Makalah ini membahas tentang kepemimpinan yang efektif dalam sekolah untuk mencapai tujuan pendidikan. Ia menjelaskan bahwa kepemimpinan melibatkan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi, dan gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pada situasi. Kepala sekolah perlu memahami berbagai pendekatan kepemimpinan untuk memotivasi guru dan meningkatkan kinerja sekol

1. MAKALAH<br />KEPEMIMPINAN DALAM SEKOLAH <br />DISUSUN OLEH<br />SARWONO<br />X7209094<br />PROGRAM STUDI S1 PGSD KAMPUS VI KEBUMEN<br />FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN<br />UNIVERSITAS SEBELAS MARET<br />SURAKARTA<br />2010<br />BAB I<br />PENDAHULUAN<br />A. Latar Belakang Masalah<br />Kemajuan dan keberhasilan suatu sekolah dalam mencetak anak didik yang berkualitas sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen yang ada di dalamnya, yaitu antara lain kepala sekolah, guru, staf administrasi, serta peran masyarakat di sekitar lingkungan sekolah. Kesemuanya itu sangat tergantung pada cara kepala sekolah untuk mengatur dan memimpin serta menerapkan manajemen yang berbasis sekolah secara tepat.<br />Pada kenyataannya, banyak sekali kepala sekolah yang kurang atau bahkan tidak paham dengan tugas, tanggung jawabnya, serta kewajibannya sebagai seorang pemimpin, seorang figur yang menjadi panutan serta contoh bagi para guru, siswa, dan steckholder yang ada pada sekolah itu, serta kepala sekolah sebagai seorang pemegang kendali kemajuan dan keberhasilan suatu sekolah. Kapala sekolah bukan hanya sekadar figur pemimpin yang harus dipatuhi segala perintah dan aturan yang telah dibuatnya, namun kepala sekolah juga hendaknya dapat menjadi pengayom para bawahannya <br />Kapala sekolah sebagai seorang pemimpin hendaknya dapat mengadakan suatu pertemuan efektif dengan para guru dalam situasi yang kondusif. Perilaku kepala sekolah harus mendorong kinerja para guru dengan tetap menunjukkan rasa bersahabat, dekat, dan penuh rasa pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai individu maupun kelompok. Perilaku pemimpin yang positif dapat mendorong kelompok dalam mengarahkan dan memotivasi individu untuk bekerja sama dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.<br />Oleh karena itu, para kepala sekolah hendaknya betul-betul paham dan mengerti apa yang harus dilakukan sebagai seorang pemimpin.<br />B. Rumusan Masalah<br />Secara umum permasalahan yang dihadapi dalam makalah ini adalah bagaimana kepemimpinan yang baik dalam rangka penerapan manajemen berbasis sekolah?<br />Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan dapat diperoleh rumusan masalah sebagai berikut:<br />Apa pengertian tentang kepemimpinan? Bagaimana gaya kepemimpinan yang diharapkan dalam rangka implementasi Manajenen Berbasis Sekolah? Bagaimanakah model kepemimpinan yang dapat meningkatkan kinerja? Serta bagaiman kepemimpinan kepala sekolah yang efektif?<br />BAB II<br />PEMBAHASAN<br />A. Pengertian Kepemimpinan<br />Arti kepemimpinan dapat diuraikan sebagai suatu kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang mengarah pada pencapaian tujuan dari suatu organisasi. Menurut Sutrisna (dalam Mulyasa, 2005: 107) kepemimpinan berarti “ proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu”. <br />Sedangkan menurut Soepardi (dalam Mulyasa, 2005: 107) mendefinisikan kepemimpinan sebagai “kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi, mamotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien”.<br />Dalam kepemimpinan, ada tiga hal yang saling berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakteristiknya, adanya pengikut, serta adanya situasi kelompok tempat pemimpin dan pengikut berinteraksi.<br />B. Gaya Kepemimpinan<br />Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku seorang pemimpin yang khas pada saat mempengaruhi anak buahnya tentang apa yang dipilih oleh pemimpin untuk dikerjakan, cara pemimpin bertindak untuk mempengaruhi anggota kelompok membentuk gaya kepemimpinannya.<br />Gaya kepemimpinan dapat dikaji melalui tiga pendekatan antara lain:<br />1. Pendekatan Sifat<br />Pendekatan sifat mencoba menerangkan sifat-sifat yang membuat seseorang berhasil. Penganut pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan sifat-sifat kepribadian yang dimiliki oleh pemimpin yang berhasil dan yang tidak berhasil. Sutrisna (dalam Mulyasa, 2005: 108) mengatakan bahwa “dalam pendekatan sifat terdapat sifat-sifat tertentu, seperti kekuatan fisik atau keramahan yang esensial, pada kepemimpinan yang efektif”. <br />Menurut Tead (dalam Mulyasa, 2005: 109) syarat yang harus dimiliki oleh pemimpin menurut pendekatan ini antara lain: Kekuatan fisik dan susunan syaraf, Penghayatan terhadap arah dan tujuan, Antusiasme, Keramah tamahan, Integritas, Keahlian teknis, Kemampuan mengambil keputusan, Intelegensi, Keterampilan memimpin, dan Kepercayaan.<br />2. Pendekatan Perilaku<br />Studi pendekatan perilaku memfokuskan dan mengidentifikasi perilaku yang khas dari pemimpin dalam kegiatannya mempengaruhi orang lain. Pendekatan ini banyak membahas keefektifan gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh pemimpin.<br />Studi mengenai pendekatan ini antara lain:<br />a. Studi Kepemimpinan Universitas OHIO<br />Penelitian ini memperoleh gambaran dimensi utama dari perilaku pemimpin yang dikenal sebagai pembuatan inisiatif dan perhatian.<br />b. Studi Kepemimpinan Universitas Michigan<br />Menurut Hersey dan Blenchard (dalam Mulyasa, 2005: 110) studi ini mengidentifikasikan dua konsep yang disebut dengan orientasi bawahan dan produksi. Pemimpin yang menekankan pada orientasi bawahan sangat memperhatikan bawahan sedangkan pemimpin yang menekankan pada orientasi produksi, sangat memperhatikan produksi dan aspek-aspek teknik kerja. <br />c. Jaringan Managemen<br />Dalam pendekatan ini, manajer berhubungan dengan dua hal yaitu perhatian pada produksi dan perhatian pada orang.<br />d. Sistem Kepemimpinan Likert<br />Likert mengembangkan teori kepemimpinan dua dimensi, yaitu orientasi tugas dan orientasi individu. Likert berhasil merancang empat system kepemimpinan seperti yang dikutip Thoha (dalam Mulyasa, 2005: 111), yaitu:<br />1) Sistem 1: pemimpin sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan, bersikap paternalistik. Pada system ini, pemimpin memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan hukuman. Tapi terkadang memberi penghargaan secara kebetulan. Pemimpin hanya mau memperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.<br />2) Sistem 2: pemimpin otokratis yang baik hati. Pemimpin dalam system ini mempunyai kepercayaan yang terselubung, percaya pada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-hadiah, ketakutan, dan hukuman-hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengar pendapat dan ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam proses keputusan. Bawahan merasa tidak bebas membicarakan tentang perkerjaan dengan atasan.<br />3) Sistem 3: pemimpin mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan. Pemimpin mau melakukan motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan, dan juga berkehendak melakukan partisipasi. Pemimpin suka menetapkan dua pola hubungan komunikasi, yakni ke atas dan ke bawah. Dia membuat keputusan dan kebijakan yang luas pada tingkat atas, tapi mengkhususkan pada tingkat bawah. Bawahan merasa sedikit bebas membicarakan pekerjaan dengan atasan.<br />4) Sistem 4: dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok partisipatif. Dalam hal ini manajer mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahan. Atasan mengandalkan bawahan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat, dan menggunakan pedapat bawahan secara konstruktif. Pemimpin memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis berdasarkan partisipasi kelompok dan keterlibatan pada setiap urusan. Pemimpin mau mendorong bawahan untuk ikut bertanggung jawab membuat keputusan, dan melaksanakan keputusan tersebut dengan tanggung jawab. Bawahan merasa bebas membicarakan pekerjaan dengan atasannya.<br />3. Pendekatan Situasional<br />Pendekatan ini menitikberatkan pada berbagai gaya kepemimpinan yang paling efektif diterapkan dalam situasi tertentu. Berikut ini adalah beberapa studi kepemimpinan yang paling efektif diterapkan dalam situasi tertentu, yaitu:<br />a. Teori Kepemimpinan Kontingensi<br />Teori ini dikembangkan Fiedler and Chemers. Dari hasil penelitian tahun 1950, disimpulkan bahwa seseorang menjadi pemimpin bukan hanya karena faktor kepribadian saja, tetapi karena berbagai faktor situasi dan saling hubungan antara pemimpin dengan situasi. Ada tiga factor yang perlu dikembangkan, yaitu: <br />1) hubungan antara pemimpin dan bawahan, didasarkan pada persepsi pemimpin mengenai suasana kelompok;<br />2) stuktur tugas, yaitu bila struktur tugas cukup jelas, maka prestasi akan lebih mudah diawasi, dan tanggung jawab setiap orang lebih pasti;<br />3) kekuasaan yang berasal dari organisasi. Pemimpin yang menerima kekuasaan yang jelas dari organisasi akan mendapatkan kepatuhan lebih dari bawahan.<br />Fiedler menentukan dua jenis gaya kepemimpinan berdasarkan tiga dimensi diatas, yaitu:<br />1) gaya kepemimpinan yang mengutamakan tugas;<br />2) gaya kepemimpinan yang mengutamakan pada hubungan kemanusiaan.<br />b. Teori Kepemimpinan Tiga Dimensi<br />Teori ini dikemukakan oleh Reddin. Menurutnya ada tiga dimensi untuk menentukan gaya kepemimpinan, yaitu perhatian pada produksi atau tugas, perhatian pada orang, dan dimensi efektivitas. Gaya kepemimpinan Reddin memiliki empat gaya dasar yaitu integrated, related, separated, dan dedicated. Keempat gaya tesebut dapat menjadi efektif dan tidak efektif dan akan menjadi tujuh gaya kepemimpinan, yaitu:<br />1) integrated, jika diekspresikan dalam situsi efektif akan menjadi gaya eksekutif;<br />2) integrated, jika diekspresikan dalam situsi tidak efektif akan menjadi gaya compromiser;<br />3) separated jika diekspresikan dalam situsi efektif akan menjadi gaya bureaucrat;<br />4) separated jika diekspresikan dalam situsi tidak efektif akan menjadi deserter;<br />5) dedicated jika diekspresikan dalam situasi efektif akan menjadi gaya benevolent autocrat;<br />6) related jika diekspresikan dalam situasi efektif akan menjadi gaya developer;<br />7) related jika diekspresikan dalam situasi tidak efektif akan menjadi gaya missionary.<br />Gaya kepemimpinan tersebut selanjutnya dikelompokkan ke dalam gaya efektif dan tidak efektif sebagai berikut:<br />1) Gaya Efektif<br />Yang termasuk dalam gaya ini antara lain:<br />a) Exsecutif; gaya ini menunjukkan adanya perhatian baik kepada tugas maupun kepada hubungan tugas dalam kelompok. Pemimpin pada gaya ini berusaha memotivasi oanggota dan menempatkan individu sebagai manusia.<br />b) Developer; gaya ini memberikan perhatian yang cukup tinggi terhadap hubungan kerja dalam kelompok dan perhatian minimum terhadap tugas pekerjaan. Pemimpin pada gaya ini sangat memperhatikan perkembangan anggota.<br />c) Benevolent Authocrat; gaya ini memberikan perhatian yang tinggi terhadap tugas dan perhatian yang rendah dalam hubungan kerja. Pamimpin dengan gaya ini mengetahui strategi untuk memperoleh apa yang ia inginkan.<br />d) Birokrat; gaya ini memberikan perhatian yang rendah terhadap tugas maupun terhadap hubungan. Pemimpin yang menganut gaya ini dapat menerima setiap peraturan dan berusaha memelihara serata melaksanakannya.<br />2) Gaya yang tidak Efektif<br />Yang termasuk dalam gaya ini antara lain:<br />a) Compromiser; gaya ini memberi perhatian yang tinggi pada tugas maupun pada hubungan kerja. Pemimpin yang menganut gaya ini sering membuat keputusan yang tidak efektif dan sering menemui hambatan.<br />b) Missionary; gaya ini memberi perhatian yang tinggi pada hubungan kerja dan rendah pada tugas. Pemimpin yang menganut gaya ini hanya tertarik pada keharmonisan dan tidak bersedia mengintrol hubungan yang baik.<br />c) Autocrat; gaya ini memberikan perhatian yang baik terhadap tugas dan rendah pada hubungan. Pemimpin yang menganut gaya ini selalu mengambil keputusan dan kebujaksanaan sendiri.<br />d) Deserter; gaya ini memberi perhatian rendah pada tugas dan hubungan kerja. Pemimpin yang menganut gaya ini hanya memberi dukungan, struktur, dan tanggung jawab pada saat dibutuhkan saja.<br />c. Teori Kepemimpinan Situasional<br />Teori ini adalah pengembangan dari model kepemimpinan tiga dimensi, yang didasarkan pada hubungan tiga faktor, yaitu perilaku tugas (Task behaviour), perilaku hubungan (Relationship behavior) dan kematangan (Maturity). Gaya kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan kematangan anak buah. Gaya kepemimpinan tersebut antara lain adalah:<br />1) Gaya Mendikte (Telling), diterapkan jika anak buah dalam tingkat kematangan rendah dan memerlukan petunjuk serta pengawasan yang jelas.<br />2) Gaya Menjual (Selling), diterapkan apabila kondisi anak buah dalam taraf rendah sampai moderat. Maksudnya mereka telah memiliki kemauan untuk melakukan tugas, tapi belum didukung oleh kemampuan yang memadai.<br />3) Gaya melibatkan diri (Participating), diterapkan apabila tingkat kematangan anak buah berada pada taraf moderat sampai tinggi. Mereka memiliki kemampuan, tapi kurang memiliki kemauan kerja dan percaya diri.<br />C. Kepemimpinan dalam Peningkatan Kinerja<br />1. Pembinaan Disiplin<br />Peningkatan kinerja pegawai dalam MBS perlu dimulai dengan sikap demokratis. Oleh karena itu dalam membina disiplin perlu berpedoman pada sikap tersebut. <br />Taylor dan User (dalam Mulyasa, 2005: 118) mengemukakan strategi membina disiplin sebagai berikut:<br />a. Konsep diri; konsep diri merupakan faktor yang penting dari setiap perilaku.<br />b. Keterampilan berkomunikasi; pemimpin harus menerima semua perasaan pegawai dengan teknik komunikasi yang menimbulkan kepatuhan dari dirinya.<br />c. Konsekuensi-konsekuensi logis dan alami; perilaku yang salah terjadi karena pegawai telah mengembangkan kepercayaan yang salah terhadap dirinya.<br />d. Klarifikasi nilai<br />e. Latihan keefektifan pemimpin<br />f. Terapi realitas<br />2. Pembangkitan Motivasi<br />a. Teori Moslow<br />Moslow (dalam Mulyasa, 2005: 121) membagi kebutuhan menjadi lima kategori, yaitu kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebuthan kasih sayang, kebutuhan akan rasa harga diri, dan kebutuhan akan rasa aktualisasi diri.<br />Dalam hubungannya dengan peningkatan kinerja pegawai, teori ini dapat dipergunakan sebagai pegangan untuk melihat dan mengerti mengapa pegawai yang sakit atau kondisi fisiknya tidak baik tidak memiliki motivasi untuk bekerja; pegawai lebih suka bekerja dengan suasana menyenangkan; pegawai yang merasa disenangi oleh teman dan pemimpinnya memiliki minat untuk meningkatkan kinerja dibandingkan pegawai yang diabaikan; keinginana pegawai untuk memahami dan mengetahui sesuatu tidak selalu sama. <br />b. Teori Dua Faktor<br />Menurut Herzberg (dalam Mulyasa, 2005:123) ada dua faktor penting, yaitu hygiene (lingkungan) dan motivator (pekerjaan itu sendiri). Faktor yang dapat memotivator karyawan adalah motivator.<br />c. Teori Alderfer<br />Alderfer (dalam Mulyasa, 2005: 123) membedakan tiga kelompok kebutuhan yaitu kebutuhan akan keberadaan, kebutuhan berhubungan, dan keburuhan untuk bertumbuh.<br />d. Teori Prestasi McCelland<br />McCelland (dalam Mulyasa, 2005: 123) membagi tiga kebutuhan manusia, yaitu kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi, dan kebutuhan kekuasaan.<br />e. Teori X dan Teori Y<br />Gregor (dalam Mulyasa, 2005: 124) mengungkapkan bahwa teori X mengungkap sebagian besar manusia lebih suka diperintah, tidak tertarik dengan rasa tanggung jawab, masih bersifat anak-anak. Teori Y mengungkap manusia suka bekerja, dapat mengontrol diri sendiri, dan mempunyai kemampuan untuk berkreativitas.<br />Ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan pegangan dalam manilai kinerja pegawai dalam MBS, antara lain:<br />1) Pemahaman tugas dan tanggung jawab<br />2) Kemampuan keterampilan<br />3) Semangat yang tinggi<br />4) Berinisiatif dan berkemauan tinggi.<br />3. Penghargaan<br />Penghargaan sangat penting untuk meningkatkan kegiatan yang produktif. Dengan penghargaan, pegawai akan terangsang untuk meningkatkan kinerja positif dan produktif. Penggunaan penghargaan perlu dilakukan secara tepat, efektif, dan efisien agar tidak menimbulkan dampak negatif.<br />D. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif<br />Kinerja kepemimpinan kepala sekolah dalam kaitannya dengan MBS adalah segala upaya yang dilakukan dan hasil yang dicapai kepala sekolah dalam mengimplementasikan MBS di sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif dalam MBS dapat dilihat berdasarkan kriteria sebagai berikut:<br />1. Mampu memperdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, lancar, dan produktif.<br />2. Mampu menyelesaikan tugas dan pekerjaan dengan tepat waktu.<br />3. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat.<br />4. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kedewasaan guru dan pegawai lainnya.<br />5. Bekerja dengan tim manajeman.<br />6. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.<br />BAB III<br />PENUTUP<br />A. Kesimpulan<br />Pola kepemimpinan kepala sekolah harus dapat mendorong kinerja para guru dengan tetap menunjukkan rasa bersahabat, penuh pertimbangan terhadap guru baik sebagai individu maupun kelompok, dekat, dan kekeluargaan. Perilaku dan sikap kepala sekolah atau pemimpin yang positif dapat mendorong kelompok dalam mengarahkan dan memotivasi individu untuk bekerja sama dalam kelompok tersebut dalam rangka mewujudkan tujuan suatu lembaga atau organisasi.<br />B. Saran<br />Bagi kepala sekolah hendaknya mengetahui pola-pola kepemimpinan yang baik dan dapat menerapkannya pada sekolah yang dipimpinnya dengan tetap memperhatikan situasi dan kondisi steckholder sekolahnya. <br />