際分工的產業型態以OEM、ODM為主，並且有逐年增長的趨勢。此
外，我國資訊電子業之國際銷售活動十分集中於少數品牌國際大廠 22 ，如
APPLE、Dell、HP、Lenovo、Motorola、NEC、Sony、Toshiba等。
（葉懿倫，2006)
如果代工形同微利，為什麼台灣廠商愈形走向OEM、ODM？
21
譬如，台灣原有的外包廠轉變成內部的（in-house）生產組織或者形成「內部化」現象（徐偉
傑，1999） 。或者，礙於官僚和政策規章的囿限，形成「假OEM，真FDI」生產組織型態。 （鄭陸
霖，1996、1999）不過，產業型態、企業規模以及投產地區的差異，使得台灣在中國大陸形成不
同的在地化模式，不能一概而論（張維安，2006：89）
22
根據經濟部資訊工業發展推動小組在 2006 年的初步調查，2005 年資訊外商對台採購辦事處
(IPO)對台採購資訊相關產品金額預估達 660 億美元，較 2004 年的 552 億美元成長 19.7%，而且
前 20 大IPO採購金額即佔 97%。
（葉懿倫，2006）
13

14. 圖一、台灣生產組織的型態（代工／自創品牌比例）
資料來源：資策會 MIC；2004 年 11 月
1.微利化趨勢的分析-資訊電子產業
觀察我國整體製造業的附加價值結構 23，90 年代，我國的製造業呈顯穩定向
上發展的趨勢，附加價值率皆維持在 30%左右。然而，隨著產業技術發展，我國
製造業產值（生產總額）持續上揚，但附加價值（生產毛額）卻未見上揚。依據
主計處統計，1991 年我國生產總額約新台幣 5.16 兆元，生產毛額為 1.54 兆元，
差距是 3.62 兆元。至 2005 年，我國生產總額擴張到新台幣 11.73 兆，生產毛額
僅增加至 2.39 兆元，差距拉大至 9.34 兆元。兩者間的差距加大，導致附加價值
率的下滑。以獲利率而言，近幾年的下滑速度更是加快，由 2002 年的 5.8%，跌
至 2005 年的 3.45%。另一方面，廠商勞動報酬率未見增加，而固定資本的耗損
卻持續增加 24 。此結果顯示，我國廠商的生產策略定位為以仰賴大量資本投入，
擴大產出效能，以低價格為其創造競爭優勢。（范航秉，2006/10/3）
以資訊電子產業來看，2001 年之後的盈餘表現出現嚴重下滑，雖然加速投
入大量的固定資本、擴大產能，並控制勞動報酬，整體的報酬率仍由 2000 年的
23.74%，下降到 2005 年的 17%。獲利率更由 2000 年的 8%，下滑至 2005 年的
0.42%。(參見下圖二)
23
產業的附加價值與附加價值率，一為絕對量，一為相對量。就其基本定義而言，附加價值＝
總產出－（來自其他產業部門與國外）中間投入，而就所得面而言，附加價值＝勞動報酬＋營業
盈餘＋固定資本消耗＋間接稅；而附加價率＝附加價值／總產出。勞動報酬、營業盈餘、固定資
本折耗與間接稅，分別與產值相除，即成為勞動報酬率、獲利率、折舊率與間接稅率。 （陳信宏、
劉孟俊，2005：7-3）
24
資本消耗對生產總額的比重由 1981 年的 1.84%，擴大至 2001 年的 10.17%，同時資本消耗佔
附加價值的比重由 6%增為 45%。(陳信宏、劉孟俊，2005：7-8)2005 年製造業的營業盈餘是 4048
元，而固定資本折耗是 5884 億。
14

15. 圖二、1991 年至 2005 年台灣資訊電子產業附加價值率結構(單位%)
資料來源：范航秉（2006/10/3）
進一步檢視資訊電子細部產業，電腦、通信、視聽電子產品以及電子零組件
的微利化情況特別嚴重。電腦、通信、視聽電子產品在 1999 年的附加價值一度
成長超過 20%，2004 年的獲利率則快速由 5.12%下降到 1.02%，電子零組件的獲
利率在 1999 年還有 10.66%，2001 年之後也快速下降至個位數。精密、光學、醫
療器材及鐘錶製造在 2000 年之後則呈現逆勢上揚，但因產業規模太小（佔電子
零件的 5%，資訊電子的 2.8%），因此不具顯著性。（范航秉，2006/10/3）
整體而言，資訊電子產業的確呈顯附加價值降低以及微利化的傾向。確切地
說，附加價值的下降發生於 2000 年之後。1990 年代的後半，資訊電子產業的獲
利不但沒有衰退，反而成長將近一倍。(見上面圖二)
我們是否可以說，台灣是因為從事代工，所以微利化的情況特別嚴重？比較
美、日、韓與台灣自 1996 年至 2001 年在電子電器產業附加價值的結構變化，初
步看來，1990 年代以來電子電器業附加價值率走低是普遍共同的趨勢。美國甚
至在 1992 年就出現微利化的趨勢，該時間點正好是康柏電腦宣布調降 20%的售
價。相較於美國，日本電子業的附加價值變化則較為平穩。至於台灣，1992 年
的附加價值率反而達最高水準 27.4%，至 2002 年才降至 23.28%。值得玩味的是，
擁有 Samsung、LG 國際品牌的韓國，其總體所創造出來附加價值並未高於我國。
（參見下圖三）
15

16. 圖三、美、日、台、韓電子產業附加價值率之趨勢
資料來源：引自（陳信宏、劉孟俊，2005）
代工和微利化又有著怎麼樣的關係？分析我國電子產業微利化的因素，中華
經濟院國際所所長陳信宏及副所長劉孟俊指出三項因素：1.我國電子產業廠商以
擴充產能的方式競逐市場佔有率；2.大量資本財投資與產銷關係之間形成閉鎖的
效應；3.產品往高階移動，但對國外關鍵零組件、設備依賴日漸加深。劉孟俊指
出，在國際分工的地位上，我國產業處於資本密集的加值地位 25，新產品開發與
生產投資的規模日益擴大。當產品市場需求成長的時機享有規模經濟的效益，但
於需求緊縮時，反而承担生產線閒置的資金成本壓力。尤其，品牌大廠透過分散
訂單的策略，促進代工廠之間的價格競爭。代工廠面臨獲利減少，傾向增加或加
速開發新產品項目，同時為獲得產品訂單，採取進一步擴大生產線投資，如此反
而造成代工廠商不對等的閉鎖關係（Lock-in effect）。代工廠的成本管理能力實
則來自於這種受到限制的競爭模式，使得它們偏向以市場價格競爭，追求降低產
品不良率以及生產製程的成本（Cost-down）。(陳信宏，劉孟俊，2005；劉孟俊，
2005)
電腦產業的發展相當符合二位學者的分析。1992 年康柏大幅調降電腦售
價，使得許多國際大廠紛紛裁員，全球二線 IT 廠商的生存空間也因為受到壓縮，
使得原本尋求自創品牌的代工廠，都修正回到代工路線（如台灣宏碁）。然而，
當品牌廠的價格廝殺因此刺激更多的市場需求，代工廠也跟著水漲船高。1992
年康柏降價刺激出更大的市場需求，台灣代工廠的訂單跟著水漲船高即是這樣的
例子。但若為了搶食訂單，破壞價值鏈中本來可以享有的獲利而競相流血輸出，
代工自然要走向微利。顯然，電腦產業微利化的關鍵是買者的採購策略造成代工
25
以資本消耗對生產總額的比重而言，由 1981 年的 1.84%擴大至 2001 年的 10.17%；同時，資本
消耗占附加價值的比重由 6%增為 45%。(劉孟俊，2005)
16

17. 廠商之間的惡性競爭，並不純然只是因為從事代工的關係。否則，我們無從理解
為什麼美國電子產業在 1992 年之後的微利趨勢反而比台、日、韓來得明顯，而
台灣電子產業在 1990 年代後半的獲利不降反升。
然而，台灣電子產業的微利化為什麼在 2000 年之後日趨嚴重了呢？根據我
國 1981、1991、2001 等三年產業關聯表的 10 個細項電子產業的附加價值資料(見
下圖四)，結果顯示，1981 年、1999 年電子產業的附加價值率，分別是 28.51%、
24.26%，其中，勞動報酬、營業盈餘對生產總額的比重為 23.31%與 19.66%。至
2001 年電子產業的附加價值率降至 22.44%。值得關注的是，勞動報酬、營業盈
餘對生產總額的比重僅為 11.85% 主因在於 資本消耗對生產總額的比重由 1981
。 ，
年的 1.84%擴大至 2001 年的 10.17%；同時，資本消耗佔附加價值的比重由 6%
增為 45%。
圖四、電子產業附加價值結構圖
資料來源：引自（陳信宏、劉孟俊，2005：7-9）
值得注意的是，從附加價值的結構來看，資本消耗佔生產總額的比重雖然增
加，固定資本的生產力卻呈現明顯的萎縮。陳信宏與劉孟俊分析電力及電子業的
固定資本生產力與附加價值成長率 26，發現固定資本生產力在 1996 年至 2001 年
間減少了約 63%，同期間，附加價值的成長率亦跟著明顯萎縮。兩位學者認為，
我國的電子產業附加價值結構存在結構的調整效果。隨著我國資訊電子業者朝向
高階產品或製程發展，由於本土供應能力不足，對於國外關鍵零組件、設備依賴
日深。最典型的代表包括半導體（12 吋廠）、TFT LCD面板(5、6 代廠)業者新
26
注意這裏分析的產業是電力與電子器材業，和前面的基礎不大一致。這裏的分析大致只看趨
勢，但也可能存在誤區。
17

18. 製程的建置，幾乎都需要仰賴國外進口的設備與原材料。因此，即使是正面的產
業結構調整，也會對於資訊電子業的經濟產出產生一般認為較負面的影響。（陳
信宏、劉孟俊，2005：7-17）
近年，台灣投入非常龐大的資金動能支持半導體和光電（尤其是液晶面板）
產業成為台灣的兩兆產業。兩兆的產值是達到了，面板的獲利率卻一直未見改
善。當面板產業投入鉅額的資金（試想奇美電動用了所有可能集資的方式與管
道，難怪許文龍形容投資面板業已經變成養一隻大恐龍），而經濟的產出卻不如
預期，何以資訊電子產業在 2000 年之後出現嚴重的微利化便顯得不難理解。台
灣是在 1999 年進入液晶顯示器面板產業。隨著面板廠商的增加（台灣擁有全球
最多的面板廠商）以及次世代廠的不斷擴增，企業集資的需求以及燒錢的速度不
僅是台灣、也是全球產業所前所未見。（參見以下表一與表二）。2001 年之後，
面板產業的固定資本投入不斷擴大與加速，另一方面，需求卻一直未如各方所
期，以致呈顯供需失衡、獲利不佳的景況。面板廠的投資效益，顯然需要比廠商
及外資預期更長的時間才可能發揮，假如新興應用導入遲緩（如半導體來年的
12 吋晶圓廠的投資，以及面板 7、8 代廠投資） 27 ，廠商的資本生產力自然會受
到更大的影響。
表一、2000-2003 年全球主要面板廠商設備投資金額
Unit: Million UDS 設備投資額 備註
2000 2001 2002 2003
Sharp 730 468 610 915 主要用於 G6 投資
TMD 0 0 169 169 主要用於深谷工場改造
Toshiba 949 297 0 0
Matsushita 59 51 0 0
Seiko-Epson 424 424 212 212 TFD、HTPS 生產線擴增
日本
Hitachi 466 82 238 39 中小型比率提升至 50%
Sanyo 250 331 172 203 a-Si TFT 投資 55 萬美元
LTPS 投資 85 百萬美元
OLED 投資 63 百萬美金
SKD 年底月產 100 萬枚
SONY 85 356 68 42 主要做 OLED 設備投資
考慮投資 G7、G7TFT 生產線
IDT 0 0 85 59
Optrex 42 38 38 42
NEC 30 21 13 13
Casio 42 51 8 8
27
國內目前八代面板廠的建廠已經暫緩，但，明年，包括台積電、力晶、茂德都將動工興建 12
吋的晶圓廠，預計 2007 年的資本支出將達上兆元，資本支出成長將近四成，廠商的獲利也勢必
會受到攤提折舊的影響。
18

19. Total 3087 2141 1622 1713
Samsung 940 540 960 1309 主要用於 L6(1100*1300)投資
韓國 L.G. Philips 880 1015 1000 1156 主要用於 P5(1100*1250)投資
Total 1820 1555 1960 2465
2003 年籌資計劃
AUO(友達) 160 見左 銀行聯貸 US$100
台灣 銀行聯貸／GDR US$120
特別股(百萬) NT$2000
CMO(奇美) 70 見左 銀行聯貸 NT$19000
現金增資 NT$5000
ECB US$300；GDR US$637
CPT(華映) 130 見左 現金增資 NT$5000；GDR US$ 230
Hannstar 24 見左 現金增資 NT$7,500
(彩晶) 銀行聯貸 NT$12500
ECB US$ 150；ECB US$ 225
QDI(廣輝) 100 見左 銀行聯貸 NT$15000
現金增資 NT$4100
GDR US$270
Tatal 484 4240
註 1：以上台灣資料部份尚不含規劃取得資金約 US$741(包括華映 ECB US$200、奇美電銀行聯
貸 NT$30000 以及彩晶 GDR US$350)
資料來源：整理自 Nomura Securities Taipei(2003/12)及*(待補另一資料來源)
表二、台灣 TFT 廠商 2005 年擴廠與籌資計畫
註：2004 年台灣面板廠商的籌資主要透過“債”，銀行聯貨金額約達 3 仟億新台幣。因為已達台
灣銀行法規定對單一產業不得超過淨值 5%的規定，台灣面板廠商在 2005 年轉往海外籌資。
來源：聯合報整理，摘自http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/market/eedisplay/eedisplay140.htm
以上的討論說明把電子產業的微利化現象，放在產業結構變遷以及產業發展
的歷史之中來進行理解的重要性。兩兆產業中之光電產業近年大量的固定資本投
入以及廠商財務利潤不如預期，恐怕才是國內電子資訊產業自 2001 年之後呈現
附加價值急速下降趨勢的重要因素。由美、日以及台、韓之間不同的技術水準以
及研發能量，我們的確看到先進工業體與後進工業體創造附加價值的能力有所不
同。然而，從美國 90 年代的”微利化”傾向（注意這裏強調的是微利“化”，也就
是毛利愈來愈被壓縮）比日、韓、台來得激烈的情況來看，說明微利化的原因其
19

20. 實比我們想像來得錯綜複雜。代工與微利之間並沒有既定的結構命定關係，而是
隨產業景氣的循環、產業結構發展的時間點、以及廠商之間的競爭關係而定。
對於代工和微利的關係，產業界人士也自有他們的看法。台積電的張忠謀董
事長始終對於代工形同微利表現出不以為然。聯發科的董事長蔡明忠則認為，代
工廠商只要選對產品與製程，不一定是微利。李焜耀更認為，微利化是產業的常
態，暴利反而是不正常 28。不論如此，微利化的原因比我們想像來得複雜而又充
滿動態 業界對於代工與微利之間關係的看法 說明微利既是一個相對的概念
。 ， （你
認為少，我可能認為足夠），微利化也並非只是代工者的「宿命」。
2.個案討論
代工企業的規律很簡單：代工與國際企業存在“共生”關係。母廠如果不成
長，自己就無法成長。代工廠的風險在於資產，而品牌廠的風險卻在於市場。當
代工廠商專注於代工，它其實可以免於市場的風險而安心生產（買者的訂單是代
工廠的命脈）。然而，。這不代表代工者完全不需要進行市場判斷。事實剛好相
反，本文發現，代工廠商成長獲利的關鍵，不只在於成本管理或者製程創新，更
在於敏銳的市場判斷。一旦決定代工的方向與路線，代工不用開拓市場，只要順
著既有的產業生態與市場結構，即能藉力使力，一起與買者成長（包括技術的學
習以及營收的獲利）。
．宏達電模式(ODM→OBM) 29
宏達電在 1999 年市場還完全不好看好智慧手機（smart phone），就投入研
發，並在三年之後成功研發出第一款 PDA 手機。宏達電早期是 Compaq Ipaq 的
原始設計製造商（ODM）
，並被美國手機專業雜誌《Popular Mechanics》譽為 2002
年的口袋型電腦之王。但，宏達電的成功不只在於擁有充分的技術自主性，更在
於找到清楚的利基市場－開創了替電信服務業者客製智慧手機的經營模式。宏達
電不將目標客戶指向傳統的手機或通路業者，而更往上移到電信業者，跳過中間
層層削剝的紅海。事實證明，宏達電的策略奏效。許多電信業者，如 O2、
28
經濟日報，2003/02/04/1：1 版要聞；經濟日報，2002/12/05：焦點新聞。
29
新出爐BusinessWeek亞洲企業一百五十強，宏達電排名亞洲第四，僅次於中國石油、日本住友
金屬、印度銅業大亨Sterlite等大型能源產業。宏達電排名從去年三十一躍升到第四，超越排名第
八的台灣最大企業鴻海。 （孫佩瑜，2006）
20

21. Vodafone、i-Mate、Orange 和 T-Mobile 自 2005 年都開始直接向宏達電下單，宏
達電的毛利率因此達到將近三成（2006Q1，gross margin29.2%）
，2005 年度全年
EPS 更高達 20 元。(IBM 藍色觀點，2006/07)2006Q2，宏達電的毛利率創下新高
32.6%，僅管各家法人認為，手機代工廠的毛利率已達國際品牌大廠諾基亞與摩
托羅拉毛利水準，表現不可思議，2006Q 3 仍再創新高，並創下連續四季看利率
皆刷新高紀錄。（聯合理財網，2006/10/31）
不同於惠普、戴爾與台灣代工廠之間互相破壞價格、拉扯毛利的關係，宏達
電卻是巧妙地在世界大廠的「共生」系統中，軋上最重要的一角。當 1997 年微
軟急欲從電腦切入手機 與獨霸四分之三手機作業平台的諾基亞 Symbian 一較高
，
下，宏達電一舉超前諾基亞，開發出全世界第一台結合電腦功能的 PDA 手機，
載著微軟作業平台，成功殺進歐洲市場。宏達電的產品，讓微軟、英特爾、德儀、
高通和數十家的歐美電信大廠同時獲益，使得大廠樂於將資源挹注給宏達電。一
位外資分析師表示：「歐洲電信業者十分依賴宏達電」（王佩瑜，2006）
。
回首來時路，宏達電的創業團隊憑藉著根植於迪吉多時代的研發能力，在筆
記型電腦代工當紅時期，選擇走上前景不明的手持裝置。之後與國際大廠合作代
工，也不單方面地順應客戶(ODM)，而是要求自己定義產品，然後說服客戶。
宏達電最近的佈局是打品牌（HTC）。面對宏達電國際伙伴微軟、德儀、高
通等也在北京合資成立德信無線（號稱中國最大的設計公司），跟著宏達電後頭
專攻 PDA 和智慧型手機。宏達電如何以品牌走出差異化的市場，並且切割與買
者之間的供貨關係，很值得進一步觀察。
表三、宏達電與歐美合作之手機服務商
區域 合作的服務商
歐洲 Orange、T-Mobile、O2、Vodafone 及 Telefonica
美國 Cingular、T-Mobile US、Sprint Nextel、Verizon Wireless、Alltel、Telus、Qwest、Medeo
日本 NTT(第一大電信業)
資料來源：本文整理自科技政策研究與資訊中心（STIP）市場報導： 「宏達創立代工新典範及剪報資
料」及剪報資料。
（STIP：http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/market/ee/ee070.htm）
表四、宏達電(2498)近四年獲利表現
獲 利 能 力 (95 第 3 季) 最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率 33.89% 95 第 3 季 15.37 元 94 年 33.26 元
營業利益率 26.08% 95 第 2 季 13.15 元 93 年 14.21 元
21

22. 稅前淨利率 26.77% 95 第 1 季 15.11 元 92 年 9.05 元
資產報酬率 12.17% 94 第 4 季 14.35 元 91 年 9.00 元
股東權益報酬率 20.93% 每股淨值: 81.12 元
資料來源：奇摩股市http://tw.stock.yahoo.com/d/s/company_2498.html
．鴻海模式（OEM→EMS→eCMM）
鴻海是一家以做連結器代工起家而「超級成長」（hypergrowth）的企業。自
鴻海精密在 2001 年以 1,748 億營收打敗台積電，成為台灣民營製造業的龍頭，
有關鴻海的故事便一直被書寫著。
（商周編輯部，2002；張戌誼、張殿文、盧智芳，
2002、2005；張殿文，2005；天下文化：2006；周延鵬，2006；伍忠贀，2005、
2006）
營收即將突破兆元的鴻海，成長的祕密何在？伍忠賢（2005）將鴻海的成長
劃分為四階段的成長曲線：1985 年至 2000 年以個人電腦事業為主，包括零組件、
準系統、系統代工、1999 年以來加入通訊事業，以手機及通訊網路為主、2000
年切入消費電子，主要生產電視遊樂器、光碟機、最近則積極往汽車電子方面佈
局。分析公司財務，在 3C 產業中，8 大客戶幾乎佔鴻海營收 80%。簡單說，郭
台銘刻意選擇捉大放小的挑選客戶方式，跟著客戶成長。
表五、鴻海的代工版圖
零組件 模組 組裝
個人電腦 英特爾 英特爾 HP:桌上型個人電腦，鴻海佔其外包訂單最高時
連接器 主機板 達八成，惠普訂單曾佔鴻海營收三成 Dell:桌上型
電腦
通訊/網路設備/手機 Cisco:海外最大的供貨商
消費性電子/遊戲機 手機雙雄佔五成。Sony 的 PS2、Apple 的 i-Pod
MP3
資料來源：整理自公司各年財報
表六、鴻海(2317)近四年獲利表現
最近四年每股盈
獲 利 能 力 (95 第 3 季) 最新四季每股盈餘
餘
營業毛利率 5.51% 95 第 3 季 3.02 元 94 年 10.21 元
營業利益率 3.22% 95 第 2 季 2.56 元 93 年 9.21 元
稅前淨利率 7.71% 95 第 1 季 2.43 元 92 年 9.06 元
22

23. 資產報酬率 4.02% 94 第 4 季 3.36 元 91 年 8.18 元
股東權益報酬率 7.48% 每股淨值: 42.15 元
資料來源：奇摩股市http://tw.stock.yahoo.com/d/s/company_2317.html
鴻海聲稱，鴻海的代工模式有別於一般的OEM或EMS代工模式，而是CMM
（Component、Module、Move，後加入e化的概念，變成eCMM）
，亦即，以「零
組件和模組」設計為核心優勢，將代工產品逐漸走上下游的高度垂直整合，並且
。全球運籌讓鴻海在 2005 年超越新加坡
做到「一地設計，兩地製造，三區交貨」
偉創力（Flextronic），成為世界上最大電子製造服務（Electronic Manufacture
Service, EMS）廠商 30 。台灣經濟研究院二、三所所長龔明鑫認為，分析鴻海的
成長模式，「鎖定全球市場，以低價、大量製造為核心優勢，再利用全球各地生
產基地豐沛的人力資源，是鴻海鞏固的建立電腦代工業的原因。」
（商周編輯部，
2002）這意味鴻海具有強大的組織管理能力，才可能在微利化的產品附加價值結
構中，榨取穩定的利潤來源。
鴻海的代工策略十分清楚。當產業逐漸走向微利之際，也正是鴻海切入的時
機。以面板產業而言，面板報價跌跌不休，面板廠商無不叫苦連天，鴻海卻成立
群創，並在短短幾年攻略液晶監視器的戰績。依據 STPI 的產業策略評析，鴻海
集團若以群創模式整合相關資源，在液晶電視的佈局將大有可能。不只因為鴻海
掌握品牌客戶、掌握部份中國大陸通路、掌握部關鍵零組件、又沒有大幅 TFT
LCD 廠的成本壓力，其模式將易因應價格迅速下降的液晶電視產業。 (STPI：
2006/10)鴻海的模式也許無法再被複製，但是鴻海表現出來的超成長，證明了代
工也能獲利亮眼。
表七、前五大電子代工廠(EMS)比較（因資料限制，注意年份不一致）
Foxconn Flextronics Solectron Sanmina-SCI Celestica
2005F 2004 2003 2003 2003
年度營收 194 164 110.14 103.61 67.35
營收成長率 52% 22.6% -10.3% 18.3% -18.6%
30
EMS和OEM/ODM的不同在於EMS提供了全球運籌通路與全球組裝工廠。由於在相關區域生
產，可以在速度與成本上達到最佳狀態，EMS通常也接受OEM廠商委託提供生產所需的服務，
而且絕大部份沒有自有品牌，不負責設計產品，只專注提供電子產品的生產製造服務。代工產品
範圍廣及電子類，不限於資訊產品，但技術及設計能力相對較OEM/ODM低。全球EMS代表性廠
商為Solectron、Flextronics、SCI Systems、Celestics及Jabil Circuit。電子代工業的特色：(1)少量
多樣，代工的產品範圍廣泛；(2)大者恆大；存活公司常以併購強化全球產銷機能，擴大經濟規
模，形成產業集中度高的型態；(3)全球運籌佈局：除了製造、海外發貨倉庫和維修中心，還提
供客戶後段配銷、售後服務等後段價值鏈和運籌服務。 （伍忠賢，2006：38-40）
23

24. 年度淨利 13.43 2.66 0.3462 -13.72 -265.8
年度員工數 170,000 人 100,000 人 66,000 人 45,008 人 40,000 人
員工總成長率 --- 5.26% -9.6% -2.2% 0.0%
主要客戶 HP、Dell、 Sony Ericsson、 HP(12%的營 IBM(29%的營 IBM、朗訊、
Norkia、 Microsoft、Dell 收)、北美網絡 收)、HP（10%） Sun 、
Motorola、 Alcatel、HP (11%)、 Cisco、 Dell、
Sony、Apple (PC 等 23％， Cisco(11%)、 Norkia
通訊 16% 和手 Apple、Sony
機 32%,消費電 Ericsson、IBM
子 10%)
服務 CMMS 經營方 由設計工程到 產品設計 原型 設計與工程，原料 供應鏈管
式，上中下游全 製造組裝到物 生產 維修 物 管理、接單、電路 理、設計、全
包 流與倉儲 流 測試 球物流、售後
維修
2003 年市佔 10% 15% 13% 12% 7%
2004 年市佔 12% 15% 11% 12% 8%
資料來源：（伍忠賢，2006:39）
小結：
宏達電和鴻海為何沒有代工困境的問題，反而以全球代工稱王？
1.代工策略與競爭優勢：下表列出兩家公司各自的代工策略與競爭優勢。雖然一
個以藍海策略走研發創新（宏達電）
，一個以紅海策略走成本控管（鴻海）
，兩家
公司的共同點是，它們找對系統，切進了全球化的生態。宏達電避開手機產業既
有的屏障，為代工市場找到全新的通路，鴻海精熟模組化的組織能力，在全球複
製生產基地，貼著客戶的需求成長。
2.敏銳的市場判斷以及組織的控制能力：雖然做代工，兩家公司的創業團隊卻對
市場具有敏銳的觀察力。宏達電刻意避開競爭激烈的筆記型電腦代工市場，郭台
銘早期也是經過盤算才決定切入生產連結器。宏達電除了證明台灣高科技具有堅
實的研發能力，獲利的能量更多來自適時進入 smart phone 市場並且做出奏效的
通路策略。鴻海則將成熟產品的微利限制，翻轉成為獲利的利基空間，把代工產
業的組織能力發揮得淋漓盡致。代工成熟產品雖然獲利微薄，但需求市場明確，
獲利相對安全、穩定。唯，切入成熟市場需要建立強而有力的組織能力，才可能
以價格最低的赤字接單，再以黑字出貨獲得些微獲利。當鴻海建立了全球運籌、
在地控制的組織能力，對競爭者築起一道進入障礙，獲利自然相對具有安全、具
有保障 由兩家公司營業毛利率與營業獲利率的差距 顯現了鴻海具有更強的
。 ， 「管
理」與「控制」的組織能力。（見表四與表六）
3.從需求端理解代工組織的前景：我們往往由供給端來看待代工組織，而認為代
工組織受到國際買者的牽動與制約。其實更強大的市場力量也許是消費者的需求
24

25. （雖然市場需求可能是由生產者所驅動）。一旦跟對需求市場的潮流（如鴻海看
到資訊市場的黎明光景，宏達電看到電信通訊的新潮流），已經建立競爭優勢的
代工者不見得受制於國際買者，反而是受託於它們。
表八、代工模式以及升級路徑－宏達電 v.s.鴻海
宏達電的藍海模式 鴻海精密的紅海模式
成立時間 1997 年 1974 年
資本額 43.64 億 498.99 億
負責人 王雪紅 郭台銘
產品 Pocket PC→Pocket PC Phone 3C 電子產品→第四 C 汽車電子
全球每十支微軟系統的 Smartphone，
有七支是宏達生產。
上市 2002 年 1991 年
總公司／職能 桃園龜山工業區 台北土城
海外廠房 堅持台灣研發與製造 芬蘭、匈牙利、墨西哥、中國大陸、捷克、
蘇州廠（低階手機製造）2005 年第 3 印度等
季開始量產。
升級模式 朝向品牌：OEM→ODM→OBM 專注代工：OEM／EMS→ODM→eCMM
事業策略 以通路創新 以管理控制
競爭優勢 智慧型手機關鍵技術 赤字接單，黑字出貨
研發與技術創新 法律團隊（創新與專利保護）
獲利模式 高利潤 穩定、安全
接班 未討論 由內部的事業體競爭依業績選拔
市場敏銳度 採取核心鞏固與周邊事業擴張的模式，選擇離核心事業最近的擴張模式，發展新
客戶、新市場、新通路，新產品、新事業或者新價值鏈。
資料來源：本文整理
1.從絕對依賴的「代工」而至相互依賴的「委託製造加工」
「代工」這個概念其實含有強烈的「依賴理論」色彩。
為什麼是「代」工？從依賴理論的角度，跨國公司挾其資本的力量，讓後進
國家成為「血汗工廠」，然後透過剝削工人的勞動力（工人和先進國家比起來但
只領微薄的薪水），將製成的最終產品（end product），輸出運回母國消費市場，
改以名牌化（配合大量的廣告）的商業行銷手法，提高商品的交換價值，從中謀
取更高的利潤空間。
「代工」既是「為人作嫁」
，任由買者「招之即來，揮之即去」
（代工的悲哀），賺取的利潤也十分微薄（微利）。
在外資工廠進駐「加工出口區」的年代，台灣在世界體系中的地位，的確具
有強烈的「依賴」色彩。然而，靠著依賴國際買主（品牌商以及通路商）的代工
生產模式，包括台灣在內的東亞四小國取得經濟的快速成長，造就了「亞洲奇蹟」
25

26. 之「東亞四小龍」
。不管是需求端的拉動、國家的引導，或者亞洲人民克勤克儉，
總之，四小龍的人民富起來，也逐漸形成自己的消費市場。
過去，台灣有許多代工業者也許只是傻傻地接單生產而不過問市場喧囂。隨
著代工生產組織的規模化，許多代工業者逐步將自己鑲嵌進全球的經貿市場，開
始學習全球走透透，培養市場觀察與判斷 31。當外包廠商由被動化為主動，代工
廠商與買者之間的關係開始呈現動態的變化。國際買家雖然仍處在商品鏈的制高
位置 32，牢牢捉住市場，位居控制利潤結構以及價格談判的優勢地位，隨著生產
不斷委外的風潮，亞洲的資本主義發展一方面透過接單生產持續強化製造的組織
能力，另方面也開始培養本國的工業與貿易實力。亞洲不只由過去的「完全的依
賴」到取得「依賴的發展」，部份的亞洲製造商已經朝向「自主的發展」。
OEM（原始設備製造商）就其原義其實是十分中性的。
「代工」如果譯成「接
受委託製造加工」意義將十分不同。依賴理論顯然已經不適合用來理解 OEM 的
代工組織。雖然 OEM 的代工生產模式依賴母廠的技術轉移，透過技術的學習以
及製程的創新，買者與生產者之間的關係更接近「互惠、互賴」的合作夥伴，而
不完全是上對下的「控制、依賴」的關係。尤其，亞洲許多代工組織後來走出一
對一的包廠代工關係，而朝向一對多的代工組織型態，也就是說，除了少數的代
工者忠誠為單一的買者代工（如豐泰完全只幫 Nike 品牌做代工）
，大部份的代工
廠是同時替多家品牌製造商或通路商代工。這樣的代工組織模式，不只相對地分
散代工廠的資產風險，更能強化代工廠的客製化能力。也因此，雖然新興工業國
家不斷搶進吞食代工訂單，台灣的代工組織仍然能以少量多樣的客製化生產能力
以及組織的成本控管能力，維持既有的競爭力。
2.全球生產網絡的解構與重組：區域的層級分工
本文作者在九月間跟隨東亞社會經濟研究中心成員一起拜訪國內幾家根留
台灣的中小企業主 33，發現水平的協力網絡已不足解釋以他們在區域生產佈局的
思維與行動。觀察幾家中小企業主，初步發現這些不同產業的代工生產組織或者
31
除主動搜尋客戶名單，積極拜訪客戶，trade show經常是企業主尋找代工靈感的資訊交換場所。
許多接受訪談的中小企業主都提到他們如何透過參加trade show觀察下一波的市場主流。
32
依商品鏈的觀點，處於商品鏈之中的組織之間的關係，基本上是以水平的方式表達。但因為
商品鏈隱含權力控制的觀點 因此本文採用空間的比喻說明組織之間既互惠但又具有權力不對等
，
的關係。
33
包括野寶（車架代工）、諒奇（以FILA、DIESEL等歐洲名牌運動鞋代工為主的製鞋廠）、雷虎
科技（無線電搖控模型自創品牌），以及誠岱機械（起重升降設備製造與安裝設計工廠吊車）。
26

27. 自創品牌企業有幾個共同的現象：(1)研發、設計與營運根留台灣；(2)產品結構
往附加價值高的一端延伸，並將低附加價值移往海外生產或者放棄生產，形成區
域化／層級化的生產佈局；(3)以核心能力跨業代工並且朝向少量多樣的彈性生
產方式；(4)生產的區域佈局使得組織的管理普遍面臨重組與改造的挑戰。
以車架代工本業的野寶為例，除了把低附加價值的車架生產全數移往中國大
陸，並在台灣進行ODM升級，從事高單價的車架生產 34。除了車架的生產呈顯層
級化的生產佈局，野寶並且跨業代工電動自行車、折疊式高爾夫球車以及健康醫
療器材（如高級電動輪椅）。近期，瑞典電動輪椅領導品牌之一除主動接洽委託
野寶製造加工，更與野寶商量租下中國工廠共同設立研發設計中心。
（訪談紀錄：
2006/9/7_野寶）。另外一家從事無線電搖控模型的雷虎科技，也砸下重金，轉入
生產牙科醫療器材，並把原有的搖控模型生產轉向中國大陸生產。台商（尤其是
中小企業）這種區域層級分工的生產網絡模式是 90 年代新浮現的現象，對此，
我們的理解還十分有限。
東歐共產社會的解體以及中國的經濟改革開放，正促使全球的生產網絡組織
以著前所未有的速度和幅員重新進行整編，沿著冷戰地緣政治分割而崛起的「東
亞」已逐漸成為歷史事實。單純從市場出發的新國際分工論（NIDL；
Froebel ,Heinrichs & Kreye，1980）根本無法歷史地解釋全球經濟與在地社會鑲
嵌的多層次互動。以國家為分析單位的世界體系理論，同樣沒有辦法解釋全球生
產體系網絡化的生成與演化。當組織的分工朝向專業化的方向推展，誰是核心，
誰是邊陲，似乎變得無從判斷。全球的生產網絡正在解構與重新解組（想想捷克、
中國、印度以及蘇聯的變化），除了「全球生產網絡」這個概念，我們對於它的
生成、演變以及當中所存在的機制所知似乎仍十分有限。（也可能是本文作者當
未涉獵相關的文獻）
3.亞洲未來：不只是供給端，更是需求端
中國正從世界的製造工廠變成世界的消費市場。這個鉅大的結構變動，對國
際買者或者台灣的製造商都具有極大的意義。
2006 年 10 月 26 日出刊的經濟學人雜誌在一篇報導中指出 依據 IMF 統計
， ，
最近五年是亞洲從 1970 年以來成長最快速的時期，並且，已經取代美國成為全
34
有意思的是，野寶的ODM是委外由外國設計師代理，理由是國內找不到好的設計人才。
27

28. 球需求擴張的主要動力。文中指出，美國扮演世界經濟引擎的觀點已經出現瑕
疵，亞洲往後不只是世界的製造工廠，更成為潛力無窮的消費市場。
（轉引自《商
業周刊》988 期：136）
國際買者的市場力量原本就在於它們緊緊捉住需求市場的脈動，並且熟知它
們的文化基底與社會蘊涵。當亞洲由全球製造中心一躍而同時成為全球的消費中
心，這一結構性的轉變，將如何牽動全球的生產網絡以及跨國公司的全球佈局？
先進領導廠商是否將更可能倚賴包括台灣在內的四小龍或者其他後進國家廠商
的代工製造以及市場判斷呢？台商在其中可能扮演什麼樣的角色？尤其，假如兩
岸政策持續不開放或逐步開放？又將牽動兩岸的經濟分工產生什麼改變？未
來，都值得進一步觀察與研究。
4.小結：
從台灣中小企業主“事頭創業”的存活經濟型態，到高科技產業的「專業製造
服務」，本文認為，「代工（者）」不再是「任由買者操控與宰制的被動角色」或
者「血汗工廠」，而必須看到分工朝向專業化所具有的社會經濟意涵。基於「代
工」仍帶有左派依賴理論的色彩，加以愈來愈多的台灣廠商逐漸將生產轉包至東
南亞及世界各國，面對全球生產網絡範圍的持續擴大以及網絡互動的漸層加深，
也許值得進一步思考是否有必要試著以其他的概念指涉國際分工的新近圖像。概
念置換的企圖並非否定不同經濟組織之間存在權力與支配的關係，而毋寧是強
調，當工業經濟組織逐漸朝向專業分工，製造商、品牌商與通路商之間的權力或
者支配關係，必須在全球市場的流向、供需的動態變化以及組織彼此的互動中，
予以歷史與社會的凝視，而非將它們之間的關係予以結構的命定。
五、代結論
本文的初衷是嘗試藉由分析電子資訊產業的微利化趨勢並且透過個案討
論，對「代工（者）困境」做出初步的反思。本文認為，除非代工無利可圖，否
則「代工」仍將是台灣未來參與世界經濟的主要方式。一方面，這是國際分工的
趨勢與現實使然，也是台灣業者在製造生產的既有利基之上，持續地進行自我強
化與追求代工升級的結果。「路徑相依」的鎖進效應固然解釋了何以台灣製造商
仍以代工做為主要的升級策略，但是，這不代表代工是企業者迫於無奈（譬如技
術或者資金受限）的被動選擇。做為後進的工業國家，「代工」固然是生產國際
28

29. 化的趨勢之下，世界經濟給予台灣的機會窗口，沒有製造商以積極的組織回應買
者的需要，台灣不會有今日的代工基業。
品牌會是擺脫微利化夢魘的仙丹解藥嗎？可能是，但也可能不是。但，代工
就一定陷入微利化的宿命嗎？答案肯定：不是。
將「代工」與「微利」劃上等號的做法，雖然可以加深台灣思索產業轉型的
危機感，卻未必能讓台灣的產業升級走上正確的道路。本文並非否定資訊電子產
業的微利趨勢，也不會天真地認為「代工（者）困境」是子虛烏有的現象（許多
。然而，一旦將 2000 年之後才逐漸浮現、並被已
廠商確實是遭遇到這樣的狀況）
經被問題化的「代工困境」擺回歷史與社會時空的脈絡之中進行理解，便會發現，
「微利現象」不應單純地被理解為是因為台灣製造商只懂做「代工」（在路徑依
賴的鎖進效應之下）這個抽象的原因。摩爾定律（產品周期加快）、產業技術的
提升、品牌商價格戰以及代工廠的惡性競爭，尤其，台灣近年發展兩兆產業而投
入前所未有的鉅額資本，恐怕才是台灣電子資訊代工產業走向微利的具體因子。
二個個案的簡單討論說明代工也可以是一門好生意。台灣的代工經濟存在太
多這樣的案例（尤其是中小企業），宏達電與鴻海並不是突出的異例。
「亞洲製造」至今的發展經驗，或許值得我們重新思考“代”工的意含。本文
沒有主張台灣的製造商只要堅守代工崗位，不需走品牌。但，市場無限遼闊，特
別是，亞洲消費市場崛起之後，走代工或走品牌，都各有各的機會，也面臨不同
的結構限制與競爭環境。思考產業升級的學者，應該試著從宏觀的視野，幫助業
者釐清問題、認識處境，並說明走代工與走品牌各自需要的社會經濟條件，以及
業者投入可能產生的風險與機會（雖然業者可能比我們更清楚），而不是一味地
將代工打上“後進”的烙印，鼓吹朝自創品牌的“先進”發展。
本文並非否定代工困境的存在，但認為，必須將台灣從事「代工」乃至因為
微利化而逐漸產生「代工困境」的處境，放在世界與台灣經濟發展的歷史脈絡來
加以理解。過分突顯「代工困境」的真實性與普遍性，只會讓我們誤判情勢。近
年流行的「代工困境」以及相應而來的「品牌台灣」論述，相當程度反映的是官
方或者學界而非業者的主流思維。從政府強調「品牌台灣」的動作，產業界的動
作卻不是很積極，甚至有些廠商反向尋求與國際大廠策略聯盟，並完全從事代工
業務的情況來看，說明產業政策與產業的發展以及企業的思維逐漸形成一道鴻
溝。
29

30. 面對經濟全球化，台灣本土的確需要另一波的產業轉型。尤其，中國在製造
以及消費能力的崛起，正發揮極大的磁吸效應，改變全球生產網絡以及亞洲區域
經濟的地景與風貌。台灣在區域經濟的分工架構中可能扮演什麼樣的角色？著實
考驗著產、官、學的智慧。
參考文獻
英文書籍及期刊
Amsden, A. H., 2001.
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