2. KEPEMIMPINAN INDONESIA
PERILAKU KEPEMIMPINAN
Pendahuluan
Perilaku pemimpin sangat berpengaruh dalam menelusuri hubungan
antara sukses kepemimpinan dan sejumlah variabel seperti kecerdasan
pemimpin, sifat-sifat dan tipe kepribadian, nilai-nilai dan attitude.
Dalam bab ini akan diawali dengan diskusi mengapa penting sekali
mempelajari perilaku pemimpin, berbagai penelitian mengenai perilaku
pemimpin dan beberapa cara mengkategorikan berbagai perilaku
pemimpin yang berbeda. Akhirnya akan dibahas beberapa perspektif
penelitian dan saran praktis mengenai perubahan perilaku, termasuk
didalamnya topik-topik seperti pengembangan perencanaan, pelatihan
dan mentoringnya.
3. Kajian-kajian Perilaku Kepemimpinan
a. Mengapa Perilaku Kepemimpinan perlu dikaji ?
Sebegitu jauh telah dikaji ulang sejumlah variabel kunci yang
mempengaruhi perilaku kepemimpinan, tapikita belum secara langsung
menguji secara fundamental, apa sebenarnya secara aktual menyebabkan
keberhasilan mempengaruhi suatu kelompok.
Perilaku kepemimpinan adalah fungsi intelegensia (kecerdasan),
sifat-sifat dan preferensi kepribadian, nilai-nilai, attitude, minat,
pengetahuan dan faktor pengalaman. Faktor-faktor kecerdasan, sifat dan
preferensi kepribadian, nilai-nilai, minat, motif dan tujuan, relatif sukar
untuk berubah.
4. Selanjutnya dapat dilihat pada gambar berikut ini:
- Menandai Struktur dan Konsideran - Pengelolaan pergulirannya
- Dimensi Pusat Jabatan & Karyawan - Perilaku Pembelaan Diri
- Bentangan/grid Kepemimpinan - Perilaku Pelatihan dan Mentoring
- Umpan Balik 360 derajat
Kecerdasan
Sifat-sifat
dan
Preferensi
Kepribadian
Nilai-nilai
Minat/Motif/
Tujuan
Pengetahuan Pengalaman
Perilaku/
Skill/
Kompetensi
5. b. Kajian-kajian awal
Penelitian mengenai kepemimpinan banyak dilakukan di Ohio State
University of Michigan. Hemphill (1949) telah mengajukan sekitar 1800
kuesioner yang berupaya menjelaskan berbagai tipe perilaku
kepemimpinan. Selanjutnya dikembangkan kuesioner yang dinamakan
Kuesioner mengenai Deskripsi Perilaku Pemimpin (KDPP = Leader Behavior
Desciption Questionnaire = LBDQ) (Hemphill & Coons, 1957). Untuk
memperoleh informasi tentang perilaku tertentu pemimpin, bawahan
mereka diminta untuk menyusun rentangan penampilan perilaku
pemimpin mereka, antara lain sebagai berikut:
- Ia membiarkan bawahannya mengetahui bahwa mereka telah
mengerjakn pekerjaannya dengan baik.
- Ia menjelaskan dengan baik harapan-harapannya tentang kinerja.
- Ia memperlihatkan perhatian yang baik terhadap anak buahnya
secara perorangan.
- Ia membuat bawahannya merasa lebih mudah.
6. Selanjutnya dikembangkan juga apa yang disebut Kuesioner Perilaku
Deskriptif Penyelia (KPDK = The Supervisory Descriptive Behavior
Questionnaire = SDBQ) (Fisherman, 1972). Selanjutnya dikembangkan pula
Kuesioner mengenai Pendapat tentang Kepemimpinan (KPK = The
Leadership Opinion Questionnaire = TLDQ), kemudian dikembangkan pula
KDPP-XII = LBDQ-XII untuk menilai 10 kategori kepemimpinan (Fleishman,
1989 dan Stogdill, 1959).
Penelitian Bass (1990) selanjutnya membuktikan bahwa tidak ada
suatu rumusan atau setting yang universal tentang perilaku pemimpin
yang selalu dapat dikaitkan atau selaku akan menyebabkan keberhasilan
kepemimpinan itu sendiri.
7. c. Konseptualisasi Alternatif tentang Perilaku Kepemimpinan
Awal penelitian yang baik dari beragam penelitian terdahulu
oleh Universitas Ohio, kemudian dikembangkan dengan berbagai
konseptualisasi alternatif yang berupaya untuk: (1) mengidentifikasi
kunci perilaku kepemimpinan; (2) menentukan perilaku mana saja
yang mempunyai hubungan yang positif dengan keberhasilan
kepemimpinan; (3) mengembangkan perilaku yang telah
diidentifikasi dan yang dianggap menjadi dasar sukses
kepemimpinan tersebut. Untuk ini sebuah konsep dinamakan Kisi-
kisi (jaringan) Kepemimpinan, dapat digambarkan sebagai berikut:
8. Kisi-kisi Kepemimpinan
Tinggi
• 9 1,9
9,9
•
•
•
8 Manajemen Country Club Manajemen Tim:
• Penuh Perhatian terhadap Penyelesaian tugas melalui
•
• Kebutuhan akan kepuasan kebersamaan, saling ter-
• 7 dan hubungan baik, me- gantung, saling percaya
• nyenangkan, persahabatan dan respek
•
• 6
• Di tengah lalu lintas Manajemen
•
• 5 5,5
•
•
Kinerja organisasi yang baik melalui keseimbangan antara
• 4 pekerjaan dan memelihara moral pada tingkat yang menyenangkan
•
•
3 Manajemen yang ”miskin” Manajemen sekedar
• memenuhi Kewenangan
•
•
2
•
•
•
1 1,1
9,1
•
• Rendah
• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9. Seperti terlihat dari gambar di atas, pemimpin dapat
memperoleh skor terbentang dari 1 hingga 9 pada dua sisi
”menaruh perhatian (concern) pada orang” maupun ”menaruh
perhatian pada produksi,” tergantung pada responnya terhadap
kuesioner kepemimpinan yang diajukan. Dari kedua jenis skor yang
diperoleh kemudian diplot ke dalam Kisi-kisi Kepemimpinan (Grid
Kepemimpinan), yang menggambarkan orientasi kepemimpinan
yang berbeda-beda. Setiap orientasi merefleksikan suatu asumsi
yang unik dalam rangka menggunakan kekuasaan dan kewenangan
menyatukan orang untuk produksi (Blake &McCanse, 1991).
Sebagai contoh dari sebuah model kompetensi untuk
perusahaan besar yang bergerak di bidang teknologi tinggi, akan
terlihat pada gambar di bawah ini. Lingkaran dalam
menggambarkan kompetensi-kompetensi yang bersifat umum,
sedangkan lingkaran luar menggambarkan berbagai sill yang lebih
spesifik, yang dibutuhkan oleh para manajer, agar dapat menuju
keberhasilan perusahaan besar ini menapak abad ke 21. Lebih
jelasnya, dilukiskan secara lengkap seperti di bawah ini:
11. d. Pengukuran/Penelitian Perilaku Kepemimpinan: Instrumen
Umpanbalik Multirater (Berganda).
Salah satu cara untuk mengembangkan efektivitas kepemimpinan
ialah menautkan praktisi kepemimpinan dengan umpan balik yang
dikaitkan dengan frekuensi dan skill yang mereka lakukan dalam berbagai
jenis tipe perilaku kepemimpinan itu sendiri. Telah diperlukan waktu
sekitar 10 tahun dan dana yang tidak sedikit untuk memenuhi tuntutan
ini. Cara ini disebut ”360 derajat” atau ”umpan balik multirater/berganda,”
salah satu instrumen yang dipakai di kalangan industri banyak negara dan
ternyata cukup berhasil (Gebelein, 1994; Tichy & Cohen, 1997; Edward &
Ewen, 1996; Campbell & Curphy & Tuggle, 1995; Lepsinger & Lucia, 1997;
Tornow & London, 1998; Collons, 1999; Morical, 1999; Bracken & Timmeck
& Church, 2000). ”Umpanbalik berganda” ini telah diterjemahkan dalam
16 bahasa dan lebih dari lima juta manajer telah menerima umpanbalik
terhadap skill kepemimpinan mereka dari instrumen ini (Curphy, 2001).
Karena ternyata telah dimanfaatkan baik di sektor publik dan swasta, ada
baiknya kita kaji lebih jauh.
12. Secara sederhana darimana saja sumber ”Umpanbalik Berganda
atau 360 derajat” tersebut, dapat dilihat dalam gambar sederhana
berikut:
Pimpinan/Boss
Hasil-hasil dari
Umpanbalik 360
derajat
Diri Sendiri Kelompok
Laporan
Langsung
13. Ada banyak juga yang menolak model ini dengan berbagai
alasan, antara lain:
• Ia begitu yakin bahwa pemimpinnya menganggap ia telah baik.
• Umpanbalik itu bisa saja bias, apalagi kalau banyak yang cemburu
atau kurang senang padanya.
• Sebaiknya yang memberikan umpanbalik itu bukan sembarang
orang, tetapi yang terpilih.
• Kekuatan seseorang itu pada dasarnya sesuatu yang telah ada dan
tepat, sedangkan kelemahan orang seringkali dinilai secara
berlebihan.
• Saya pikir para pemberi saran itu sering tidan tulus dan terlalu
mengada-ada.
• Mereka kadang-kadang terlalu fanatik pada persepsinya, sementara
saya sebenarnya telah berubah banyak, yang mereka tidak ketahui.
14. Lalu apa yang dapat dimanfaatkan oleh para praktisi kepemimpinan
dari model ini? Ada beberapa manfaatnya, antara lain:
• Pertama seorang manajer mendapatkan umpanbalik yang lengkap
beberapa kali dalam karirnya.
• Kedua, dari model ini dapat dikembangkan model kompetensi bagi
organisasi yang bermanfaat untuk mendapatkan kepemimpinan seperti
apa saja yang dibutukan oleh organisasi, agar dapat mencapai tujuannya
dengan baik (Ulrich, Zenger & Smallwood, 1999).
• Ketiga, model ini mungkin yang terbaik untuk saat ini bagi para praktisi
kepemimpinan.
• Keempat, memungkinkan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan
melalui berbagai skill kepemimpinan sesuai dengan beragamnya
umpanbalik yang masuk.
• Dapat dikembangkan lebih lanjut sasaran-sasaran/tujuan-tujuan khusus
yang dapat ditarik dari beragam umpanbalik yang masuk tersebut.
• Keenam, perilaku kepemimpinan berubah seiring waktu dan akan lebih
baik lagi bila perubahan itu didasarkan pada umpanbalik yang lengkap dan
relatif obyektif.
• Hanya bagaimanapun juga, perlu diperhatikan nilai-nilai budaya, ras, dan
jender dalam mengimplementasikannya, agar tidak justru model ini malah
tidak dapat dimanfaatkan dengan baik dan bahkan mungkin ditolak.
15. KEPEMIMPINAN INDONESIA FORMAL DAN INFORMAL
Pendahuluan
Dalam buku “Leadership: Enhancing the Leassons of Experience”
(Hughes, Ginnett & Curphy, 2002), pada bagian pertama dari lima bagian
buku itu, mulai dari halaman satu sampai dengan halaman 86 mengkaji
tentang kepemimpinan sebagai sebuah proses, bukan sebuah posisi.
Kepemimpinan adalah suatu proses bukan sebuah posisi –adalah sebuah
konsep pemikiran yang dengan jelas– yang selama ini sering rancu.
Berikut ulasan singkat tentang kepemimpinan formal dan informal.
Dalam buku: Kybernology, Ilmu Pemerintahan Baru (Taliziduhu Ndraha,
2003:220) dinyatakan bahwa salah satu sumber daya yang bisa
mempengaruhi orang lain adalah otoritas (kompetensi, jabatan, pangkat).
Seorang pemimpin dapat memiliki otoritas jika dia diangkat menjadi
kepala unit tertentu. Pemimpin yang memiliki sumber daya seperti itu
disebut pemimpin formal. Pemimpin lain yang tidak memilikinya disebut
pemimpin informal
16. Seorang kepala dapat memiliki kepemimpinan jika ia berhasil
menumbuhkan, menggunakan dan mengembangkan berbagai daya
kepemimpinan diatas. Kepala yang terbukti memiliki kepemimpinan
disebut kepala yang berkepemimpinan. Yang lain disebut kepala yang tidak
berkepemimpinan.
Kombinasi antara kepemimpinan dengan kekepalaan dapat
menghasilkan sinergi yang luar biasa, tetapi hal ini sukar sekali diwujudkan
dalam praktek.
17. Reinterpretasi Kepemimpinan
Leadership atau kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai proses
penggunaan pengaruh oleh pemimpin terhadap pengikut dalam situasi
tertentu.
Orang yang (terbukti) memiliki kepemimpinan disebut pemimpin. Jadi
pemimpin tidak given, melainkan achieved.
Rumusan kepemimpinan yang paling ideal atau Das Sollen, pada
hakikatnya adalah suatu state of mind and stat of the spirit (Abdulgani, 2003).
Berikut makna dari teori-teori kepemimpinan yang dikaji dalam buku
Kepemimpinan Pemerintahan di Indonesia (Pamudji,1989). Berbagai pendapat
tentang kepemimpinan dikelompokkan oleh Pamudji, sebagai berikut:
a. Kepemimpinan sebagai titik pusat proses-proses kelompok (leadership
as a focus of group process).
b. Kepemimpinan adalah suatu kepribadian yang mempunyai pengaruh
(leadership as personality and its effects).
c. Kepemimpinan adalah seni untuk menciptkan kesesuaian faham atau
kesetiaan , kesepakatan (leadership as the art of inducing compliance).
18. d. Kepemimpinan adalah pelaksanaan pengaruh (leadership as the
exercise of inluence).
e. Kepemimpinan adalah tindakan atau perilaku (leadership as act or
behavior).
f. Kepemimpinan adalah suatu bentuk persuasi (leadership as a form of
persuasion).
g. Kepemimpinan adalah suatu hubungan kekuatan/kekuasaan
(leadership as a power persuasion).
h. Kepemimpinan adalah sarana pencapaian tujuan (leadership as an
instrument of goal achievement).
i. Kepemimpinan adalah suatu hasil dari interaksi (leadership as an
effect of interaction).
j. Kepemimpinan adalah peranan yang dipilahkan (leadership as a
differentiated role).
k. Kepemimpinan sebagai inisasi (permulaan) dari struktur (leadership
as the initiation of structure).
19. Karakteristik Pemimpin yang sukses
• Kemampuan berkembang dan beradaptasi.
• Kemampuan untuk mengembangkan relasi guna berkolaborasi.
• Kemampuan membangun dan memimpin tim.
• Non auditarian.
• Kinerja yang konsisten dan prima.
• Ambisi.
Karakteristik Pemimpin yang “Tergelincir”
• Ketidak mampuan berkembang dan beradaptasi.
• Miskin relasi.
• Ketidak mampuan membangun dan memimpin tim.
• Autotarian.
• Kinerja yang buruk.
• Ambisius.
