1.
＃

2.
接受過麥肯錫的新人培訓後
你能做什麼？

3.
接受過麥肯錫的新人培訓後
你能做什麼？
「解決問題的技巧」和「思考模式」
我們不能只學習麥肯錫的「技術」
因為包括身為人所展現的魅力
以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等
也都和「麥肯錫式工作術」息息相關

4.
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問：哪一項比較重要？

5.
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問：哪一項比較重要？
如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時
滿腦子想的都是「嗯，賣的不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話
那就要小心了
因為
這兩項資訊都沒那麼重要

6.
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問：哪一項比較重要？
用麥肯錫的話來說
它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」

7.
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問：哪一項比較重要？
新產品的銷路好或不好是既成事實
但是背後一定有造成這個事實的「原因」
瞭解原因之後 接下來還要擬定對策

8.
麥肯錫的專業風範
第一課

9.
1 . 1
「問卷調查」不算工作
光是死被麥肯錫式解決問題技巧沒有意義
重點在於如何利用它獲得成果
因此麥肯錫在教導新人時，會不斷強調一件事：
運用各種分析架構的目的，並非為了獲取單純的資訊
而是如何重從分析中提煉出：
「有附加價值的情報」

10.
1 . 1
「問卷調查」不算工作
在學校念書的時候
只要能正確背出分析架構所使用的理論
就一定能拿到分數
但是在工作現場
如果不能利用解決問題技巧提煉出
「有附加價值的情報」
就無法讓客戶「有感」想做到這一步
就必須徹底執行麥肯錫式的思考方式
「然後呢？」

11.
1 . 1
「問卷調查」不算工作
例如做問卷調查
雖然收集了消費者的外在需求
卻反應不出他們的潛在需求
這種問卷調查的內容太過制式
說穿了
只是為了做而做
沒有意識到為何而做

12.
1 . 1
「問卷調查」不算工作
在做問卷時
必須要展現一種重要的思考方式
那就是「然後呢？」
進行問卷調查不是目的
重要的是思考
「這份問卷調查有什麼作用？」
設計問卷時你必須自問：
你是否能從這樣的問卷中挖掘出有價值的分析結果
並且寫成一篇合理的故事？

13.
1 . 2
成為獨一無二的職人
如果你現在正為了「周遭的人對自己的評價」
而煩惱，不要管別人對你的評價
把注意力放在
「活用自己的特色創造出獨特的價值」
首先要弄清楚一件事：你被分派到什麼工作？
接著，了解自己的特色是什麼
最後再將自己的獨特之處運用在工作上

14.
1 . 2
成為獨一無二的職人
舉例來說
假設你隸屬於人事部門
被分派到的工作是整理上一場研習會的滿意度調查
如果你人緣夠好，又擅長與人交際
你可以積極和其他部門的前輩、主管、同期進公司同事接觸
直接問他們：「你覺得研習會辦得好不好？」
最後再將訪談寫成報告書，這可能是比較適合你的方法
而且這種方法可以累積專屬於你自己的「工作力」
以後不管到哪裡，都能派得上用場

15.
1 . 3
別只是解決眼前的問題
大樹
大繩子
大蛇

16.
1 . 3
別只是解決眼前的問題
遇到困難的時候
我們總喜歡把注意力集中在「眼前的問題」
希望能盡早解決
但是當你試著從「現象的框架」抽離
用更宏觀的角度面對
往往就能看見當場看不見的「真正的問題」

17.
1 . 3
別只是解決眼前的問題
小心跌倒

18.
1 . 3
別只是解決眼前的問題
你以為有問題的地方
往往不是真正的問題
這種狀況其實常常發生
解決問題的時候
人們對於自己正在關注的事情
特別容易產生反應

19.
1 . 3
別只是解決眼前的問題
因此當我們聽對方說
「這個部分有問題，請幫我解決」的同時
別忘了在腦海中保留一塊空間發揮批判性思考
想想「真正的問題有沒有可能在別的地方？」
解決問題很重要，但是分辨
「真正的問題在哪裡？」的能力更重要

20.
解決問題的基本流程
第二課

21.
2 . 1
什麼是「解決問題」
「解決問題」
真正的意思不是處理「已經發生的問題」
而是要先問
「為什麼會發生這個問題？」
「怎樣才能不讓這個問題發生？」
追根究柢挖掘出問題本質後
再進一步處理

22.
2 . 1
什麼是「解決問題」
換句話說
你必須先搞清楚「真正的問題是什麼？」
再思考解決問題的具體策略
也就是「解決方法」

23.
2 . 2
解決問題的基本流程
在整個流程中
最重要的就是目標設定
比如「對誰來說，怎麼做最好？」
「誰想變成什麼樣子？」等等
一定要預想某個未來所期望的狀態
而且這個步驟很容易被忽略
step1
處理問題不是打地鼠，不能來一個就打一個

24.
2 . 2
解決問題的基本流程
舉例來說
A平常工作老出錯，如果想要減少A員工的失誤
該怎麼做才好呢？
最後老闆決定找員工B進行再確認
乍看之下問題似乎解決了
但是為了減低員工A犯錯機率
必須占用道員工B的時間
整體來說公司的總工作量反而增加了
step1
處理問題不是打地鼠，不能來一個就打一個

25.
2 . 2
解決問題的基本流程
「失誤太多，那就減少失誤」
我們稱這種解決策略為「頭痛醫頭，腳痛醫腳」
也就是說
它跳過「找出真正問題」和「擬定有效解決策略」步驟
如果沒有解決真正的問題
光是像打地鼠一樣
只處理眼前的現象
這種做法根本稱不上「解決問題」
step1
處理問題不是打地鼠，不能來一個就打一個

26.
2 . 2
解決問題的基本流程
「有問題」的地方 其實「不是真正的問題」
大家可以問問自己：
解決這些表面問題真的能為誰帶來好處嗎？
和最後獲得的成果相比
為了解決這個問題所付出的勞力值不值得？
邁向解決問題的第一步
就是先問自己：究竟是「想變成什麼樣子？」
step1
處理問題不是打地鼠，不能來一個就打一個

27.
2 . 2
解決問題的基本流程
接下來的問題是：
怎樣才能深入現象的核心
找出「真正的問題」
正確的步驟應該是先「定義(確認問題所設定的範圍)」
再將「結構外顯化」
換句話說
就是先從眼前發生的現象推想「問題出在哪裡？」
接著思考它和哪些因素有關
step2
定義問題、假設與分析、解決策略

28.
2 . 2
解決問題的基本流程
「分解問題」時要謹記三項重點
第一，把握「不重複、無遺漏」的原則
舉例來說將顧客依性別分成「男性」和「女性」的話
就是既沒有重複也沒有遺漏
但是如果將顧客分成「喜歡戶外活動」和「喜歡爬山」
那就是既重複又遺漏
因為「登山」和「戶外活動」重複
而且又遺漏了其他活動
step2
定義問題、假設與分析、解決策略

29.
2 . 2
解決問題的基本流程
第二，「根據事實」
解決問題終究是人的行為
所以分析的時候容易「放感情」進去
或者如果提議的人態度比較強硬
他的意見通常也比較容易勝出
不管是分析時放感情
或是受態度強硬的人影響
這些因素都將使你偏離解決問題的正途
step2
定義問題、假設與分析、解決策略

30.
2 . 2
解決問題的基本流程
第三「不要投入太多心力在不重要的項目上」
用邏輯樹的概念分解問題時
各種原因會慢慢開枝散葉地一一冒出來
其中一定會出現一些即使討論了也沒意義的項目
step2
定義問題、假設與分析、解決策略

31.
2 . 2
解決問題的基本流程
現階段先以「假設」的形式
設定你認為最重要的議題
接著再檢驗它是否正確
所謂「最重要的議題」
換個說法就是
「在本質上最有潛力能解決問題論點」
step3
提出假設，再進行分析

32.
2 . 2
解決問題的基本流程
它的概念和邏輯樹很像
先以最重要的議題為出發點
接著列出相關要素
最後再以「是/否」的方式檢驗假設是否正確
step4
檢驗假設方法-議題樹

33.
2 . 2
解決問題的基本流程
天空就是事實
也就是「現在的情況變成什麼樣子了」
下雨就是意義
表示「目前的狀況意味著什麼」
step5
導出解決策略-天空、下雨、傘

34.
2 . 2
解決問題的基本流程
傘就是解決策略
指的是「針對這項意涵，該採取什麼行動」
像這樣思考解決策略時
必須以「現況、意義、手段」
三個部分為基礎
step5
導出解決策略-天空、下雨、傘

35.
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
1.不要受眼前的狀況和條件所限
想要解決問題
不該從現況開始發想
應該重更高的視角
也就是理想狀態和目標開始思考

36.
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
2.經常意識到邏輯思考
解決問題過程中
所遭遇的各種現象、原因
以及自己擬定的假設
都能透過邏輯思考
釐清彼此之間的因果關係

37.
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
3.不斷問自己「為什麼？」
為了了解邏輯夠不夠嚴謹
你所有的分析都會被徹底檢視
所以
你會不斷問自己「為什麼？」「然後呢？」
經過日積月累的磨練
你的邏輯就會越來越強

38.
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
4.為了誰？做什麼？怎麼做？
在商場上
這三個問題就是
「把哪些產品與服務，透過什麼方法
提供給哪種類型的顧客？」
只要這三個問題沒弄清楚
就找不到施力點

39.
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
4.為了誰？做什麼？怎麼做？
真正有效的解決問題
一定要思考
「為了誰？做什麼？怎麼做？」
才能從根本去解決

40.
處理情報的技巧
第三課

41.
3 . 1
掌握第一手資料
一般我們提到數據或資訊
腦中第一個浮現的大概就是書籍
報紙、雜誌、網路等媒體
但是這些都經過他人之手的「二手情報」
既然是「二手情報」
免不了會有缺漏或刻意編輯的部分

42.
3 . 1
掌握第一手資料
在麥肯錫直接引用白皮書的內容不能稱為「資訊」
如果無論如何都想使用這類資料的話
麥肯錫的做法是「直接去政府部門找負責人訪談」
問清楚該市場的定義、形成的過程，以及評斷標準
資訊不是照單全收就好
應該親自到「資訊生產的地方」
有時還會因此獲得出乎意料的想法

43.
3 . 2
資料要用得漂亮
如果你只是單純地分析眼前的情報或數據
那就不夠「漂亮」
因為重點不在分析
而是
「創造」

44.
3 . 2
資料要用得漂亮
一個顧問能不能提出好的提案
關鍵在於發想
而發想最重要的
就是從哪個角度切入

45.
3 . 2
資料要用得漂亮
你必須問自己
怎樣才能發現新的切入點？
怎樣才能讓客戶驚嘆、為客戶帶來效益？
枯燥的數據無法打動人心
也無法產生價值
你必須從單純的數據中
分析出漂亮的情報
讓人覺得「你的觀點很有意思」

46.
3 . 3
蝴蝶效應
影響分析成果的好壞有很多因素
最重要的有「歸零發想」和「思考意義」
假設你正在對客戶分析人事制度
告訴他世界上有哪幾種不同的制度
這時候光和同業比較是不夠的
你可以試試「歸零發想」
所謂歸零發想是「捨棄就有觀念，嘗試全新的想法」
例如你可以根據獲利模式來分析各個業界
在試著分析不同人事制度中的「關鍵因素」

47.
3 . 3
蝴蝶效應
不管看到任何資訊
依定要先思考：
「能不能從歸零發想的觀點重新整理？」
「這個情報對誰來說，有什麼意義和價值？」
這種思考方式也可以稱為「蝴蝶效應」思考法
意思是根據現有的資料判斷它如何影響未來
也就是說
你要有效利用手上的情報來實現對方的期望
這個時候，重點不在於「會變成怎麼樣」
而是「想變成怎麼樣」

48.
如何提高問題解決力
第四課

49.
4. 1
問題的核心是什麼
發問的時候，要注意兩個重點
第一，一句話就要把「問題」說完
無法一言以蔽之的問題
會因為焦點不集中而分散思考的力量
當問題過於複雜、無法抓住重點
就表示這個問題並未觸即真正的核心

50.
4. 1
問題的核心是什麼
如果你的思考不夠清晰
發問的內容一定是言簡意賅、強而有力
如果問題不能用一句話說完
那麼最好重新仔細檢查發問的內容
好好想想「目前最重要的問題是什麼？」

51.
4. 1
問題的核心是什麼
發問的時候
要注意兩個重點
第一，一句話就要把「問題」說完
無法一言以蔽之的問題
會因為焦點不集中而分散思考的力量

52.
4. 1
問題的核心是什麼
第二
怎樣才能掌握「問題的核心」
最簡單的就是發問時
一併思考「最重要的是什麼？」
例如拜訪客戶前，先釐清發問重點：
「接下來要拜訪A公司，對他們來說，最重要的事情是什麼？」

53.
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
所謂的「好問題」有很多種定義
要是情況而定
但有助於解決問題的好問題
應該是能暫且放下判斷
抱著「學習的心態」向對方請教的問題
若一開始就抱著先入為主的觀念
認為「事情一定是這樣」
朝著自己設想的答案發問
根本無法找出問題核心

54.
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
產生好問題的基本態度：
˙多注意對方的反應
˙發問時，保持天真的好奇心
˙不要評斷對方的發言或想法
˙重視單純的疑問，並勇敢提出
˙不斷思考「為什麼？」並深化自己的洞察力

55.
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
換個角度發問
˙如果你是顧客，你想得到什麼樣的服務？
˙如果你所從事的不是現在這份工作，你會做什麼？
˙對於整個人生來說，這件事情有多重要？
step1

56.
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
為了探究原因而問
˙整個過程中，你對哪個部分的抗拒感最大？
˙目前的環境中，讓你覺得最自在的是哪個部分？
˙什麼事情是你想做卻一直沒去做的？
step2

57.
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
為了了解對方價值觀而問
˙你最滿足的時刻是什麼時候？
˙對你而言最珍貴、最無法替代的東西是什麼？
˙如果要你在一天內花一百萬元，你會怎麼花？
step3

58.
4. 3
問真的還是問假的
「最近變胖不少，好想去健身房減肥。
你覺得去A比較好，還是B比較好？」
表面上朋友想問的是「去A健身房還是B健身房」
但真正的問題是「他很在意體重」
隱藏在背後的原因可能是飲食不均衡、缺乏運動
生活作息不規律等

59.
4. 3
問真的還是問假的
也就是說
在回答問題之前
應先找出問題的根源
一旦被問到某個問題
不要馬上開始思考
要先養成判斷問題真假的習慣

60.
提高自我能力
第五課

61.
5. 1
力求簡單
工作上使用的資料都必須以簡單為上
唯有經常保持這樣的意識
才能維持清晰的思考
擁有太多資訊
就會容易受到無用的事物拖累
因為思考就像磁鐵一樣
身邊的資訊和物品越多
負擔就越沉重
好比你身上背著很重的東西
動作當然比較不敏捷

62.
5. 1
力求簡單
同樣的
當你習慣猶豫不決、不敢捨棄不必要的資訊
你對於訊息的判斷力也會越來越遲鈍
不管事物品或資訊
都要盡量將他們的數量簡化到最低程度
使用高接觸品質的資訊
打造一個高品質的環境
就能提升自己的質感

63.
5. 2
找一個值得學習的榜樣
大多數麥肯錫人都有自己心目中的「導師」
所謂的「導師」
就是當你遇到困難時
可以找他商量請教的人
顧問的工作就是提煉出「人的智慧」
但是光靠個人的力量很難辦到
所以要主動找主管、前輩、同期同事商量
藉由公司的集體力量萃取出來

64.
5. 3
不要輕易下判斷
不管是請教別人的事情
或是為了收集資料而進行的訪談
都必須留意一個重點
就是「誠懇地」聽對方說話
這裡所謂的「誠懇」
不是要大家放棄思考
而是「不要自以為是、輕易判斷」
例如「這個人看起來很難應付」
「反正這又不有名」
「這不重要吧」等等

65.
5. 3
不要輕易下判斷
你身邊的人、事、物都充滿可能性
我們應該以超然中立的觀點看待它們
也就是所謂的「歸零發想」
就連失敗也蘊含許多可能性
一時的失敗或許令人洩氣
但事後回想起來
我們大多會慶幸自己有過那些經驗
才能讓現在的自己不斷往好的方向邁進
最重要的是不要輕易下判斷
應該以正面的態度看待它
思考更多的可能

66.
展現成果的能力
第六課

67.
6. 1
設計你的工作
麥肯錫的所有專案都是以小組方式進行
而專案成功的關鍵就在於：
如何與夥伴共同執行這項專案
以及每個人使否能確實完成自己負責的部分

68.
6. 1
設計你的工作
想要確認自己使否已經了解專案內容
可以使用一個叫「思考4P」的分析架構
只要意識到下面四項重點
在用甘特圖整理
你就能完整地做好份內工作的計畫
˙為了什麼(Purpose)
˙誰的問題(Position)
˙以什麼觀點(Perspective)
˙何時完成(Period)

69.
6. 1
設計你的工作
比方說
假設現在你要負責販賣某項商品
就必須將議題設定為「我要賣給哪些顧客」
接著列出執行清單
決定所有工作的時程
以及提交總結果的期限
之後把各項作業項目
按照執行天數填入甘特圖
就能對自己的任務一目了然

70.
6. 2
不說「我」，要說「我們」
開會的目的不只是讓大家表達意見就結束
而是如何以個人意見為出發點
讓大家一起參與思考
這時候與其說「我認為有一個議題很重要」
不如說「對我們而言，這是一個很重要的議題」
比較容易讓其他人產生一體感
在會議中發表意見或提問時
最重要的不是為了貫徹自己的主張
而是把自己的意見或發問當成開端
拋磚引玉
引導其他人提出更有價值的想法或觀念

71.
6. 2
不說「我」，要說「我們」
《我們的未來》
27 次「我們」
9 次「我」
→「與眾人產生一體感」

72.
6. 3
分析架構問問題
假如你的問題沒有得到對方的回應
說不定可以這麼想：
「或許這不是他真正關心的事情」
這時你可以試著改變發問的角度
或問得更深入
一步步逼近對方真正關心的問題核心

73.
6. 3
分析架構問問題
在麥肯錫
提出好問題加深對人的洞察
並藉由不斷刺激對方
得到能產生良好價值的意見
如果能持續累積這些觀點
通常都能得到令人印象深刻的成果
你要思考的是：
「大家今天為什麼要做在這裡開會？」
接著想辦法讓大家產生一個共識
「怎麼做，才能提供客戶更高水準的價值？」

74.
簡報的技巧
第七課

75.
7. 1
簡報的三項要素
簡報並非由任何一方單獨完成
應該要由報告者與聆聽者共同完成
也許我們可以說
最好的簡報就是：
「能與聽者產生共鳴與共感的簡報」

76.
7. 1
簡報的三項要素
首先
簡報有三項不可或缺的要素
˙製作簡報
˙編輯成給大家看的資料
˙上台報告

77.
7. 1
簡報的三項要素
任何簡報都必須具備這三項要素
不過
在此之前
還有一件更重要的事情：
「你真的打算和對方有所共鳴嗎？」

78.
7. 1
簡報的三項要素
不管聽眾是一群人或一個人
如果只是單純傳達自己想報告的內容
就不能叫簡報
在開始之前
你必須自問：「我想就哪一點和對方產生什麼樣的共鳴？」

79.
7. 2
不要一開始就使用PowerPoint
製做簡報資料時
一定要掌握它的「故事性」
而且故事中的重點
也要能簡潔地用一句話表達出來：
換句話說
問題的核心必須夠「簡單」

80.
7. 2
不要一開始就使用PowerPoint
創造一個可以打動人心的故事非常重要
因為它可以幫你告訴對方
這顆果實為什麼這麼重要
當客戶不想對某個提案做進一步討論的時候
問題往往不在客戶
而是提案本身有問題

81.
7. 3
一張圖表，一個訊息
「一張圖表，一個訊息」
一個經過徹底調查
將所有資料統整後的訊息
以及一張簡單表示相關情報的圖表
只有如此簡潔有力的訊息
才能擁有打動客戶的力量

82.
7. 3
一張圖表，一個訊息
製做簡報資料的目的
就是為了促使聽者「採取某種有意義的行動」
所以
簡報必須簡明易懂
具體提示「應該採取什麼行動才能解決問題」

83.
分析架構入門工具箱
特別課程

84.
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
顧客
Customer
競爭對手
Competitor
自家公司
Company

85.
分析架構入門工具箱
3C是麥肯錫發明的，三個C分別指顧客(Customer)、競爭對手
(Competitor)，和自家公司(Company)
這個分析架構的作用是「檢視自家公司身處於何種經營環境
並藉由現狀分析，發現新的經營課題與策略方案」
「3C」是分析架構中常用的基本工具，它能讓你同時考慮到競爭對手
與顧客的狀況，使自己的策略更具客觀性
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

86.
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

87.
分析架構入門工具箱
當你想因應事業和市場的變化改造組織，或重新評估整體方向時
分析架構「7S」就是你最好的選擇
組織改造時最常犯的錯誤，就是面對市場和事業策略的變化時
只改善「硬體」，卻忽略了「軟體」，也就是換湯不換藥
問題依然沒有解決
只要利用分析架構「7S」，就能有效避免這樣的失誤
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

88.
分析架構入門工具箱
硬體的S
策略(Strategy)：從拓展市場、擴大市占率、降低成本、開發新商品
等角度著手，創造企業優勢、決定業務方向的活動與計畫
組織結構(Structure)：包括組織型態、管理制度、部門之間的任務
分配等等，規定必要的人或物在執行業務時該如何行動運作
公司制度(System)：包括從營運到財務等企業所需要的資訊系統、
營運計畫、預算管理、決策方式、人事考核、錄用和人才養成等等
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

89.
分析架構入門工具箱
軟體的S
組織文化(Style)：經營風格(由上而下或由下而上)、公司風氣(革新或
保守)、潛規則、傳統
組織的強項(Skill)：組織擁有的優勢(技術、開發能力、行銷能力、業
務能力、服務等)
人才(Staff)：隸屬於組織，擁有各種能力、經驗、潛力的人才
共同價值觀(Shared Value)：全體共同的理念、願景、目標，以及從
事業務活動時最看重的價值觀等
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

90.
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

91.
分析架構入門工具箱
定位矩陣一般最常使用在「緊急、重要的四象限矩陣」
它能有效地排列出執行事項的優先順序
比如說，在競爭激烈的市場中推出新產品或服務時
我們可以用它來思考落在哪個象限成功機率比較高
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

92.
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

93.
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

94.
分析架構入門工具箱
當你想要系統性、不重複且無遺漏地分解與整理議題
並找出問題重點和具體解決策略的時候，「邏輯樹」是很好的工具
製作邏輯樹的重點，在於條列第一層和第二層的時候
一定要按照「不重複、無遺漏」的原則，清楚掌握檢視議題時
「絕不能排除的要素」
接著，在你檢視的過程中，如果在某些項目發現新的問題時
可以把該問題當成新的「議題」，重新展開一個邏輯樹
把所有疑問「一網打盡」
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹

95.
＃