Hoàn thiên công tác hoạch định chiến lược Marketing tại thị trường Mỹ của Công ty cổ phần Vicostone - Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN ĐỨC LONG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING
TẠI THỊ TRƢỜNG MỸ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VICOSTONE
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN ĐỨC LONG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING
TẠI THỊ TRƢỜNG MỸ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VICOSTONE
Chuyên ngành:
Mã số:
Quản trị kinh doanh
60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN HÙNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015

3. CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

4. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Trần Hùng đã tận tình hƣớng dẫn
tôi thực hiện luâ ̣n văn này . Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban
Giám đốc Công tyCổ phần Vicostone và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty đã
giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc những thông tin cần
thiết trong quá trình nghiên cứu.

5. TÓM TẮT
Luâ ̣n văn nghiên cƣ́ u c ông tác hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị
trƣờng Mỹ của Công tyCPVicostone trong thời gian tƣ̀ năm 2010 đến năm
2014, phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn là công tác hoạch định chiến lƣợc tại
Công ty.
Trong nghiên cƣ́ u định tính, luâ ̣n văn sƣ̉ dụng phƣơng pháp nghiên cƣ́ u
tình huống. Theo đó tác giả tiến hành thảo luâ ̣n sâu với các Trƣởng phòng và
một số nhân viên của Công ty theo một dàn bài thảo luâ ̣n để tìm ra câu trả lời
về thƣ̣c tra ̣ng. Kết quả nghiên cƣ́ u cho thấy về cơ bản hoa ̣t hoạch định chiến
lƣợc đã đáp ƣ́ ng đƣợc nhu cầu học tâ ̣p của nhân viên.
Trong nghiên cƣ́ u đi ̣
nh lƣợng, luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích,
tổng hợp dữ liệu từ hai nguồn chính: Nguồn dữ liệu sơ cấp bao gồm các tài
liệu tham khảo từ các tổ chức nghiên cứu, bài báo chuyên nghành về lĩnh vực
đá nhân tạo; Nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo do phòng MarketingCông
ty Vicostone cung cấp. Kết quả nghiên cƣ́ u đi ̣
nh lƣợng cho thấy về cơ bản
công tác hoạch định chiến lƣợc tại thị trƣờng Mỹ của Vicostone đã đáp ứng
đƣợc phần nào kỳ vọng và mục tiêu đặt ra của ban Lãnh đạo Công ty.
Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đ ề xuất mô ̣t số giải pháp nhằm hoàn
thiê ̣n công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹcủa Công ty
cổ phần đến năm 2017.
Từ khóa: Hoạch định chiến lƣợc Marketing, đá nhân tạo, Công ty cổ
phần Vicostone.

6. MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt ....................................................................................i
Danh mục bảng biểu..........................................................................................ii
Danh mục biểu đồ ............................................................................................iii
Danh mục sơ đồ................................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN ............................................................................................................... 5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 5
1.2 Marketing và chiến lƣợc Marketing........................................................ 7
1.2.1 Khái niệm về Marketing................................................................... 7
1.2.2 Khái niệm Pull marketing ................................................................ 8
1.2.3 Khái niệm Push Marketing .............................................................. 8
1.2.4 Khái niệm về chiến lược Marketing................................................. 8
1.2.5 Vai trò của chiến lược Marketing.................................................... 9
1.3 Tiến trình hoạch định chiến lƣợc Marketing........................................... 9
1.3.1 Phân tích môi trường Marketing...................................................... 9
1.3.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.................13
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN
VĂN................................................................................................................24
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................24
2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................24
2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính................................................25
2.2 Công cụ nghiên cứu ..............................................................................27
2.3 Tổ chức quá trình nghiên cứu ...............................................................29

7. CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
MARKETING TẠI THỊ TRƢỜNG MỸ CỦA CÔNG TY CP VICOSTONE
.........................................................................................................................31
3.1 Giới thiệu chung về Công ty.................................................................31
3.1.1 Sơ lược về Công ty .........................................................................31
3.1.2 Sản phẩm kinh doanh của Công ty ................................................33
3.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................33
3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ..................................36
3.1.5 Những thành tựu đạt được của doanh nghiệp ...............................37
3.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ..37
3.2.1 Phân tích môi trường Marketing tại thị trường Mỹ.......................38
3.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tại thị trường Mỹ và xác đinh lợi thế
cạnh tranh ...............................................................................................47
3.2.3 Xây dựng chiến lược Marketing tại thị trường Mỹ........................58
3.3 Đánh giácông tác hoạch định chiến lƣợc Marketing của Vicostone ....61
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI THỊ TRƢỜNG MỸ CỦA CÔNG
TY CP VICOSTONE......................................................................................64
4.1 Giải pháp về phân tích môi trƣờng Marketing......................................64
4.2 Giải pháp về lựa chọn và xác định thị trƣờng mục tiêu dài hạn...........66
4.2.1 Đánh giá mức độ hấp dẫn của phân đoạn thị trường....................66
4.2.2 Xác định thị trường mục tiêu .........................................................67
4.3 Giải pháp về xây dựng chiến lƣợc Marketing.......................................69
4.3.1 Chiến lược định vị..........................................................................69
4.3.2 Giải pháp xây dựng chiến lược theo vị thế cạnh tranh..................69
4.4 Một số kiến nghị với nhà nƣớc .............................................................70
4.5 Kết luận .................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................74

8. i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 Công ty Công tyCP Vicostone
2 Vicostone Công ty CP Vicostone
3 R&D Nghiên cứu và phát triển
4 VCCI Phòng thƣơng mại và công nghiệp Viêt Nam
5 PR Quan hệ công chúng

9. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Bảng 2.1 Mô hình phân tích điểm mạnh điểm yếu SWOT 28
2 Bảng 3.1 Thống kê chỉ số kinh tế Mỹ giai đoạn 2010-2013 36
3 Bảng 3.2 Sản lƣợng nhập khẩu đá nhân tạo vào Mỹ 2012 47
4 Bảng 3.3 Mô hình SWOT của Vicostone 59

10. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Bảng Nội dung Trang
1 Biểu đồ 3.1 Doanh thu Vicostone năm 2011-2014 36
2 Biểu đồ 3.2
Tỷ lệ sử dụng màu sắc trong không gian bếp
tại thị trƣờng Mỹ
41
3 Biểu đồ 3.3
Cơ cấu doanh thu của Vicostone từ năm 2010
đến năm 2013
42
4 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu thị trƣờng bàn bếp Mỹ 2005 45
5 Biểu đồ 3.5 Cơ cấu thị trƣờng bàn bếp Mỹ 2010 45
6 Biểu đồ 3.6 Cơ cấu thị trƣờng bàn bếp Mỹ 2015 46
7 Biểu đồ 3.7
Chu kỳ sống của sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh
54
8 Biểu đồ 3.8 Chu kỳ sống của sản phẩm Vicostone 56

11. iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
1 Sơ đồ 1.1 Môi trƣờng Marketing của doanh nghiệp 9
2 Sơ đồ 1.2 Các bƣớc trong quá trình Markeing 12
3 Sơ đồ 1.3 Các bƣớc trong quá trình Markeing 13
4 Sơ đồ 2.1
Mô hình nghiên cứu phân tích và tổng hợp số liệu
tại Vicostone
25
5 Sơ đồ 2.2 Năm lực lƣợng điều tiết cạnh tranh trong ngành 27
6 Sơ đồ 2.3 Ma trận Boston 29
7 Sơ đồ 2.4 Mô hình nghiên cứu chiến lƣợc Marketing 30
8 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Vicostone 34
9 Sơ đồ 3.2
Tiến trình hoạch định chiến lƣợc Marketing tại
thị trƣờng Mỹ của Vicostone
38
10 Sơ đồ 3.3
Hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh
so với Vicostone
49
11 Sơ đồ 4.1 Hệ thống thông tin và nghiên cứu Marketing 65

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việc chính thức gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) đã đặt ra
cho nƣớc ta cơ hội và thách thức khi hội nhập với nền kinh tế thế giới. Năm
2008, khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra đã gây ảnh hƣởng rất nhiều đến đến
kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nƣớc ta nói riêng. Năm 2008,
GDP Việt Nam đạt 89 tỷ USD, tăng 6,31% so với cùng kỳ năm 2007. Tuy nhiên,
do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tốc độ tăng trƣởng GDP những
năm gần đây chậm lại, chỉ còn 5,4% đến 5,89%. Điều này cảnh báo nền kinh tế
Việt Nam là một thực thể nằm trong nền kinh tế thế giới và cần có những thay
đổi mạnh mẽ để nền kinh tế nƣớc ta thích nghi với điều kiện mới.
Tuy nhiên trong cái khó có cái khôn, trong khi nhiều doanh nghiệp thất
bại trong việc đầu tƣ ngoài ngành hay phá sản vì lãi vay ngân hàng, có những
doanh nghiệp lại phát triển nhờ thay đổi cách thức kinh doanh từ kinh doanh
trong nƣớc sang xuất khẩu hàng hóa để mang về nguồn thu ngoại tệ cho đất
nƣớc và xây dựng thƣơng hiệu Việt Nam. Các doanh nghiệp đó có thể kể ra ở
đây nhƣ Trung Nguyên, Viettel hay Hoàng Anh Gia Lai. Để đạt đƣợc thành
công đó, hoạch định chiến lƣợc Marketing phù hợp đóng một vai trò rất quan
trọng nhƣ chiếc chìa khóa mở cánh cửa thị trƣờng nƣớc ngoài đến với doanh
nghiệp Việt Nam.
Thực tế, hiện nay không phải ngƣời chủ doanh nghiệp nào cũng ý thức
đƣợc tầm quan trọng của hoạch định chiến lƣợc Marketing trong việc xâm nhập
và phát triển thị trƣờng nƣớc ngoài. Đa phần các doanh nghiệp nƣớc ta đều là
doanh nghiệp vừa và nhỏ nên kinh phí đầu từ cho Marketing còn hạn chế.
Tại Công ty cổ phần Vicostone, ý thức đƣợc sản phẩm Vicostone Đá
nhân tạo là sản phẩm chứahàm lƣợng công nghệ cao, nên R&D từ lâu đã đƣợc

13. 2
coi là thế mạnh của Vicostone. Tuy nhiên, điểm yếu của Công ty là chƣa đầu
tƣ nhiều cho hoạt động Marketing trong khi phần lớn doanh thu đều xuất phát
từ thị trƣờng nƣớc ngoài.
Thị trƣờng Mỹ là một thị trƣờng đầy tiềm năng của Công ty. Trong
những năm gần đây, doanh thu của Công ty tại thị trƣờng Mỹ đã tăng từ 5
triệu USD năm 2007 lên 30 triệu USD năm 2013, chiếm 40% cơ cấu doanh
thu của Công ty đã cho thấy vị trí ngày càng quan trong của thị trƣờng này.
Tuy nhiên, mức doanh thu đạt đƣợc còn rất khiêm tốn so với các đối thủ cạnh
tranh khác trên thị trƣờng nhƣ Caesarstone, Cosentino và Cambria. Nguyên
nhân của việc này là do Vicostone chƣa chú trọng đến nhiều đến hoạt động
Marketing, đặc biệt là công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing còn bộc lộ
nhiều bất cập. Công tác nghiên cứu thị trƣờng và xây dựng chiến lƣợc
Marketing còn chƣa ăn khớp với nhau. Điều này dẫn đến hoạt động
Marketing không hiệu quả chƣa giúp doanh nghiệp xây dựng thƣơng hiệu và
đạt doanh thu nhƣ kỳ vọng.
Hiểu đƣợc tầm quan trọng của hoạt động Marketing đối với Công ty cổ
phần Vicostone riêng và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu
hàng hóa nói chung, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiên công tác hoạch định
chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ của Công ty cổ phần Vicostone”
cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của luận văn: Công ty CP Vicostone cần phải
làm gì để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị
trƣờng Mỹ?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing
cho Công ty cổ phần Vicostone khi bán hàng sang thị trƣờng Mỹ.

14. 3
2.2 Nhiệm vụ
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lƣợc Marketing
từ đó xây dựng cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu vấn đề của đề tài.
Tìm hiểu thực trạng xây dựng và thực thi chiến lƣợc Marketing tại thị
trƣờng Mỹ của Công ty CP Vicostone.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc Marketing nhằm
mục đích đẩy mạnh doanh số bán hàng, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm và
nâng cao mức độ nhận diện thƣơng hiệu Vicostone tại thị trƣờng Mỹ.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác hoạch định chiến lƣợc Marketingtại thị trƣờng Mỹ của doanh
nghiệp.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ của
Công ty từ năm 2010 đến năm 2014.
Không gian: tại Công ty CP Vicostone
Nội dung: hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ cho Công
ty CP Vicostone.
4. Những đóng góp của luận văn
Kết quả nghiên cứu giúp cho Công ty CP Vicostone hệ thống hóa đƣợc
toàn bộ quá trình hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ. Từ khâu
phân tích thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu cho đến khâu xây dựng
chiến lƣợc Marketing.
Qua việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến
lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ từ đó đề xuất những giải pháp để hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing, giúp nâng cao hiệu quả của hoạt
đông Marketing mang lại cho doanh nghiệp.

15. 4
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm bốn chƣơng cơ bản nhƣ sau:
Chƣơng 1.Tổng quan về cơ sở lý luận
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu luận văn
Chƣơng 3. Thực trạng hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng Mỹ
của Công ty CP Vicostone
Chƣơng 4.Một số đề xuất hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc
Marketing tại thị trƣờng Mỹ của Công ty CP Vicostone giai đoạn 2015-2017.

16. 5
CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tìm hiểu nhiều tài liệu
nghiên cứu về đề tài hoạch định chiến lƣợc Marketing trên nhiều lĩnh vực
khác nhau và các bài báo viết về thị trƣờng đá nhân tạo thế giới nói chung và
thị trƣờng đá nhân tạo Mỹ nói riêng. Điển hình có các đề tài nghiên cứu về
hoạch định chiến lƣợc Marketing nhƣ:
Phạm Thị Hoàng Lý (2010), “Hoạch định chiến lƣợc Marketing cho
Công ty xây dựng Thành Vinh”. Nghiên cứu khoa học, trƣờng đại học Bách
Khoa, đại học Đà Nẵng. Nghiên cứu đã vận dụng mô hình SWOT để hoạch
định chiến lƣợc Marketing. Các chiến lƣợc đƣợc nêu cụ thể nhƣ: chiến lƣợc
an toàn trong kinh doanh, chiến lƣợc cạnh tranh, chiến lƣợc về sản phẩm,
chiến lƣợc về hệ thống kênh phân phối, chiến lƣợc về xúc tiến bán. Bằng các
giải pháp này, nghiên cứu góp phần giúp cho công ty Thành Vinh thâm nhập
vào thị trƣờng 3 tỉnh Đaknông, Lâm Đồng, Phú Yên.
Lê Trần Anh Dũng (2012),“Hoạch định chiến lƣợc Marketing tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Dawa” đƣa ra chiến lƣợc Marketing định hƣớng lâu
dài trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng hiện tại và thị trƣờng tiềm năng, tìm hiểu
đối thủ cạnh tranh, phát triển dòng sản phẩm, thị trƣờng để góp phần nâng cao
giá trị thƣơng hiệu Dawa và tăng sức cạnh tranh sản phẩm nƣớc uống tinh
khiết Dawa.
Nguyễn Thị Nhƣ Mai (2010),“Xây dựng chiến lƣợc Marketing cho Công
ty sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy” nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về
chiến lƣợc Marketing và hoạch định chiến lƣợc Marketing cho doanh nghiệp, từ
đó vận dụng xây dựng chiến lƣợc Marketing cho Công ty sữa đậu nành Việt

17. 6
Nam - Vinasoy. Phƣơng pháp của tác giả sử dụng trong đề tài này là phƣơng
pháp điều tra thống kê, các phƣơng pháp phân tích thống kê, phƣơng pháp
nghiên cứu tài liệu nội bộ của Công ty và phƣơng pháp chuyên gia.
Lê Thập (2011),“Hoạch đinh chiến lƣợc Marketing cho nhóm hàng
thủy sản xuất khẩu của Công ty trách nhiệm hữu hạn Đông Phƣơng - Quảng
Nam” phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động Marketing và công tác
hoạch định chiến lƣợc Marketing của Công ty TNHH Đông Phƣơng. Trên cơ
sở đó, luận văn hoạch định chiến lƣợc Marketing cho Công ty trong thời gian
tới. Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở khoa học cho việc
hoạch định chiến lƣợc Marketing cho nhóm hàng xuất khẩu thủy sản.
Nguyễn Thị Tâm (2010),“Hoạch định chiến lƣợc Marketing tại Công ty
cổ phần kim khí miền Trung” tập trung nghiên cứu thực trạng hoạch định
chiến lƣợc Marketing cho sản phẩm thép của Công ty cổ phần kim khi miền
Trung. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy hết năng lực và nâng cao
hiệu quả cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng. Ý nghĩa của luận văn góp
phần nâng cao nhận thức của đội ngũ lãnh đạo về tầm quan trọng của triển
khai chiến lƣợc Marketing trong doanh nghiệp.
Ngoài ra, sách báo và tạp chí chuyên ngành là một nguồn thông tin
không thể thiếu để tác giả hoàn thiện luận văn của mình. Các bài báo nghiên
cứu chuyên sâu đăng trên các tạp chí nhƣ Stone World, Stone Update,
Kitchen & Bath Design News (KBDN), Houzz, House Beautiful đƣợc những
chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực đá nhân tạo và nội thất viết với
các cách tiếp cận khác nhau song đều đề cập đến vai trò và tầm quan trọng
của quá trình hoạch định Marketing có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đế ngƣời tiêu
dùng cuối cùng. Các bài viết cũng đồng thời tiết lộ các xu hƣớng phát triển,
đặc điểm của ngành đá nhân tạo trong tƣơng lai là cơ sở để tác giá đề xuất
những giải pháp hoàn thiện quá trình hoạch định của Vicostone. Mục đính

18. 7
quan trọng nhất của luân văn đó là giúp nâng cao giá trị thƣơng hiệu và tận
dụng các lợi thế sẵn có của Vicostone trên thị trƣờng.
1.2 Marketing và chiến lƣợc Marketing
1.2.1 Khái niệm về Marketing
Theo Philip Kotler (2002) đã định nghĩa“Marketing là hoạt động của
con ngƣời hƣớng tới sự thỏa mãn nhu cầu và ƣớc muốn thông qua các tiến
trình trao đổi”.
Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa (1985) “ Marketing là quá trình kế
hoạch hóa và thực hiện các quyết định về sản phẩm, định giá, xúc tiến và
phân phối cho các hàng hóa, dịch vụ và ý tƣởng để tạo ra sự trao đổi nhằm
thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
Các khái niệm Marketing luôn đƣợc cập nhật cho phù hợp với những
điều kiện kinh doanh mới. Vì vậy, hiệp hội Marketing Mỹ đã đƣa ra những
định nghia mới vềMarketing (2004) “ Marketing là chức năng quản trị của
doanh nghiệp,là quá trình tạo ra, truyền thông và phân phối giá trị cho khách
hàng và là quá trình quản lý quan hệ khách hàng theo cách đảm bảo lợi ích
cho doanh nghiệp và các cổ đông”.
Mở rộng sang các lĩnh vực khác ngoài kinh doanh “Marketing đƣợc coi là
môn khoa học về sự trao đổi, nó nghiên cứu và giải quyết tất cả các quan hệ trao
đổi giữa một tổ chức hay cá nhân với môi trƣờng bên ngoài, giúp cho tổ chức (cá
nhân) đó đạt đƣợc những mục tiêu đã dự định với kết quả và hiệu quả cao nhất”.
Có rất nhiều khái niệm về Marketing, song khái niệm về Marketing của
tác giả Trƣơng Đình Chiến (2013) là khái quát và xúc tích nhất. “Marketing
là tập hợp các hoạt động phát hiện, phân tích, đánh giá, lựa chọn nhu cầu và
mong muốn của khách hàng và các đối tác liên quan. Từ đó, thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn đó bằng các sản phẩm/dịch vụ và các công cụ Marketing
trong hỗn hợp Marketing (Marketing-mix) của doanh nghiệp”.

19. 8
1.2.2 Khái niệm Pull marketing
Theo tổ chức Marketing schools, Pull marketing là bất kỳ phƣơng pháp
nào mà công ty sử dụng để tạo nên nhu cầu về sản phẩm.
Pull marketing hiện đại sử dụng rất nhiều các kênh truyền thông để tạo nên sự
hấp dẫn của sản phẩm hay của công ty, khuyến khích khách hàng tự tìm kiếm
sản phẩm hoặc công ty. Điều này rất phổ biến và có hiệu quả trong lĩnh vực
internet marketing vì pull marketing có tác dụng rất lớn đến thói quen mua
sắm và hiệu ứng đám đông của ngƣời tiêu dùng.
1.2.3 Khái niệm Push Marketing
Cũng theo tổ chức Marketing schools, Push marketing là nỗ lực từ phía
công ty cố gắng đẩy sản phẩm về phía khách hàng bằng việc đẩy càng nhiều
sản phẩm ra ngoài thị trƣờng càng tốt. Quá trình ép buộc khách hàng tiếp xúc
với sản phẩm sẽ giúp lƣu giữ hình ảnh sản phẩm trong tâm chí khách hàng.
Chiến thuật này giúp giảm thời gian khách hàng tìm kiếm và mua sản phẩm.
1.2.4 Khái niệm về chiến lược Marketing
Theo Philip Kotler (2002),“chiến lƣợc Marketing là một hệ thống luận
điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị hay một tổ chức tính toán
cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình liên quan đến thị trƣờng
mục tiêu, hệ thống Marketing mix và mức chi phí Marketing. Chiến lƣợc
Marketing có thể hợp nhất các công cụ Marketing gồm 4P và các quyết định
của phối thức Marketing phải đƣợc thực hiện nhằm tác động lên các kênh
thƣơng mại cũng nhƣ lên các khách hàng cuối cùng nhằm đạt đƣợc mục tiêu
lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp”.
Nhƣ vậy, để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh
tranh và tối ƣu hóa lợi nhuận, Công ty cần khai thác thông tin về nhu cầu, thị
hiếu ngƣời tiêu dùng. So sánh sản phẩm của mình đang kinh doanh với các
đối thủ hiện có và tiềm năng trên thị trƣờng. Căn cứ vào lƣợng thông tin đã

20. 9
thu thập ở trên, Công ty tiến hành phân đoạn thị trƣờng trọng điểm và sử dụng
phối hợp các công cụ Marketing. Bằng việc thiết lập các chiến lƣợc
Marketing, các hoạt động Marketing của Công ty đƣợc thực hiện theo một
quy trình định hƣớng có cụ thể phù hợp với những đặc điểm của thị trƣờng.
1.2.5 Vai trò của chiến lược Marketing
Nền tảng có tính định hƣớng cho việc xây dựng các chiến lƣợc chức
năng khác trong doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính…
Vạch ra những nét lớn trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
1.3 Tiến trình hoạch định chiến lƣợc Marketing
1.3.1 Phân tích môi trường Marketing
Môi trƣờng Marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lƣợng bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt
động Marketing của họ.
Sơ đồ 1.1 Môi trƣờng Marketing của doanh nghiệp
Nguồn: Philip Kotler (1988), Quản trị Marketing, NXB Thống kê
Công chúng thị trƣờng
Đối thủ cạnh tranh
Nhà
cung
cấp
Trung
gian
Marketing
Khách
hàng
Doanh nghiệp
Môi trƣờng Marketing vĩ mô

21. 10
1.3.1.1 Phân tích môi trường Marketing vĩ mô
 Môi trƣờng tự nhiên
Môi trƣờng tự nhiên bao gồm các tài nguyên, khí hậu, địa hình và các yếu
tố tự nhiên khác. Môi trƣờng tự nhiên tác động đến hoạt động marketing bao gồm
không chỉ những nguồn lực từ “tài nguyên thiên nhiên” có thể sử dụng để sản xuất
sản phẩm/ dịch vụ mà còn cả những đòi hỏi phải bảo vệ môi trƣờng sống của con
ngƣời nói chung. Các doanh nghiệp đang phải chi phí ngày càng nhiều cho các
giải pháp chống ô nhiễm môi trƣờng và do đó làm tăng chi phí marketing.
 Môi trƣờng văn hóa - xã hội
Môi trƣờng văn hóa bao gồm thể chế xã hội, giá trị xã hội, truyền thống,
dân tộc, tôn giáo, đức tin và thái độ của xã hội, cách sống, lối sống… Văn hóa xã
hội bao gồm tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con ngƣời.
Môi trƣờng xã hội có những giá trị văn hóa truyền thống căn bản rất bền vững,
đƣợc truyền từ đời này sang đời khác tạo nên những tập quán tiêu dùng. Các
doanh nghiệp nên tìn các thích ứng với những yếu tố môi trƣờng này thay cho nỗ
lực thay đổi nó. Bởi vì, ngay cả những công ty làm Marketing giỏi nhất cũng khó
có thể bằng nỗ lực của mình để thay đổi đƣợc một giá trị văn hóa bền vững.
 Môi trƣờng nhân khẩu học
Môi trƣờng dân số bao gồm một tập hợp các yếu tố nhƣ: quy mô, cơ
cấu (tuổi tác, giới tính…), tốc độ tăng và sự phân bố của dân số trong mối
quan hệ với các nhân tố xã hội nhƣ biên giới địa lý, quá trình dô thị hóa…
Quy mô, phân bố dân cƣ và các đặc tính riêng của ngƣời dân ở bất cứ khu vực
địa lý nào cũng ảnh hƣởng rõ nét tới hoạt động Marketing.
 Môi trƣờng kinh tế
Môi trƣờng kinh tế là một tập hợp gồm các yếu tố có ảnh hƣởng sâu rộng
và theo những chiều hƣớng khác nhau đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: Tốc độ tăng trƣởng nền kinh tế (GDP),

22. 11
kim ngạch xuất nhập khẩu, tình trạng lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất ngân
hàng, tốc độ đầu tƣ, thu nhập bình quân đầu ngƣời và cơ cấu chi tiêu, sự phân
hóa thu nhập giữa các tầng lớp dân cƣ, thu chi ngân sách nhà nƣớc…
 Môi trƣờng khoa học và công nghệ
Các vấn đề cơ bản của môi trƣờng khoa học công nghệ bao gồm:
- Tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật ngày càng nhanh.
- Chi phí dành cho nghiên cứu và phát triển trong các tập đoàn, công ty
ngày càng tăng.
- Khả năng ứng dụng vô tận của công nghệ mới.
- Yêu cầu quản lý các ứng dụng công nghệ.
 Môi trƣờng chính trị-luật pháp
Môi trƣờng chính trị bao gồm: mức độ ổn định chính trị; các đƣờng lối,
chính sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và
môi trƣờng luật pháp bao gồm các bộ luật và quy định; hoạt động của các tổ
chức bảo vệ ngƣời tiêu dùng… có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho
các hoạt động Marketing.
1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành
Ngành kinh doanh đƣợc định nghĩa nhƣ là một nhóm những công ty
cùng chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm hoàn toàn có thể thay thế
cho nhau đƣợc. Và khi sản phẩm có thể thay thế hoàn toàn cho các sản phẩm
khác thì đôi khi, giá cả của sản phẩm này sẽ tăng lên làm cho khách hàng có
xu hƣớng chuyển sang mua các sản phẩm thay thế khác và do đó, các nhà
kinh tế định nghĩa những sản phẩm có hệ số co giãn chéo lớn. Cạnh tranh
giữa các sản phẩm nhƣ vậy là cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cụ thể là phân
tích các yếu tố chính quyết định cấu trúc kinh doanh. Những yếu tố chính quyết
định cấu trúc kinh doanh là: số lƣợng ngƣời cung ứng cùng loại sản phẩm và mức

23. 12
độ khác biệt của các sản phẩm trong cùng loại; Rào cản gia nhập ngành; Rào cản
rút lui khỏi ngành; Cơ cấu chi phí và khả năng vƣơn ra thị trƣờng toàn cầu.
Micheal Porter (1979) đã nhận dạng năm lực lƣợng cạnh tranh cần
phân tích để đánh giá mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trƣờng hoặc một
đoạn thị trƣờng.
Sơ đồ 2.2 Năm lực lƣợng điều tiết cạnh tranh trong ngành
Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị chiến lược
1.3.1.3 Phân tích môi trường nội bộ trong doanh nghiệp
Phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm đánh giá tất cả
các khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, đánh giá các nguồn gốc tạo nên lợi
thế cạnh tranh khác biệt dài hạn của họ trên thị trƣờng. Các vấn đề cơ bản cần
đánh giá bao gồm:
Đánh giá các nguồn lực hiện có phục vụ cho kế hoạch Marketing: khả
năng sản xuất, công nghệ, nguồn vốn sẵn có hoặc có thể huy động nguồn lao
động và chất lƣợng lao động.

24. 13
Các nguồn lực có thể huy động từ bên ngoài: các nguồn vốn đi vay, các
nguồn lực có đƣợc thông qua liên kết hoặc thuê ngoài…
Phân tích các năng lực theo các chức năng quản trị: tài chính, sản xuất,
nhân sự, Marketing, nghiên cứu phát triển, năng lực của ban giám đốc và hội
đồng quản trị.
Đánh giá các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp: hệ thống kênh phân
phối và quan hệ với các nhà phân phối, hệ thống cung cấp và quan hệ với các
nhà cung ứng.
1.3.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Các bƣớc trong quá trình Marketing mục tiêu.
Sơ đồ 1.2 Các bƣớc trong quá trình Markeing
Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp
Xác định đối tƣợng khách hàng hay thị trƣờng
sẽ phân đoạn
Phân chia thị trƣờng thành các đoạn một cách
phù hợp
Lựa chọn các đoạn thị trƣờng mục tiêu
Xác định chiến lƣợc Marketing theo đoạn thị
trƣờng
Thiết kế chiến lƣợc Marketing- Mix

25. 14
1.3.2.1 Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp
Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp trên thị trƣờng là nhằm nhắc nhở
về những công việc nhà quản trị cần tiến hành trƣớc khi lập chiến lƣợc Marketing.
1.3.2.2 Xác đinh đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn
Tất cả các đặc điểm, hành vi, thị hiếu của khách hàng sẽ đƣợc sử dụng
nhƣ những cơ sở để phân đoạn thị trƣờng.
Doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trƣờng cho tổng thể khách hàng
tiềm năng nói chung để phát hiện ra các đoạn thị trƣờng mới mà họ có thể
phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới để họ chào bán cho họ. Ví dụ phân đoạn
tổng thể ngƣời tiêu dùng cá nhân thành các nhóm thu nhập: cao, trung bình,
thấp để nhận biết đƣợc sụt hay đổi về thu nhập giữa các nhóm và tìm kiếm
khả năng có thể phát triển sản phẩm, dịch vụ để phục vụ một nhóm nào đó.
Doanh nghiệp cũng có thể phân đoạn thị trƣờng cho một tập hợp khách
hàng tiềm năng đã xác định của một ngành kinh doanh hay một thị trƣờng sản
phẩm cụ thể mà họ đang kinh doanh.
Khi doanh nghiệp sử dụng một công nghệ mới cũng thƣờng đòi hỏi họ
phải nghiên cứu nhu cầu và sở thích của khách hàng đối với sản phẩm, dịch
vụ mới hoặc cải tiến của họ. Trong trƣờng hợp đó doanh nghiệp cũng sẽ phải
tìm ra những nhóm khách hàng mà những sản phẩm mới hoặc cải tiến này có
thể thỏa mãn đƣợc tốt nhất.
Doanh nghiệp có thể thực hiện việc phân đoạn thị trƣờng cho đối tƣợng
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp để nhận dạng những nhóm khách hàng
có những đặc tính khác nhau cần phân biệt chính sách và biện pháp Marketing
cụ thể cho từng nhóm nhỏ hơn khách hàng.
1.3.3.3 Xác định cơ sở phân đoạn phù hợp
Tiêu thức hay cơ sở phân đoạn thị trƣờng là những yếu tố đặc điểm của
khách hàng có thể sử dụng để chia tập hợp khách hàng thành các nhóm theo
một hoặc một số yếu tố đặc điểm đó.

26. 15
Một số tiêu thức chủ yếu cho phân đoạn thị trƣờng hàng tiêu dùng và
thị trƣờng ngƣời mua:
Phân đoạn theo lợi ích: Cơ sở phân đoạn thị trƣờng ở đây là lợi ích mà
ngƣời tiêu dùng tìm kiếm khi tiêu dùng một sản phẩm nhất định.
Phân đoạn theo hành vi: Phân đoạn hành vi tập trung vào các đặc tính
của ngƣời tiêu dùng. Thông thƣờng ngƣời mua hỏi về hành vi, sở thích, quan
niệm của mình, sau đó những ngƣời này đƣợc phân vào các nhóm tùy theo
câu trả lời của họ. Và những câu trả lời này thƣờng cung cấp nhiều thông tin
có giá trị về thị trƣờng. Ngƣời ta đã sử dụng một phƣơng thức phân đoạn theo
hành vi rất nổi tiếng là chia ngƣời tiêu dùng thành các nhóm theo giá trị xã
hội và cách sống.
Phân đoạn thị trƣờng theo các tiêu thức dân số, xã hội: Các yếu tố dân
số- xã hội nhƣ giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, tình trạng văn hóa, quy mô gia
đình, dân tộc, tôn giáo, giai tầng xã hội, tình trạng hôn nhân, thu nhập bình
quân… là những tiêu thức phổ biến để phân đoạn thị trƣờng. Những nhóm
khách hàng đƣợc phân chia theo tiêu thức này chắc chắn có sự khác biệt về
nhu cầu và hành vi mua. Hơn nữa những đặc điểm về dân số- xã hội dễ đo
lƣờng. Số liệu về các đặc điểm này thƣờng có sẵn do nó sử dụng cho nhiều
mục đích khác nhau.
1.3.3.4 Đánh giá tiềm năng của thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Ba tiêu chuẩn quan trọng để xác định đoạn thị trƣờng tiềm năng:
Đo lƣờng đƣợc: Muốn lựa chọn đoạn thị trƣờng, trƣớc hết nhà quản trị
Marketing phải có khả năng đo lƣờng đƣợc quy mô và những đặc tính của nó.
Ví dụ: Một khó khăn khi phân đoạn dựa trên tiêu thức tầng lớp xã hội là ở chỗ
không định nghĩa đƣợc rõ ràng về tầng lớp xã hội cũng nhƣ không đo lƣờng
đƣợc các thuộc tính của nó. Các thị trƣờng thƣờng đƣợc phân đoạn theo tiêu
thức thu nhập vì nó dễ đo lƣờng.

27. 16
Đủ lớn: Một đoạn thị trƣờng tiềm năng cần đủ lớn để đạt đƣợc doanh số
cũng nhƣ sự tăng trƣởng đủ nhằm tạo ra lợi nhuận dài hạn cho Công ty. Các đoạn
thị trƣờng tiềm năng thƣờng là có quy mô tƣơng đối lớn, có tốc độ tăng trƣởng cao.
Có thể làm Marketing đƣợc: Một đoạn thị trƣờng có thể làm Marketing
đƣợc là đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và thỏa mãn.
Một thị trƣờng thỏa mãn đƣợc ba đặc tính trên là đoạn thị trƣờng mục
tiêu tiềm năng của Công ty. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể phục vụ mọi
đoạn thị trƣờng tiềm năng. Nhà quản trị Marketing phải phân tích đánh giá
các đoạn thị trƣờng này để chọn ra những đoạn thị trƣờng mục tiêu cho doanh
nghiệp. Công việc đánh giá các đoạn thị trƣờng cần những phân tích chi tiết
về khả năng khai thác và hiệu quả kinh doanh có thể đạt đƣợc. Quy trình đánh
giá lựa chọn thị trƣờng mục tiêu thƣờng bao gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lựa chọn các yếu tố đo lƣờng sức hấp dẫn của đoạn thị trƣờng
và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Đánh giá sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp về
mức độ thích ứng với các đoạn thị trƣờng tiềm năng.
Bƣớc 3: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đo lƣờng mức độ hấp
dẫn thị trƣờng và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Đánh giá vị trí hiện tại từng đoạn thị trƣờng về từng yếu tố. Dự
báo xu hƣớng tƣơng lai.
Bƣớc 5: Quyết định lựa chọn các đoạn thị trƣờng phù hợp.
1.3.3.5 Xác định chiến lược Marketing mix
 Chiến lƣợc Marketing khác biệt hóa
Yếu tố khác biệt chỉ có giá trị đối với doanh nghiệp khi nó đảm bảo các
yêu cầu sau:
Các yếu tố hay điểm khác biệt phải quan trọng với ngƣời mua, nghĩa là,
sự khác biệt phải phù hợp với mong muốn của khách hàng. Hơn nữa nó phải
đƣợc khách hàng chấp nhận trả thêm tiền cho sự khác biệt đó.

28. 17
Những yếu tố hay đặc điểm khác biệt ngƣời mua phải nhận biết đƣợc.
Sự khác biệt phải thật sự với những khả năng làm khách hàng dễ nhận biết
đƣợc. Ví dụ, chiếc xe ôtô cao cấp gắn với hình ảnh ngƣời dùng có địa vị cao,
có thể dễ dàng nhận biết quá kiểu dáng và thƣơng hiệu của nó.
Những điểm khác biệt phải duy trì lâu dài trên thị trƣờng. Nói cách
khacsm yếu tố tạo nên sự khác biệt phải khó bị các doanh nghiệp cạnh tranh
bắt chƣớc. Ví dụ, khi doanh nghiệp tạo lập đƣợc hệ thống phân phối hoành
chỉnh, hõ đã khác biệt hóa đƣợc dài hạn vì các doanh nghiệp khác khó có thể
làm theo.
Phải chọn lọc những khác biệt thể hiện lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Những yếu tố khác biệt dựa trên lợi thế cạnh tranh phân biệt của mỗi
doanh nghiệp sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tạo lập đƣợc sự khác biệt thật sự,
các đối thủ cạnh tranh khó bắt chƣớc theo và với chi phí đầu tƣ cho sự khác
biệt thật sự, các đối thủ cạnh tranh khó bắt chƣớc theo và với chi phí đầu tƣ
cho sự khác biệt đó thấp nhất.
Sự khác biệt sản phẩm phải mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tất
nhiên, việc làm khác biệt sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không có ý nghĩa gì
nếu nó không mang lại lợi nhuận lâu dài cho họ.
Dƣới đây là một số chiến lƣợc khác biệt hóa mà doanh nghiệp thƣờng
sử dụng.
Tạo ra sự khác biệt từ bản thân sản phẩm.
Các doanh nghiệp có thể làm khác biệt sản phẩm bằng cách sử dụng
riêng rẽ hoặc kết hợp các yếu tố nhƣ tính năng, chất lƣợng, độ bền, tính tiện
lợi, kiểu dáng, kết cấu, độ tin cậy, khả năng sửa chữa… Tất nhiên, khả năng
khác biệt hóa của các yếu tố này là khác nhau giữa các loại sản phẩm. Có rất
nhiều yếu tố tạo đặc điểm khác biệt hóa cho sản phẩm. Những sản phẩm tiêu
chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép có những cải biến nhỏ. Ngƣợc lại, thái cực kia
là các sản phẩm có khả năng tạo đƣợc đặc điểm khác biệt lớn.

29. 18
Tính chất là những đặc trƣng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản
phẩm. Các tính chất là một công cụ cạnh tranh để tạo ra đặc điểm khác biệt
cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Chất lƣợng công cụ là mức độ hoạt động theo những tính năng chủ yếu
của sản phẩm. Những ngƣời mua sản phẩm đắt tiền thƣờng so sánh tính năng
của các thƣơng hiệu khác nhau. Chất lƣợng đồng đều là mức độ thiết kế và
tính năng của một sản phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các
đơn vị sản phẩm khác nhau đƣợc làm ra có chất lƣợng đồng đều và đáp ứng
đƣợc những yêu cầu kỹ thuật nhất định.
Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến của sản phẩm. Ngƣời mua sẽ trả nhiều
tiền hơn cho một sản phẩm bền hơn.
Tạo sự khác biệt từ dịch vụ
Có vô số các yếu tố có thể tạo nên sự khác biệt về dịch vụ cung cấp
kèm theo sản phẩm nhƣ: thời gian cung ứng, cung cấp thông tin, tƣ vấn, bảo
hành, sửa chữa.
Cũng nhƣ các đặc tính của sản phẩm, việc lựa chọn những yếu tố nào
trong các yếu tố nói trên phải dựa trên trả lời các câu hỏi: Khách hàng có chấp
nhận không?dịch vụ có thật sự tạo đƣợc sự khác biệt với sản phẩm cạnh tranh
không? Các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chƣớc theo không?thời gian mà
những dịch vụ này có khả năng tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp bao lâu?
Tạo sự khác biệt từ đội ngũ nhân viên.
Khác biệt từ đội ngũ nhân viên bao gồm các yếu tố nhƣ: Trình dộ, thái
độ phục vụ, giao tiếp, độ tin cậy, lịch sự. Các doanh nghiệp có thể giành đƣợc
lợi thế cạnh tranh nhờ vào hoạt động tuyển chọn và huấn luyện đƣợc đội ngũ
nhân viên tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Tạo sự khác biệt về hình ảnh thƣơng hiệu và doanh nghiệp.

30. 19
Bao gồm các yếu tố nhƣ: Biểu tƣợng, bầu không khí, các sự kiện… Về
nguyên tắc khi tạo ra sự khá biệt về hình ảnh đòi hỏi daonh nghiệp phải tập
trung nỗ lực vào các hoạt động thiết kế, lựa chọn đƣợc những hình ảnh tạo ra
đƣợc nét đặc trƣng cho sản phẩm, cho doanh nghiệp. Đồng thời, nó phải
truyền tải đƣợc những yếu tố độc đáo của sản phẩm tới khách hàng mục tiêu.
Tạo sự khác biệt về giá.
Khi đề cập tới giá khách hàng thƣờng cần các sản phẩm với giá rẻ, hình
thức thanh toán linh hoạt.
Tạo sự khác biệt trong mạng lƣới kênh phân phối.
Mạng lƣới kênh phấn phối bao phủ thị trƣờng về chiều rộng và chiều sâu.
 Chiến lƣợc định vị
Chiến lƣợc định vị cho một thƣơng hiệu là việc doanh nghiệp lựa chọn
và xây dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá
trị về thƣơng hiệu này so với các thƣơng hiệu cạnh tranh.
Để lựa chọn chiến lƣợc định vị, ngƣời làm Marketing phải trả lời các
câu hỏi sau:
Hình ảnh nào mà thƣơng hiệu của doanh nghiệp đã có trong nhận thức
của khách hàng tiềm năng?
Hình ảnh nào doanh nghiệp muốn có?
Các doanh nghiệp nào chúng ta sẽ phải đối đầu nếu chúng ta lựa chọn
vị trí này để xây dựng hình ảnh?
Doanh nghiệp có đủ tiền và nguồn lực khác để chiếm lĩnh và duy trì
hình ảnh đó không?
Khả năng truyền thông của Doanh nghiệp có đủ để thực hiện chiến lƣợc
định vị thƣơng hiệu hay không?
Về tổng thể các doanh nghiệp có thể lựa chọn 2 kiểu chiến lƣợc định vị:
Định vị cạnh tranh trực tiếp với các thƣơng hiệu đã có trên thị trƣờng.

31. 20
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp thấy thị trƣờng mục tiêu có tiềm năng
lớn, các thƣơng hiệu cạnh tranh chƣa đáp ứng hết, quy mô của đoạn thị trƣờng
này đang tăng lên. Đồng thời doanh nghiệp có tiềm lực và lợi thế để có thể
cạnh tranh thắng lợi.
Định vị ở vị trí mới hay với hình ảnh hoàn toàn mới trên thị trƣờng.
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp phát hiện ra đoạn thị trƣờng mục tiêu
mới mà chƣa có thƣơng hiệu nào phục vụ hoặc một thuộc tính hay tiêu chuẩn
mua mới mà chƣa có thƣơng hiệu nào đáp ứng, khi đó họ có thể lựa chọn hình
ảnh mới để xây dựng cho thƣơng hiệu sản phẩm của họ. Chiến lƣợc định vị
hình ảnh mới thƣờng áp dụng trong trƣờng hợp doanh nghiệp phát triển đƣợc
những tiêu chuẩn mua mới của khách hàng, từ đó phát hiện những đoạn thị
trƣờng mục tiêu mới.
 Chiến lƣợc Marketing theo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lƣợc của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng.
Trong nhiều ngành kinh doanh có một doanh nghiệp đƣợc coi là dẫn
đầu thị trƣờng. Đây là doanh nghiệp chiếm đƣợc thị phần lớn nhất, giữ vị trí
thống trị trên thị trƣờng (thƣờng có từ 40% thị trƣờng trở lên).
Định hƣớng chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng chung.
Tìm thêm những ngƣời tiêu dùng mới.
Doanh nghiệp dẫn đầu tìm cách thu hút những khách hàng tiềm năng
chƣa biết đến sản phẩm hoặc chƣa mua nó bằng cách đƣa ra mức giá cả phù
hợp hay một số thuộc tính nào đó. Những khách hàng mới này gồm ba nhóm:
Tăng thêm khách hàng từ nhóm đang sử dụng sản phẩm, thuyết phục những
nhóm khách hàng mới, mở rộng khách hàng theo khu vực địa lý.
Phát hiện và giới thiệu cho khách hàng những công dụng mới của sản
phẩm. Tức là sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác.
Tăng lƣợng sản phẩm tiêu dùng.

32. 21
Nghĩa là tìm mọi cách thuyết phục ngƣời tiêu dùng sử dụng mỗi lần số
lƣợng sản phẩm nhiều hơn.
Bảo vệ thị phần.
Bảo vệ vị trí: Làm mọi cách với mọi nguồn lực để củng cố và giữ
nguyên vị thế cho những sản phẩm và thƣơng hiệu hiện tại, chống lại mọi
hành động tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
Phòng thủ phản công: Ngƣời dẫn đầu phải chủ động đƣa ra những biện
pháp Marketing chống lại các hành động tấn công vào khách hàng của đối thủ
cạnh tranh nhƣ cắt giảm giá, mở chiến dịch khuyến mại, cải tiến sản phẩm…
Họ có thể đƣa ra biện pháp phản công trực tiếp chẳng hạn nhƣ nếu đối
phƣơng giảm giá, ngƣời dẫn đầu sẽ giảm giá nhiều hơn.
Chiếm lại vị trí đã mất: Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp
đối thủ cạnh tranh đã chiếm đƣợc vị trí của ngƣời dẫn đầu nhờ có các chính
sách hợp lý về sản phẩm, giá cả, phân phối… Ngƣời dẫn đầu có thể nghiên
cứu phát hiện những điểm yếu trong chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh để
chiếm lại vị trí đã mất theo đúng cách mà đối thủ áp dụng hoặc theo những
cách khác.
Phòng thủ ngăn ngừa: Chủ động tấn công trƣớc trên cơ sở dự đoán
những dự định tấn công của những ngƣời thách thức.
Phòng thủ mạn sƣờn:Phòng thủ mạn sƣờn là chiến lƣợc đáp trả chiến lƣợc
tấn công bên sƣờn. Trƣớc sự tấn công của chiến lƣợc này, những ngƣời bị tấn
công tập trung sức mạnh để chống lại những điểm yếu của bên tấn công, thông
thƣờng hay sử dụng những nhân tố gây bất ngờ để đạt đƣợc lợi thế.
Phòng thủ linh hoạt: Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng luôn thay đổi các mục
tiêu, chiến lƣợc và biện pháp Marketing theo các hƣớng hoặc mở rộng thị
trƣờng hoặc đa dạng hóa.

33. 22
Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lƣợc: Chiến lƣợc này đƣợc sử dụng
khi nguồn lực của doanh nghiệp dẫn đầu bị dàn trải quá mức. Khi đó doanh
nghiệp có thể từ bỏ một số sản phẩm hoặc khu vực thị trƣờng mà ở đó họ khó
có thể bảo vệ đƣợc.
Chiến lƣợc của doanh nghiệp thách thức.
Tất cả những doanh nghiệp ở vị trí thứ hai, thứ ba… là những doanh
nghiệp tƣơng đối lớn “kế cận”. Họ thƣờng không cam chịu hay bằng lòng với
vị trí hiện tại mà muốn phát triển lên.
Tấn công ngƣời dẫn đầu thị trƣờng: Đây là chiến lƣợc có rủi ro lớn
nhƣng có hiệu quả cao nếu phát hiện đƣợc điểm yếu của ngƣời dẫn đầu và có
chiến lƣợc lội kéo khách hàng đúng đắn.
Tấn công các đối thủ có cùng quy mô nhƣng đang gặp khó khăn.
Tấn công các doanh nghiệp địa phƣơng, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn
chế, yếu hơn.
Chiến lƣợc của ngƣời theo sau.
Những doanh nghiệp có quy mô và khả năng nguồn lực trung bình
thƣờng không muốn chấp nhận rủi ro cho việc đầu tƣ đổi mới sản phẩm hoặc
đi tiên phong trên thị trƣờng. các doanh nghiệp này thƣờng sử dụng chiến
lƣợc đi theo ngƣời dẫn đầu bằng cách bắt chƣớc, sao chép hay cải tiến sản
phẩm cũng nhƣu các biện pháp Marketing khác.
Ngƣời sao chép: Họ bắt chƣớc các biện pháp Marketing của ngƣời dẫn
đầu nhƣ sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo…
Ngƣời nhái kiểu: Cũng bắt chƣớc hoạt động Marketing của ngƣời dẫn
đầu nhƣng cố tạo lên những điểm khác biệt với ngƣời dẫn đầu. Tuy nhiên
khác biệt chỉ dừng lại ở cách bao gói, quảng cáo, định giá…
Ngƣời cải tiến:Họ dựa trên hoạt động của ngƣời dẫn đầu để đi theo
nhƣng đã chủ động cải tiến các hoạt động cho khác với ngƣời dẫn đầu.

34. 23
Chiến lƣợc của doanh nghiệp chuyên môn hóa hay “nép góc”.
Một số doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nguôn lực hạn chế không có khả
năng cạnh tranh trên các đoạn thị trƣờng lớn mà ở đó đã có các đối thủ cạnh
trnah lớn hoạt động. Vì vậy họ chỉ quan tâm đến các đoạn thị trƣờng nhỏ và
cố gắng chiếm khoảng trông đoạn thị trƣờng mà ở đó họ hy vọng chuyên môn
hóa hoạt động.
Tƣ tƣởng chính của chiến lƣợc nép góc là chuyên môn hóa tập trung và
phục vụ thị trƣờng ngách, những nhóm nhỏ khách hàng chuyên biệt.

35. 24
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp đƣợc sử dụng trƣớc hết để tổng quan
các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, xem xét các thành tựu đã đạt
đƣợc để kế thừa, đồng thời tìm ra các khoảng trống để nghiên cứu. Luận văn
nghiên cứu tài liệu tham khảo từ các tổ chức nhƣ Kitchen and Bath
Asociation, Stone World, Stone update, OECD, trade map, VCCI,
Freedonia… Mục đích để có đƣợc cái nhìn về toàn cảnh thị trƣờng về thị
trƣờng nhƣ nhu cầu, thị hiếu, thu nhập, qui mô dân số, sự phát triển của ngành
xây dựng và cải tạo nhà ở… Bên cạnh đó, luận văn cũng đi sâu vào tổng hợp
các nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tổng hợp doanh thu của Công
ty để thấy đƣợc cơ cấu thị phần, đặc điểm, tầm quan trọng của thị trƣờng Mỹ
từ đó đề xuất các giải pháp Marketing phù hợp. Một nguồn thông tìn nội bộ
không thể thiếu đƣợc khi sử dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp đó là thu
thập các thông tin thứ cấp từ các đối thủ cạnh tranh, những Công ty đã và
đang thành công trên thị trƣờng này để từ đó rút ra các bài học cho Vicostone
khi hoạch định chiến lƣợc Marketing. Các bƣớc phân tích nhƣ sau:

36. 25
Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu phân tích và tổng hợp số liệu tại Vicostone
2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phƣơng pháp phỏng vấn: Tác giả thực hiện phỏng vấn các bộ phận trực
tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lƣợc Marketing về các nội dung
chính sau:
Phân tích môi trƣờng cạnh tranh trong ngành.
Phân tích nguồn lực Marketing của doanh nghiệp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Xác định điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lƣợc Marketing.
Đề xuất giải pháp Giải quyết vấn đề
Tìm hiểu nguyên nhân
Xây dựng nguồn thông tin
cần thu thập
Thông tin bên ngoài: Kitchen and
bath Asociation, Stone World,
Stone update, VCCI…
Thông tin bên trong: báo cáo tài
chính, báo cáo kết quả kinh
doanh, nghiên cứu về đối thủ
cạnh tranh…
Tổng hợp và phân tích thông
tin
Xác định hiện trạng
Xác định nguyên nhân

37. 26
Mục đích của phỏng vấn để làm rõ hơn nữa các đặc điểm cốt lõi khi
thực hiện hoạch định chiến lƣợc Marketing cho thị trƣờng Mỹ. Tìm hiểu sâu
xa nguyên nhân các hạn chế của quá trình hoạch định thu đƣợc từ phƣơng
pháp điều tra. Cuộc phỏng vấn với các vị trí quan trọng trong Công ty đồng
thời cung cấp cho tác giá thêm nguồn thông tin thứ cấp quí giá thu đƣợc từ
quá trình trải nghiệm thực tế tại thị trƣờng Mỹ của đội ngũ quản lý Công ty.
Đối tƣợng của phỏng vấn bao gồm:
Đối tƣợng
Số lƣợng
(Ngƣời)
Địa điểm Thời gian Nội dung phỏng vấn
Phó giám
đốc phụ trách
kinh doanh
1
Công ty cổ
phần
Vicostone
15/02/2015
- Xác định điểm
mạnh, điểm yếu, năng
lực cốt lõi
- Lựa chọn chiến lƣợc
marketing
Trƣởng
phòng
marketing
1 12/01/2015
- Phân tích nguồn lực
marketing của doanh
nghiệp
- Phân tích đối thủ
cạnh tranh
Nhân viên
Marketing
3
12/01/2015
đến
15/01/2015
- Phân tích môi
trƣờng cạnh tranh trong
ngành
Nhân viên
kinh doanh
3
17/03/2015
đến
21/03/2015
-Phân tích đối thủ
cạnh tranh

38. 27
2.2 Công cụ nghiên cứu
 Mô hình 5 lực lƣợng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M. Porter
Theo Michael Porter (1979), cƣờng độ cạnh tranh trên thị trƣờng trong
một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh sau:
Sơ đồ 2.2 Năm lực lƣợng điều tiết cạnh tranh trong ngành
Mục đích của việc áp dụng mô hình 5 lực lƣợng điều tiết cạnh tranh
trong ngành là công cụ hữu hiệu để phân tích môi trƣờng ngành đá nhân tạo
của Vicostone tại thị trƣờng Mỹ, một bƣớc không thể thiếu trong quá trình
hoạch định chiến lƣợc Marketing. Bằng việc phân tích sự tác động của 5 yếu
tố: sức mạnh nhà cung cấp, nguy cơ thay thế, đe dọa đối thủ tiềm ẩn, sức
mạnh của nhà phân phối và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành,
tác giả chỉ ra những tình đặc điểm, những thuận lợi và khó khăn khi tiến hành
hoạt động kinh doanh tại thị trƣờng Mỹ. Từ đó, đề xuất giải pháp Marketing
phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

39. 28
 Mô hình phân tích điểm mạnh điểm yếu SWOT
Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Streng ths (điểm mạnh),
Opportunities (cơ hội), Threates (thách thức), Weaknesses (điểm yếu).
Bảng 2.1 Mô hình phân tích điểm mạnh điểm yếu SWOT
Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị chiến lược
Trên cơ sở phân tích 4 nhân tố trên để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
cũng nhƣ cơ hội, thách thức đối với Vicostone khi tiến hành kinh doanh tại thị
trƣờng Mỹ. Từ đó đề xuất các chiến lƣợc Marketing đúng đắn cho giai đoạn
trƣớc mắt và tƣơng lai sau này.
 Ma trận Boston
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng một mặt phẳng
gồm có 4 phần: Ngôi sao, dấu hỏi, bò sữa và chó.

40. 29
Sơ đồ 2.3 Ma trận Boston
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2003), Giáo trình Marketing thương mại quốc tế
Mục đích phân tích ma trân BCG để thấy đƣợc vị trí hiện tại của ngành
đá nhân tạo Mỹ và dự báo nhu cầu phát triển trong tƣơng lai. Đây là khâu rất
quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch Marketing cho thị trƣờng. Bên cạnh
đó, ma trận BCG cũng là một công cụ hữu hiệu trong việc lựa chọn chiến
lƣợc Marketing cho sản phẩm của Vicostone thông qua việc đánh giá chu kỳ
phát triển của sản phẩm.
2.3 Tổ chức quá trình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc Marketing, tác giả tiếp
cận với thực tiễn quá trình hoạch định chiến lƣợc của Vicostone tại thị trƣờng
Mỹ. Từ đó, đề xuất giải pháp phù hợp để hoàn thiện và khắc phục những tồn
tại. Mô hình nghiên cứu nhƣ sau

41. 30
Sơ đồ 2.4 Mô hình nghiên cứu chiến lƣợc Marketing
Môi trƣờng kinh
doanh quốc tế
Xác định những tồn tại
Tìm hiểu nguyên nhân
Cơ sở lý thuyết về
hoạch định chiến lƣợc
Marketing
Hoạch định chiến lƣợc
Marketing tại thị
trƣờng Mỹ của
Vicostone Môi trƣờng nội bộ
Môi trƣờng ngành
Đề xuất giải pháp

42. 31
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC MARKETING TẠI THỊ TRƢỜNG MỸ CỦA CÔNG TY CP
VICOSTONE
3.1 Giới thiệu chung về Công ty
3.1.1 Sơ lược về Công ty
Công ty cổ phần Vicostone là một trong những Công ty tiên phong
trong lĩnh vực sản xuất đá ốp lát tại khu vực Châu Á, đƣợc thành lập tháng 12
năm 2002 tại khu công nghệ cao Hòa Lạc, xã Thạch Hòa, Huyện Thạch Thất,
Thành phố Hà Nội. Tiền thân của Vicostone đƣợc thành lập bởi Tổng Công ty
Cổ phần Xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) với mục đích
ban đầu cung cấp nguyên vật liệu cho Tổng Công ty phục vụ nhu cầu xây
dựng trong nƣớc. Giai đoạn ban đầu Vicostone đầu tƣ xây dựng 01 dây
chuyền sản xuất đá nhân tạo Terrastone- công nghệ cũ của hãng sản xuất
Breton-Italy. Năm 2008, Vicostone mạnh dạn đổi mới hoàn toàn công nghệ
bằng việc đầu tƣ lắp đặt mới dây chuyền sản xuất đá nhân tạo gốc thạch anh
(Đá nhân tạo) là công nghệ mới nhất trong lĩnh vực sản xuất đá nhân tạo và
chuyển hƣớng sang xuất khẩu thay vì chỉ sản xuất đáp ứng nhu cầu trong
nƣớc. Vƣợt qua những khó khăn, bỡ ngỡ ban đầu khi tham gia môi trƣờng
kinh doanh quốc tế, Vicostone đã và đang xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu đá
nhân tạo Made in Vietnam, Breton tech in side trong mắt ngƣời tiêu dùng
quốc tế. Tính tới thời điểm hiện tại, Vicostone đã xuất khẩu sản phẩm Đá
nhân tạo sang hơn 60 quốc gia trên thế giới trong đó các thị trƣờng chính bao
gồm: Mỹ, Úc và Bỉ.
Tầm nhìn Vicostone
Tiên phong áp dụng và phát triển công nghệ mới, vật liệu mới, thân
thiện với môi trƣờng, tiến tới sản xuất chủ yếu là vật liệu sinh thái cao cấp, có
lợi thế cạnh trách dài hạn, đảm bảo môi trƣờng bền vững.

43. 32
Sứ mệnh Vicostone
Trở thành Công ty sản xuất, kinh doanh hàng đầu trong khu vực và
quốc tế về lĩnh vực và quốc tế về lĩnh vực đá nhân tạo và vật liệu sinh thái cao
cấp, tăng trƣởng nhanh, bền vững, kinh doanh hiệu quả, tối đa hóa lợi nhuận
của các cổ đông, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
ngƣời lao động, tham gia tích cực vào công tác xã hội, từ thiện.
Định hƣớng chiến lƣợc
Lấy sản xuất công nghiệp, vật liệu sinh thái mới cao cấp là kinh doanh
cốt lõi, vật liệu sinh thái là mũi nhọn, kinh doanh khai khoáng và bất động sản
là các lĩnh vực hỗ trợ cung cầu và đòn bẩy tài chính phục vụ cho việc phát
triển mở rộng lĩnh vực sản xuất công nghiệp.
Giá trị cốt lõi Vicostone
Con ngƣời là nguồn sức mạnh của Công ty, cung cấp trí tuệ, xây dựng
thành công thƣơng hiệu, tạo dựng uy tín và sức sống cho Công ty.
Đoàn kết và hợp tác trong công việc, kỷ luật, tác phong công nghiệp là
giá trị cốt lõi cùng với nguồn nhân lực chất lƣợng cao là nguồn tài sản vô hình
vô giá của Công ty.
Khách hàng là trung tâm của mọi công việc. Chất lƣợng, dịch vụ định
hƣớng theo yêu cầu của khách hàng là ƣu tiên số một, đồng thời chủ động và
đi trƣớc một bƣớc trong việc định hƣớng cho khách hàng tới những cái mới
về thẩm mỹ.
Lợi nhuận là thƣớc đo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là điều
kiện sống còn đảm bảo cho Công ty tồn tại và phát triển.
Đóng góp ngày càng nhiều cho phúc lợi xã hội, góp phần xây dựng và
không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và văn minh xã hội.

44. 33
3.1.2 Sản phẩm kinh doanh của Công ty
Sản phẩm kinh doanh chính hiện này của Vicostone là đá nhân tạo gốc
thạch anh gọi tắt là Vicostone Đá nhân tạo. Vicostone Đá nhân tạo đƣợc sản
xuất trên hệ thống dây chuyền thiết bị hiện đại chuyển giao từ hãng Breton
S.p.a (Italy) theo công nghệ “Compaction by vibrocompresion under vaccum”
(tạm dịch: Công nghệ rung ép vật liệu trong môi trƣờng châ không), sản phẩm
đáp ứng đƣợc những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng và là giải pháp
tuyệt vời cho mọi ý tƣởng thiết kế.
Đá nhân tạo Vicostone chứa 93% cốt liệu thạch anh (một trong những
khoáng chất tự nhiên có độ cứng cao nhất) đƣợc kết dính bởi nhựa polymer
cùng với các thành phần tạo màu sắc. Sự phối trộn hài hòa các thành phần
nguyên vật liệu và một “know-how”(bí quyết công nghệ) tuyệt hảo đã tạo ra
những tấm đá đa dạng về màu sắc, mẫu ã từ đơn màu tới đa màu, mang đầy
đủ các đặc điểm phong phú của đá tự nhiên.
Đá nhân tạo Vicostone bao gồm hai nhóm chính:
- Đá tấm thành phẩm với các kích thƣớc 1.2x3m, 1.4x3m, 1.65x3m với
chiều dày 1cm, 1.2cm, 2cm và 3cm.
- Đá cắt thành phẩm với các kích thƣớc 30x30cm, 40x40cm, 50x50cm,
60x60cm.
Đá nhân tạo Vicostone chủ yếu đƣợc ứng dụng trong các lĩnh vực sau:
- Trong công nghiệp xây dụng: sử dụng cho lát sàn, ốp tƣờng, thềm cửa
sổ, bậc thang, hệ thống sàn chịu lực…
- Trong công nghiệp đồ dùng: ứng dụng là mặt bàn văn phòng, mặt bàn
quầy thu ngân, mặt bàn bếp, bàn quầy rƣợu, bàn trang điểm, các bề mặt chống
axit trong phòng thí nghiệm, phòng phẫu thuật của bệnh viện…
3.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Tải bản FULL (84 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

45. 34
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Vicostone
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty CP Vicostone năm 2014
Các phòng ban
Các đơn vị hạch toán phụ
thuộc
Trung tâm R&D
Nhà máy sản xuất 1
Nhà máy sản xuất 2
Xƣởng nghiền sàng
Công ty liên kết
Công ty cổ phần bất
động sản Tân Phƣớc
Công ty cổ phần
Style Stone
Công ty cổ phần chế
tác đá Việt Nam
Công ty cổ phần đầu tƣ
và khoáng sản VICO
Các công ty con
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Ban Giám đốc điều hành Tải bản FULL (84 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

46. 36
3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Trong những năm gần đây, doanh thu của Vicostone liên tục tăng
trƣởng với tốc độ khá tốt. Năm 2014, doanh thu của Vicostone dự kiến đạt 80
triệu USD, tăng 32% so với cùng kỳ năm ngoái.
Biểu đồ 3.1 Doanh thu Vicostone năm 2011-2014
Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Vicostone giai đoạn 2011-2014
Sản phẩm chính của Vicostone là đá nhân tạo gốc thạch anh (Quartz
surfaces). Trong luận văn này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu các nội dung
liên quan đến ứng dụng chính của đá nhân tạo khi đƣợc bán ra ngoài thị
trƣờng đó là để làm bàn bếp (Countertop). Kể từ thời điểm lô hàng đầu tiên
đƣợc xuất khẩu sang Úc, tới nay sản phẩm đá nhân tạo của Vicostone đã đƣợc
xuất khẩu tới hơn 60 quốc gia trên thế giới trong đó Mỹ đã va đang là một
trong những thị trƣờng chính của Vicostone.
Quá trình lớn mạnh của Vicostone đƣợc đánh dấu trên thị trƣờng bằng
các dòng sản phẩm mới đƣợc lấy nguồn cảm hứng từ đá tự nhiên nhƣ
BQ8270 Calacatta, BQ9418 Serra, BQ8380 Pietra Grey là những sản phẩm

47. 37
mà cho tới nay chƣa có đối thủ nào trên thị trƣờng có khả năng nắm bắt đƣợc
công nghệ sản xuất.
Giai đoạn khởi đầu, Vicostone chỉ sở hữu 01 dây chuyền sản xuất đá
nhân tạo sử dụng công nghệ Breton với số lƣợng cán bộ công nhân viên vẻn
vẹn 100 ngƣời. Tới nay, con số đó là 03 dây chuyền sản xuất, 01 phân xƣởng
chế tác với tổng số lƣợng nhân viên lên đến 1.000 ngƣời.
3.1.5 Những thành tựu đạt được của doanh nghiệp
Với tƣ duy mạnh dạn đổi mới, thay đổi chiến lƣợc từ kinh doanh trong
nƣớc sang xuất khẩu ra nƣớc ngoài đã giúp Vicostone đạt đƣợc những thành
tích sau:
Kim ngạch xuất khẩu qua các năm tăng trung bình 30%
Tạo sự khác biệt hóa cho thƣơng hiệu Vicostone trên thị trƣờng thế giới bằng
một loạt dòng sản phẩm mới, độc đáo, mà các đối thủ cạnh tranh không có đƣợc.
Vicostone lọt vào top 500 doanh nghiệp tƣ nhân lớn nhất Việt Nam
(VNR500) và Top 500 doanh nghiệp có tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất Việt
Nam (FAST500)
Trở thành Công ty lớn thứ ba trên thế giới về công suất sản xuất Đá
nhân tạo
Cổ phiếu VCS đƣợc lựa chọn là 1 trong 30 cố phiếu niêm yết trên thị
trƣờng chứng khoán Việt Nam tham gia vào Asean Exchange.
3.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc Marketing tại thị trƣờng
Mỹ
Do là doanh nghiệp còn non trẻ trong lĩnh vực Đá nhân tạo nên công
tác hoạch định chiến lƣợc Marketing của Vicostone mới đƣợc triển khai bắt
đầu từ năm 2012. Hoạt động nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc của Vicostone
đã có nhiều đổi mới song vẫn còn những hạn chế cần khắc phục trong thời
6754828