Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trách Nhiệm Xã Hội.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------
Nguyễn Thanh Hùng
MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM TẠI ĐỒNG
BẰNG SÔNG CỬU LONG
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------
MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH
NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG
CỬU LONG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 934.01.01
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án tiến sĩ kinh tế với tên đề tài “Mối quan hệ giữa thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh:
trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Đồng bằng sông Cửu Long” là
công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi.
Các thông tin, kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng và chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Nghiên cứu sinh

i
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................... v
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH.............................................................................................viii
TÓM TẮT.............................................................................................................. ix
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU....................................................................................... 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.................................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................. 7
1.2.1 Mục tiêu chung........................................................................................... 7
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ........................................................................ 8
1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu..................................................................................... 8
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU .......................................................................... 8
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................. 8
1.3.2 Đối tượng khảo sát ..................................................................................... 9
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU................................................................................ 9
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 9
1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN........................................................................ 10
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................... 12
2.1 THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.......................................... 12
2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 12
2.1.2 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 13
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................ 14

2.1.4 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực xanh.............................................. 23

ii
2.2 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP ..................................... 25
2.3 CAM KẾT TỔ CHỨC.................................................................................... 37
2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.................................................... 40
2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU......................... 44
2.5.1 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội........... 44
2.5.2 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết tổ chức......................... 50
2.5.3 Mối quan hệ giữa TNXH và cam kết tổ chức .......................................... 52
2.5.4. Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp............................................................................................... 56
2.5.5 Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ..................................................................................................... 59
2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU............................................................................. 61
2.6.1 Mô hình lý thuyết ..................................................................................... 61
2.6.2 Mô hình cạnh tranh................................................................................... 64
2.7 ĐẶC ĐIỂM NGÀNH CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ......................................... 66
2.8 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐBSCL............................. 68
2.8.1 Đặc điểm nguồn nhân lực......................................................................... 68
2.8.2 Đặc điểm về thực hiện trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp chế biến
thực phẩm .......................................................................................................... 69
2.8.3 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ................................................................... 71
CHƯƠNG 3 - THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............................................................. 74
3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................. 76
3.1.1 Nghiên cứu định tính................................................................................ 76
3.1.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ ................................................................... 77
3.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU............................................................... 78

iii
3.2.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ................................................ 78
3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................................................... 79
3.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)........................................................ 79
3.2.4 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).......................................... 80
3.2.5 Kiểm định Bootstrap................................................................................. 81
3.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ................................................................ 82
3.3.1 Các bước nghiên cứu sơ bộ ...................................................................... 82
3.3.2 Kết quả xây dựng thang đo nháp.............................................................. 83
3.3.3 Kết quả xây dựng thang đo sơ bộ............................................................. 96
CHƯƠNG 4 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................... 112
4.1 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN
QTNNL, TNXH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM .................................................. 112
4.1.1 Thiết kế các bước nghiên cứu chính thức............................................... 112
4.1.2 Mô hình nghiên cứu chính thức.............................................................. 113
4.1.3 Thang đo và mẫu nghiên cứu chính thức ............................................... 116
4.2 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA........................................... 119
4.2.1 Phân tích CFA thang đo thực tiễn QTNNL............................................ 119
4.2.2 Phân tích CFA đối với thang đo trách nhiệm xã hội .............................. 124
4.2.3 Phân tích CFA đối với thang đo cam kết tổ chức................................... 127
4.2.4 Phân tích CFA đối với thang đo kết quả hoạt động kinh doanh ............ 128
4.2.5 Phân tích CFA mô hình tới hạn.............................................................. 130
4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ...................................................... 132
4.3.1 Kiểm định giả thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính ........................ 132
4.3.2. Kiểm định ước lượng mô hình cạnh tranh ............................................ 135

iv
4.3.3. Phân tích Bootstrap................................................................................ 138
4.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................. 141
CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý ............................................ 148
5.1 KẾT LUẬN................................................................................................... 148
5.2 Ý NGHĨA VÀ NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU ...................... 149
5.2.1 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp đối với mô hình lý thuyết....... 149
5.2.2 Ý nghĩa và đóng góp mới của luận án đối với mô hình đo lường.......... 152
5.3 HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................................... 154
5.4 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
159
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 1
PHỤ LỤC................................................................................................................. 19
PHỤ LỤC 1A........................................................................................................ 19
PHỤ LỤC 1B........................................................................................................ 23
PHỤ LỤC 1C........................................................................................................ 27
PHỤ LỤC 1D........................................................................................................ 31
PHỤ LỤC 2 .......................................................................................................... 34
PHỤ LỤC 3 .......................................................................................................... 36
PHỤ LỤC 4 .......................................................................................................... 44
PHỤ LỤC 5 ........................................................................................................ 106
PHỤ LỤC 6 ........................................................................................................ 115

v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu Tiếng Anh Tiếng Việt
APP Performance appraisal Đánh giá công việc
COM Compensation and Benefits Thưởng, đãi ngộ
CSRC
Corporate social responsibility Trách nhiệm xã hội khía cạnh
to Customers khách hàng
CSRE
to Environment môi trường
CSRG
to Government pháp lý
CSRS
to Staffs nhân viên
DNNVV Small and Medium Entersprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa
ĐBSCL Mekong Delta Đồng bằng sông Cửu Long
EIU Economist Intelligence Unit
Tổ chức nghiên cứu kinh tế
thuộc Tập đoàn Economist
GMP Good Manufacturing Practices Thực hành sản xuất tốt
HACCP
Hazard Analysis and Critical Phân tích mối nguy và điểm
Control Points kiểm soát tới hạn
HRMP
Human resource management Thực tiễn quản trị nguồn nhân
practices lực
INN Innovation and participation
Khuyến khích tham gia, đổi
mới
OC Organizational commitment Cam kết tổ chức
PEM Perceived market performance Nhận thức kết quả thị trường
PEP
Perceived organizational
Nhận thức hiệu suất hoạt động
performance
PER Organizational performance Kết quả hoạt động kinh doanh
QTNNL Human resource management Quản trị nguồn nhân lực
SAL Salary Lương
SEL Recruitment and Selection Tuyển dụng
SET Selection and Training Tuyển dụng và đào tạo
SIT Social Identity Theory Lý thuyết nhận diện xã hội
STA Job stability Tính ổn định công việc
TNXH Corporate social responsibility Trách nhiệm xã hội
TRA Training Đào tạo
VCCI
Vietnam Chamber of Commerce Phòng Thương mại và Công
and Industry nghiệp Việt Nam

vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Tổng hợp các thành phần của thực tiễn QTNNL..................................... 22
Bảng 2.2. Tổng hợp các thành phần của trách nhiệm xã hội ................................... 34
Bảng 2.3. Danh mục các ngành sản xuất chế biến thực phẩm................................. 66
Bảng 2.4. Tăng trưởng tiêu dùng Thực phẩm – Đồ uống – Thuốc lá...................... 67
Bảng 3.1. Nhân tố tuyển dụng.................................................................................. 83
Bảng 3.2. Nhân tố Đào tạo....................................................................................... 84
Bảng 3.3. Nhân tố Đánh giá công việc..................................................................... 85
Bảng 3.4. Nhân tố Lương, thưởng ........................................................................... 86
Bảng 3.5. Nhân tố Tính ổn định công việc .............................................................. 87
Bảng 3.6. Khuyến khích sự tham gia, đổi mới......................................................... 88
Bảng 3.7. Trách nhiệm đối với nhân viên................................................................ 89
Bảng 3.8. Trách nhiệm đối với khách hàng ............................................................. 90
Bảng 3.9. Trách nhiệm đối với môi trường.............................................................. 91
Bảng 3.10. Trách nhiệm xã hội đối với pháp lý....................................................... 92
Bảng 3.11. Thang đo cam kết tổ chức...................................................................... 94
Bảng 3.12. Thang đo Kết quả hoạt động kinh doanh............................................... 95
Bảng 3.13. Thống kê mô tả cỡ mẫu ......................................................................... 96
Bảng 3.14. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo thực tiễn QTNNL ......................... 97
Bảng 3.15. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo trách nhiệm xã hội........................ 98
Bảng 3.16. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo cam kết tổ chức .......................... 100
Bảng 3.17. Kết quả Cronbach’s alpha thang đo kết quả hoạt động ....................... 101
Bảng 3.18. Hệ số tải các nhân tố thuộc thang đo thực tiễn QTNNL ..................... 103
Bảng 3.19. Hệ số tải nhân tố thang đo TNXH ....................................................... 104
Bảng 3.20. Hệ số tải nhân tố thang đo cam kết tổ chức......................................... 105
Bảng 3.21. Bảng hệ số tải nhân tố thang đo kết quả hoạt động kinh doanh .......... 106
Bảng 3.22. Tổng hợp thang đo được điều chỉnh cho nghiên cứu chính thức ........ 107
Bảng 4.1. Tổng hợp số biến quan sát và cỡ mẫu.................................................... 116
Bảng 4.2. Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ......................................................... 119
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các biến trong mô hình đo lường.. 121
Bảng 4.4. Độ tin cậy thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực......................... 122
Bảng 4.5. Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo............................... 123
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình đo lường
trách nhiệm xã hội.................................................................................................. 125
Bảng 4.7. Kiểm định độ tin cậy của thang đo trách nhiệm xã hội ......................... 126
Bảng 4.8. Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo............................... 127
Bảng 4.9. Kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết tổ chức.............................. 127
Bảng 4.10. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết tổ chức............... 128

vii
Bảng 4.11. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình đo
lường kết quả hoạt động kinh doanh...................................................................... 128
Bảng 4.12. Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo kết quả hoạt động kinh doanh .. 129
Bảng 4.13. Tóm tắt độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích................................. 129
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các khái niệm trong mô hình tới hạn
132
Bảng 4.15. Kết quả ước lượng mô hình lý thuyết (chuẩn hóa).............................. 134
Bảng 4.16. Kết quả ước lượng mô hình cạnh tranh (chuẩn hóa) ........................... 137
Bảng 4.17. So sánh các chỉ tiêu giữa mô hình lý thuyết và mô hình cạnh tranh ... 138
Bảng 4.18. Ước lượng Bootstrap với mẫu N = 600 ............................................... 139
Bảng 4.19. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết............................................... 140
Bảng 4.20. Kết quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm
trong mô hình nghiên cứu ...................................................................................... 141

viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình mối quan hệ QTNNL với kết quả hoạt động............................. 20
Hình 2.2. Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động........................................ 20
Hình 2.3. Mô hình kim tự tháp TNXH..................................................................... 25
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 63
Hình 2.5. Mô hình cạnh tranh .................................................................................. 65
Hình 3.1. Sơ đồ thể hiện quy trình nghiên cứu ........................................................ 75
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu chính thức ............................................................. 114
Hình 4.2. Kết quả phân tích CFA thang đo thực tiễn QTNNL.............................. 120
Hình 4.3. Kết quả phân tích CFA thang đo trách nhiệm xã hội............................. 124
Hình 4.4. Kết quả CFA thang đo cam kết tổ chức ................................................. 127
Hình 4.5. Kết quả CFA thang đo kết quả hoạt động kinh doanh........................... 128
Hình 4.6. Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn................................................. 131
Hình 4.7. Mô hình SEM chuẩn hóa........................................................................ 133
Hình 4.8. Kết quả SEM mô hình cạnh tranh.......................................................... 136

ix
TÓM TẮT
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, TNXH và kết quả hoạt
động kinh doanh: trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Việt Nam
nhằm mục đích khám phá và đo lường mối quan hệ giữa các khái niệm thực tiễn
QTNNL, TNXH ở các khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý với
cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa trên những
lý thuyết như QTNNL, lý thuyết QTNNL xanh, lý thuyết TNXH, lý thuyết cam kết
tổ chức, lý thuyết về nhận diện xã hội và lý thuyết kết quả hoạt động kinh doanh để
xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết và mô hình cạnh tranh.
Phương pháp nghiên cứu để xây dựng thang đo và kiểm định mô hình dựa trên
nghiên cứu định tính, kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia và phương pháp nghiên cứu
định lượng.
Phương pháp định tính được thực hiện dựa trên thảo luận với người quản lý,
nhân viên có kinh nghiệm trong khoảng 5 năm trở lên, kết hợp với lấy ý kiến
chuyên gia để khám phá, xây dựng và phát triển thang đo sơ bộ. Việc phỏng vấn
này sẽ thực hiện trong nghiên cứu thử nghiệm với quy mô nhỏ. Kết quả nghiên cứu
cho phép tác giả điều chỉnh thang đo, bảng câu hỏi để tiến hành định lượng sơ bộ và
triển khai nghiên cứu đại trà.
Về phương pháp định lượng: Khảo sát định lượng được tiến hành dựa trên
định lượng sơ bộ thông qua khảo sát 136 quan sát, thang đo được đánh giá dựa trên
kiểm định Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Định lượng
chính thức dựa trên 438 quan sát tương ứng với mẫu phân tích là 278 doanh nghiệp
chế biến thực phẩm, phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử
dụng để tiếp tục khẳng định tính đơn hướng, độ hội tụ, giá trị tin cậy và các chỉ số
về phù hợp của mô hình. Phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được
thực hiện để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.
Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết với bốn khái niệm gồm thực tiễn
QTNNL, TNXH, Cam kết tổ chức và Kết quả hoạt động kinh doanh. Trong đó,

x
 Thực tiễn QTNNL là khái niệm đa hướng gồm sáu thành phần: Tuyển dụng
và đào tạo, lương, thưởng, đánh giá công việc, tính ổn định công việc và
khuyến khích tham gia đổi mới.
 Trách nhiệm xã hội gồm bốn khía cạnh: nhân viên, khách hàng, môi trường
và pháp lý.

 Cam kết tổ chức là khái niệm đơn hướng, được đại diện thông qua cam kết
về mặt tình cảm

 Kết quả hoạt động kinh doanh được thể hiện qua hai nhân tố là hiệu suất hoạt
động và kết quả thị trường.
Kết quả kiểm định cho thấy các thang đo thành phần trong mô hình đều đạt độ
tin cậy, giá trị phân biệt và các giá trị cho phép. Kết quả phân tích nhân tố khẳng
định cho mô hình tới hạn với chỉ số Chi-square = 1299.058; df= 791; P= 0.000; Chi-
square/df= 1.642 < 3; TLI= 0.910, CFI= 0.918 lớn hơn 0.09; RMSEA = 0.048 <
0.08. Điều này cho thấy mô hình phù hợp dữ liệu của thị trường. Thang đo đạt yêu
cầu đưa vào kiểm định SEM.
Khi phân tích mô hình lý thuyết bằng phương pháp mô hình hóa cấu trúc tuyến
tính, kết quả nghiên cứu cho thấy:
 Thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng tích cực đến bốn khía cạnh của TNXH gồm:
khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý. Trong đó, mức độ tác
động QTNNL đến TNXH khía cạnh môi trường là mạnh nhất. Điều này cho
thấy, có sự quan tâm về các hoạt động QTNNL hướng đến thực hiện TNXH
khía cạnh môi trường đang được chú trọng nhiều trong doanh nghiệp. Do bởi,
đây là ngành đặc thù với các hoạt động sản xuất chế biến liên quan đến thực
phẩm, thì yếu tố môi trường rất nhạy cảm với sự lo lắng của các bên liên quan
về tính an toàn cho sức khỏe cộng đồng.
 Thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến cam kết tổ chức, góp
phần thúc đẩy sự gắn kết nhân viên nhằm nâng cao động lực và hiệu quả thực
hiện công việc. Về mặt thống kê, kết quả nghiên cứu không cho thấy thực tiễn
QTNNL có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh. Tuy vậy, khi
phân tích tác động của thực tiễn QTNNL thông qua vai trò trung gian của các

xi
khía cạnh TNXH, cam kết tổ chức thì thực tiễn QTNNL ảnh hưởng gián tiếp
đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Có mối quan hệ tương quan tích cực giữa các khái niệm của TNXH và cam
kết tổ chức. Tuy nhiên, thông qua sự tác động của thực tiễn QTNNL thì chưa
tìm được bằng chứng thống kê cho thấy TNXH khía cạnh nhân viên, khách
hàng, môi trường và pháp lý ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết tổ chức.
 Nghiên cứu cũng cho thấy, TNXH khía cạnh nhân viên không ảnh hưởng trực
tiếp đến cam kết tổ chức, cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù
vậy TNXH ở khía cạnh này có ảnh hưởng tích cực gián tiếp đến kết quả
hoạt động kinh doanh thông qua cam kết tổ chức. Tương tự, sự tác động trực
tiếp của TNXH đối với khía cạnh pháp lý đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt
động kinh doanh là không có ý nghĩa về mặt thống kê. Kết quả này góp phần
khẳng định về TNXH khía cạnh pháp lý được xem như là hành vi trách nhiệm
tổ chức tác động tích cực đến các bên liên quan vượt qua khỏi sự quan tâm về
kinh tế và luật pháp.
 Chỉ có hai khía cạnh của TNXH là khía cạnh khách hàng và khía cạnh môi
trường tác động trực tiếp tích cực của đến kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là việc thể hiện TNXH
đối với khách hàng, điều này có ý nghĩa lớn trong ngành chế biến thực phẩm.
Bởi vì, việc thực hiện TNXH đối với khách hàng giúp xây dựng hình ảnh, uy
tín thương hiệu trong tâm trí khách hàng, đồng thời đảm bảo các tiêu chuẩn về
chất lượng môi trường trong và ngoài doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu trong
hoạt động kinh doanh, chính những hoạt động này làm ảnh hưởng đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
 Thêm vào đó, kết quả kiểm định cũng cho thấy cam kết tổ chức có ảnh hưởng
trực tiếp và tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chế
biến thực phẩm, điều này giúp nhà quản lý chú trọng các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực giúp nhân viên nâng cao sự gắn kết tổ chức.
Nghiên cứu góp phần bổ sung vào hệ thống thang đo lường các khái niệm thành
phần của thực tiễn QTNNL, TNXH, Cam kết tổ chức và Kết quả hoạt động kinh

xii
doanh trong trường hợp nghiên cứu các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Việt
Nam nói chung và ĐBSCL nói riêng. Hơn nữa, kết quả nghiên cứu về mối quan hệ
bốn thành phần thực tiễn QTNNL, TNXH, Cam kết tổ chức và Kết quả hoạt động
kinh doanh nhấn mạnh vào vai trò trung gian của TNXH ở các khía cạnh nhân viên,
khách hàng, môi trường và pháp lý tác động đến cam kết tổ chức là không có ý
nghĩa về mặt thống kê khi đặt trong mối quan hệ với thực tiễn QTNNL. Đây là đóng
góp có ý nghĩa đáng kể về mặt lý thuyết về sự cần thiết tích hợp thực tiễn QTNNL
với thực hiện TNXH ở các khía cạnh liên quan khi nghiên cứu mối quan hệ thực
tiễn QTNNL, TNXH với cam kết tổ chức.
Những phát hiện của nghiên cứu này góp phần khẳng định thêm về sự phù hợp
của lý thuyết nhận diện xã hội, trong đó nhấn mạnh về uy tín của một tổ chức ảnh
hưởng đến sự tự trọng của nhân viên, được thể hiện thông qua cam kết tổ chức. Đề
cao vai trò quan trọng của QTNNL đối với việc thực hiện TNXH ở khía cạnh khách
hàng, môi trường, nhằm góp phần tích cực nâng cao kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp chế biến thực phẩm.
Nghiên cứu cũng giúp nhà quản lý trong ngành chế biến thực phẩm hiểu rõ
hơn về việc gắn những hoạt động QTNNL đến thực hiện các TNXH ở khía cạnh
nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý. Trong đó, cần thiết tập trung nhiều
vào yếu tố khách hàng và môi trường nhằm góp phần tạo uy tín, nâng cao việc xây
dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng trong các hoạt động QTNNL của doanh
nghiệp; tuân thủ những tiêu chuẩn, hoạt động liên quan đến môi trường, điều này có
ảnh hưởng tích cực nhận thức của nhân viên, tạo sự cam kết tổ chức đối với doanh
nghiệp từ đó hình thành thái độ tích cực, thúc đẩy động lực làm việc góp phần nâng
cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong dài hạn.

1
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trước sự phát triển của kinh tế toàn cầu, quá trình hội nhập quốc tế diễn ra sâu
rộng, điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và
quyết liệt hơn. Các doanh nghiệp tìm cách tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh như giảm
chi phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, cải tiến sản phẩm… nhằm mục
tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, duy trì và phát triển bền vững. Tuy nhiên, việc
thực hiện mục tiêu này có hiệu quả hay không còn tùy thuộc vào việc QTNNL trong
mỗi công ty khác nhau.
Có thể nói, nguồn nhân lực được xem như là một trong những yếu tố quan
trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay. Ở cấp độ vĩ mô, theo lý thuyết tăng
trưởng nội sinh đã cho thấy sự tích lũy vốn con người cấu thành yếu tố chính cho
tăng trưởng kinh tế vĩ mô (Mankiw và cộng sự, 1990). Ở cấp độ vi mô, nguồn nhân
lực được xem như là nguồn cung ứng lớn cho sự duy trì lợi thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp tư nhân (Wright và cộng sự, 1994). Sự gia tăng tầm quan trọng của
nguồn nhân lực được thể hiện rõ ở cả 2 yếu tố: Cung và cầu của thị trường lao động.
Trước sự phát triển của kinh tế tri thức, các công ty đang gặp nhiều thách thức trong
việc đào tạo nhân viên cho một thị trường lao động đặc trưng bởi tình trạng lao
động thiếu trình độ, thêm vào đó nền kinh tế tri thức cũng được đặc trưng bởi sự
phát triển và cạnh tranh ngày càng tăng của các doanh nghiệp (Audretsch and
Thurik, 2001). Do đó, việc tăng cường công tác QTNNL là một trong những yêu
cầu cần thiết và cấp bách trong các doanh nghiệp hiện nay, bởi vì:
Thứ nhất, Quản trị nguồn nhân lực là quan trọng hơn so với quản trị các nguồn
cạnh tranh khác vì con người sử dụng các tài sản của công ty, tạo ra khả năng cạnh
tranh và giúp công ty đạt được mục tiêu mong muốn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải
hiểu được những mong đợi từ lực lượng lao động của mình, chẳng hạn như những
mong muốn về thẩm quyền, hợp tác của người nhân viên với nhà quản trị, hợp tác giữa
nhân viên với nhân viên, sự thể hiện kỹ năng của người lao động, sự hài lòng và sự cam
kết, thái độ và sự hiện diện, hành vi của nhân viên. Sự quản trị hiệu quả cần tạo ra một
nền văn hóa với năng suất cao trong đó cá nhân và tập thể có trách nhiệm cải tiến liên
tục quá trình kinh doanh và kỹ năng của họ để góp phần đạt được

2
các mục tiêu đặt ra bởi các nhà quản lý. Đặc biệt, hoạt động quản trị có thể thực
hiện được các mục tiêu của nhân viên gắn với mục tiêu của tổ chức, cung cấp về
những kỳ vọng được xác định thống nhất về những gì dự kiến sẽ làm, những kỹ
năng dự kiến sẽ có, hành vi dự kiến thực hiện (Armstrong, 2014).
Thứ hai, Theriou & Chatzoglou (2009) nghiên cứu khám phá về mối quan hệ
thực tiễn QTNNL với kết quả kinh doanh. Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực là
một tài sản vô hình không thể bắt chước, không được sản xuất trực tiếp bởi các thực
tiễn nguồn nhân lực. Những thực hành nguồn nhân lực tạo thành một lực lượng lao
động có tay nghề cao, tận tình, năng động thể hiện hành vi sản xuất và sẵn sàng thực
hiện công việc. Đây là loại lực lượng lao động có thể thúc đẩy sự sáng tạo kiến thức
cơ bản. Tất nhiên, kiến thức cơ bản của tổ chức không thể tồn tại hoặc đạt hiệu quả
riêng mà được duy trì thông qua việc quản lý kiến thức - phương tiện của sự tích
lũy, chia sẻ và sử dụng những tài sản tri thức của tổ chức. Quá trình quản lý và bổ
sung những kiến thức của tổ chức hiệu quả sẽ tạo ra năng lực quý, hiếm, không thể
bắt chước. Những yếu tố đó có thể giúp thực hiện công việc đạt được một lợi thế
cạnh tranh bền vững và nâng cao hiệu suất.
Thứ ba, nhân viên trong doanh nghiệp là những thành viên tiềm năng, một tài
sản quan trọng cần được đào tạo và phát triển, việc phát triển nguồn nhân lực có
mối quan hệ tích cực đến hiệu suất công ty. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực
được phản ánh thông qua việc gia tăng kỹ năng, thái độ và động lực của nhân viên.
Sự gia tăng các nhân tố này làm gia tăng năng suất. Năng suất cao hơn sẽ góp phần
tạo sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, điều này được xem
như là sức khỏe về tài chính của doanh nghiệp (Gamage, 2007).
Từ những lập luận trên có thể thấy nguồn nhân lực được coi là tài sản quan
trọng nhất của một tổ chức, nhưng rất ít các tổ chức có thể khai thác đầy đủ tiềm năng
về nguồn tài sản này. Lado & Wilson (1994) xác định QTNNL là một hệ thống “...
như một tập hợp riêng biệt nhưng có liên quan đến các hoạt động, chức năng, quy trình
hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của một công ty”. Đứng
trước bối cảnh toàn cầu hóa, nếu cải tiến một chiều ở lĩnh vực công nghệ thì khó có thể
nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị trong doanh nghiệp, trừ khi kết hợp nâng cao việc
thực hành quản trị nguồn nhân lực với ứng dụng công nghệ để tạo thành

3
một hệ thống phức hợp. Với lý do này, các tổ chức luôn thận trọng trong việc đánh giá
thực tiễn QTNNL hiện có và tiến hành cải tiến liên tục để nhân viên có thể góp phần
cải thiện hiệu suất hoạt động. Thêm vào đó, để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển
bền vững thì bên cạnh việc quan tâm đến yếu tố nguồn nhân lực, các tổ chức cần phải
chú ý đến các khía cạnh khác liên quan đến trách nhiệm xã hội (TNXH) như các bên có
liên quan, khách hàng, cộng đồng, xã hội, môi trường..v.v. Bởi lẽ, sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp hiện nay không chỉ về chất lượng, giá cả, kênh phân phối, hay quảng
cáo mà còn thể hiện thông qua kết quả thực hiện TNXH của tổ chức.
Theo quan điểm của Carroll (1991), TNXH liên quan đến việc hoạt động của
một doanh nghiệp để có lợi ích kinh tế, chấp hành pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã
hội. Chịu TNXH có nghĩa là đạt được lợi nhuận và tuân theo pháp luật là điều kiện
ưu tiên hàng đầu khi nói về đạo đức của doanh nghiệp và mức độ doanh nghiệp hỗ
trợ cho xã hội. Đồng thời cũng theo Carroll (2008) cho rằng nhân viên là nhân tố
chính giúp liên kết QTNNL và TNXH, chính họ là người thực hiện để đưa trách
nhiệm xã hội cho các bên có liên quan. Wilcox (2006) đề cập đến TNXH ở khía
cạnh bên trong và bên ngoài tổ chức. Về cơ bản, khía cạnh bên trong của TNXH
giải quyết các vấn đề đạo đức và tinh thần của người lao động. Một tổ chức thiết lập
cách thức làm việc mang tính đạo đức, có trách nhiệm xã hội cần quan tâm đến chất
lượng công việc, bình đẳng, cân bằng công việc - cuộc sống, đảm bảo an toàn công
việc và công bằng trong trả lương, phúc lợi đối với nhân viên (Shen và cộng sự,
2009). TNXH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động thông qua thúc đẩy việc
thực hiện TNXH giữa các nhân viên, nhằm cải thiện các thái độ và hành vi của nhân
viên theo định hướng của tổ chức. Lúc này, QTNNL như là phương tiện cần thiết để
nâng cao sự ủng hộ và cam kết của nhân viên cho việc thực hiện các chính sách và
thực hành TNXH (Baptiste, 2008 trích từ Buciuniene and Kazlauskaite, 2012).
Thực tế cho thấy, thực hiện TNXH là một đòi hỏi cấp bách của các doanh nghiệp
hiện nay. Vì để xâm nhập thành công các thị trường lớn và khó tính như Nhật Bản, Hoa
Kỳ và Châu Âu thì các doanh nghiệp cần phải tăng cường nghiên cứu khả năng áp dụng
các tiêu chuẩn quốc tế về TNXH như tiêu chuẩn ISO14000, SA8000 hay gần đây nhất
là ISO26000 để thể hiện trách nhiệm của mình với xã hội. Thêm vào đó, một trong
những thách thức đối với doanh nghiệp là bộ quy tắc ứng xử của Liên Hiệp

4
Quốc (Code of Conduct - COC) đã đưa ra những quy tắc cụ thể về an toàn thực phẩm,
bảo vệ môi trường, bình đẳng giới, an toàn lao động, bảo vệ môi trường, quyền của
người lao động và phát triển cộng đồng …. Song, nhận thức về TNXH của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và một số doanh nghiệp chế biến nói riêng vẫn còn hạn
chế, một số doanh nghiệp còn nghĩ rằng TNXH chỉ đơn thuần là việc làm từ thiện
mà chưa hiểu rõ bản chất và lợi ích mang lại từ TNXH, chẳng hạn như những lợi
ích về cải thiện quan hệ trong công việc, giảm chi phí, tăng năng suất lao động,
giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên
mới, tăng doanh thu, tạo uy tín và nâng cao danh tiếng cho doanh nghiệp thì chưa
được nhận thức đầy đủ.
Một số nghiên cứu có liên quan như: Buciuniene and Kazlauskaite (2012)
nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Tác giả khảo sát 119 doanh nghiệp nhỏ và lớn tại Lithuania, kết quả nghiên
cứu thông qua phân tích thống kê cho thấy có một mối liên hệ tích cực giữa
QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, những doanh
nghiệp có chức năng quản trị nguồn nhân lực càng phát triển, sẽ có những chính
sách thực hiện TNXH càng tốt hơn, điều này có ảnh hưởng tích cực về kết quả hoạt
động và kết quả tài chính doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đề cập cụ thể
đến các chức năng QTNNL ảnh hưởng đến mức độ thực hiện TNXH ra sao, cũng
như chưa làm rõ chi tiết các khía cạnh nào liên quan đến TNXH. Thêm vào đó,
nghiên cứu khám phá vai trò của QTNNL trong thực hiện TNXH thông qua mô
hình tương quan QTNNL và TNXH của Jamali và cộng sự (2015) đề cập đến
QTNNL đóng vai trò tích cực trong việc xây dựng chương trình thực thi TNXH của
tổ chức, giúp củng cố nền tảng nội bộ bên trong góp phần nâng cao lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, hướng hoạt động tổ chức đạt được mục tiêu và giá trị mong
đợi thông qua việc thực hiện TNXH nội bộ. Nghiên cứu chỉ ra hạn chế về các chức
năng của thực tiễn QTNNL và các khía cạnh xã hội chưa được phân tích và khám
phá hoàn toàn, đòi hỏi cần có những nghiên cứu tiếp theo nhằm mở rộng, tinh chỉnh
hoặc thử nghiệm mô hình nghiên cứu cho những ngữ cảnh khác nhau.
Ambagahawella và cộng sự (2010) nghiên cứu trách nhiệm xã hội thông qua
việc thực hiện QTNNL ở các ngân hàng tại Sri Lan Kan dựa trên khảo sát nhận thức

5
của 104 nhân viên tại các ngân hàng quốc doanh và ngoài quốc doanh, kết quả phân
tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa thực hiện TNXH thông qua
QTNNL và việc duy trì nhân viên trong ngân hàng. Thêm vào đó, Mathis and
Jackson (2011) đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa động lực làm việc
và giữ chân nhân viên, trong đó trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thực
hiện thông qua quản lý nhân sự là một yếu tố tạo động lực cho người lao động.
Cooke and He (2010) nghiên cứu về trách nhiệm xã hội và quản trị nguồn
nhân lực tại các doanh nghiệp dệt và may mặc tại Trung Quốc thông qua khảo sát
31 doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ hai chiều giữa TNXH
và QTNNL, khi đó QTNNL giúp hoàn thành các hoạt động của TNXH. Hơn nữa,
nghiên cứu cũng chỉ ra lý do chính cho thực hiện TNXH tại các doanh nghiệp là
dùng để nâng cao danh tiếng, sự hài lòng khách hàng và tiết kiệm chi phí. Tuy
nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng xem trọng TNXH khía cạnh môi trường và
luật pháp hơn TNXH khía cạnh từ thiện.
Vazifeh và cộng sự (2016) khám phá về tác động của thực tiễn QTNNL đối
với TNXH, nghiên cứu tại trường Đại học Y khoa Zabol thông qua khảo sát 102
nhân viên. Trong đó, QTNNL tập trung vào các chính sách, phương pháp, hệ thống
quản lý ảnh hưởng đến hành vi và kết quả hoạt động của nhân viên, theo đó kết quả
hoạt động được đề cập như là cách cư xử và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên. Nghiên cứu cho thấy thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả
hoạt động của tổ chức thông qua biến trung gian là thực hiện TNXH.
Voegtlin and Greenwood (2016) tổng kết các nghiên cứu về mối quan hệ
QTNNL và TNXH của các tác giả (Becker, 2011); (Cooke and He,2010); (Davies
and Crane, 2010); (Pless và cộng sự, 2012) nghiên cứu cho thấy các hoạt động của
thực tiễn QTNNL như: tuyển dụng và đào tạo, đánh giá và thúc đẩy, lương và đãi
ngộ, đào tạo và phát triển góp phần nâng cao thực tiễn TNXH trong doanh nghiệp
và đóng góp vào hoàn thành mục tiêu của TNXH.
Huselid (1995), Sels và cộng sự (2006) thông qua nghiên cứu mối quan hệ
QTNNL và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp, kết quả cho thấy tác động của
QTNNL có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên và ảnh hưởng tích cực lợi nhuận của doanh nghiệp.

6
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa
thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp thông
qua khảo sát 366 nhân viên, kết quả nghiên cứu thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính
cho thấy khi doanh nghiệp hoàn thiện thực tiễn QTNNL sẽ làm tăng khả năng thu hút,
duy trì nhân viên có năng lực, tăng mức độ thỏa mãn công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và
làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thang (2016) nghiên cứu ảnh hưởng của TNXH bên trong đến cam kết tổ
chức: Bằng chứng từ các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam, kết quả cho thấy hầu
hết các nhân tố thuộc thành phần TNXH như: Quan hệ lao động, đối thoại xã hội,
sức khỏe và an toàn, huấn luyện và đào tạo đều ảnh hưởng tích cực đến cam kết tình
cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy phạm, tuy nhiên cân bằng cuộc sống – công
việc có ảnh hưởng tiêu cực đến cam kết tình cảm.
Qua lược khảo một số nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể cho thấy có khá
nhiều nghiên cứu về QTNNL, TNXH trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên
cứu về mối quan hệ giữa QTNNL, TNXH đặt trong sự cam kết tổ chức và kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp còn rất hạn chế. Hầu hết các nghiên cứu chỉ đề cập
mối quan hệ chung giữa thực tiễn QTNNL và TNXH, cùng với sự tác động của các
mối quan hệ này đến hành vi nhân viên và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, mà
chưa phân tích mối quan hệ thực tiễn QTNNL với các khía cạnh chi tiết của TNXH
có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do
bởi trong mỗi ngành nghề khác nhau thì các khía cạnh và phạm vi thực hiện TNXH
cũng khác nhau (Sarvaiya, 2014), (Voegtlin & Greenwood 2016a, b).
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây ngành công nghiệp chế biến đang đối
mặt với nhiều vấn đề về hoạt động QTNNL gắn với TNXH đối với các bên liên quan
đặc biệt là ngành chế biến thực phẩm, do những tác động của nó rất lớn đối với hoạt
động nhân viên, môi trường….Thêm vào đó, là ngành có lợi thế về nguồn nguyên
liệu phong phú và có sản lượng lớn như thủy sản, trái cây nhiệt đới…. Tuy nhiên, hoạt
động sản xuất và chế biến thực phẩm ở nước ta chủ yếu do khoảng 10 triệu hộ nông
dân và 500.000 cơ sở chế biến thực hiện, trong đó 85% có quy mô vừa và nhỏ, sản xuất
theo mùa vụ nên trang thiết bị, nhà xưởng không bảo đảm điều kiện an toàn thực phẩm
(Hồng Minh, 2015), đây vừa là tiềm năng to lớn cho ngành chế biến thực

7
phẩm mở rộng và phát triển, vừa là thách thức do hoạt động ngành này đòi hỏi phải có
những tiêu chuẩn cao về trách nhiệm hoạt động xã hội liên quan đến an toàn, lao động
và môi trường..…trước ngưỡng cửa hội nhập sâu rộng. Vậy hoạt động QTNNL
và TNXH của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại khu vực này ra sao và có
ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên và kết quả hoạt động của các
doanh nghiệp, đây là một vấn đề đang nhận được sự quan tâm của các nhà quản trị
và các nhà nghiên cứu. Vì thế, việc nghiên cứu “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động của doanh nghiệp:
Trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm ” là cấp thiết và có cơ sở khoa
học về lý luận, có tính thời sự và ý nghĩa thực tiễn.
Khe hỏng nghiên cứu: Mặc dù, có nhiều nghiên cứu đề cập đến mối quan hệ
giữa thực tiễn QTNNL và TNXH như nghiên cứu của Buciuniene and Kazlauskaite
(2012), Ambagahawella và cộng sự (2010), Jamali và cộng sự (2015), tuy nhiên phần
lớn các nghiên cứu tập trung vào TNXH khía cạnh nhân viên bên trong doanh nghiệp.
Hơn nữa, về khía cạnh TNXH ảnh hưởng đến cam kết được một số tác giả nghiên cứu
như Turker (2009a), Mory và cộng sự (2015), Farooq và cộng sự (2013), Thang (2016).
Tuy nhiên, thực tiễn QTNNL đặt trong mối quan hệ với TNXH khía cạnh nhân viên và
các khía cạnh bên ngoài tác động đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp thì hầu như ít thấy nghiên cứu nào khám phá về mối quan hệ này trong cùng
một mô hình nghiên cứu, đặc biệt là trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam. Do
đó, luận án tập trung vào nghiên cứu khám phá mối quan hệ tác động giữa thực tiễn
QTNNL đến các thành phần của TNXH ở khía cạnh nhân viên và các khía cạnh khác
có liên quan bên ngoài doanh nghiệp. Qua đó, đánh giá ảnh hưởng của khía cạnh
TNXH đến sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trường hợp
ngành chế biến thực phẩm tại ĐBSCL.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã
hội, cam kết tổ chức với kết quả hoạt động của doanh nghiệp - trường hợp các doanh
nghiệp chế biến thực phẩm, qua đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện

8
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gắn trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao cam
kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Xây dựng các thành phần của khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,
trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh phù hợp với
đặc điểm ngành chế biến thực phẩm.
Xây dựng và phát triển được bộ thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp
chế biến thực phẩm.
Các giả thuyết trong mô hình lý thuyết được kiểm định nhằm xác định các
mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ
chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm.
Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gắn trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt
động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm.
1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu
Các thành phần nào đo lường khái niệm thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết
tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm?
Cơ sở để xây dựng và phát triển thang đo thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết
tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm
như thế nào?
Các mối quan hệ giả thuyết về sự tác động giữa các khái niệm thực tiễn
QTNNL, TNXH, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp ra sao?
Cơ sở nào để hoàn thiện các hoạt động thực tiễn QTNNL, TNXH nhằm nâng
cao sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế
biến thực phẩm?
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Luận án nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mức độ thực hiện
trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp chế biến thực phẩm.

9
1.3.2 Đối tượng khảo sát
Người quản lý, nhân viên có kinh nghiệm trong khoảng 5 năm trở lên ở các
doanh nghiệp và hộ sản xuất kinh doanh chế biến thực phẩm đang hoạt động tại khu
vực ĐBSCL.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Giới hạn nội dung nghiên cứu: Thực tiễn QTNNL và TNXH là một khái niệm
tương đối rộng. Vì vậy, luận án chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi các hoạt
động chính của QTNNL và những đánh giá của người nhân viên về hoạt động
QTNNL và mức độ thực hiện TNXH của doanh nghiệp, phân tích mối quan hệ giữa
thực tiễn QTNNL, TNXH đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh
nghiệp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực chế biến thực phẩm.
Giới hạn không gian: Luận án nghiên cứu tiếp cận từ góc độ nhân viên có giữ
chức vụ và nhân viên có thời gian làm việc khoảng 5 năm trở lên trong doanh nghiệp
chế biến thực phẩm. Khảo sát kiểm chứng vấn đề nghiên cứu tại một số tỉnh ĐBSCL.
Thời gian của dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu là qua 5 năm từ
năm 2012 đến năm 2016, khi một số ngành quan trọng liên quan đến chế biến thực
phẩm như chế biến thủy sản, chế biến thức ăn…. đang có những quy định ngày càng
cao về tiêu chuẩn chất lượng, hơn nữa xã hội đòi hỏi có những tiêu chuẩn khắc khe
hơn trong việc thực thi TNXH của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan.
Số liệu sơ cấp được sử dụng để phân tích trong luận án được thu thập trực tiếp
từ các đối tượng được khảo sát cuối năm 2016.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được tiếp cận dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp
với lấy ý kiến chuyên gia và phân tích định lượng.
Trong đó, phương pháp định tính được thực hiện dựa trên thảo luận với người
quản lý, nhân viên có kinh nghiệm trong khoảng 5 năm trở lên, kết hợp với lấy ý kiến
chuyên gia để xây dựng và phát triển thang đo sơ bộ. Vì các yếu tố thành phần để đo
lường các khái niệm nghiên cứu được sử dụng từ các nghiên cứu ở nước ngoài hoặc
nghiên cứu tại Việt Nam nhưng khác phạm vi, lĩnh vực ngành nghề hoặc thời gian
nghiên cứu tương đối lâu nên mức độ phù hợp là một vấn đề còn nhiều nghi vấn. Việc

10
sử dụng phương pháp này cho phép điều chỉnh lại thang đo, bảng câu hỏi để thực
hiện định lượng sơ bộ và triển khai nghiên cứu đại trà.
Về phương pháp định lượng: Khảo sát định lượng được tiến hành dựa trên
định lượng sơ bộ thông qua phân tích Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám
phá (EFA). Định lượng chính thức dựa trên phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và
mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) đối với đối tượng là nhân viên và người quản lý
đang làm việc tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm trong khu vực ĐBSCL. Dữ
liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích nhằm khẳng định các giá trị phù hợp của mô
hình với dữ liệu thị trường, cũng như các giá trị về độ tin cậy, tính hội tụ, tổng
phương sai trích, giá trị phân biệt của các thành phần thang đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực; trách nhiệm xã hội; cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp để đưa vào kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.
1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN
Cấu trúc của luận án được phân bổ thành năm chương, trình tự sắp xếp và nội
dung chính của từng chương được thể hiện như sau:
Chương 1. Trình bày sự cần thiết của luận án, điểm mới của luận án so với các
nghiên cứu trước đây, thể hiện các mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và
đối tượng khảo sát, phạm vi nghiên cứu và sơ lược phương pháp nghiên cứu, cấu
trúc của luận án.
Chương 2. Trình bày cơ sở lý thuyết của luận án gồm: lý thuyết về thực tiễn
Quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức, kết quả hoạt động
kinh doanh và các lý thuyết liên quan như quản trị nguồn nhân lực xanh, lý thuyết
nhận diện xã hội, lược khảo các nghiên cứu có liên quan trước đây, bên cạnh đó mô
tả đặc điểm nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội của ngành chế biến thực phẩm tại
Việt Nam, sơ lược về đặc điểm địa bàn nghiên cứu trên cơ sở đó hình thành các giả
thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ.
Chương 3. Xây dựng thiết kế nghiên cứu bao gồm việc thiết kế phương pháp
nghiên cứu, phác thảo thang đo nháp trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, thực hiện
nghiên cứu định tính, hình thành thang đo sơ bộ, thảo luận cỡ mẫu, phân tích định
lượng sơ bộ thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá
(EFA), tiến tới hình thành thang đo cho nghiên cứu chính thức.

11
Chương 4. Thảo luận mẫu nghiên cứu chính thức, phân tích mô tả đặc điểm
mẫu nghiên cứu, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) cho các khái niệm thành phần
và mô hình tới hạn, phân tích tính hội tụ, độ tin cậy, độ tin cậy tổng hợp, tổng
phương sai trích, kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm thành phần, kiểm
định mô hình lý thuyết, kiểm định mô hình cạnh tranh, phân tích Bootstrap, kết luận
và thảo luận về kết quả của các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5. Trình bày kết luận về những kết quả đạt được, mô tả ý nghĩa, những
đúc kết rút ra từ luận án, cũng như những đóng góp của luận án về mặt khoa học,
đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp chế biến thực
phẩm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh thông qua hoạt động quản trị nguồn
nhân lực cũng như mức độ thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với
các bên có liên quan góp phần nâng cao cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh
doanh. Thể hiện những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu kế tiếp.

12
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Trên cơ sở tính cấp thiết của nghiên cứu được đề cập trong chương 1, để tìm
hiểu những lý thuyết nền tảng, các lý thuyết có liên quan nhằm đề xuất mô hình
nghiên cứu phù hợp, chương này sẽ đề cập đến lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên
cứu bao gồm lý thuyết thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp, cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với
phân tích các nghiên cứu có liên quan của các tác giả trước đây nhằm xác định mối
quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu, đặc điểm của địa bàn nghiên cứu, từ đó đề
xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng cấu thành nên năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Do đó, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực để
tăng sức cạnh tranh trên thị trường là hết sức quan trọng. Theo Frederick W. Taylor,
cha đẻ về khoa học quản lý, đã tóm tắt quản lý khoa học như là: (1) khoa học, chứ
không theo kinh nghiệm; (2) thống nhất, chứ không bất hòa; (3) hợp tác, chứ không cá
nhân hóa; (4) sản lượng đầu ra tối đa chứ không phải đầu ra hạn chế. Hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực cần cân nhắc thêm những yêu cầu này để có được chiến lược hợp lý
và hiệu quả, tức là cần tạo lập sự hợp tác trong các bộ phận nhân viên, tối đa hóa hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực phục vụ cho hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource management – HRM) xuất
phát từ Mỹ những năm 1950, sau đó phát triển ở Anh 1980 và ngày nay được sử dụng
rộng rãi ở các quốc gia. QTNNL là một trong những yếu tố đầu vào cần thiết để tăng
hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực được định
nghĩa như là một chức năng rất quan trọng trong hoạt động một tổ chức, bao gồm tuyển
dụng, đãi ngộ, phát triển liên quan đến các tổ chức, an toàn, thúc đẩy nhân viên, chăm
sóc sức khỏe, chia sẻ thông tin, đào tạo và quản lý hiệu quả tất cả hoạt động có liên
quan đến nhân viên và những cách thức giúp nhân viên thực hiện các hoạt động để đạt
được các mục tiêu của tổ chức (Jahanian và cộng sự, 2012).

13
Tocher & Rutherford (2009) cho rằng QTNNL là một tập hợp các hoạt động
chức năng và các quá trình riêng biệt có liên quan nhằm hướng vào việc thu hút,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp. QTNNL chính thức có thể
được nhìn thấy khi một công ty bắt đầu hình thành một cấu trúc phân cấp, với một
cách tiếp cận theo hướng phân công lao động và tăng quá trình hành chính (Kotey &
Sheridan, 2004).
Một số tác giả cho rằng khi người sử dụng lao động và người lao động được xem
là có lợi ích chung, khi đó chức năng chính của QTNNL là làm thế nào để con người có
thể quản lý tốt nhất vì lợi ích của tổ chức. QTNNL được định nghĩa là một cách tiếp
cận chiến lược và mạch lạc để quản lý các tài sản có giá trị nhất - nhân viên (hoặc nhân
tài) đang làm việc cho tổ chức, từng cá nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức (Bohlander and Snell, 2011; Armstrong, 2014)
Do tầm quan trọng của QTNNL, trong những năm qua có nhiều nghiên cứu
đáng kể về lĩnh vực này, thuật ngữ QTNNL từ đó tiếp tục được tiến triển và thay đổi
qua các thời gian như quản lý nhân sự, QTNNL, chiến lược QTNNL, quản lý con
người, vốn con người, vốn nguồn lực…, đó là nguyên nhân dẫn đến sự đa dạng
trong các chức năng và thực tiễn QTNNL. Một trong những mục tiêu chính của
QTNNL trong những năm gần đây nhấn mạnh đến các chính sách, thực hành, hệ
thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của nhân viên và hiệu suất hoạt động. Định
nghĩa được quan tâm gần đây nhất về chiến lược và vai trò nhân văn của QTNNL
thể hiện như một xu hướng cho sự phát triển bền vững của tổ chức (Noe và các cộng
sự (2016) , trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017).
Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, QTNNL có thể được hiểu như tất cả các
hoạt động liên quan đến việc quản lý con người trong các doanh nghiệp. Các hoạt
động này thường được gọi là chính sách nhân sự (chẳng hạn như tuyển dụng và lựa
chọn, đào tạo nhân viên và sự tham gia), các chính sách được thiết kế để tạo ra giá
trị gia tăng cho tổ chức.
2.1.2 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Schuler and Jackson (1987) cho rằng thực tiễn QTNNL là một quá trình nhằm thu
hút, phát triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên để đảm bảo thực hiện công việc đạt hiệu
quả và hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, thực tiễn QTNNL cũng

14
được định nghĩa là một tập hợp các chính sách trong nội bộ được thiết kế và thực
hiện nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh
doanh của tổ chức (Delery & Doty, 1996).
Phần lớn các nghiên cứu về QTNNL được hiểu là “hoạt động quản lý nhân
viên”, hoạt động này có thể được chia thành khía cạnh thực hành hoặc kĩ thuật
(Guest và cộng sự, 2004). Chẳng hạn, việc lựa chọn nhân viên (được xem như là
thực hành) có thể liên quan đến kiểm tra tâm lý, phỏng vấn, đánh giá…(kĩ thuật); hệ
thống lương thưởng (thực hành) có thể bao gồm chia sẻ lợi nhuận và trả lương dựa
trên kết quả hoạt động (kỹ thuật). Thực tiễn QTNNL có thể được kỳ vọng thúc đẩy
những thuộc tính không thể bắt chước trong nguồn nhân lực, điều này giúp tổ chức
có được một lợi thế cạnh tranh và tăng cường hiệu suất hoạt động (Huselid, 1995;
Delaney and Huselid, 1996).
Theriou and Chatzoglou (2008) trên cơ sở tổng kết các nghiên cứu trước cho
rằng tất cả các hoạt động QTNNL đều dẫn đến hiệu suất vượt trội, có nhiều định
nghĩa được trình bày như: “những thực tiễn liên quan đến sự tham gia cao”, “các
hoạt động QTNNL tốt nhất”, “thực hành cam kết cao” và “năng suất và chất lượng
sản phẩm cao hơn”. Điều đáng chú ý, tất cả các định nghĩa về thực tiễn QTNNL đều
có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh trong hầu hết các trường hợp nghiên
cứu (Guest và cộng sự, 2003).
Trong đó, thuật ngữ “Thực hành QTNNL tốt nhất” thường được sử dụng để
đề cập đến tất cả các thực tiễn QTNNL và các chính sách đã được xác định là có
hiệu quả trong việc cải thiện hiệu suất (Marchington, 1995). Khi đó, mô hình thực
hành tốt nhất nhấn mạnh ba yếu tố: (1) chú trọng nâng cao năng lực và kiến thức và
kỹ năng của nhân viên thông qua tuyển dụng có hiệu quả và đào tạo tốt; (2) nhấn
mạnh vào động cơ thúc đẩy hành vi mong muốn thông qua những động viên tích
cực; (3) tạo cơ hội cho những người lao động có trình độ và giúp người lao động
được đào tạo tốt hơn để đóng góp những kiến thức và kỹ năng vào công việc và các
hình thức tham gia gián tiếp khác (Wright và cộng sự, 2003).
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều chức năng trong thực tiễn QTNNL. Tuy nhiên, những chức năng cốt lõi
cần thiết cho hoạt động quản lý bao gồm các công việc như lập kế hoạch nguồn nhân

15
lực, tuyển dụng, lựa chọn và định hướng, đào tạo, xã hội hóa và hội nhập, thực hiện
và quản lý nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ nhân viên và chia sẻ thông tin (Schuler &
Jackson, 1999). Trong đó:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Thực hiện song song với kế hoạch chiến lược của tổ
chức. Lập kế hoạch đề cập đến những quyết định của một tổ chức về những gì họ muốn
thực hiện (sứ mạng của đơn vị) và làm thế nào để hoàn thành sứ mạng đó. Lập kế
hoạch nguồn nhân lực liên quan đến cả hai quyết định là vạch ra chiến lược và thực
hiện chiến lược. Về mặt chiến lược, nó bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích công việc,
phân tích các nguồn cung lao động. Về mặt chiến thuật, điều này giúp phân tích các
thành phần của lực lượng lao động, ước tính của sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động
trong một tổ chức. Việc lập kế hoạch thường bao gồm bốn giai đoạn: Phân tích thực
trạng và rà soát môi trường làm việc, dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, phân tích về
việc cung cấp nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch hành động.
Tuyển dụng và lựa chọn: Dựa trên kế hoạch nhân sự, các công ty thường xây
dựng một đội ngũ ứng cử viên cho các công việc bằng cách tuyển dụng các ứng
viên nội bộ và bên ngoài. Trong đó, nguồn nội bộ như việc thuyên chuyển, đề bạt để
thay thế cho các nhân viên đã về hưu hoặc nghỉ việc; nguồn bên ngoài như các tổ
chức giáo dục và đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm,.v.v..Đối với thị trường việc
làm trong xã hội công nghiệp, có thể tồn tại nhiều trung tâm/đơn vị cung cấp dịch
vụ tuyển dụng với mức độ chuyên nghiệp cao.
Lựa chọn đề cập đến quá trình mà một tổ chức xác định những ứng viên với
những kiến thức, kỹ năng, khả năng và đặc điểm khác có thể giúp đạt được mục tiêu
của tổ chức (Kramar & De Cieri, 2008). Bộ phận quản lý nhân sự của tổ chức chịu
trách nhiệm tuyển dụng đúng người, đúng việc, phù hợp với mô tả công việc, phát
triển người lao động thông qua việc đào tạo định hướng tương lai.
Đào tạo và phát triển: Đào tạo là quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng để thực
hiện một công việc cụ thể. Mục đích của đào tạo cơ bản là để thu hẹp khoảng cách giữa
yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên. Đào tạo là nhằm mục đích cải
thiện hành vi và hiệu suất của nguồn nhân lực. Có nhiều loại chương trình đào tạo khác
nhau như đào tạo định hướng, đào tạo nghề, đào tạo nhằm đảm bảo khả năng thực hiện
công việc, đào tạo để đề bạt, đào tạo để bồi dưỡng thêm kiến thức, đào tạo

16
để khắc phục hậu quả..v.v., nhằm nâng cao các kỹ năng của nhân viên. Nhiều công
ty thành công nhất trên thế giới cho rằng các quy định hoạt động đào tạo và phát
triển là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất cho tổ chức
(Bassi and Van Buren, 1999). Việc đào tạo phù hợp góp phần tích cực vào việc giữ
chân nhân viên bởi vì điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình được công nhận,
phát triển giá trị cá nhân (Kyndt và cộng sự, 2009).
Đánh giá kết quả: Tổ chức kinh doanh ở bất kỳ nơi nào cũng đều dựa trên hiệu
suất của nhân viên của đơn vị mình. Quá trình hoạt động thường bao gồm ba bước
chính: Xác định các tiêu chí thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện và cung cấp các
thông tin phản hồi.
Tổ chức có thể quan sát sự phát triển về thái độ, mong muốn và hành vi nhân
viên thông qua việc sử dụng các cơ chế đánh giá. Thông thường, đánh giá hiệu quả
là một quá trình có hệ thống và định kỳ (Manasa and Reddy, 2009). Các tác dụng
sau khi đánh giá là cơ sở để thực hiện đề bạt, chấm dứt hợp đồng, kiểm tra lại năng
suất làm việc, cải thiện hiệu suất. Vì vậy, để nâng cao hiệu suất cho tất cả thành
viên trong doanh nghiệp thì đánh giá phải là một trong những ưu tiên cao nhất của
một tổ chức hoạt động hiện đại (Muczyk and Gable, 1987).
Thêm vào đó, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho tổ chức
có một cái nhìn sâu sắc về tính hiệu quả hệ thống quản lý nhân sự, một nhu cầu cần
phải đào tạo và phát triển để nâng cao hiệu suất cho đội ngũ nhân viên của tổ chức.
Chế độ lương, thưởng: Trả lương là một chức năng quan trọng của QTNNL. Tiền
lương là một yếu tố mà người lao động có thể dùng làm thước đo để đo lường về thời
gian và sự nổ lực mà người lao động cống hiến vào công việc sao cho xứng đáng. Các
nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương của mình nếu mức lương mà họ nhận
được tương đương với thời gian, năng lượng và nỗ lực mà họ đóng góp, điều này cũng
đặt trong mối quan hệ với những nhân viên khác trong tổ chức nhận được. Nếu những
nỗ lực và đóng góp của họ vượt quá tiền lương hay phần thưởng từ các tổ chức và công
việc, đặc biệt là trong việc trả lương, thì chắc chắn sự không hài lòng có thể xảy ra
(Ryan and Sagas, 2009). Tuy nhiên, tiền lương, tiền thưởng và các hình thức đãi ngộ
nhân viên trong doanh nghiệp cấu thành chi phí vận hành. Vì vậy, một tổ chức có thể
thực hiện việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên có

17
trình độ, đạt năng suất cao thì phải cân nhắc sao cho việc trả lương, thưởng cho
người lao động hợp lý.
Thực tế cho thấy, các nhân viên có tay nghề cao sẽ làm việc ít hiệu quả nếu họ
không có động lực để thực hiện. Việc sử dụng các công cụ đãi ngộ đúng cách,
doanh nghiệp có thể phát triển tối đa tiềm năng của người lao động và tạo ra những
nỗ lực và sự sáng tạo từ nhân viên.
Đề bạt và thuyên chuyển: Đề bạt đề cập đến sự tiến bộ của một nhân viên cho một
vai trò cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, một địa vị cao và mức lương tốt hơn. Sự thăng
tiến có thể được thực hiện trên các tiêu chí khác nhau như thâm niên, sự đóng
góp….Điều này giúp nhân viên nhận ra thành quả và tăng sự cam kết tại đơn vị. Thúc
đẩy tinh thần và tạo động lực cho các nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng.
Thuyên chuyển đề cập đến một sự điều động “ngang” của một nhân viên từ một
công việc này đến công việc khác trong cùng một tổ chức mà không tạo ra bất kỳ sự
thay đổi đáng kể trong tiền lương, thưởng của họ. Thuyên chuyển có những mục
đích khác nhau, như để đáp ứng yêu cầu của tổ chức và người lao động, thông qua
đó có thể làm cho người lao động linh hoạt hơn, qua đó có thể điều chỉnh lực lượng
lao động trong đơn vị cho phù hợp, góp phần nâng cao năng suất công việc.
Nghiên cứu của Pfeffer (1998): Thực hành QTNNL bao gồm sự nhấn mạnh vào
lựa chọn nhân viên dựa trên sự phù hợp với văn hóa công ty, nhấn mạnh vào hành
vi, thái độ và kỹ năng, kĩ thuật cần thiết theo yêu cầu của việc làm, chế độ đãi ngộ
về hiệu suất và trao quyền cho nhân viên để khuyến khích làm việc theo nhóm.
Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy thực tiễn của một tổ chức thành công giúp tăng cường
hiệu suất hoạt động. Cụ thể:
Đảm bảo ổn định công việc: đảm bảo nhân viên không bị mất việc, giúp nhân
viên an tâm với công việc, tạo sự thoải mái và thúc đẩy nhân viên gắn bó, tham gia vào
thực hiện công việc. Theo định nghĩa thông dụng nhất của tổ chức ILO “bảo đảm ổn
định công việc có nghĩa là người lao động được bảo vệ chống lại việc thông báo sa thải
một cách tùy ý trong công việc, cũng như có hợp đồng dài hạn, tránh làm việc theo thời
vụ”. Điều này, thể hiện trách nhiệm, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao
động trong công việc, đảm bảo ổn định việc làm cho người lao động, giúp

18
nhân viên an tâm công hiến sức lao động hết mình cho công việc, góp phần nâng
cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đội tự quản lý và phân cấp ra quyết định: Các nhân viên tự quản lý, hỗ trợ và
chia sẻ công việc lẫn nhau, điều này tăng tính trách nhiệm và thúc đẩy nhân viên
tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến
cho tổ chức. Điều này cho thấy trách nhiệm một đội ngũ đảm nhận công việc cũng
giống như chức năng trao quyền cho các nhóm nhằm nâng cao các kỹ năng, nhiệm
vụ tạo ra tiến triển cho các thành viên.
Chế độ đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao trên kết quả hoạt động:
nhân viên được chia phần lợi nhuận, phần tăng thêm của công ty.
Mở rộng đào tạo: Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập nâng
cao kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc, gắn mục tiêu giữ nhân viên gắn bó với
doanh nghiệp.
Giảm tình trạng phân biệt và các rào cản, bao gồm: Trang phục, ngôn ngữ,
sắp xếp bố trí văn phòng, và sự khác biệt tiền lương giữa các cấp.
Chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và kết quả hoạt động của tổ chức,
bao gồm: Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược hoạt động của công ty, quy trình đào tạo…
tạo sự tin tưởng cho nhân viên trong quá trình làm việc.
Dựa trên các nghiên cứu của các tác giả trước đây cho thấy các hoạt động chính
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Quy hoạch nhân sự, tuyển dụng và lựa
chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ. Điều này, cũng được thể
hiện trong các nghiên cứu của (Jackson & Schuler, 1995), (Drucker, 1998).
Singh (2004) nghiên cứu mối quan hệ giữa sáu thực tiễn QTNNL đối với các
công ty tại Ấn Độ, kết quả cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa chính sách nhân sự
cụ thể là đào tạo và chế độ đãi ngộ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các
hoạt động tuyển dụng, lựa chọn dựa trên phẩm chất và công bằng trong đánh giá
thực hiện, đào tạo và phát triển định hướng theo kỹ năng, động viên, hệ thống đãi
ngộ hợp lý có tác động tích cực đáng kể về nhận thức hoạt động của tổ chức.
Liu và cộng sự (2007) cho rằng thực tiễn QTNNL làm tăng thêm giá trị đáng
kể cho tổ chức. Đồng thời việc lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức,
nâng cao kỹ năng và năng lực, sự tham gia của nhân viên, sự nhạy bén trong công

19
việc, chương trình hội nhập, thủ tục khiếu nại và bảo đảm ổn định công việc, tăng
cường thực tiễn trao quyền, cơ chế đãi ngộ và thăng tiến được tăng cường thực hiện
sẽ nâng cao động lực cho các nhân viên. Nghiên cứu của Abdalkrim (2012) về tác
động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng tại Saudim.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng bảy biến thực tiễn QTNNL có tương quan thuận
đến kết quả kinh doanh của ngân hàng, bảy biến này bao gồm được đào tạo và phát
triển, đánh giá hiệu quả, trao quyền, bồi thường, luân chuyển công việc, tham gia
vào quá trình ra quyết định và hệ thống lựa chọn. Trong đó, nhấn mạnh việc tăng
cường thực tiễn QTNNL để cải thiện hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng.
Guest (2011) tập trung vào các phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh cho
rằng nguồn nhân lực phải được coi là một nguồn tài nguyên đặc biệt và nhấn mạnh
tầm quan trọng của quản lý nhân sự để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách lãnh
đạo, thúc đẩy thông qua đào tạo và phát triển. Căn cứ vào phạm vi của các định
nghĩa trong các lý thuyết, việc quan trọng của quản lý nhân sự bao gồm thiết
kế/phân tích công việc, dự báo nhu cầu/cung ứng nhân lực, đào tạo theo định hướng
kỹ năng, luân chuyển công việc, đánh giá hoạt động, quy hoạch nhân sự, phát triển
nghề nghiệp, thúc đẩy nhân viên, quản lý lợi ích bên trong và bên ngoài, phát triển
động cơ và đào tạo tốt kỹ năng để nguồn nhân lực có đủ khả năng thực hiện mục
tiêu chiến lược và hoạt động của tổ chức.
Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được cải thiện thông qua
những nhân viên trong tổ chức. Trong đó, hiệu suất ở mức độ cá nhân phụ thuộc vào
động cơ làm việc, việc sở hữu những kỹ năng, năng lực cần thiết và những am hiểu
của nhân viên đối với các công việc. Thực hành QTNNL đáp ứng các điều kiện trên
sẽ dẫn đến sự cam kết cao của nhân viên, đội ngũ nhân viên chất lượng cao và linh
hoạt (Guest, 2011).
Khung kết quả hoạt động Purcell (2003) được xây dựng trên hai giả định chính
tập trung vào việc "mở khóa hộp đen". Thứ nhất, cải tiến các khái niệm về hành vi
bằng cách gợi ý rằng hầu như tất cả các nhân viên có năng lực tham gia vào các
hành vi; Thứ hai, vai trò quan trọng các nhà quản lý trong việc thực hiện chiến lược
QTNNL và đối xử với nhân viên của mình (hình 2.2).

20
Chiến lược
QTNNL
- Khác biệt
(sáng tạo)
- Tập trung
(chất lượng)
- Chi phí
(giá thành)
Thực tiễn
QTNNL
- Tuyển chọn
- Đào tạo
- Đánh giá
- Lương,
thưởng
- Thiết kế
công việc
- Nhân viên
tham gia và
ổn định công
việc
Kết quả
QTNNL
- Cam kết
- Chất lượng
- Linh hoạt
Kết quả
hành vi
Nỗ lực/thúc
đẩy
- Hợp tác
- Tham gia
- Trách
nhiệm với
tổ chức
Kết quả
hoạt động
- Cao: Năng
suất, Chất
lượng,
Sự đổi mới
-Thấp:
Vắng mặt, tiêu
hao lao động,
xung đột, phàn
nàn của
khách hàng
Kết quả
tài chính
Lợi nhuận
Chỉ số ROI
Nguồn: Guest (2011)
Hình 2.1. Mô hình mối quan hệ QTNNL với kết quả hoạt động
Cam kết tổ Hành vi
Thúc đẩy chức tự
và động Quản lý tuyến nguyện
cơ
Thực - Triển khai
Năng lực
tiễn - Ra lệnh Thúc đẩy
và kỹ
QTNNL
năng - Lãnh đạo
Cơ hội - Kiểm soát Sự thỏa Kết quả
tham gia hoạt
mãn công
động
việc
Nguồn: Purcell và cộng sự (2003)
Hình 2.2. Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động
Dựa trên tính logic của các mô hình đề xuất. Đầu tiên, Purcell và cộng sự (2003)
không cung cấp một tập hợp cụ thể hoặc “hệ thống” các thực hành quản lý nhân lực,
thay vào đó họ chỉ cần cung cấp một dấu hiệu nhân sự phù hợp với điều kiện của “hộp
đen”. Từ cơ sở này, theo tập quán truyền thống như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và
phát triển, đánh giá và lương thưởng, từ một khía cạnh khác sự lựa chọn liên quan ổn
định việc làm, cân bằng cuộc sống và công việc, tổ chức công việc được thể hiện

21
trong thực hành quản lý nguồn nhân lực. Thứ hai, việc thực hiện công việc được
thực hiện thông qua năng lực lao động, động lực làm việc và cơ hội tham gia. Thứ
ba, vai trò của người quản lý trực tiếp trong việc “đưa chính sách vào thực tiễn”
được đề cập. Thứ tư, vai trò của hành vi tự nguyện được nhấn mạnh.
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) về mối quan
hệ giữa thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh trong các doanh
nghiệp. Trong đó, thang đo thực tiễn QTNNL gồm 9 thành phần, gồm 6 thành phần
cơ bản trong chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL như các nghiên cứu khác: Xác
định công việc, thu hút, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên, quản lý lương, thưởng, phát triển quan hệ lao động và ba thành phần khác:
Thống kê nhân sự, thực hiện theo quy định của luật pháp và khuyến khích sự thay
đổi. Kết quả kiểm định cho thấy, cả chín thành phần trên được chấp nhận, đồng thời
thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng mạnh đến kết quả nguồn nhân lực và kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tổng hợp các nghiên cứu (Bảng 2.1) cho thấy các thành phần đo lường thực tiễn
QTNNL được xác định từ các mô hình hầu hết được thể hiện trong sáu hoạt động của
QTNNL bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc
của nhân viên, chế độ đãi ngộ như lương, thưởng, ổn định và thăng tiến trong công
việc, sự tham gia của nhân viên. Tuy nhiên, các mô hình nghiên cứu của các tác giả có
thể cho thấy mỗi nghiên cứu có những những nhân tố đo lường thực tiễn QTNNL được
điều chỉnh khác nhau, đồng thời tùy theo quy mô, đặc điểm loại hình kinh doanh của
doanh nghiệp.v.v. mà mỗi mô hình có những thành tố đo lường khác. Mặc dù, các nhân
tố đo lường của mô hình này lại là những biến thể của mô hình khác, nhưng về tính
chất và đặc điểm không có sự khác biệt nhiều. Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì
hầu hết các doanh nghiệp đều xác định những công việc trước khi tiến hành tuyển dụng
vào các vị trí để thực hiện công việc. Vì thế, nghiên cứu này xem chức năng của
QTNNL được bắt đầu từ giai đoạn tuyển dụng và lựa chọn. Do đó, dựa trên các nghiên
cứu trước và điều kiện thực tế tại Việt Nam. Các thành phần của thực tiễn QTNNL gồm
tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc, ổn định và thăng tiến
trong công việc, lương thưởng và sự tham gia của nhân viên.

22
Thêm vào đó, thành phần được đề cập ngoài chức năng của QTNNL như
khuyến khích sự đổi mới được thêm vào, do bởi thành phần này quan trọng đối với các
doanh nghiệp chế biến. Khuyến khích sự đổi mới nhằm tạo động lực cho nhân viên và
quản lý trong doanh nghiệp không ngừng gia tăng sự sáng tạo, cải tiến chất lượng sản
phẩm, dịch vụ. Conway & Steward (2009) cho rằng sự đổi mới như đưa một sản phẩm
mới ra thị trường hoặc quá trình giới thiệu những ý tưởng mới có thể giải quyết vấn đề
công ty. Ý tưởng được thiết kế để tổ chức lại, giảm chi phí, cải thiện mạng lưới của tổ
chức, phát triển hệ thống mới được coi là một sự đổi mới cũng như các thế hệ, sự chấp
nhận và thực hiện các ý tưởng mới, quy trình, sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, việc tự chủ
và trao quyền cho nhân viên cũng có tác động vào việc giúp nhân viên khám phá những
điều mới trong trong công việc (Beugelsdijk, 2008).
Bảng 2.1. Tổng hợp các thành phần của thực tiễn QTNNL
Các tác giả Đề
Các thành phần đo lường xuất
Schuler Pfeffer Guest Drucker Singh Dung
John
thực tiễn QTNNL Hill từ tác
(2001) (1998) (2011) (1998) (2004) (2010)
(2010) giả
Xác định công việc 
   

Tuyển dụng và lựa chọn
     

Đào tạo và phát triển
       
Đánh giá công việc
       
Chế độ đãi ngộ (lương,        
thưởng…)
Đảm bảo công việc ổn    
định
Đội tự quản (làm việc  
nhóm), trao quyền
Trao đổi thông tin  
Sự tham gia của nhân viên 
 

Làm việc theo quy định 
của pháp luật
Khuyến khích sự đổi mới  
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trách Nhiệm Xã Hội.doc

Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trách Nhiệm Xã Hội.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trách Nhiệm Xã Hội.doc

Similar to Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trách Nhiệm Xã Hội.doc (12)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trách Nhiệm Xã Hội.doc