SlideShare a Scribd company logo
1 of 7
Download to read offline
Fungsi Kepimpinan PENGURUSAN
1. Pengenalan 2. Objektif 3. Strategi
4. Pengorganisasian 5. Penstafan 6. Komunikasi
7. Fungsi Kepimpinan 8. Perancangan 9. Latihan
KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN
Kepimpinan berlaku apabila seseorang itu mendorong, memujuk, dan mempengaruhi
orang lain untuk berusaha ke arah pencapajan sesuatu objektif tertentu. Yang
membezakan kepimpinan dengan fungsi pengurusan amnya ialah tugas-tugas mendorong,
memujuk dan mempengaruhi yang bercorak peribadi. Umpamanya, di dalaxn tugas-
tugas inerancang atau membaca laporan, mereka tidak melibatkan interaksi peribadi.
Kepimpinan pula terdiri daripada interaksi-interaksi kelakuan dengan rakan-rakan
sekerja, pekerja-pekerja b awahan, ketua, para pelanggan dan pihak-pihak lain. Boleh
dikatakan bahawa di mana wujudnya seorang pengurus yang berkesan di dalam suatu
sistem pengurusan yang cekap, di situ juga akan terdapat seorang pemimpin yang
berkesan.
DEFINISI KEPIMPINAN
Pada amnya, kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi kegiatan
manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat dan berusaha
ke arah pencapaian gal organisasi. Sebaik-baiknya, manusia patut digalakkan untuk
menanam kegigihan, keazaman dan keyakinan untuk bekerja. Para pemimpin tidak
menekan atau mencucuk suatu kumpulan dan belakang; sebaliknya mereka meletakkan
din di hadapan knitpulan itu sambil memajukan dan mengilhamkan ahli-ahli kumpulan
itu untuk mencapai go1 organisasi. Misalnya, seorang pemimpin sebuah pancaragam
(orkestra) yang bertugas untuk menghasilkan bunyi-bunyian yang diselaraskan dan irama
lagu yang betul, melami usaha-usaha bersatu abli-abli inuzik di dalam orkestranya itu.
Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan mesti
melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekenja-pekerja bawahan yang
dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan rnembantu mentakrifkan
status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalni kesanggupan mereka
untuk menenima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan
ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin rnempunyai autoriti untuk memberi arahan
berkenaan dengan setengab danipada kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala
anggota-anggota pula tidak boich mengarab aktiviti-aktiviti pemimpin mereka. Ketiga,
selain daripada berkuasa untuk mernbeni arahan tentang apa yang penlu dilakukan,
pemimpin boich juga mempengaruhi melalui arahan yang dilaksanakan oleb pekerja-
pekerjanya. Misalnya, seorang pengurus mungkin dapat mengarah stafnya untuk
melakukan sesuatu tugas, tetapi yang mungkin menentukan sampai ada tugas itu benar-
benar dikendalikan dengan betul ialah tahap pengaruhnya terhadap pihak yang
berkenaan.
KELAKUAN DAN GAYA KEPIMPINAN
Penerangan awal tentang gaya kepimpinan membahagikan gaya tersebut berasaskan
kepada bagaimana pemimpin menggunakan autoritinya. Tiga gaya asas dapat dikenal
pastid? Pemimpin yang autokratik merupakan sebrang yang dogmatik dan positif,
memerlukan stafnya untuk menurut perintah yang diarahkannya, dan memimpin
mengikut kebolehannya untuk meinberi atau rnenarik balik ganjaran keija serta hukuman
Pemimpin yang demokratik pula menggalakkan penglibatan dan penyertaan dan staf
mereka tentang tindakan dan pembuatan keputusanya Gaya kepimpinan yang ketiga
bercorak laissez-faire yang melibatkan pemimpin yang sedikit sekali menggunakan
kuasanya dan meinberi staf penuh kebebasan untuk mengendalikan kenja inereka.
Pemimpin sedeinikian biasanya membeni kebebasan pekenja untuk menentukan
matlamat mereka tersendiri serta cara-cara mencapainya. Ia juga melihat peranannya
sebagai memberi panduan kepada terlaksananya operasi-operasi stafnya dengan memberi
makiumat berhubung dengan persekitaran luaran kumpulan pekeijanya.
Kebanyakan daripada kajian tentang gaya kepimpinan mengikut sistem pengurusan
kiasik menunjukkan anggapan bahawa pekerja pada dasamya diihat oleh pemimpin
sebagai salah satu faktor pengeluaran. Dengan mi, gaya pengurusan untuk mencapai
output biasanya berat sebelab sama ada mereka menekankan daya pengeluaran atatipun
mereka menekankan kepuasan atau hal-ehwal
pe kerja semata-mata. Pakar-pakar penyelidik di Pusat Penyelidikan Universiti
Michigan, Amerika Syarikat, telah membentuk suatu model kelakuan kepimpinan
berasaskan dua dimensi Mereka menggunakan konsep berorientasikan pengeluaran
(kerja) dan berorientasikan pekerja untuk menerangkan model tersebuL Pemimprn yang
berorientasikan kerja mementingkan kerja yang dilaikukan, manakala pemimpin yang
berorientasikan pekerja lebih mengutamakan penubuhan kerja dan terjalinnya
perhubungan penbadi di kalangan pekerja.
KONSEP-KONSEP DI DALAM MODEL KEPIMPINAN DUA
Dengan meneliti fungsi yang dilakukan oleh para pemimpin di dalam kumpulan mereka,
didapati bahawa untuk sesuatu kumpulan itu beroperasi dengan berkesan, suatu pihak
mesti mengendalikan dua fungsi utama, iaitu fungsi yang bersabit dengan penyelesaian
masalah (berorientasikan tugas) dan fungsi penyelenggaraan kumpulan (fungsi-fungsi
sosial).
Di antara usaha yang cuba menyclidik mana satu di antara gaya-gaya kepimpinan
tersebut menghasilkan prestasi kumpulan yang paling berkesan, termasuklah kajian-
kajian yang dilakukan di Universiti Ohio. Di sini, para penyclidik mengkaji keberkesanan
kelakuan kepimpinan dua dimensi, iaitu mengikut struktur kerja dan mengutamakan hal
ehwal pekerja.
Dalam dimensi yang pertama, kelakuan pemimpin menekankan kegiatan penyusunan
kerja, penjadualan penubuhan matlamat. pengelolaan dan segala hal struktur kerja. Para
pernimpin lebih mengutamakan prestasi dan pengeluaran daripada hal-hal kerja yang lain
dan bergiat mencapai peringkat-peringkat output yang tinggi. Mengikut dimensi kedua
pula, para pemimpin menunjukkan kelakuan sosial dengan menitikberat dan
menghormati idea-idea perasaan dan hal-ehwal pekerja dengan cara niendengar masalah
peribadi pekerja dan membantu menyelesaikannya.
Salah satu teknik terkenal yang menerangkan gaya-gaya kepimpinan secara dramatik
ialah petak kepengurusan yang dicipta oleh Robert Blake dan Jane Mouton. petak ini
digunakan di merata dunia sebagai suatu teknik melatih pengurusan dan mengenal pasti
berbagai-bagai kombinasi gaya kepimpinan. Teknik inii berasaskan kepada penyelidikan
penyelidikan awal yang menunjukkan betapa pentingnya seorang pengurus
menitikberatkan kedua-dua aspek, iaitu mementingkan pengeluaran dan mementingkan
pekerja. Mementingkan pengeluaran (di paksi mendatar) terdiri daripada sikap penyclia
terhadap berbagai-bagai perkara, seperti mutu keputusan polisi yang diambil, prosedur
kerja, mutu perkhidmatan staf, kecekapan kerja, daya kreativiti penyclidikan dan jumlah
output. Mementingkan pekerja (di paksi inenegak) juga diberi pengertian yang luas. mi
merangkumi perkara seperti darjah komitmen peribadi yang ditanamkan ke arah
pencapaian sesuatu go1, mengekalkan kehormatan din para pekenja, pembenian
tanggungjawab b erdasarkan kep erc ayaan dan bukan kesetiaan belaka, pemberian
keadaan kerja yang baik dan menjaga agar perhubungan peribadi memuaskan.
Blake dan Mouton mengenal pasti empat gaya asas yang keterlaluan (tiap-tiap satu
dinyatakan mengikut suatu kontinum berdasarkan skala dan 1 hingga 9). Mengikutgaya
1,1, (juga disebut pengurusan laissez-faire) pengurus-pengurus kurang menitikberatkan
hal-hal pekerja ataupun pengeluaran dan memegang peranan yang minimum sebagai
pemimpin dan pengurus. Yang paling bententangan dengan mi terletaknyagaya9, 9,
(pengurusanberpasukan atau yang demokratik) yang menunjukkan melalui kegiatan
pengurus, terdapat peningkat dedikasi yang tertinggi terhadap kedua-duanya, iaitu
pekerja dan pengeluaran. Blake dan Mouton menegaskan bahawa gaya mi merupakan
kelakuan kepimpinan yang paling berkesan yang dapat mempertingkatkan prestasi,
merendahkan ketidakhadiran dan pusing ganti pekerja, serta memupuk kepuasan yang
tmggi.
Suatu lagi ialah gaya pengurusan 1, 9, disebut juga pengurusan country club, di mana
pengurus-pengurus tidak ataupun paling kurang mementingkan pengeluaran, tetapi amat
mementingkan pekerja sahaja. Apa yang diwujudkan ialah persekitaran di mana semua
pekerja merasa gembira dan senang hati tanpa apa-apa komitmen terhadap pengeluaran
usaha bersatu untuk mencapai matlamat organisasi. mi berbanding pula dengan gaya 9, 1,
(kadangkala disebut penguins autokratik) yang hanya menitikberatkan penubuhan operasi
cekap tanpa inengambil kira hal-eliwal pekerja.
Dengan menggunakan keempat-empat titik yang keterlaluan mi, setiap teknik atan gaya
kepengurusan boich ditempatkan di dalam petak ini. Dengan jelasnya, pengurus mengikut
gaya 5, 5 secara sederhana mementingkan kedua-duanya, iaitu pengeluaran dan kepuasan
staf. Pengurus-pengurus ini rnencapai tahap moral dan pengeluaran yang mencukupi dan
memuaskan tetapi pada tahap yang tidak begitu tinggi, di mana penubuhan gol dan
jangkaan tidak begitu tinggi. Meskipun petak kepengurusan ini merupakan hal yang
berfaedah untuk mengenal pasti dan mengelaskan gaya kepengurusan, tetapi
penggunaannya adalab terhad. ini disebabkan petak ini tidak dapat rnemberi sebab
mengapa seseorang pengurus itu terletak di sesuatu bahagian tertentu di petak tersebut.
Perlu diselidiki faktor-faktor seperti corak peribadi pemimpin tersebut atan pengikut-
pengikutnya, kebolehan dan latihan pengurus dan lain-lain faktor situasi di sebaliknya,
yang tuna mempengaruhi tingkah laku kedua-dua peniimpin dan pengikut itu.
EMPAT SISTEM PENGURUSAN
Dengan menggabungkan juga kelas-kelas asas tentang gaya kepimpinan yang
berorientasikan tugas dan pekerja, Rensis Liken hersama rakan-rakannya di Universiti
Michigan telab membentuk suatu model keberkesanan pengurusan yang mempunyai
empat peringkat:
Pengurusan bercorak sistem 1, mengikut Likert, dikatakan berkuasa melalui eksploitasi,
iaitu pengurus-pengurusnya membuat sendiri semna keputusan tentang hal-hal kerja dan
mengarahkan stafnya untuk menurut perintah. Ugutan atau hukuman diberi jika pekeria
gagal untuk memenuhi matlamat dan standard yang dibentuknya dengan tegas. Pengunis
kurang menaruh kepercayaan terhadap para pekerja di bawah arahannya dan pekerja pula
merasa takut dan terasing daripada pengurus.
Pengurusan gaya sistem 2 masih juga mengeluarkan arahan-arahan, tetapi pekerja diberi
kebebasan untuk memberi komen tentang perintah-perintah tersebut. Mereka juga diberi
fleksibiliti untuk mengambil beberapa tindakan tertentu, m engikut kawalan polisi yang
ketat dan prosedur-prosedur yang digariskan.
Pengurusan sistem 3 pula menubuhkan gol-gol dan arahan-arahan am setelah berunding
dan berbincang terdahulu dengan para pekerja bawahan. Pihak staf juga boleh mengambil
keputusan sendiri tentang cara mengendalikan tugas-tugas mereka, oleh sebab hanya
keputusan am dan yang menyeluruh sahaja diambil oleh para pengurus di peringkat-
peringkat pengurusan atasan. Lebih banyak ganjaran digunakan daripada hukuman untuk
mendorong staf, dan pekerja diberi kebebasan untuk membincangkan hal-hal kerja
dengan pengurus-pengurus mereka yang lebih menaruh kepercayaan tentang kebolehan
mereka untuk melakukan tugas masing-masing.
Likert melihat pengurusan sistem 4 sebagai yang paling melibatkan penyertaan semua
ahli dalam kumpulan pekerja di dalam perbentukan matlamat dan penilajan tentang
matlamat, iaitu, penglibatan di da~am pengambilan keputusan di semua peringkat, dan
pengendalian operasi mereka sendiri dan di dalam kumpulan masing-masing. Pengurus-
pengurus sistem ini menanam keyakinan dan kepercayaan yang penub kepada staf
mereka dalam segala hal, serta sering mendapat dan menggunakan idea-idea dan
pendapat-pendapat yang dikemukakan oleh mereka. Para pengurus juga selalu memberi
ganjaran ekonomi sebagai dorongan kerja, berasaskan kepada penyertaan berkumpulan.
Pada amnya, Likert mendapati bahawa pengurus-pengurus yang menggunakan
pendekatan sistem 4 di dalam kendalian operasi mereka terdiri daripada mereka yang
paling berjaya sebagai pemimpin. Bagi organisasi dan firma yang mengamalkan
pengurusan sistem 4,juga didapati paling berkesan di dalam penubuhan dan pencapaian
gol-gol mereka, di samping menjadi lebih produktif. Kejayaan ini disebabkan pada
dasarnya oleb darjah penglibatan pekerja di dalam pengurusan dan sokongan yang diberi
kepada pekerja berkekalan.
KEPIMPINAN SEBAGAI SUATU KONTINUM
Melalui R. Tannenbaum dan W.H. Schmidt mengikut konsep kontinum kepimpinan,
mereka merakamkan bahawa kepimnpinan melibatkan pelbagai jenis gaya, yang berkisar
di antara gaya yang tertumpu kepada ketua sehinggalah kepada yang amat tertumpu
kepada pekerja. Maka tidaklah semestinya wujud di antara yang bercorak autokratik,
demokratik dan laissez-faire sahaja. Tannenbaum dan Schmidt rnenegaskan bahawa
pengurus-pengurus perlu menimbangkan beberapa perkara yang praktik sebelum
memutuskan bagaimana mereka akan melaksanakan tugas-tugas pengurusan mereka.
Mereka mencadangkan bahawa elemen-elemen terpenting yang mempengaruhi gaya
kepimpinan pengurus di sepanjang kontinum ini adalah seperti yang berikut.
1. Kuasa-kuasa yang menentukan personaliti pengurus. Ini termasuklah sistem nilai dan
latar belakang serta pengalaman. Misalnya, seorang pengurus yang mempercayai bahawa
keperluan-keperluan organisasilah yang perlu diutamakan daripada keperluan-keperluan
individu (pekerja), mungkin Iebih gemar memberi arahan dan kurang rnenggalakkan
penglibatan pekerja dalam penentuan kegiatan-kegiatan pekerja sendiri
2. Sifat pekerja yang dipertanggungjawabkan kepada penguins. Ia juga inempengaruhi
kelakuan pengurus.
Mengikut Tannenbaum
Pengurus membuat keputusan dan mengumumkannya
Pengurus ‘menjual’ keputusannya
Pengurus menyampaikan masalah dan menggalakkan komen-komen
Pengurus membiarkan kumpulan membuat keputusan sendiri
Pengurus meletakkan had-had dan meminta pekerja membuat keputusan
Pengurus selaku pemimpin, boleh memberi kebebasan dan penglibatan yang lebih kepada
staf di bawah arahannya apabila terdapat para pekerja tersebut mempanyai sifat berikut:
(a) Mahukan tanggungjawab membuat keputusan;
(b) Inginkan kebebasan bertindak dan berdikari;
(c) Mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang mencukupi
untuk mengendalikan dan menyelesaikan masalah dengan cekap;
(d) Menanamkan komitmen dan menghayati matlamat organisasi.
Tanpa sifat-sifat tersebut, para pengurus akan lebih mengamalkan gaya yang bermirip
kepada corak autoritarian. Namun demikian, mereka boleh mengubahsuaikan gaya
mereka apabila para pekerja mereka dapat memperoleh keyakinan diri setelah biasa
bekerja bersama mereka.
Gaya kepimpinan yang dipilih oleh pengurus perlu juga mengambil kira kuasa-kuasa
yang wujud di dalam situasi. Ini termasuk nilai dan tradisi organisasi, kecekapan
bekerjasama sebagai satu unit, keadaan tugas-tugas kerja kumpulan, sama ada
pengendalian sesuatu masalah dapat didelegasikan atau tidak .Seperti juga manusia,
organisasi rnempunyai nilai tertentu yang lama-kelamaan diterapkan ke dalam amalan
bekerja. Kebanyakan pengurus baru cepat mempercayai bahawa terdapat beberapa
tingkah laku yang diterima dan ada yang lain pula yang tidak diterima di dalam
organisasi. Setengah-setengah organisasi, misalnya mempunyai struktur dan rangkaian
komunikasi yang lebib formal dan sukar diubah-ubah, dengan adanya pembahagian dan
perbezaan tugas yang jelas. Dalam keadaan demikian, gaya kepimpinan tentu sekali lagi
berorientasikan tugas dan berasaskan pemberian arahan, danipada bergantung kepada
penglibatan pekeija.
MODEL KEPIMPINAN
Mengikut Vroom dan Vetton, terdapatlima bentuk perbezaan di dalam corak kepimpinan
demokratik. Gaya atau bentuk kepimpinan yang tertentu bergantung kepada keadaan
tertentu. Gaya kepimpinan mi adalah seperti berikut.
1. Pemimpin sendiri yang membuat keputusan dengan menggunakan maklumat yang ada
pada waktu tersebut.
2. Pemimpin mendapatkan maklumat yang diperlukan dan staf di bawah arahannya,
kemudian membuat keputusan sendiri. Peranan staf hanya setakat pemberian maklumat
yang diperlukan sahaja dan mereka tidak terlibat di dalam persoalan menyelesaikan
masalah.
3. Pemimpin menyampaikan masalah kepada mana-mana staf bawahannya yang relevan,
secara individu, untuk mengambil sesuatu keputusan.
4. Sesuatu masalah disampaikan oleh pemimpin kepada staf bawahannya, untuk
mendapatkan idea-idea dan cadangan-cadangan. Keputusan kemudiannya diambil tidak
semestinya hasil daripada pengaruh staf.
5. Pemimpin membincangkan sesuatu masalah bersaina staf bawahan untuk mencapai
persetujuan tentang penyelesaian masalab tersebut. Pemimpin tidak cuba mempengaruhi
apa juga keputusan yang perlu diambil, rnalah sanggup inenermia dan melaksanakan
keputusan yang mendapat sokongan sekalian ahli kumpulan.
PENDEKATAN KONTINGENSI TERHADAP KEPIMPINAN PENDEKATAN
LALUAN MATLAMAT
Salah seorang tokoh yang turut menyumbangkan kepada teon kepiinpinan dan sudut
situasi ialah Profesor Robert House. Beliau menyatakan bahawa fungsi utama seorang
pemimpin ialah inembentuk matlamat penting bagi para pengikut atau para pekerjanya
serta menggariskan laluan-laluan ke arah pencapaian matlainat tersebut. Dengan inii
teorinya dinamakan teori laluan matlamat.
Secara lojik, teori ini adalah mudah difahami dan diamalkan. Dalam situasi-situasi di
mana struktur kenja adalah kompleksdan mengelirukan, tugas pernimpin ialah
membentuk kerja-kerja agar para pekeija dapat mengikuti suatu laluan yang jelas.
Sebaliknya pula, jika tugas-tugas pekerja memang sudah jelas (umpamanya, di barisan
pemasangan) seorang pemimpin autokratik dan yang herorientasikan tugas yang cuba
menambahkan lagi struktur kerja, tentu sekali tidak akan menerima sambutan yang baik
dan para pekerja bawahannya. Seorang pemimpin yang autokratik dan berorientasikan
tugas biasanya disambut baik sebaliknya di dalam situasi-situasi di mana terdapatnya
ketegangan individu, tekanan dan ketidakpuasan di kalangan pekerja.
Jika kerja berkenaan dilakukan berulang-ulang dan berstruktur, laluan-laluan ke arah
pencapaian matlamat adalah jelas. ini bermakna bahawa jika pemimpin cuba
menambahkan lagi struktur kerja, ini tidak akan menambahkan lagi kepuasan atau
mempertingkatkan lagi prestasi kerja. Namun, jika tugas itu tidakjelas, pemimpin
memanglah perlu bertindak dan menyelesaikan mana mana kekeliruan yang timbul.
Dengan ini, pemimpin-pemimpin yang berkesan menggunakan dua dimensi kepimpinan
sama ada untuk menjelaskan laluan ataupun memudahkannya untuk dijalankan.
KEPIMPINAN YANG BERKESAN
Ketiga-tiga komponen kepimpinan (sifat-sifat, gaya dan kelakuan serta kepimpinan
mengikut situasi) memberi implikasi yang penting di dalam pengambilan dan latihan ke
arah mewujudkan pemimpin-pemimpin yang berkaliber. Umpamanya,
pemimpinpemimpin berkesan yang diketahui biasanya mempunyai sifatsifat
kebijaksanaan dan keyakinan diri. Maka calon-calon bolehlah diuji untuk mencari sifat-
sifat tersebut serta sifat-sifat lain yang dikaitkan dengan prestasi kerja. Apa yang
diketahui tentang gaya-gaya kepimpinanjuga menunjukkan bahawa latihan-latihan boleh
diadakan dengan jayanya untuk menjadikan pemimpin lebih bertimbang rasa dan
beroriensekali, gaya pemimpin mestilali bersesuaian dengan tugas yang terlibat serta
bersesuaian juga dengan staf bawahannya. Pernah dinyatakan oleh Fiedler bahawa
biasanya lebih mudah untuk menyusun semula sesuatu tugas (kerja) daripada melatih
semula pemimpin atau mengambil pemimpin baru.
Berdasarkan keterangan yang dibincangkan di dalam bab ini, garis-garis panduan berikut
boleh digunakan untuk menjadi pemimpin yang berkesan.
1. Mengetahui dan melatih diri anda. Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka
yang berpengaruh, pintar, agresif, herinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan
kebolehan menyelia. Maka, bagi bakal-bakal pemimpin dan juga pemimpin kini, Latihan
latihan dalam membuat keputusan, penilaian diri dan peningkatan keyakinan diri adalah
berfaedah.
2. Mengetahui dan mengawal gaya anda. Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada
banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka
perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan suatu
keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan.
3. Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain. Bakal-bakal pemimpin harus
mengikuti andaian-andaian Teori Y, McGregor. Dengan mempercayai bahawa manusia
adalah pandai, kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin menyelesai
kan masalah, dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan.
4. Memenuhi keperluan-keperluan staf ini merupakan secara mudah kenyataan pemikiran
Maslow dan McGregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah dihadapi.
Umpamanya, bagaimanakah dia mendorong pekerja yang keperluan mereka tidak dapat
dipenuhi melalui kerja mereka? Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf supaya
mempersetujui matlamat organisasi? McGregor telah mencadangkan suatu teknik seperti
penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-perkara seperti
matlamat-matlamat organisasi.
5. Sesuaikan kepada ciri-ciri kerja. Kajian-kajian Fiedler mencadangkan bahawa bagi
tugas-tugas kreatif. dan yang berbentuk keusahawan (seperti mencipta keluaran baru atau
membuka syarikat baru) adalah lebih wajar bagi anda untuk menubuhkan matlamat yang
menyeluruh untuk dijadikan panduan oleh staf, dan kemudiannya ber~antung kepada
budi bicara mereka untuk menjalankan kerja. Bagi kerja yang dilakukan secara berulang-
ulang pula, pemimpin biasanya menguatkuasakan suatu set peraturan yang terancang dan
rapi, untuk melaksanakan kerja.
6. Bertindak sebagai pemimpin. Dalam semua hal, anda perlu bertindak sebagaimana
yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat sanjungan yang
setimpal dengan taraf pemimpin.

More Related Content

What's hot

Kepemimpinan
KepemimpinanKepemimpinan
KepemimpinanCkg Nizam
 
Pengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesan
Pengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesanPengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesan
Pengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesanLee Oi Wah
 
Kepimpinan fungsi kepimpinan pengurusan
Kepimpinan   fungsi kepimpinan pengurusanKepimpinan   fungsi kepimpinan pengurusan
Kepimpinan fungsi kepimpinan pengurusanQaseh Rindu
 
Manaj. lembaga pendidikan
Manaj. lembaga pendidikanManaj. lembaga pendidikan
Manaj. lembaga pendidikaneloksuciati
 
Power point-pengantar-manajemen
Power point-pengantar-manajemenPower point-pengantar-manajemen
Power point-pengantar-manajemenElsa Agustina
 
1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya
1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya
1 manajemen-dan-ruang-lingkupnyarully2012
 
Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'
Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'
Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'Sintya M
 
01. manajemen umum bab i pengertian
01. manajemen umum bab i pengertian01. manajemen umum bab i pengertian
01. manajemen umum bab i pengertianWEST NUSA TENGGARA
 
Kepimpinan dan manajemen organisasi
Kepimpinan dan manajemen organisasiKepimpinan dan manajemen organisasi
Kepimpinan dan manajemen organisasiDadan Raharja
 
Evolusi pemikiran pengurusan
Evolusi pemikiran pengurusanEvolusi pemikiran pengurusan
Evolusi pemikiran pengurusanAsiah Ismail
 

What's hot (20)

Gaya kepimpinan
Gaya kepimpinanGaya kepimpinan
Gaya kepimpinan
 
Kepemimpinan
KepemimpinanKepemimpinan
Kepemimpinan
 
Unit7 : pengarahan (kepimpinan)
Unit7 : pengarahan (kepimpinan)Unit7 : pengarahan (kepimpinan)
Unit7 : pengarahan (kepimpinan)
 
Unit8 : pengarahan (motivasi)
Unit8 : pengarahan (motivasi)Unit8 : pengarahan (motivasi)
Unit8 : pengarahan (motivasi)
 
Manajemen
ManajemenManajemen
Manajemen
 
Pengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesan
Pengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesanPengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesan
Pengurusan organisasi, kepimpinan dan penyeliaan berkesan
 
Pengantar manajemen
Pengantar manajemenPengantar manajemen
Pengantar manajemen
 
Pengantar manajemen chap-01
Pengantar manajemen chap-01Pengantar manajemen chap-01
Pengantar manajemen chap-01
 
Pengantar manajemen
Pengantar manajemenPengantar manajemen
Pengantar manajemen
 
Kepimpinan fungsi kepimpinan pengurusan
Kepimpinan   fungsi kepimpinan pengurusanKepimpinan   fungsi kepimpinan pengurusan
Kepimpinan fungsi kepimpinan pengurusan
 
Manaj. lembaga pendidikan
Manaj. lembaga pendidikanManaj. lembaga pendidikan
Manaj. lembaga pendidikan
 
Power point-pengantar-manajemen
Power point-pengantar-manajemenPower point-pengantar-manajemen
Power point-pengantar-manajemen
 
1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya
1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya
1 manajemen-dan-ruang-lingkupnya
 
pengantar manajemen
pengantar manajemen pengantar manajemen
pengantar manajemen
 
Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'
Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'
Dasar Manajemen 'Ruang lingkup dan pengertian manajemen'
 
Pengantar Manajemen
Pengantar ManajemenPengantar Manajemen
Pengantar Manajemen
 
Pengantar manajemen
Pengantar manajemenPengantar manajemen
Pengantar manajemen
 
01. manajemen umum bab i pengertian
01. manajemen umum bab i pengertian01. manajemen umum bab i pengertian
01. manajemen umum bab i pengertian
 
Kepimpinan dan manajemen organisasi
Kepimpinan dan manajemen organisasiKepimpinan dan manajemen organisasi
Kepimpinan dan manajemen organisasi
 
Evolusi pemikiran pengurusan
Evolusi pemikiran pengurusanEvolusi pemikiran pengurusan
Evolusi pemikiran pengurusan
 

Viewers also liked

Ulasan artikel
Ulasan artikelUlasan artikel
Ulasan artikelsharilzal
 
Kepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di Sekolah
Kepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di SekolahKepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di Sekolah
Kepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di SekolahHamidah Budi
 
Pengawas sekolah
Pengawas sekolahPengawas sekolah
Pengawas sekolahAzwan Ma
 
Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1
Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1
Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1Azizan Amanda
 
Tugasan 3083 noraini mat noor baiki
Tugasan 3083 noraini mat noor baikiTugasan 3083 noraini mat noor baiki
Tugasan 3083 noraini mat noor baikimuhammad
 
Hubungan antara kepimpinan_transformasi
Hubungan antara kepimpinan_transformasiHubungan antara kepimpinan_transformasi
Hubungan antara kepimpinan_transformasiKrishna Veeni
 
Kepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolah
Kepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolahKepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolah
Kepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolahKrishna Veeni
 
Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_
Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_
Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_bond82
 
contoh Kritikan jurnal
contoh Kritikan jurnalcontoh Kritikan jurnal
contoh Kritikan jurnalRohana Hamid
 
Contoh ulasan jurnal
Contoh ulasan jurnalContoh ulasan jurnal
Contoh ulasan jurnalSayshare
 

Viewers also liked (18)

51703430 pemimpin-efektif
51703430 pemimpin-efektif51703430 pemimpin-efektif
51703430 pemimpin-efektif
 
kiritkan Jurnal
kiritkan Jurnalkiritkan Jurnal
kiritkan Jurnal
 
Isi makalah promkes
Isi makalah promkesIsi makalah promkes
Isi makalah promkes
 
Ulasan artikel
Ulasan artikelUlasan artikel
Ulasan artikel
 
Kepimpinan situasi
Kepimpinan situasiKepimpinan situasi
Kepimpinan situasi
 
Kepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di Sekolah
Kepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di SekolahKepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di Sekolah
Kepimpinan Guru dan Pembentukan Pasukan Kerja di Sekolah
 
Pengawas sekolah
Pengawas sekolahPengawas sekolah
Pengawas sekolah
 
Metode Eksperimen dalam Psikologi
Metode Eksperimen dalam PsikologiMetode Eksperimen dalam Psikologi
Metode Eksperimen dalam Psikologi
 
Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1
Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1
Asas kepimpinan dan perkembangan profesional gur1
 
Ulasan jurnal
Ulasan jurnalUlasan jurnal
Ulasan jurnal
 
Tugasan 3083 noraini mat noor baiki
Tugasan 3083 noraini mat noor baikiTugasan 3083 noraini mat noor baiki
Tugasan 3083 noraini mat noor baiki
 
Hubungan antara kepimpinan_transformasi
Hubungan antara kepimpinan_transformasiHubungan antara kepimpinan_transformasi
Hubungan antara kepimpinan_transformasi
 
Kepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolah
Kepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolahKepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolah
Kepemimpinan guru besar dalam organisasi sekolah
 
Kepimpinan Kurikulum Bilik Darjah
Kepimpinan Kurikulum Bilik DarjahKepimpinan Kurikulum Bilik Darjah
Kepimpinan Kurikulum Bilik Darjah
 
Kepimpinan
KepimpinanKepimpinan
Kepimpinan
 
Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_
Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_
Panduan menulis ulasan_kritis_critical_review_psikolgi_
 
contoh Kritikan jurnal
contoh Kritikan jurnalcontoh Kritikan jurnal
contoh Kritikan jurnal
 
Contoh ulasan jurnal
Contoh ulasan jurnalContoh ulasan jurnal
Contoh ulasan jurnal
 

Similar to Kepimpinan

Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.pptPertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.pptAjengGrandis1
 
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.pptPertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.pptBotimCctv1
 
Supervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptx
Supervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptxSupervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptx
Supervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptxHospitality Industry
 
6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...
6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...
6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...AgungRismawan1
 
Kepemimpinan (Leadership) di Industri Media
Kepemimpinan (Leadership) di Industri MediaKepemimpinan (Leadership) di Industri Media
Kepemimpinan (Leadership) di Industri MediaSatrio Arismunandar
 
minggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnis
minggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnisminggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnis
minggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnisrivayanto
 
Pengurusan personel
Pengurusan personelPengurusan personel
Pengurusan personelmonyok
 
Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)
Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)
Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)Tri Widodo W. UTOMO
 
Perbezaan pemimpin dan_pengurus
Perbezaan pemimpin dan_pengurusPerbezaan pemimpin dan_pengurus
Perbezaan pemimpin dan_pengurusCikguAnita
 
6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...
6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...
6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...anditaoktavia
 
Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019
Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019
Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019LailatulRodhiyah1
 
Supervisory management
Supervisory managementSupervisory management
Supervisory managementafnianisa
 
Bab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur Muspita
Bab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur MuspitaBab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur Muspita
Bab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur MuspitaUniversitas Islam Balitar
 

Similar to Kepimpinan (20)

Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.pptPertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
 
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.pptPertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
Pertemuan 7 dan 8 Kepemimpinan.ppt
 
Teori kepemimpinan
Teori kepemimpinanTeori kepemimpinan
Teori kepemimpinan
 
Supervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptx
Supervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptxSupervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptx
Supervisi Hospitality term-7 Peran Supervisor dalam memberikan Motivasi.pptx
 
6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...
6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...
6, kwh, agung rismawan, prof. dr. hapzi ali, cma, komunikasi dab gaya kepemim...
 
Kepemimpinan (Leadership) di Industri Media
Kepemimpinan (Leadership) di Industri MediaKepemimpinan (Leadership) di Industri Media
Kepemimpinan (Leadership) di Industri Media
 
kepemimpinan dalam organisasi
kepemimpinan dalam organisasikepemimpinan dalam organisasi
kepemimpinan dalam organisasi
 
minggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnis
minggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnisminggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnis
minggu 9 dasar manajemen dan fungsi manajemen dalam organisasi bisnis
 
Pengurusan personel
Pengurusan personelPengurusan personel
Pengurusan personel
 
3 kepemimpinan
3 kepemimpinan3 kepemimpinan
3 kepemimpinan
 
Kandungan
KandunganKandungan
Kandungan
 
Bab i(1)
Bab i(1)Bab i(1)
Bab i(1)
 
Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)
Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)
Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)
 
Perbezaan pemimpin dan_pengurus
Perbezaan pemimpin dan_pengurusPerbezaan pemimpin dan_pengurus
Perbezaan pemimpin dan_pengurus
 
Perilaku Organisasi.pdf
Perilaku Organisasi.pdfPerilaku Organisasi.pdf
Perilaku Organisasi.pdf
 
6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...
6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...
6 kwh, andita oktavia, hapzi ali, komunikasi dan gaya kepemimpinan, universit...
 
4 pengarahan
4 pengarahan4 pengarahan
4 pengarahan
 
Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019
Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019
Mohammad sofa permadi(1961019) kp1 2019
 
Supervisory management
Supervisory managementSupervisory management
Supervisory management
 
Bab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur Muspita
Bab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur MuspitaBab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur Muspita
Bab 6 kepemimpinan dan kekuasaan, Novi Catur Muspita
 

Kepimpinan

  • 1. Fungsi Kepimpinan PENGURUSAN 1. Pengenalan 2. Objektif 3. Strategi 4. Pengorganisasian 5. Penstafan 6. Komunikasi 7. Fungsi Kepimpinan 8. Perancangan 9. Latihan KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN Kepimpinan berlaku apabila seseorang itu mendorong, memujuk, dan mempengaruhi orang lain untuk berusaha ke arah pencapajan sesuatu objektif tertentu. Yang membezakan kepimpinan dengan fungsi pengurusan amnya ialah tugas-tugas mendorong, memujuk dan mempengaruhi yang bercorak peribadi. Umpamanya, di dalaxn tugas- tugas inerancang atau membaca laporan, mereka tidak melibatkan interaksi peribadi. Kepimpinan pula terdiri daripada interaksi-interaksi kelakuan dengan rakan-rakan sekerja, pekerja-pekerja b awahan, ketua, para pelanggan dan pihak-pihak lain. Boleh dikatakan bahawa di mana wujudnya seorang pengurus yang berkesan di dalam suatu sistem pengurusan yang cekap, di situ juga akan terdapat seorang pemimpin yang berkesan. DEFINISI KEPIMPINAN Pada amnya, kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat dan berusaha ke arah pencapaian gal organisasi. Sebaik-baiknya, manusia patut digalakkan untuk menanam kegigihan, keazaman dan keyakinan untuk bekerja. Para pemimpin tidak menekan atau mencucuk suatu kumpulan dan belakang; sebaliknya mereka meletakkan din di hadapan knitpulan itu sambil memajukan dan mengilhamkan ahli-ahli kumpulan itu untuk mencapai go1 organisasi. Misalnya, seorang pemimpin sebuah pancaragam (orkestra) yang bertugas untuk menghasilkan bunyi-bunyian yang diselaraskan dan irama lagu yang betul, melami usaha-usaha bersatu abli-abli inuzik di dalam orkestranya itu. Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekenja-pekerja bawahan yang dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan rnembantu mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalni kesanggupan mereka untuk menenima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin rnempunyai autoriti untuk memberi arahan berkenaan dengan setengab danipada kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala anggota-anggota pula tidak boich mengarab aktiviti-aktiviti pemimpin mereka. Ketiga, selain daripada berkuasa untuk mernbeni arahan tentang apa yang penlu dilakukan, pemimpin boich juga mempengaruhi melalui arahan yang dilaksanakan oleb pekerja- pekerjanya. Misalnya, seorang pengurus mungkin dapat mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi yang mungkin menentukan sampai ada tugas itu benar- benar dikendalikan dengan betul ialah tahap pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan. KELAKUAN DAN GAYA KEPIMPINAN
  • 2. Penerangan awal tentang gaya kepimpinan membahagikan gaya tersebut berasaskan kepada bagaimana pemimpin menggunakan autoritinya. Tiga gaya asas dapat dikenal pastid? Pemimpin yang autokratik merupakan sebrang yang dogmatik dan positif, memerlukan stafnya untuk menurut perintah yang diarahkannya, dan memimpin mengikut kebolehannya untuk meinberi atau rnenarik balik ganjaran keija serta hukuman Pemimpin yang demokratik pula menggalakkan penglibatan dan penyertaan dan staf mereka tentang tindakan dan pembuatan keputusanya Gaya kepimpinan yang ketiga bercorak laissez-faire yang melibatkan pemimpin yang sedikit sekali menggunakan kuasanya dan meinberi staf penuh kebebasan untuk mengendalikan kenja inereka. Pemimpin sedeinikian biasanya membeni kebebasan pekenja untuk menentukan matlamat mereka tersendiri serta cara-cara mencapainya. Ia juga melihat peranannya sebagai memberi panduan kepada terlaksananya operasi-operasi stafnya dengan memberi makiumat berhubung dengan persekitaran luaran kumpulan pekeijanya. Kebanyakan daripada kajian tentang gaya kepimpinan mengikut sistem pengurusan kiasik menunjukkan anggapan bahawa pekerja pada dasamya diihat oleh pemimpin sebagai salah satu faktor pengeluaran. Dengan mi, gaya pengurusan untuk mencapai output biasanya berat sebelab sama ada mereka menekankan daya pengeluaran atatipun mereka menekankan kepuasan atau hal-ehwal pe kerja semata-mata. Pakar-pakar penyelidik di Pusat Penyelidikan Universiti Michigan, Amerika Syarikat, telah membentuk suatu model kelakuan kepimpinan berasaskan dua dimensi Mereka menggunakan konsep berorientasikan pengeluaran (kerja) dan berorientasikan pekerja untuk menerangkan model tersebuL Pemimprn yang berorientasikan kerja mementingkan kerja yang dilaikukan, manakala pemimpin yang berorientasikan pekerja lebih mengutamakan penubuhan kerja dan terjalinnya perhubungan penbadi di kalangan pekerja. KONSEP-KONSEP DI DALAM MODEL KEPIMPINAN DUA Dengan meneliti fungsi yang dilakukan oleh para pemimpin di dalam kumpulan mereka, didapati bahawa untuk sesuatu kumpulan itu beroperasi dengan berkesan, suatu pihak mesti mengendalikan dua fungsi utama, iaitu fungsi yang bersabit dengan penyelesaian masalah (berorientasikan tugas) dan fungsi penyelenggaraan kumpulan (fungsi-fungsi sosial). Di antara usaha yang cuba menyclidik mana satu di antara gaya-gaya kepimpinan tersebut menghasilkan prestasi kumpulan yang paling berkesan, termasuklah kajian- kajian yang dilakukan di Universiti Ohio. Di sini, para penyclidik mengkaji keberkesanan kelakuan kepimpinan dua dimensi, iaitu mengikut struktur kerja dan mengutamakan hal ehwal pekerja. Dalam dimensi yang pertama, kelakuan pemimpin menekankan kegiatan penyusunan kerja, penjadualan penubuhan matlamat. pengelolaan dan segala hal struktur kerja. Para pernimpin lebih mengutamakan prestasi dan pengeluaran daripada hal-hal kerja yang lain dan bergiat mencapai peringkat-peringkat output yang tinggi. Mengikut dimensi kedua pula, para pemimpin menunjukkan kelakuan sosial dengan menitikberat dan menghormati idea-idea perasaan dan hal-ehwal pekerja dengan cara niendengar masalah peribadi pekerja dan membantu menyelesaikannya.
  • 3. Salah satu teknik terkenal yang menerangkan gaya-gaya kepimpinan secara dramatik ialah petak kepengurusan yang dicipta oleh Robert Blake dan Jane Mouton. petak ini digunakan di merata dunia sebagai suatu teknik melatih pengurusan dan mengenal pasti berbagai-bagai kombinasi gaya kepimpinan. Teknik inii berasaskan kepada penyelidikan penyelidikan awal yang menunjukkan betapa pentingnya seorang pengurus menitikberatkan kedua-dua aspek, iaitu mementingkan pengeluaran dan mementingkan pekerja. Mementingkan pengeluaran (di paksi mendatar) terdiri daripada sikap penyclia terhadap berbagai-bagai perkara, seperti mutu keputusan polisi yang diambil, prosedur kerja, mutu perkhidmatan staf, kecekapan kerja, daya kreativiti penyclidikan dan jumlah output. Mementingkan pekerja (di paksi inenegak) juga diberi pengertian yang luas. mi merangkumi perkara seperti darjah komitmen peribadi yang ditanamkan ke arah pencapaian sesuatu go1, mengekalkan kehormatan din para pekenja, pembenian tanggungjawab b erdasarkan kep erc ayaan dan bukan kesetiaan belaka, pemberian keadaan kerja yang baik dan menjaga agar perhubungan peribadi memuaskan. Blake dan Mouton mengenal pasti empat gaya asas yang keterlaluan (tiap-tiap satu dinyatakan mengikut suatu kontinum berdasarkan skala dan 1 hingga 9). Mengikutgaya 1,1, (juga disebut pengurusan laissez-faire) pengurus-pengurus kurang menitikberatkan hal-hal pekerja ataupun pengeluaran dan memegang peranan yang minimum sebagai pemimpin dan pengurus. Yang paling bententangan dengan mi terletaknyagaya9, 9, (pengurusanberpasukan atau yang demokratik) yang menunjukkan melalui kegiatan pengurus, terdapat peningkat dedikasi yang tertinggi terhadap kedua-duanya, iaitu pekerja dan pengeluaran. Blake dan Mouton menegaskan bahawa gaya mi merupakan kelakuan kepimpinan yang paling berkesan yang dapat mempertingkatkan prestasi, merendahkan ketidakhadiran dan pusing ganti pekerja, serta memupuk kepuasan yang tmggi. Suatu lagi ialah gaya pengurusan 1, 9, disebut juga pengurusan country club, di mana pengurus-pengurus tidak ataupun paling kurang mementingkan pengeluaran, tetapi amat mementingkan pekerja sahaja. Apa yang diwujudkan ialah persekitaran di mana semua pekerja merasa gembira dan senang hati tanpa apa-apa komitmen terhadap pengeluaran usaha bersatu untuk mencapai matlamat organisasi. mi berbanding pula dengan gaya 9, 1, (kadangkala disebut penguins autokratik) yang hanya menitikberatkan penubuhan operasi cekap tanpa inengambil kira hal-eliwal pekerja. Dengan menggunakan keempat-empat titik yang keterlaluan mi, setiap teknik atan gaya kepengurusan boich ditempatkan di dalam petak ini. Dengan jelasnya, pengurus mengikut gaya 5, 5 secara sederhana mementingkan kedua-duanya, iaitu pengeluaran dan kepuasan staf. Pengurus-pengurus ini rnencapai tahap moral dan pengeluaran yang mencukupi dan memuaskan tetapi pada tahap yang tidak begitu tinggi, di mana penubuhan gol dan jangkaan tidak begitu tinggi. Meskipun petak kepengurusan ini merupakan hal yang berfaedah untuk mengenal pasti dan mengelaskan gaya kepengurusan, tetapi penggunaannya adalab terhad. ini disebabkan petak ini tidak dapat rnemberi sebab mengapa seseorang pengurus itu terletak di sesuatu bahagian tertentu di petak tersebut. Perlu diselidiki faktor-faktor seperti corak peribadi pemimpin tersebut atan pengikut- pengikutnya, kebolehan dan latihan pengurus dan lain-lain faktor situasi di sebaliknya, yang tuna mempengaruhi tingkah laku kedua-dua peniimpin dan pengikut itu.
  • 4. EMPAT SISTEM PENGURUSAN Dengan menggabungkan juga kelas-kelas asas tentang gaya kepimpinan yang berorientasikan tugas dan pekerja, Rensis Liken hersama rakan-rakannya di Universiti Michigan telab membentuk suatu model keberkesanan pengurusan yang mempunyai empat peringkat: Pengurusan bercorak sistem 1, mengikut Likert, dikatakan berkuasa melalui eksploitasi, iaitu pengurus-pengurusnya membuat sendiri semna keputusan tentang hal-hal kerja dan mengarahkan stafnya untuk menurut perintah. Ugutan atau hukuman diberi jika pekeria gagal untuk memenuhi matlamat dan standard yang dibentuknya dengan tegas. Pengunis kurang menaruh kepercayaan terhadap para pekerja di bawah arahannya dan pekerja pula merasa takut dan terasing daripada pengurus. Pengurusan gaya sistem 2 masih juga mengeluarkan arahan-arahan, tetapi pekerja diberi kebebasan untuk memberi komen tentang perintah-perintah tersebut. Mereka juga diberi fleksibiliti untuk mengambil beberapa tindakan tertentu, m engikut kawalan polisi yang ketat dan prosedur-prosedur yang digariskan. Pengurusan sistem 3 pula menubuhkan gol-gol dan arahan-arahan am setelah berunding dan berbincang terdahulu dengan para pekerja bawahan. Pihak staf juga boleh mengambil keputusan sendiri tentang cara mengendalikan tugas-tugas mereka, oleh sebab hanya keputusan am dan yang menyeluruh sahaja diambil oleh para pengurus di peringkat- peringkat pengurusan atasan. Lebih banyak ganjaran digunakan daripada hukuman untuk mendorong staf, dan pekerja diberi kebebasan untuk membincangkan hal-hal kerja dengan pengurus-pengurus mereka yang lebih menaruh kepercayaan tentang kebolehan mereka untuk melakukan tugas masing-masing. Likert melihat pengurusan sistem 4 sebagai yang paling melibatkan penyertaan semua ahli dalam kumpulan pekerja di dalam perbentukan matlamat dan penilajan tentang matlamat, iaitu, penglibatan di da~am pengambilan keputusan di semua peringkat, dan pengendalian operasi mereka sendiri dan di dalam kumpulan masing-masing. Pengurus- pengurus sistem ini menanam keyakinan dan kepercayaan yang penub kepada staf mereka dalam segala hal, serta sering mendapat dan menggunakan idea-idea dan pendapat-pendapat yang dikemukakan oleh mereka. Para pengurus juga selalu memberi ganjaran ekonomi sebagai dorongan kerja, berasaskan kepada penyertaan berkumpulan. Pada amnya, Likert mendapati bahawa pengurus-pengurus yang menggunakan pendekatan sistem 4 di dalam kendalian operasi mereka terdiri daripada mereka yang paling berjaya sebagai pemimpin. Bagi organisasi dan firma yang mengamalkan pengurusan sistem 4,juga didapati paling berkesan di dalam penubuhan dan pencapaian gol-gol mereka, di samping menjadi lebih produktif. Kejayaan ini disebabkan pada dasarnya oleb darjah penglibatan pekerja di dalam pengurusan dan sokongan yang diberi kepada pekerja berkekalan. KEPIMPINAN SEBAGAI SUATU KONTINUM Melalui R. Tannenbaum dan W.H. Schmidt mengikut konsep kontinum kepimpinan, mereka merakamkan bahawa kepimnpinan melibatkan pelbagai jenis gaya, yang berkisar di antara gaya yang tertumpu kepada ketua sehinggalah kepada yang amat tertumpu kepada pekerja. Maka tidaklah semestinya wujud di antara yang bercorak autokratik, demokratik dan laissez-faire sahaja. Tannenbaum dan Schmidt rnenegaskan bahawa
  • 5. pengurus-pengurus perlu menimbangkan beberapa perkara yang praktik sebelum memutuskan bagaimana mereka akan melaksanakan tugas-tugas pengurusan mereka. Mereka mencadangkan bahawa elemen-elemen terpenting yang mempengaruhi gaya kepimpinan pengurus di sepanjang kontinum ini adalah seperti yang berikut. 1. Kuasa-kuasa yang menentukan personaliti pengurus. Ini termasuklah sistem nilai dan latar belakang serta pengalaman. Misalnya, seorang pengurus yang mempercayai bahawa keperluan-keperluan organisasilah yang perlu diutamakan daripada keperluan-keperluan individu (pekerja), mungkin Iebih gemar memberi arahan dan kurang rnenggalakkan penglibatan pekerja dalam penentuan kegiatan-kegiatan pekerja sendiri 2. Sifat pekerja yang dipertanggungjawabkan kepada penguins. Ia juga inempengaruhi kelakuan pengurus. Mengikut Tannenbaum Pengurus membuat keputusan dan mengumumkannya Pengurus ‘menjual’ keputusannya Pengurus menyampaikan masalah dan menggalakkan komen-komen Pengurus membiarkan kumpulan membuat keputusan sendiri Pengurus meletakkan had-had dan meminta pekerja membuat keputusan Pengurus selaku pemimpin, boleh memberi kebebasan dan penglibatan yang lebih kepada staf di bawah arahannya apabila terdapat para pekerja tersebut mempanyai sifat berikut: (a) Mahukan tanggungjawab membuat keputusan; (b) Inginkan kebebasan bertindak dan berdikari; (c) Mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang mencukupi untuk mengendalikan dan menyelesaikan masalah dengan cekap; (d) Menanamkan komitmen dan menghayati matlamat organisasi. Tanpa sifat-sifat tersebut, para pengurus akan lebih mengamalkan gaya yang bermirip kepada corak autoritarian. Namun demikian, mereka boleh mengubahsuaikan gaya mereka apabila para pekerja mereka dapat memperoleh keyakinan diri setelah biasa bekerja bersama mereka. Gaya kepimpinan yang dipilih oleh pengurus perlu juga mengambil kira kuasa-kuasa yang wujud di dalam situasi. Ini termasuk nilai dan tradisi organisasi, kecekapan bekerjasama sebagai satu unit, keadaan tugas-tugas kerja kumpulan, sama ada pengendalian sesuatu masalah dapat didelegasikan atau tidak .Seperti juga manusia, organisasi rnempunyai nilai tertentu yang lama-kelamaan diterapkan ke dalam amalan bekerja. Kebanyakan pengurus baru cepat mempercayai bahawa terdapat beberapa tingkah laku yang diterima dan ada yang lain pula yang tidak diterima di dalam organisasi. Setengah-setengah organisasi, misalnya mempunyai struktur dan rangkaian komunikasi yang lebib formal dan sukar diubah-ubah, dengan adanya pembahagian dan perbezaan tugas yang jelas. Dalam keadaan demikian, gaya kepimpinan tentu sekali lagi berorientasikan tugas dan berasaskan pemberian arahan, danipada bergantung kepada penglibatan pekeija.
  • 6. MODEL KEPIMPINAN Mengikut Vroom dan Vetton, terdapatlima bentuk perbezaan di dalam corak kepimpinan demokratik. Gaya atau bentuk kepimpinan yang tertentu bergantung kepada keadaan tertentu. Gaya kepimpinan mi adalah seperti berikut. 1. Pemimpin sendiri yang membuat keputusan dengan menggunakan maklumat yang ada pada waktu tersebut. 2. Pemimpin mendapatkan maklumat yang diperlukan dan staf di bawah arahannya, kemudian membuat keputusan sendiri. Peranan staf hanya setakat pemberian maklumat yang diperlukan sahaja dan mereka tidak terlibat di dalam persoalan menyelesaikan masalah. 3. Pemimpin menyampaikan masalah kepada mana-mana staf bawahannya yang relevan, secara individu, untuk mengambil sesuatu keputusan. 4. Sesuatu masalah disampaikan oleh pemimpin kepada staf bawahannya, untuk mendapatkan idea-idea dan cadangan-cadangan. Keputusan kemudiannya diambil tidak semestinya hasil daripada pengaruh staf. 5. Pemimpin membincangkan sesuatu masalah bersaina staf bawahan untuk mencapai persetujuan tentang penyelesaian masalab tersebut. Pemimpin tidak cuba mempengaruhi apa juga keputusan yang perlu diambil, rnalah sanggup inenermia dan melaksanakan keputusan yang mendapat sokongan sekalian ahli kumpulan. PENDEKATAN KONTINGENSI TERHADAP KEPIMPINAN PENDEKATAN LALUAN MATLAMAT Salah seorang tokoh yang turut menyumbangkan kepada teon kepiinpinan dan sudut situasi ialah Profesor Robert House. Beliau menyatakan bahawa fungsi utama seorang pemimpin ialah inembentuk matlamat penting bagi para pengikut atau para pekerjanya serta menggariskan laluan-laluan ke arah pencapaian matlainat tersebut. Dengan inii teorinya dinamakan teori laluan matlamat. Secara lojik, teori ini adalah mudah difahami dan diamalkan. Dalam situasi-situasi di mana struktur kenja adalah kompleksdan mengelirukan, tugas pernimpin ialah membentuk kerja-kerja agar para pekeija dapat mengikuti suatu laluan yang jelas. Sebaliknya pula, jika tugas-tugas pekerja memang sudah jelas (umpamanya, di barisan pemasangan) seorang pemimpin autokratik dan yang herorientasikan tugas yang cuba menambahkan lagi struktur kerja, tentu sekali tidak akan menerima sambutan yang baik dan para pekerja bawahannya. Seorang pemimpin yang autokratik dan berorientasikan tugas biasanya disambut baik sebaliknya di dalam situasi-situasi di mana terdapatnya ketegangan individu, tekanan dan ketidakpuasan di kalangan pekerja. Jika kerja berkenaan dilakukan berulang-ulang dan berstruktur, laluan-laluan ke arah pencapaian matlamat adalah jelas. ini bermakna bahawa jika pemimpin cuba menambahkan lagi struktur kerja, ini tidak akan menambahkan lagi kepuasan atau mempertingkatkan lagi prestasi kerja. Namun, jika tugas itu tidakjelas, pemimpin memanglah perlu bertindak dan menyelesaikan mana mana kekeliruan yang timbul. Dengan ini, pemimpin-pemimpin yang berkesan menggunakan dua dimensi kepimpinan sama ada untuk menjelaskan laluan ataupun memudahkannya untuk dijalankan. KEPIMPINAN YANG BERKESAN
  • 7. Ketiga-tiga komponen kepimpinan (sifat-sifat, gaya dan kelakuan serta kepimpinan mengikut situasi) memberi implikasi yang penting di dalam pengambilan dan latihan ke arah mewujudkan pemimpin-pemimpin yang berkaliber. Umpamanya, pemimpinpemimpin berkesan yang diketahui biasanya mempunyai sifatsifat kebijaksanaan dan keyakinan diri. Maka calon-calon bolehlah diuji untuk mencari sifat- sifat tersebut serta sifat-sifat lain yang dikaitkan dengan prestasi kerja. Apa yang diketahui tentang gaya-gaya kepimpinanjuga menunjukkan bahawa latihan-latihan boleh diadakan dengan jayanya untuk menjadikan pemimpin lebih bertimbang rasa dan beroriensekali, gaya pemimpin mestilali bersesuaian dengan tugas yang terlibat serta bersesuaian juga dengan staf bawahannya. Pernah dinyatakan oleh Fiedler bahawa biasanya lebih mudah untuk menyusun semula sesuatu tugas (kerja) daripada melatih semula pemimpin atau mengambil pemimpin baru. Berdasarkan keterangan yang dibincangkan di dalam bab ini, garis-garis panduan berikut boleh digunakan untuk menjadi pemimpin yang berkesan. 1. Mengetahui dan melatih diri anda. Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka yang berpengaruh, pintar, agresif, herinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan kebolehan menyelia. Maka, bagi bakal-bakal pemimpin dan juga pemimpin kini, Latihan latihan dalam membuat keputusan, penilaian diri dan peningkatan keyakinan diri adalah berfaedah. 2. Mengetahui dan mengawal gaya anda. Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan. 3. Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain. Bakal-bakal pemimpin harus mengikuti andaian-andaian Teori Y, McGregor. Dengan mempercayai bahawa manusia adalah pandai, kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin menyelesai kan masalah, dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan. 4. Memenuhi keperluan-keperluan staf ini merupakan secara mudah kenyataan pemikiran Maslow dan McGregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah dihadapi. Umpamanya, bagaimanakah dia mendorong pekerja yang keperluan mereka tidak dapat dipenuhi melalui kerja mereka? Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf supaya mempersetujui matlamat organisasi? McGregor telah mencadangkan suatu teknik seperti penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-perkara seperti matlamat-matlamat organisasi. 5. Sesuaikan kepada ciri-ciri kerja. Kajian-kajian Fiedler mencadangkan bahawa bagi tugas-tugas kreatif. dan yang berbentuk keusahawan (seperti mencipta keluaran baru atau membuka syarikat baru) adalah lebih wajar bagi anda untuk menubuhkan matlamat yang menyeluruh untuk dijadikan panduan oleh staf, dan kemudiannya ber~antung kepada budi bicara mereka untuk menjalankan kerja. Bagi kerja yang dilakukan secara berulang- ulang pula, pemimpin biasanya menguatkuasakan suatu set peraturan yang terancang dan rapi, untuk melaksanakan kerja. 6. Bertindak sebagai pemimpin. Dalam semua hal, anda perlu bertindak sebagaimana yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat sanjungan yang setimpal dengan taraf pemimpin.