1. KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM
MENDORONG PERUBAHAN
Disampaikan dalam Kongres XXI PGRI dalam
mewujudkan Peran Strategis PGRI sebagai
Organisasi Profesi Guru Indonesia dalam
Mewujudkan Guru yang yang Bermartabat
menuju Pendidikan yang Bermutu
Disiapkan Oleh: Martani Huseini

2. PARADIGMA BARU SDM DALAM
ORGANISASI
•
•
•
•
•
•
•
Era SDM
MSD
Era MANAGER
LEADER
Era KNOWLEDGE BASED ECONOMY
Era E-GOVT
Era KNOWLEDGE BASED SOCIETY
Era BOUNDARYLESS ORGANIZATION
Era KNOWING ORGANIZATION

3. MANAGER ≠ LEADER
PENDIDIKAN YANG BERMUTU
+
Change Agent
Visioning
Empowering
Facilitating
Orchestrating
IMPLEMENTRASI UU
GURU DAN DOSEN
PASAL 41, 42
2013
MEA-2015

4. PERUBAHAN ORGANISASI
Adalah proses dimana terjadi perubahan
struktur dan fungsi suatu sistem (organisasi) :
Kegiatan “baru”
Perubahan struktur dan fungsi
Perubahan nilai dan norma
(organisasi)
Perubahan budaya organisasi (baru)
Perubahan organisasi
AGENDA KERJA (BARU)

5. FAKTOR KEENGGANAN
TERHADAP PERUBAHAN
A.
B.
KEENGGANAN INDIVIDUAL:
- Kebiasaan
- Keamanan
- Perhitungan biaya ekonomis
- Rasa takut akan sesuatu yang tidak pasti dan yang
tidak diketahui
- Kemalasan/keengganan memproses informasi selektif ttg
perubahan sebagai tugas baru (EGP)
KEENGGANAN ORGANISASI:
- Inersia (kelembaman) struktur
- Terbatasnya pengetahuan tentang perubahan
- Inersia (kelembaman) kelompok
- Dianggap ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap
hubungan kekuasaan yang sudah mapan, dan ancaman
terhadap alokasi sumberdaya yang sudah ada

6. PENGHAMBAT KREATIVITAS PERUBAHAN
SIKAP NEGATIF
TAAT PADA
TRADISI
(ATURAN?)
STRES YANG
BERLEBIHAN
TAKUT
GAGAL
MEMBUAT
ASUMSI
BERKEYAKINAN
TERLALU
BAHWA TIDAK MENGANDALKAN
BISA KREATIF
LOGIKA

7. PENDORONG KREATIVITAS PERUBAHAN
MELAKUKAN PERUBAHAN
SIKAP (MINDSET +
CULTURALSET)
MELANGGAR
TRADISI
(ATURAN?)
MAMPU
MENYALURKAN
STRES
MEMAHAMI
TEKNIK
MENGAMBIL
RESIKO
MEMERIKSA
ASUMSI
YAKIN KALAU
KREATIF
(PASTI BISA)
MENGGUNAKAN
IMAJINASI &
INTUISI

8. PENDEKATAN PERUBAHAN
1.
2.
3.
PENDEKATAN KEKUASAAN SEPIHAK: Penggunaan
wewenang atasan atau manajemen untuk melakukan
keputusan dengan dekrit atasan, dengan pergantian, dan
dengan struktur baru
PENDEKATAN BERSAMA: Interaksi dan wewenang bersama
(keputusan kelompok dan pemecahan masalah dalam
kelompok)
PENDEKATAN DELEGASI: Penekanannya pada pelaksanaan
keputusan oleh bawahan (kelompok diskusi, kelompok
latihan kepekaan)
Keterangan:
Ad. 1 = Hasil minimum
Ad. 2 = Adanya partisipasi bawahan
Ad. 3= Hasil maksimum (Bawahan berpartisipasi aktif)

9. TARGET PERUBAHAN ORGANISASI
1. Menciptakan perubahan pada kepribadian
seseorang (guru, karyawan, anak didik)
2. Menciptakan perubahan kelompok (kerja)
3. Menciptakan perubahan kelompok supervisi
4. Menciptakan perubahan keseluruhan
organisasi dan devisi (unit kerja)
5. Menciptakan perubahan struktur organisasi

10. BENTUK STRATEGI
PERUBAHAN ORGANISASI
I. PRO AKTIF = Perubahan organisasi yang mendahului perubahan
lingkungan
Perubahan Organisasi
Lingkungan
II. INTER AKTIF = Perubahan organisasi sesudah adanya perubahan
lingkungan
Lingkungan
Perubahan Organisasi
III. ADAPTIF = Perubahan organisasi bersamaan atau menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan
Perubahan Organisasi
Lingkungan

11. STRATEGI MENGATASI KEENGGANAN
TERHADAP PERUBAHAN
• Lakukan proses pendidikan, sosialisasi dan
komunikasi
• Ciptakan suasana partisipatif
• Adanya dukungan fasilitas
• Lakukan perundingan (negosiasi)
• Lakukan manipulasi dan kooptasi
• Lakukan paksaan

12. PROBLEMATIKA ORGANISASI
‘TATA-KELOLA PERSEKOLAHAN’
COMPENSATION
PEOPLE
LEADERSHIP
CORPORATE
CULTURE
SYSTEM
SKILL
STRATEGY
STRUCTURE

13. Landskap Kompetisi & Tuntutan Perubahan
Organisasi Profesi
P
E
R
DAYA
SAING
OTAK
ORGANISASI
YANG CERDAS
M
I
INOVASI
ORGANISASI
YANG INOVATIF
N
T
A
ORGANISASI YANG FLEKSIBEL
PILIHAN
FLEXIBLE
COMPANY
A
N
KUALITAS
ORGANISASI YANG
QUALITY COMPANY
BERKUALITAS
P
A
S
ORGANISASI YANG
EFFICIENT
EFISIEN
COMPANY
BIAYA
A
R
TAHUN
60-an
70-an
80-an
90-an
2000 - an

14. SUPERLEADERSHIP
“GIVE A MAN FISH,
AND HE WILL BE FED FOR A DAY
TEACH A MAN TO FISH,
AND HE WILL BE FED FOR A
LIFETIME”
10/21/13
14

15. TIPE – TIPE PEMIMPIN
Ada 4 tipe utama Pemimpin, yakni:
1.






10/21/13
TIPE STRONGMAN (Orang Kuat)
Tipe pemimpin jenis ini tidak segan-segan untuk memukul
pengikutnya agar mau melakukan pekerjaan yang
diperintahkannya
Memimpin dengan memerintah (mengkomando) orang lain
Bertindak sebagai bos
Menggunakan otoritas jabatannya untuk mempengaruhi
orang lain
Menghukum bawahan yang tidak menjalankan perintah
Perilaku utama pemimpin tipe ini adalah:
memberi instruksi, komando, merumuskan tujuan,
mengancam, mengintimidasi, memaki, dsb.
15

16. Lanjutan
TIPE – TIPE PEMIMPIN
2.
3.
10/21/13
TIPE TRANSACTOR
- Tipe pemimpin ini menekankan hubungan pertukaran
dengan
orang lain
- Mempengaruhi pengikutnya dengan pemberian hadiah
sebagai
pengganti ketaatan yang dilakukan
- Perilaku pemimpin tipe ini adalah:
penghargaan personal atau material sebagai balas jasa atas
usaha,
kinerja dan loyalitas kepada pimpinan
TIPE VISIONARY HERO
- Merupakan pemimpin yang menyenangkan dan kharismatik
yang
16

17. Lanjutan
TIPE – TIPE PEMIMPIN
•
•
•
•
4.

Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk
menciptakan motivasi yang tinggi dan menangkap visi
masa depan
Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi
pengikutnya
Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan
pengikutnya tidak terlihat
Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya
untuk membangkitkan komitmen pengikut-nya pada visi
pimpinan
TIPE SUPERLEADER
Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang
lain untuk memimpin dirinya sendiri
Berlanjut…

18. Lanjutan
TIPE – TIPE PEMIMPIN
•
•
•
•
4.

Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk
menciptakan motivasi yang tinggi dan menangkap visi
masa depan
Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi
pengikutnya
Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan
pengikutnya tidak terlihat
Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya
untuk membangkitkan komitmen pengikut-nya pada visi
pimpinan
TIPE SUPERLEADER
Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang
lain untuk memimpin dirinya sendiri
Berlanjut…

19. Lanjutan
TIPE – TIPE PEMIMPIN
•
•
•
•
•
•
Memberi keyakinan bahwa pengikutnya memerlukan
informasi dan ilmu pengetahuan untuk melatih “self
leadership” nya
Pada kepemimpinan tipe ini, yang menjadi pusat perhatian
adalah pengikutnya
Pemimpin memberikan inspirasi dan menfasilitasi “self
leadership” bagi pengikutnya.
Target utama perhatian dan tindakan pemimpin adalah “self
leadership” para pengikutnya.
Pengikutnya pada akhirnya cenderung memberikan komitmen
dan ras memiliki yang luar biasa terhadap tugasnya.
Esensi dari Superleadership adalah tantangan untuk
memimpin / mengarahkan pengikutnya untuk menemukan
potensi yang terdapat didalam dirinya.

20. THE NEW SUPERLEADERSHIP
Leading Others to lead Themselves
( by : Charles C. Manz & Henry P. Sims Jr )
 Istilah “SUPERLEADERSHIP” adalah untuk menggambarkan
“Kepemimpinan yang dapat membantu orang lain untuk
memimpin dirinya sendiri”.
 Superleadership sangat diperlukan pada organisasi saat ini
maupun masa depan.
Pada sebagian besar organisasi, “empowerment”
(pemberdayaan) tidak lagi merupakan mode manajemen baru,
akan tetap, hanya merupakan persyaratan untuk bertahan
hidup (survive)
 Kata “super” pada istilah “superleadership” tidak memiliki
konotasi yang sama dengan istilah “superman”
Superleadership tidak mencoba untuk mengangkat beban
perubahan tehnologi tinggi yang sangat cepat seorang diri,
melainkan membagi beban tersebut dengan orang lain.
10/21/13
20

21. REKONSTRUKSI PERAN PGRI SEBAGAI ORGANISASI PROFESI DALAM
MENYONGSONG TERBENTUKNYA MASYARAKAT EKONOMI ASEAN
2015
Agri-Marine Industrial
Economy
Economy
EDUCATION
SECTORS
Information
Economy
Business/
Industry
Creative
Economy
Government
TRIPLE HELIX
+
Community
21

22. Goal : Design a System of Governance
that Integrate the most Crucial Elements
• Identifies the most important elements
• Integrates the elements into a holistic framework
• Illuminates the linkages and cause-and-effect
relationships among elements and shows how
results are achieved
• Illustrates the main principles that work and how
they may be applied to other contexts
All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
22
22

23. Dynamic Governance: Key Issues
 Not perceiving or comprehending the opportunities and threats in
the environment that may affect desired goals/outcomes
 Cultural Beliefs and assumptions act as a filter to
block out
certain perceptions or color the interpretations of new
developments
 Not being able to make the necessary institutional adjustments or
policy changes needed to adapt to the changed environment
 Organizational Capabilities that may be deficient in identifying
the issues, designing the solutions
 Not being able to achieve the desired policy outcomes and results
 Leadership of Change in mobilizing the resources
to
implement the policies and manage the impacts
All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
23

24. Framework for Dynamic Governance
Insights
Future
Uncertainties
Fit
Thinking
Ahead
CAPABILITIES
Conceptualize
Able
People
CHANGE
Thinking Challenge Adaptive
Again
Policies
Dynamic
Governance
Execution
Agile
Processes
Customize
Collaborate
External
Practices
Ideas
Trade-offs
Thinking
Across
Catalyze
CULTURE
Confront
Constrain
Values, Beliefs and Principles
All Righs Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
24

25. Dynamic Governance: Culture + Capabilities  Change

26. Cultural Foundations for Governance in Singapore
Culture Capability
THINKING AHEAD
PRINCIPLES
Guidelines for Action
Based on Values &
Beliefs
Integrity – Incorruptibility
People are key – Meritocracy for best use of talent
Result oriented – Rationality with pragmatism
Efficiency – Use of market adjusted for social equity
Stability – Multi racial, multi-religious understanding
PURPOSE
Strategic Imperative of
Governance
Develop people as the key resource
Inculcate self reliance through work not welfare
Financial prudence to build buffer for survival
Domestic stability to attract FDI and talent
Economic growth for survival
Global relevance through connectivity and change
Build long-term sustainability political gains
Government takes a proactive role in development
Small, resource-scarce, vulnerable to external trends
Diverse cultures and ethnicity, threat to internal harmony
Dominant single political party since 1965
POSITION
Unique Context &
Constraints
THINKING
AGAIN
THINKING ACROSS

27. Dynamic Governance Capabilities of the Singapore Systems
Driver Capability
THINKING AHEAD
THINKING AGAIN
THINKING ACROSS
PATHS
Policy Choices,
Execution, Adoption &
Innovation
Future Uncertainties
Foresight
Refresh Goals
Investments
Beyond present
circumstances
Future to current
implications
Internal issues
External practices
Hindsight
Better Quality
Improvements
Beyond past legacies
Current to future
performance
Insight
New Ideas
Innovations
Beyond existing
boundaries
Outside to inside
Programs
PROCESSES
Agile Structures &
Systems
Exploring and Anticipating
Perceiving and Testing
Understanding and
Probing
Reviewing and Analyzing
Redesigning
Implementing
Searching and
Researching
Discovering and
Experimenting
Evaluating
Customizing
Confront reality
Problem solver
Challenge
Current
Achievements
Candid
Learn from others
Knowledge broker
Challenge
Accepted
Models
Contextual
Strategizing
Influencing
PEOPLE
Able Leadership,
Recruitment, Renewal &
Retention
Alert to signals
Scenario builder
Challenge
Implicit
Assumptions
Credible
PRINCIPLES: Guidelines for Action based on Values & Beliefs
PURPOSE: Strategic Imperatives of Governance
POSITION: Unique Context & Constraints

28. BIG HOMEWORKS…………………….
 REEVALUASI PLANNING PROCESS DAN LEMBAGA-LEMBAGA YANG
TERKAIT DALAM PROSES PEMBINAAN DAN PEMBERDAYAAN
ANGGOTA PGRI
 PLANNING PROCESS & ITS IMPLEMENTATION… and review of
assumptions act as a filter to
block out certain perceptions or
color to the interpretations of new developments and its
competitiveness
 REEVALUASI KOMPETENSI PARA PEMANGKU KEPENTINGAN….. for
not being able to make the necessary institutional adjustments or
policy changes needed to adapt to the changed environment
 Organizational Capabilities that may be deficient in identifying
the issues, designing the solutions ( Siapkan Instrumen Sertifikasi
dalam setiap jabatan penting yang dapat menghambat
implementasi )
 Not being able to achieve the desired policy outcomes and results
 Leadership of Change in mobilizing the resources to implement
the policies and manage the impacts ( Buat Instrumen dan Index
eveluasi dalam Program Pengembangan PGRI jangka Pendek &
All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
28

29. TERIMA KASIH
Selamat berjuang pgri dan para guru seluruh Guru Indonesia