Đề Tài Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Tnhh Tm Bq.doc

Viết đề tài giá sinh viên –
ZALO:0973.287.149-TEAMLUANVAN.COM
1
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0973.287.149
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH BQ là doanh nghiệp chuyên kinh doanh giày
dép và các sản phẩm từ da đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Trung-
Tây Nguyên. Trong xu thế hội nhập toàn cầu, việc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp ở thị trường trong và ngoài nước trong lĩnh vực
giày dép ngày càng gay gắt, việc hình thành chiến lược và cụ thể hoá
bằng kế hoạch hàng năm sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện, tận dụng
các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng
cạnh tranh trên trường quốc tế. Vì công ty TNHH TM BQ chỉ kinh
doanh mặt hàng giày dép hay nói cách khác chỉ hoạt động đơn lĩnh
vực nên đơn vị kinh doanh của công ty cũng đại diện cho cả công ty.
Do đó đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cũng
chính là hoạch định cho chính sản phẩm giày dép của công ty. Với ý
nghĩa đó, tác giả chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY TNHH TM BQ” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến
hoạt động xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào
việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM BQ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm giày dép tại
Công ty TNHH TM BQ.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

2
Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM BQ và xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM BQ trong giai
đoạn 2012 – 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phương pháp sau đây được sử
dụng: Phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các
phương pháp thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê.
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh
Chương 2: Tổng quan về Công ty TNHH TM BQ và thực
trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH TM BQ
6. Tổng quan tài liệu
Tác giả thu thập các tài liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu
của mình dựa trên các tài liệu lý thuyết về chiến lược và chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh; các tài liệu về phân tích môi trường trong
cuốn hoạch định chiến lược marketing, bài nghiên cứu về hoạch định
chiến lược marketing cho công ty TNHH TM BQ của tác giả Nguyễn
Hồng Tâm và các bài báo đánh giá về thực trạng ngành da giày của
Việt Nam.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

3
1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ
KINH DOANH
1.1.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược- SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược – Strategic Business Unit
(SBU) là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh doanh,
nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một
thị trường bên ngoài xác định. SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến
lược kinh doanh riêng, có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra
kế hoạch độc lập cho mình.
1.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai
thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ
thể.
1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh sẽ đề ra các nhiệm vụ và mục tiêu
kinh doanh; những chiến lược để đạt được các mục tiêu, giúp các đơn
vị kinh doanh phân tích và đánh giá sự biến động của các yếu tố bên
ngoài cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh, điểm
yếu bên trong các đơn vị kinh doanh, thấy rõ những cơ hội và nguy
cơ xảy ra trong hiện tại và tương lai.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Chiến lược kinh doanh tổng quát
Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo
dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược.
Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách

4
khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh,
đó là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) chiến lược tạo sự khác biệt;
(3) các chiến lược tập trung.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh dựa trên vị thế cạnh tranh
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị
trường, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược
sau đây:
a. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.
b. Chiến lược của người thách thức thị trường
c. Chiến lược của người đi theo thị trường
d. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện
các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường
bên ngoài. Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường
bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b. Phân tích môi trường ngành
* Sự cần thiết phải phân tích ngành và cạnh tranh
Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn
nhau, các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh
tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Lực cạnh tranh
trong các ngành khác nhau là khác nhau. Diện mạo kinh tế và các

5
điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là
cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay cao.
* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong
phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có
trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức
mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay
thế.
* Các nhóm chiến lược trong ngành
Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều
kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. Lập
bản đồ nhóm chiến lược là một kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh
tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ, là chiếc cầu nối giữa
ngành như một tổng thể và việc xem xét vị trí của từng doanh nghiệp
một cách độc lập.
* Phân tích lực lượng dẫn dắt ngành
Nhiệm vụ của phân tích các lực lượng dẫn dắt trong ngành là
tìm ra các nguyên nhân chính của các thay đổi trong ngành để nhận
ra các khuynh hướng và chìa khóa của thay đổi có thể phát triển
thành lực lượng dẫn dắt mới.
* Phân tích đối thủ
Nếu công ty không chú ý đến những gì đối thủ đang làm, nó
sẽ trở nên mù quáng. Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu nó
không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của

6
họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ.
* Phân tích các nhân tố then chốt thành công của một
ngành
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những
nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của
các thành viên trong ngành
* Kết luận về sức hấp dẫn của ngành
Bước cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi
ngành có hấp dẫn hay không, triển vọng của ngành có thể cho một
khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?
1.3.2. Phân tích môi trường nội bộ
Khả năng khai thác thành công các cơ hội thị trường phụ
thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của đơn vị
kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận
thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức và làm cách nào để đơn
vị kinh doanh có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một
cách bền vững.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
a. Xây dựng chiến lược kinh doanh
* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay
khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản
phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi
thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn
nhu cầu khách hàng.
* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

7
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu
để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như
vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các
khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân
đoạn thị trường.
* Khả năng khác biệt hóa
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là
quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu
cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. Trong việc hình thành
các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách
thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để
giành được lợi thế cạnh tranh.
b. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
* Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh của những đơn vị kinh doanh là những
cột mốc, những chỉ tiêu cụ thể mà các đơn vị kinh doanh muốn đạt
được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của đơn vị kinh
doanh phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của công ty đã được xác
định trong chiến lược của toàn công ty, phải có tính khả thi, cụ thể,
gắn với thời hạn thực hiện nhất đinh và phải đếm được.
* Lựa chọn chiến lược tối ưu
Trên cơ sở các chiến lược xây dựng, đơn vị kinh doanh sẽ
căn cứ vào nội dung, yêu cầu của từng chiến lược kết hợp với mục
tiêu kinh doanh, môi trường ngành kinh doanh, môi trường nội bộ

8
của bản thân đơn vị cùng các chiến lược chung của công ty đã lựa
chọn để đánh giá từng chiến lược cụ thể và cả thuận lợi và khó khăn
khi lựa chọn từng chiến lược.
1.3.4. Triển khai các chính sách để thực thi chiến lược
Công tác hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gồm
nhiều bước theo các trình tự nhất định. Mỗi bước có những nội dung
và yêu cầu cụ thể do đó vấn đề để thực thi có hiệu quả từng bước và
cả quá trình hoạch định chiến lược đòi hỏi các đơn vị kinh doanh
phải có những chính sách cụ thể và thích ứng với từng giai đoạn
hoạch định chiến lược.
a. Về hệ thống tổ chức và kiểm soát
b. Chính sách đầu tư và tài chính
c. Chính sách Marketing
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM BQ
VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM BQ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH TM BQ được thành lập ngày 30 tháng 4 năm
2005 với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH Bảo Quang. Công ty
chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm giáy dép , túi xách, ví,
thắt lưng bằng da, quần áo...Trải qua hơn 5 năm phát triển, BQ đã
chiếm lĩnh phần lớn thị trường miền Trung và được khách hàng nơi
đây đặc biệt ưa chuộng. Hiện nay, các sản phẩm của BQ cũng dần có
mặt tại các siêu thị lớn tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh và bước đầu
chinh phục được khách hàng khó tính ở đây.

9
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
2.1.3. Đặc điểm tổ chức kinh doanh
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng liên tục về
doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các năm, năm sau cao hơn năm
trước. Sau đây là một số chỉ tiêu cụ thể mà công ty đã đạt được:
Bảng 2.1:Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2009 đến năm
2011
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Doanh thu
thuần
23.406.195.533 37.022.938.099 53.862.839.337
Chi phí 15.203.852.354 21.625.152.434 35.609.360.712
Lợi nhuận
trước thuế
8.202.343.179 15.397.785.665 18.253.478.625
( Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Công ty TNHH TM BQ)
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.3.1. Công tác phân tích môi trường bên ngoài
a. Công tác phân tích môi trường vĩ mô
Công ty rất chú trọng vào phân tích môi trường vĩ mô của
mình trên địa bàn Đà Nẵng, là địa bàn chính trong chiến lược kinh
doanh của mình. Tuy nhiên, trong chiến lược kinh doanh của BQ
không chỉ có mỗi mình thị trường Đà Nẵng. Do vậy, việc chú trọng
phân tích thị trường Đà nẵng là một thiếu sót đối với công ty.
b. Công tác phân tích môi trường ngành

10
Công ty tiếp cận môi trường ngành dựa trên mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh mà không tính đến các yếu tố khác có ảnh hưởng
đến chiến lược kinh doanh của mình như: nhóm chiến lược, các nhân
tố then chốt thành công của ngành, tính hấp dẫn của ngành...
2.3.2. Công tác phân tích môi trường nội bộ
a. Đặc điểm về kinh doanh của công ty
* Đặc điểm về sản phẩm
Vì đối tượng phục vụ của ngành là rất rộng lớn bởi nhu cầu
về chủng loại sản phẩm của khách hàng là rất đa dạng nên công ty rất
chú trọng đến chính sách sản phẩm, đặc biệt là công tác nghiên cứu
chủng loại, kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm.
* Khách hàng: Khách hàng tiêu dùng sản phẩm của
công ty chủ yếu trải dài ở khu vực miền Trung, những người thuộc
tầng lớp trung lưu, sống tập trung ở các thành phố, thị xã và có biết
về những ưu điểm do tiêu dùng sản phẩm của công ty mang lại.
b. Phân tích năng lực cốt lõi
* Về nguồn lực và khả năng tiềm tàng
- Nguồn nhân lực: Công ty TNHH TM BQ có tổng số cán bộ
công nhân viên là 82 người năm 2011, tăng 17.14% so với năm 2010.
Trình độ nhân sự cũng tăng lên đáng kể, trong đó tăng dần số lượng
nhân sự có trình độ cao đẳng đại học và giảm dần số lượng lao động
phổ thông nhằm phục vụ mục tiêu mở rộng thị trường và hoàn thành
các chỉ tiêu kinh doanh.

11
- Cơ sở vật chất của công ty: Mặc dù chỉ mới thành lập trong
thời gian ngắn nhưng BQ đã xây dựng cho mình một hệ thống phân
phối rộng khắp trên khắp các tỉnh thành của cả nước với 4 cửa hàng
lớn tại Đà Nẵng và hàng chục đại lý và nhà phân phối trên cả nước
cùng với hệ thống nhà kho chứa sản phẩm có diện tích 5000 m2
tại xã
Hoà Liên, huyện Hoà Vang, TP ĐN.
- Nguồn lực tài chính: Qua các năm quy mô về tài sản của
công ty đã tăng lên đáng kể. Điều này chứng tỏ rằng công ty đã đầu
tư nhiều vào tài sản cố định và mở rộng quy mô sản xuất.
- Về uy tín và thương hiệu của Công ty: Mặc dù mới thành
lập không lâu nhưng thương hiệu BQ đã từng bước khẳng định chỗ
đứng của mình trên thị trường, từng bước nâng cao sức cạnh tranh
của sản phẩm nhờ vào chính uy tín và thương hiệu của chính mình.
- Khả năng phát triển và quản lý hệ thống phân phối
- Nghiên cứu thị trường: Tuy nhận thức được tầm quan
trọng của công tác nghiên cứu thị trường đối với hoạt động tiêu thụ
hàng hoá nhưng trong thời gian qua các hoạt động mang tính chất
marketing của công ty chủ yếu nằm ở các phòng như: phòng phát
triển sản phẩm mới, chính sách giá cả và tiêu thụ sản phẩm. Công ty
cũng không thường xuyên tiến hành nghiên cứu thị trường và cũng
không năm bắt được các thông tin cập nhập về người tiêu dùng.
* Năng lực cốt lõi
Trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị, Công ty đã nhận ra khâu
quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của mình chính là
marketing và bán hàng. Đây chính là khâu mang lại giá trị lớn nhất
cho công ty. Do đó công ty đã áp dụng chiến lược không sản xuất

12
mà chỉ thu mua lại từ các cơ sở sản xuất trong nước và tập trung cho
công tác marketing.
2.3.3. Công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
a. Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu và
định vị trên thị trường mục tiêu
Qua khảo sát thực tế tại công ty TNHH TM BQ cho thấy việc
phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty
chưa được chú trọng. Công ty phân đoạn thị trường theo 2 tiêu thức
đơn giản là theo địa lý và theo thu nhập. Công ty đã quyết định lựa
chọn thị trường mục tiêu hiện tại của mình là các khách hàng có thu
nhập trung bình của thành phố Đà Nẵng. Trong thị trường mục tiêu
hiện tại của mình, công ty tập trung định vị sản phẩm dựa trên 2 tiêu
chí là chất lượng tốt nhất và giá cả phải chăng nhất.
b. Công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh
* Xây dựng mục tiêu kinh doanh
Tại công ty, việc xác định mục tiêu để lập các kế hoạch kinh
doanh chỉ dừng lại ở việc xác định mục tiêu năm, các mục tiêu chủ
yếu là mục tiêu định tính như đảm bảo việc làm cho người lao động,
thu nhập ổn định, kinh doanh có hiệu quả... chủ yếu là ước lượng
chủ quan của lãnh đạo công ty, không trên cơ sở nghiên cứu thị
trường, khách hàng và năng lực của công ty.
* Lựa chọn chiến lược kinh doanh hiện tại
Chiến lược kinh doanh hiện tại mà công ty đang theo đuổi là
chiến lược khác biệt hoá bằng thương hiệu và hệ thống phân phối
rộng khắp. Điều này cho thấy công ty đã biết cách xây dựng chiến
lược dựa trên phân tích lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên quá trình lựa

13
chọn chiến lược của BQ không tính đến các nguồn lực và khả năng
của công ty nên dẫn đến những khó khăn cho công ty trong việc
thực hiện chiến lược đã đề ra.
2.3.4. Triển khai các chính sách để thực hiện chiến lược
Để đảm bảo hoàn thành được kế hoạch công ty cũng đã đưa
ra các biện pháp để thực hiện kế hoạch. Các biện pháp này chủ yếu
tập trung vào những mảng chính sau:
- Về nhân sự
- Về tài chính
- Về chính sách marketing nhằm tăng cường sự nhận biết
thương hiệu BQ, thúc đẩy hoạt động bán hàng và mở rộng hệ thống
phân phối với phương châm “phủ dày, phủ xa”.
- Chính sách quản lý và tổ chức được công ty thực hiện với
mục tiêu xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao chất lượng đội
ngũ nhân sự và tăng cường sự kiểm soát việc thực hiện chiến lược đã
đề ra của công ty.
2.3.5. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty
a. Những thành công
Lãnh đạo công ty đã nhận thức được ý nghĩa và lợi ích của
công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và bước đầu triển khai
được việc đánh giá môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lược. Công ty đã làm tương đối tốt và cụ thể đối với công tác xây
dựng kế hoạch ngắn hạn, tận dụng được lợi thế tiên phong trong kinh
doanh các sản phẩm giày dép nhờ vào thương hiệu và hệ thống phân
phối rộng khắp. Đã xây dựng và thực thi một số chính sách phù hợp

14
với định hướng chiến lược như chính sách nhân sự, chính sách
marketing,...
b. Những tồn tại
Đơn vị chưa xây dựng được một hệ thống mục tiêu chiến
lược rõ ràng. Mục tiêu chỉ dựa trên cơ sở kinh nghiệm, chưa có phân
tích môi trường kinh doanh rõ ràng và đầy đủ.Công ty chưa có
phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học,
chiến lược đề ra mang tính chủ quan, nặng về ý tưởng của lãnh đạo
công ty, chưa chú trọng công tác nghiên cứu, dự báo và phân đoạn thị
trường nên đã làm cho chiến lược kinh doanh của mình không đạt
được kết quả mong muốn.
c. Nguyên nhân của tồn tại
* Về khách quan: Các thông tin về ngành, thị trường
làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được phổ
biến một cách rộng rãi.
* Về chủ quan: Công ty chưa nhận thức được đầy đủ và
đúng đắn vai trò, sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh
đối với hoạt động của mình, chưa tổ chức bộ phận nghiên cứu thị
trường thật sự khoa học do vậy bị động trong kinh doanh, thiếu sự
điều chỉnh cần thiết trước các biến động của thị trường, chưa khai
thác hết được các thị trường tiềm năng. Nguồn vốn của công ty còn
nhỏ bé và khả năng tiếp cận vốn vay còn thấp nên khó khăn trong
việc triển khai chiến lược.
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH TM BQ

15
3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY
TNHH TM BQ
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
3.1.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
a. Các đặc tính nổi trội của môi trường ngành
Quy mô của ngành: Theo Hiệp hội Da Giày Việt Nam, hàng
năm có khoảng 130 triệu đôi giày dép các loại được tiêu thụ tại thị
trường nội địa. Trong đó, khoảng 25 - 30 triệu đôi giày dép các loại
được sản xuất và khoảng gần 10% sản lượng giày dép dư thừa từ xuất
khẩu được tiêu thụ tại thị trường nội địa.
Tốc độ phát triển của ngành: Với mức tiêu thụ bình quân
tăng khoảng 8%/năm và tốc độ tăng trưởng dân số dự báo trên 1,1%
trong những năm tới thì lượng giày dép tiêu thụ tăng khoảng hơn 10
triệu đôi/năm.
Tỷ lệ đổi mới công nghệ của ngành: Tuy là ngành có tốc độ
phát triển cao về sản lượng, song về kỹ thuật, công nghệ, quản lý và
thiết kế tạo mẫu sản phẩm vẫn phụ thuộc nhiều vào đối tác nước
ngoài, việc ứng dụng công nghệ tiên tiến đang được thực hiện, cơ sở
vật chất kỹ thuật trong lĩnh vực này mới được đầu tư hạn chế do
nhiều doanh nghiệp chủ yếu vẫn làm gia công.
b. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho hàng hoá nước ngoài vào Việt Nam, làm nên
một cuộc cạnh tranh hàng ngoại và hàng nội không cân sức vốn lâu
nay người Việt nam ta thường hay “sính ngoại”. Không chỉ ảnh

16
hưởng bởi các đối thủ cạnh tranh nhập khẩu vào Việt Nam, một số
nhà sản xuất khác có bề dày kinh nghiệm, có thế mạnh về các nguồn
lực khác cũng gây cho công ty nhiều sự cạnh tranh mạnh mẽ.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Với môi trường thuận lợi như hịên nay thì việc xuất hiện
thêm một vài nhà sản xuất kinh doanh từ các lĩnh vực thời trang gần
gũi với ngành da giày là điều dể xảy ra.
* Khách hàng
Tình hình kinh tế bị ảnh hưởng lớn từ khủng hoảng kinh tế
toàn cầu, thu nhập của đông đảo người dân có phẩm giảm sút, vì vậy
khách hàng cũng ngày càng giảm các hình thức mua sắm, và cách chi
tiêu cũng dè chừng, đó cũng là một áp lực buộc công ty phải cắt giảm
lợi nhuận để hạ giá thành sản phẩm hổ trợ khách hàng.
* Nhà cung cấp
Ngày càng xuất hiện nhiều nhà sản xuất kinh doanh, thêm
vào đó là khủng hoảng tài chính cũng làm cho nguồn nguyên liệu sản
xuất bị tăng giá nên các doanh nghiệp nhận gia công cho BQ cũng
yêu cầu tăng giá sản phẩm, phí vận chuyển cũng bị tăng lên nhiều.Vì
vậy cùng với nhiều chi phí phát sinh khác thì chi phí nguyên vật liệu
cũng ảnh hưởng lớn đến việc đưa ra giá bán và giảm lợi nhuận của
công ty.
* Sản phẩm thay thế
Hiện nay với các sản phẩm mà BQ đang cung cấp và nhắm
vào các nhóm khách hàng mục tiêu nên nhìn chung nguy cơ sản
phẩm thay thế cạnh tranh thì không nhiều
c. Vị trí của các nhóm chiến lược

17
Các công ty trong ngành chia thành 3 nhóm chiến lược theo
hai tiêu chí là giá cả và độ rộng của phổ sản phẩm:
- Nhóm I: số ít các công ty trong ngành, có uy tín đối với
khách mua hàng quốc tế, phổ sản phẩm hẹp, có vị trí tương đối hấp
dẫn trong ngành
- Nhóm II: số lượng lớn các công ty trong ngành có giá cả và
chất lượng sản phẩm ở mức thấp hơn, phổ sản phẩm rộng hơn. Công
ty BQ ở nhóm này, tập trung số lượng lớn các công ty trong ngành.
- Nhóm III: các công ty chuyên thực hiện các đơn hàng với
giá thấp, sản phẩm không cần phải có chứng chỉ. Nhóm này có vị trí
kém hấp dẫn nhất ngành.
d. Trạng thái của ngành
Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu da giày Việt Nam, hầu
hết 3 phân khúc thị trường thấp, trung và cao cấp, giày dép trong
nước đều lép vế so với hàng ngoại nhập, trong đó nguyên nhân quan
trọng là sự yếu kém về khâu thiết kế mẫu mã. Bên cạnh đó, việc sản
xuất nguyên phụ liệu cho ngành da giày trong nước cũng chỉ đáp ứng
rất ít nhu cầu của doanh nghiệp, tỷ lệ nội địa hóa chỉ chiếm khoảng
50% trong khi nguyên phụ liệu chiếm đến 75% giá thành của sản
phẩm.
e. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành
Sự tăng trưởng của ngành chậm lại, những cải tiến trong
công nghệ, sản phẩm và cách thức phân phối là một vấn đề hết sức
quan trọng đối với các công ty trong ngành. Điều này đặt ra thách
thức với các doanh nghiệp giày dép trong việc liên tục cải tiến để đáp
ứng với những yêu cầu của thị trường ngày càng thay đổi.

18
g. Phân tích đối thủ
Tính đến năm 2011, toàn ngành công nghiệp Da-Giày Việt
Nam có 296 doanh nghiệp thuộc đủ loại hình sở hữu, trong đó có
nhiều doanh nghiệp sản xuất giày vải và giày thể thao.Trong cuộc
đua tranh này, công ty có được một số thuận lợi là hạn chế được việc
cạnh tranh với các công ty của châu Âu, châu Mỹ nhưng lại gặp phải
đối thủ cạnh tranh có ưu điểm giống mình là có thể sản xuất sản
phẩm với giá bán thấp do giá lao động rẻ; có nhiều lợi thế hơn mình
trong hoạt động nghiên cứu tìm kiếm thị trường, trong khả năng thay
đổi liên tục kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm.
h. Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành
Khả năng khai thác hết năng lực sản xuất, thông qua khả
năng tìm kiếm những đơn hàng trái mùa, đảm bảo duy trì chi phí
thấp; tăng cường cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm; những lợi
thế về nguồn lực lao động là những nhân tố then chốt cho thành công
của ngành.
i. Triển vọng ngành và tính hấp dẫn
Với dân số trên 80 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng
cho thị trường nội địa. Mặt khác, với đời sống ngày càng được nâng
cao, khả năng mua sắm của xã hội ngày càng được cải thiện là những
cơ hội để ngành da giày phát triển theo hướng xuất khẩu trực tiếp
ngay trên sân nhà. Do đó, với những thông tin tích cực từ thị trường
giày dép, ngành da giày Việt Nam đang có nhiều triển vọng.
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY
3.2.1. Nguồn lực và khả năng tiềm tàng

19
- Nguồn nhân lực: Xác định nhân lực là một yếu tố quan
trọng của doanh nghiệp, nên ngay từ khi mới thành lập ban lãnh đạo
công ty đã thống nhất phương án lập kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực có chất lượng cho công ty.
- Văn hóa công ty: Tuy Công ty TNHH TM BQ là một công
ty nhỏ, mới thành lập nhưng đã xây dựng các chuẩn mực để thực
hiện, tạo thành nề nếp có tính bền vững nhưng không khô cứng, máy
móc.
- Cơ sở hạ tầng: Hệ thống kiểm soát của công ty luôn hướng
đến việc cung cấp những sản phẩm có chất lượng và luôn thỏa mãn
khách hàng. Công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Lãnh đạo công ty đã có ý thức rằng để
gắn bó cán bộ công nhân viên lại với nhau, công ty sẽ phải xây dựng
và phát triển một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình, làm cho
mọi người đoàn kết, thương yêu, tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau.
- Khả năng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới: Công ty
luôn có đội ngũ chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm
tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường.
Tất cả các sản phẩm của công ty đưa ra đều là kết quả của việc
nghiên cứu thị trường, đó chính là các ý kiến đóng góp quý báu của
khách hàng.
- Khả năng phối hợp một cách nhịp nhàng giữa các phòng
ban trong công ty trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Chất lượng dịch vụ: BQ sớm nhận thực được tầm quan
trọng của thương hiệu nên ngay từ khi mới tung ra các sản phẩm đầu
tiên đến nay công ty có hệ thống bán hàng khắp cả nước thì mọi

20
khách hàng nghỉ đến các sản phẩm cùa BQ là nghỉ đến sự hài lòng
tuyệt đối “Quý khách hài lòng xin nói với mọi người, chưa hài lòng
xin nói với chúng tôi” đây là phương châm phục vụ của BQ dành cho
khách hàng của mình.
- Phân tích các thông số tài chính
Qua phân tích các thông số tài chính của BQ cho thấy công
ty rất chú trọng đến việc mở rộng quy mô, hệ thống phân phối và
trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. Trong thời
gian qua, công ty trang trải tài sản của mình chính từ nguồn vốn chủ
sỡ hữu. Nguồn vốn này được đầu tư chủ yếu bằng vốn đầu tư và lợi
nhuận chưa phân phối.
3.2.2. Năng lực cốt lõi
Khi phân tích nguồn lực và khả năng tiềm tàng của công ty,
tác giả nhận thấy thương hiệu và danh tiếng với khách hàng, khả
năng nghiên cứu phát triển sản phẩm, khả năng phát triển các ý
tưởng của nhân viên và văn hoá công ty là những năng lực cốt lõi
giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh bền vững.
3.3. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY
3.3.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh
a. Nhu cầu thị trường
Theo thống kê của Hiệp hội Da giày Việt Nam Lefaso, sức
mua tại thị trường giày dép nội địa ngày càng gia tăng. Có rất nhiều
nhân tố tác động tới sự thay đổi về nhu cầu sử dụng và mua sắm sản
phẩm giày dép như: Sự thay đổi về thị hiếu, mẫu mã hoặc kiểu dáng,
màu sắc sản phẩm cũng ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu

21
dùng, chất lượng được đặt lên trên hết và xu hướng mua sắm trực
tuyến ngày càng tăng.
b. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
* Phân đoạn thị trường
- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý, cụ thể là phân theo 3 miền
Bắc, Trung, Nam của đất nước: Sự trải dài về địa lý và sự đa dạng,
phong phú về văn hoá, lịch sử đã hình thành nên một Việt Nam có
nhiều vùng miền khác nhau với những thói quen tiêu dùng rất đặc
trưng. Sự khác biệt giữa các địa phương không chỉ thể hiện ở các vấn
đề thường ngày như cách suy nghĩ, giao tiếp, cư xử mà còn có cả
trong quá trình ra quyết định mua sắm.
- Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học
+ Đoạn thị trường mục tiêu thứ nhất là khách hàng trẻ em từ
5 đến 15 tuổi.
+ Đoạn thị trường thứ hai là tầng lớp thanh niên từ 15 đến 25
tuổi, chủ yếu là học sinh sinh viên.
+ Đoạn thị trường thứ ba của BQ là tầng lớp trên 25 tuổi,
những người đã đi làm có thu nhập ổn định thậm chí là có địa vị
trong xã hội.
- Phân đoạn theo hành vi
+ Mua do nhu cầu cá nhân
+ Mua cho nhu cầu gia đình
+ Mua cho nhu cầu công việc
+ Mua cho nhu cầu giao tiếp
* Xác định thị trường mục tiêu

22
Qua sự phân tích kỹ lưỡng các phân đoạn thị trường ở trên,
tác giả xin lựa chọn phân đoạn thị trường miền Nam cụ thể là Thành
phố Hồ Chí Minh để kết hợp với phân đoạn thị trường tầng lớp từ 25
tuổi trở lên và tiêu dùng cho nhu cầu giao tiếp làm thị trường mục
tiêu cho giai đoạn kinh doanh tiếp theo của công ty BQ.
c. Khả năng khác biệt hóa
* Định vị trên thị trường mục tiêu
Chiến lược định vị phải tạo ra được sự cảm nhận hoặc
liên tưởng mà ban quản trị mong muốn các khách hàng của mình
phải có về thương hiệu sản phẩm của công ty. Cốt lõi của chiến lược
định vị là lợi thế cạnh tranh. Thông điệp mà công ty cần gửi đến cho
khách hàng là Sự thân thiết và tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm của
công ty.
* Các yếu khác biệt hóa của công ty
Quan trọng nhất trong việc định vị là phải tạo sự khác biệt
cho sản phẩm của công ty. Sự khác biệt ở đây thể hiện rất nhiều mặt
cụ thể như sau:
- Tạo sự khác biệt về sản phẩm
- Tạo sự khác biệt trong dịch vụ
- Tạo sự khác biệt trong hình ảnh
3.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
a. Mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH TM BQ
* Mục tiêu ngắn hạn
* Mục tiêu dài hạn
Xác định được những thế mạnh của mình nên công ty đang
củng cố mọi nguồn lực, đầu tư trang thiết bị hiện đại, nghiên cứu thị

23
trường và khách hàng, dự kiến đầu quý I năm 2013 công ty sẽ đẩy
mạnh xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Pháp, Mỹ và Canada
*Phương hướng hoạt động chung
Theo chủ trương chung của lãnh đạo công ty, công ty sẽ mở
rộng đa dạng ngành nghề sản xuất kinh doanh của mình. Theo đó
công ty dự kiến có kế hoạch phát triển thêm một số sản phẩm đi kèm
như áo quần thời trang công sở, các phụ kiện đi kèm như ví da, thắt
lưng bên cạnh đó công ty cũng chú trọng phát triển thêm các lỉnh vực
như đầu tư bất động sản, khách sạn, văn phòng cho thuê...
b. Phân tích các chiến lược công ty có thể lựa chọn
* Chiến lược dẫn đạo chi phí: Nếu lựa chọn chiến lược
này, công ty phải thiết lập cấu trúc chi phí cho phép công ty cung cấp
sản phẩm với chi phí đơn vị thấp hơn đối thủ. Công ty không sản
xuất mà thuê gia công nên chi phí cấu thành trong giá thành sản
phẩm cao, thị phần của công ty lại nhỏ, không có lợi thế cạnh tranh
theo qui mô. Do đó, nền tảng chi phí của BQ không phù hợp để công
ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo về chi phí.
* Chiến lược khác biệt hóa: Mặc dù BQ có khả năng
thiết kế đáp ứng được nhu cầu khách hàng và hoạt động tiếp thị và
bán hàng hiệu quả nhưng các nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính
không đảm bảo để duy trì sự khác biệt rộng rãi. Công tác thiết kế của
công ty ở giai đoạn bước đầu, chưa nhanh nhạy trong quá trình phát
triển sản phẩm mới, khách hàng của công ty chủ yếu là các công ty
bán buôn. Do vậy việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh này cho các
sản phẩm của công ty là chưa phù hợp.

24
* Chiến lược tập trung: Công ty theo đuổi chiến lược
này chỉ tập trung vào những thị trường ngách, đó là những phân khúc
thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Với mục tiêu đảm bảo sự phát
triển ổn định, vị thế của công ty là người theo sau thị trường, quy mô
và các nguồn lực của công ty nhỏ, việc lựa chọn chiến lược này là ít
rủi ro nhất.
c. Lựa chọn chiến lược
* Các tiền đề để lựa chọn chiến lược
Mục tiêu chủ yếu của công ty, năng lực cốt lõi công ty, các
cơ hội và nguy cơ từ phân tích môi trường bên ngoài và sự phù hợp
giữa chiến lược được lựa chọn với thị trường, khách hàng mục tiêu.
* Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở các tiền đề đã phân tích ở trên, chiến lược kinh
doanh của công ty được chọn là chiến lược tập trung theo hướng khác
biệt hóa. Nhóm khách hàng công ty tập trung thu hút đó là các công
ty bán buôn, bán lẻ, kinh doanh thương mại có thương hiệu hoặc các
chuỗi bán lẻ riêng, nhấn mạnh sự khác biệt của mình so với các
doanh nghiệp cùng ngành là mức độ ổn định của chất lượng sản
phẩm, tăng tỷ lệ các nguyên liệu thay thế khác để tạo mẫu mã, kiểu
dáng khác biệt đồng thời giúp sản phẩm của công ty có lợi thế về giá
hơn so với sản phẩm sử dụng da hoàn toàn.
3.4. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
3.4.1. Chính sách quản trị và nâng cao chât lượng nguồn
nhân lực
Trong thị trường cạnh tranh, để thành công trước tiên công ty
cần có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhạy bén

25
hơn so với đối thủ trong đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
yếu tố hiệu quả nhất. Bên cạnh đảm bảo nguồn lực con người công
ty cần quan tâm đến cơ cấu tổ chức hợp lý để điều hành tốt con tàu
doanh nghiệp.
3.4.2. Chính sách đầu tư - tài chính
Tài chính là một nguồn lực cơ bản trong việc thực thi chiến
lược. Để có được nguồn vốn này thì trong giai đoạn tới công ty cần
có chính sách tạo vốn hợp lý nhằm đảm bảo độ an toàn và nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
3.4.3. Chính sách Marketing
Tăng cường các hoạt động nghiên cứu về thị trường, nghiên
cứu văn hóa kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu xu hướng sản
phẩm để công ty có những chiến lược thích hợp làm tối thiểu hóa rủi
ro cho doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống kênh phân phối (kênh bán
lẻ) rộng khắp dưới sự quản lý của công ty. Tăng cường các hoạt động
sau bán hàng. Đẩy mạnh các hoạt động xây dựng thương hiệu công
ty. Phát triển thương mại điện tử, vì đây là cầu nối của công ty đối
với khách hàng trong thời đại thông tin và công nghệ.
3.4.4. Xây dựng văn hóa công ty
Nhằm gắn bó hàng ngàn cán bộ công nhân viên lại với nhau,
công ty xây dựng và phát triển một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng
của mình, làm cho mọi người đoàn kết, thương yêu, tôn trọng và giúp
đỡ lẫn nhau, tránh phân biệt đối xử và cùng chung hưởng niềm tự hào
là thành viên của BQ.
KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược kinh doanh là công tác hết sức quan trọng

26
đối với một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, ổn định lâu dài.
Từ những kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập, thông qua
các phương pháp thông kê dự báo, phương pháp phân tích tổng hợp,
phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia…Luận văn đã hoàn
thành mục tiêu đề ra và đạt được những kết quả như sau:
Ở chương 1, Luận văn đã trình bày các cơ sở lý luận chung về
hoạch định chiến lược kinh doanh.
Ở chương 2, Luận văn tiến hành nghiên cứu thực trạng môi
trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM BQ, tìm ra
những cơ hội, nguy cơ tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty; phân tích các yếu tố môi trường nội bộ Công ty để xác
định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Các phân tích nêu trên tác
động đến sự thành công của Công ty và là cơ sở để đánh giá năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH TM BQ trong điều kiện hội nhập kinh
tế quốc tế.
Ở chương 3, Luận văn đã sử dụng một số dự báo thị trường và
các kết quả đã phân tích trong chương 2 làm cơ sở đề xuất chiến lược
cho Công ty TNHH TM BQ. Trên cơ sở các mục tiêu phát triển của
Công ty, Luận văn đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện
chiến lược hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

Đề Tài Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Tnhh Tm Bq.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Đề Tài Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Tnhh Tm Bq.doc

Similar to Đề Tài Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Tnhh Tm Bq.doc (20)

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề Tài Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Tnhh Tm Bq.doc