Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm biến tần tại Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh đến năm 2015

1. BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO
TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TPHCM
NGUYỄN NGỌC PHƯƠNG THUÝ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETINGCHO
SẢN PHẨM BIẾN TẦN TẠI CÔNG TY TNHH
ĐIỆN CƠ PHÁT MINH ĐẾN NĂM 2015
MÃ TÀI LIỆU: 80959
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM
Thaønh phoá Hoà Chí Minh - Naêm 2010

2. LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Bích Châm
vì sự hướng dẫn tận tình, sự động viên quý giá của Cô trong suốt thời gian tôi thực hiện
đề tài này. Bên cạnh đó, những kiến thức kinh nghiệm tôi được truyền đạt từ Quý Thầy
Cô trường Đại học Kinh Tế TPHCM từ bậc Đại học đến Cao học là những tư liệu quan
trọng giúp tôi hoàn thành luận văn. Tôi xin trân trọng gởi lời tri ân sâu sắc đến Quý Thầy
Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức khoẻ và thành đạt.
Thông qua đây, tôi cũng xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc Công ty TNHH
Điện Cơ Phát Minh cùng toàn thể nhân viên Công ty đã giúp đỡ, góp ý, chia sẻ kinh
nghiệm cho tôi giúp tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Sau cùng, tôi xin gởi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ và
động viên để tôi hoàn thành luận văn.
Trân trọng!
Nguyễn Ngọc Phương Thúy

3. LỜI CAM ĐOAN
Để hoàn thành Luận văn Thạc Sỹ Kinh Tế với đề tài “Xây dựng chiến lược
marketing cho sản phẩm biến tần tại Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh đến năm 2015”,
tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình,
tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập, khảo sát các số liệu thực tế, qua đó thống kê,
phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi.
Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây
dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi
rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn từ hoạt động tại Công ty TNHH Điện
Cơ Phát Minh.
Tác giả
Nguyễn Ngọc Phương Thuý

4. ‐88‐
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ
Mở đầu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING ...........................................1
1.1 Những vấn đề chung về Marketing .....................................................................................1
1.1.1 Định nghĩa về marketing .....................................................................................................1
1.1.2 Vai trò của Marketing..........................................................................................................1
1.1.3 Chức năng của Marketing:..................................................................................................1
1.1.4 Phân loại Marketing:...........................................................................................................2
1.2 Chiến lược marketing...........................................................................................................3
1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược ...................................................15
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................................................15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................................................17
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................................17
1.3.4 Ma trận SWOT ...................................................................................................................19
1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược marketing.............................................................19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1...................................................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY PHÁT MINH.................................. 22
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Phát Minh .....................................................................22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty .........................................................................22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ...................................................................................23
2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa: ..........................................................................27
2.1.4 Tình hình kinh doanh tại Công ty Phát Minh qua các năm.............................................28
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty .........31
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô...............................................................................................31
2.2.1.1 Tình hình thế giới ....................................................................................................31
2.2.1.2 Chính phủ.................................................................................................................32
2.2.1.3 Phát triển kinh tế......................................................................................................35
2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật..................................................................................................35

5. ‐89‐
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô...............................................................................................36
2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam..............................................................36
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ....................................................................................37
2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp .....................................................................................37
2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng ........................................................................37
2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành..........................................................................38
2.2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế.............................................................43
2.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn ..................................................................43
2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa ...................................................................................44
2.2.3.1 Cơ hội:......................................................................................................................44
2.2.3.2 Nguy cơ ....................................................................................................................44
2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE .......................................................................45
2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Phát Minh.......................................................47
2.3.1 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Phát Minh......................................................47
2.3.1.1 Sản phẩm cung cấp ............................................................................................................47
2.3.1.2 Marketing ...........................................................................................................................51
2.3.1.3 Giá cả..................................................................................................................................51
2.3.1.4 Phân phối............................................................................................................................52
2.3.1.5 Nguồn nhân lực..................................................................................................................52
2.3.1.6 Nghiên cứu phát triển ........................................................................................................53
2.3.1.7 Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng .......................................................................54
2.3.1.8 Năng lực lõi........................................................................................................................55
2.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ....................................................................56
2.3.2.1 Điểm mạnh...............................................................................................................56
2.3.2.2 Điểm yếu ..................................................................................................................57
2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE.........................................................................57
2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ..............................................................................59
2.5 Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của Công ty.........................................61
TÓM TẮT CHƯƠNG 2...................................................................................................................... 64

6. ‐90‐
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BIẾN TẦN ĐẾN
NĂM 2015 ............................................................................................................................................65
3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty đến năm 2015 ............................................65
3.2 Xây dựng chiến lược marketing của Công ty ....................................................................69
3.2.1 Ma trận SWOT....................................................................................................................69
3.2.2 Định hướng chiến lược marketing của Công ty Phát Minh..............................................71
3.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường.......................71
3.2.2.2 Chiến lược sản phẩm ...............................................................................................72
3.2.2.3 Chiến lược giá:.........................................................................................................73
3.2.2.4 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường ..........................................................74
3.2.2.5 Chiến lược tài chính và chiến lược duy trì-phát triển nguồn nhân lực...................76
3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược..........................................................................77
3.3.1 Nhóm giải pháp marketing.................................................................................................77
3.3.2 Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất.........................78
3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng ...........................................78
3.3.4 Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật...............................................................................80
3.3.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên.................................................82
3.3.6 Sản phẩm ............................................................................................................................83
3.3.7 Nhóm giải pháp phân chia khách hàng.............................................................................84
3.3.8 Tài chính.............................................................................................................................85
3.4 Kiến nghị.............................................................................................................................85
TÓM TẮT CHƯƠNG 3...................................................................................................................... 86
KẾT LUẬN...........................................................................................................................................87
Phụ Lục

7. DANH SÁCH BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1 Ma trận EFE Trang 15
Bảng 1.2 Ma trận IFE Trang 17
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trang 18
Bảng 1.4 Ma trận SWOT Trang 19
Bảng 2.1 Doanh thu của công ty từ năm 2007 – 2009 Trang 28
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm
2007 – 2009
Trang 30
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty theo sản phẩm
năm 2009
Trang 31
Bảng 2.4 Giá trị sản xuất công nghiệp theo giá thực tế Trang 35
Bảng 2.5 Thị phần của các hãng biến tần năm 2008 Trang 39
Bảng 2.6 Thị phần của các hãng biến tần năm 2009 Trang 40
Bảng 2.7 Ma trận đánh giá yết tố bên ngoài (EFE) Trang 45
Bảng 2.8 Phiếu công tác hàng ngày Trang 48
Bảng 2.9 Đánh giá khách hàng về chất lượng dịch vụ năm 2009 Trang 49
Bảng 2.10 Một số chỉ số tài chính Trang 54
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá yết tố bên trong (IFE) Trang 58

8. Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trang 60
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh
Trang 69
Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty: Trang 24
Sơ đồ 2.2 Quy trình sửa chữa sản phẩm Trang 50
Biểu đồ 2.1 Trình độ nhân viên của công ty Phát Minh Trang 24
Biểu đồ 2.2 Thị phần của các hãng biến tần năm 2008 Trang 39
Biểu đồ 2.3 Thị phần của các hãng biến tần năm 2009 Trang 41
Hình 2.1 Hình ảnh biến tần Yaskawa Trang 27

9. Cơ sở hình thành đề tài:
MỞ ĐẦU
Chỉ cách đây khoảng 10 năm, biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà
máy sử dụng thì ngày nay, khi nền công nghiệp ngày càng phát triển, với những lợi ích
mà biến tần mang lại, biến tần ngày càng đóng vai trò quan trọng và được sử dụng khá
rộng rãi trong hầu hết các ngành công nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng. Nắm bắt được xu thế đó, trong những năm gần đây, hàng loạt các hãng biến tần
trên thế giới lần lượt gia nhập vào thị trường Việt Nam. Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh là nhà phân phối độc quyền biến tần Yaskawa của Nhật Bản tại thị trường Việt
Nam từ năm 2005 đến nay. Nhưng trong vòng 2 năm gần đây, việc kinh doanh của
công ty Phát Minh đã gặp một số khó khăn do sự biến động lớn của tỷ giá đồng Yên
Nhật làm cho giá biến tần Yaskawa tăng cao, giảm sức cạnh tranh trên thị trường, đặc
biệt khi hàng loạt biến tần sản xuất tại Trung Quốc ồ ạt vào Việt Nam trong thời gian
gần đây.
Là một nhân viên làm việc tại công ty từ lúc tốt nghiệp đại học, có nhiều năm gắn
bó với công ty, tôi nhận ra Công ty Phát Minh có được những điểm mạnh tronglĩnh
vực kinh doanh biến tần ở Việt Nam nhưng hiện tại đang đối mặt với một số khó khăn
trong công việc kinh doanh và chiến lược marketing cho sản phẩm biến tần của Công ty
còn khá mờ nhạt. Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiếnlược
marketing cho sản phẩm biến tần của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh đếnnăm
2015” nhằm nghiên cứu tình hình kinh kinh doanh, chiến lược marketing củaCông
ty và đưa ra một vài chiến lược, giải pháp để phát triển việc kinh doanh của công ty.
Mục tiêu nghiên cứu:
 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty, chỉ ra những cơ hội và đe dọa đối
với lĩnh vực kinh doanh biến tần của công ty Phát Minh

10.  Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm biến tần của Công ty và đề ra
các giải pháp để thực hiện.
Đối tượng nghiên cứu:
 Thị trường biến tần ở Việt Nam.
 Hoạt động kinh doanh biến tần của công ty Phát Minh
 Chiến lược hiện tại và trong tương lai của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu giới hạn về kinh doanh sản phẩm biến tần ở thị trường Việt
Nam và hoạt động kinh doanh biến tần của Công ty Phát Minh. Các số liệu được lấy từ
thực tiễn kinh doanh của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh trong giai đoạn từ năm
2007 đến năm 2009 và từ các yếu tố từ môi trường bên ngoài làm cơ sở cho việc
nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Dữ liệu nghiên cứu được lấy từ các dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo của công
ty, sách báo, tạp chí, thông tin từ internet … từ đó tiến hành tổng hợp, phân tích, đánh
giá các dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu. Phương pháp định tính được
thực hiện bằng cách thu thập ý kiến của các chuyên gia trong ngành, ban giámđốc
công ty, nhân viên công ty, khách hàng thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi để có
dữ liệu sơ cấp.
Việc phỏng vấn thu thập ý kiến này thông qua hình thức: phỏng vấn trực tiếp hoặc
gởi email hay gởi bảng câu hỏi thông qua đường bưu điện để đối tượng được phỏng vấn
trả lời. Nếu gởi qua email hay bưu điện, tác giả sẽ gởi kèm theo bảng giải thích rõ ràng
để khách hàng có thể dễ dàng trả lời câu hỏi và gọi điện cho đối tượngcần phỏng vấn
xem có thắc mắc gì để có thể nhanh chóng giúp đối tượng hoàn thành bảng câu hỏi. Sau
khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả sẽ xem xét và loại đi những bảng trảlời không đạt yêu
cầu, từ đó sẽ mã hóa và xử lý bằng chương trình Excel.

11. Ý nghĩa thực tiễn:
Thông qua đề tài này sẽ giúp Công ty Phát Minh có thể nhận ra được điểm
mạnh, điểm yếu và năng lực lõi của mình. Từ đó giúp Công ty xây dựng được chiến lược
marketing cho sản phẩm biến tần cụ thể, rõ ràng đến năm 2015. Ngoài ra còn giúpcho
ngành biến tần ở Việt Nam có cái nhìn tổng quan hơn để có thể phát triển mạnh mẽhơn.

12. TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Theo Ngô Công Thành (2002), Marketing lý luận và thực hành, Trường Đại học
Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh, trang 8-13.
2. Ngô Anh Tuấn (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Cơ điện Thủ đức đến năm 2002, Luận văn Thạc sĩ trường Đại Học Kinh Tế
TPHCM, trang 16-20.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội TPHCM.
4. Nguyễn Thị Thu Vân (2006), Hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty
Viễn Thông II đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ trường Đại Học Kinh Tế
TPHCM.
5. Phạm Xuân Lan, Bài giảng phân tích môi trường kinh doanh, Trung tâm Nghiên
cứu và phát triển quản trị.
6. Báo Tự Động Hóa Ngày Nay (số 82 tháng 06/2007 và 05/2008), Hội Khoa học
công nghệ tự động Việt Nam, trang 27- 28 và 33.
7. Công nghiệp tự động hoá (số 3/2008), Nhà Xuất Bản Trẻ, trang 16.
Tiếng Anh
8. Richard C. Dorf and Thomas H. Byers, Technology Ventures from Idea to
Enterprise.
Website
9. Đại học Đà Nẵng, “Hoạch định chiến lược marketing”, Thư viện học liệu mở
Việt Nam, 05/01/2011.
http://voer.edu.vn/content/m33652/latest/

13. 10. Business World, “Chiến lược marketing”, Doanh nhân Sài Gòn, 29/05/2009.
http://doanhnhansaigon.vn/online/the-gioi-quan-tri/marketing-
pr/2009/05/638/chien-luoc-marketing/
11. Trang web của Công ty TNHH ABB Việt Nam.
www.abb.com.vn
12. Trang web của Ngân hàng Á Châu (ACB).
www.acb.com.vn
13. Trung tâm thông tin Khoa học và Công nghệ TP.HCM.
www.cesti.gov.vn
14. Tổng cục thống kê Việt Nam.
www.gso.gov.vn
15. Trang web của Công Ty TNHH TM&KT Nguyễn Đức Thịnh .
www.nducthinh.com.vn,
16. Trang web của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh.
www.phatminhelectric.com
17. Trang web của Công ty TNHH Thương mại Sa Giang.
www.sagiangvn.com
18. Trang web của Tập đoàn Yaskawa Electric.
www.yaskawa.com

14. ‐1‐
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1 Những vấn đề chung về Marketing
1.1.1 Định nghĩa về marketing
Marketing là một khái niệm rất rộng lớn, vì vậy có nhiều định nghĩa khác
nhau. Sau đây là một số định nghĩa tiêu biểu về Marketing:
Theo học viện Hamilton của Mỹ: “Marketing là hoạt động kinh tế trong đó hàng
hóa được đưa từ sản xuất đến người tiêu dùng”
Theo Ph.Kotler định nghĩa: “Marketing là sự phân tích, tổ chức, kế hoạch
hóa và kiểm tra những khả năng câu khách của một Công ty cũng như những chính
sách và hoạt động với quan điểm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhóm khách
hàng đã lựa chọn”
Ngoài những định nghĩa vừa nêu trên, còn tồn tại nhiều định nghĩa khác về
Marketing nhưng chúng ta chỉ xoay quanh mấy đặc điểm chủ yếu sau của Marketing:
 Khi nói đến Marketing truyền thống thì phải coi trọng khâu tiêu thụ hàng hóa
đã sản xuất.
 Khi nói đến Marketing hiện đại thì phải nghiên cứu nhu cầu trước, rồi mới
sản xuất ra hàng hóa phục vụ những nhu cầu đó.
 Mục tiêu của hoạt động Marketing gắn liền với tổ chức, quản lý, không đơn
thuần chỉ là lợi nhuận.
1.1.2 Vai trò của Marketing
Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh củadoanh
nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng
làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
1.1.3 Chức năng của Marketing:
Chức năng của Marketing là những tác động vốn có từ bản chất khách quan
đối với quá trình tái sản xuất hàng hóa. Marketing có các chức năng sau:

15. ‐2‐
 Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Với chức năng này Marketing
làm nhiệm vụ thăm dò thị trường và dự báo sự phát triển của thị trường trong tương
lai, sản phẩm phải luôn luôn cải tiến để nâng cao hiệu quả, kiểu cách,mẫu mã, vóc
dáng của sản phẩm hay dịch vụ luôn đổi mới cho phù hợp với nhu cầuđa dạng và
phong phú của người tiêu dùng.
 Marketing có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động với bộ phận khác, tiêu
chuẩn hóa sản phẩm, sản xuất, nghiên cứu thị trường, các xí nghiệp sản xuất hàng
hóa và bao gói, nhãn hiệu hàng hóa. Nhằm mục tiêu tăng sức hấp dẫn của hàng hóa
trên thị trường, thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng.
 Tạo thế chủ động cho Công ty, xí nghiệp trong sản xuất kinh doanh, kịp
thời nắm bắt sự thích ứng trước những sự biến động của thị trường.
 Không ngừng cải thiện, biến đổi hệ thống phân phối sản phẩm và ngay cả trong
quá trình phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Tăng cường hiệu quả kinh tế
1.1.4 Phân loại Marketing:
1.1.4.1 Marketing truyền thống
Được sử dụng để chỉ các kỹ năng Marketing được áp dụng trong thời kỳ đầu.
Đặc trưng của thị trường trong thời kỳ này:
- Sản xuất chưa phát triển, phạm vi thị trường, số lượng nhà cung cấp còn
hạn chế, thị trường do người bán kiểm soát;
- Phạm vi hoạt động của Marketing chỉ bó hẹp trong lĩnh vực thương mại
nhằm tìm kiếm thị trường để tiêu thụ những hàng hoá hoặc dịch vụ sẵn có;
- Triết lý bán hàng: bán cái mà nhà xuất có nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối
đa cho người bán.
1.1.4.2 Marketing hiện đại
Đặc trưng của thị trường sau đại chiến thế giới thứ 2:
- Kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao
- Tiến bộ KH-CN diễn ra nhanh chóng
- Cạnh tranh diễn ra gay gắt
- Giá cả hàng hoá biến động mạnh

16. ‐3‐
- Khủng hoảng thừa liên tiếp xảy ra
- Rủi ro trong kinh doanh nhiều
- Vai trò của người mua trở nên quan trọng hơn (hệ quả).
Phạm vi hoạt động của Marketing hiện đại rộng hơn.
Marketing hiện đại coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản
xuất hàng hoá.
Nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng là yếu tố quyết định quá trình sản xuất
kinh doanh.
Triết lý của Marketing hiện đại là “bán những cái mà khách hàng cần”.
Mục tiêu của Marketing hiện đại là thu được lợi nhuận cho người bán, cho
nhà sản xuất thông qua việc thoả mãn cao nhất nhu cầu của người mua, người tiêu
dùng.
1.2 Cơ sở lý thuyết về chiến lược marketing
1.2.1 Khái niệm chiến lược marketing
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là khối lượng sản
phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Con đường mà doanh nghiệpdự
định đi để đến được mục tiêu thì gọi là chiến lược Marketing. Chiến lượcMarketing là
cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu Marketing.
1.2.2 Mục tiêu của chiến lược marketing
Về cơ bản, chiến lược marketing giải quyết những vấn đề sau:
- Xác định khách hàng trọng tâm: Khách hàng của công ty là ai ?
- Xác định thị trường: Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì ?
- Định hướng chiến lược cạnh tranh: Sản phẩm/dịch vụ của công ty được
định vị như thế nào? Vì sao khách hàng phải mua hàng của công ty mà không phải là
của đối thủ cạnh tranh ?
- Marketing mix: Công ty sẽ thực hiện những thay đổi, cải tiến gì liênquan
đến sản phẩm, giá cả, kênh, truyền thông ...?
1.2.3 Tiêu chí nào để đánh giá cho một chiến lược marketing hiệu quả
Mỗi chiến lược marketing phải được đánh giá bằng khả năng tác động và ảnh

17. ‐4‐
hưởng trực tiếp của nó đến thị trường, tức là đến các yếu tố như: số lượng khách hàng,
số lượng sản phẩm bán ra, tần số mua hàng của khách quen... Ở đây xin nêura 3 yếu
tố để đánh giá cho một chiến lược marketing hiệu quả:
 Tăng số lượng khách hàng
Nếu người chịu trách nhiệm thiết kế và triển khai chương trình marketing
đầu tư để thu hút nhiều khách hàng là người thiếu kinh nghiệm thì công ty có thể
gặp thất bại.Vì tăng số lượng khách hàng là bước đầu tiên của hầu hết các nhà quản
lý và các chủ doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp của mình. Với mục tiêu
chính là thu hút khách hàng mới và cung cấp các dịch vụ mới cho số khách hàng cũ
để họ hài lòng hơn. Nếu doanh nghiệp thực hiện theo đúng mục tiêu này, chiến lược
marketing sẽ tạo ra hiệu quả thu hút các khách hàng tiềm năng đã sẵn sàng và có thể
mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó từng bước nâng số lượng
khách hàng.
 Tăng số lượng giao dịch trung bình
Các nhà quản lý và các chủ doanh nghiệp thường dành đa số thời gian của mình
để điều hành doanh nghiệp và tìm kiếm khách hàng mới. Với những kháchhàng
mới, không nên hài lòng với số lượng hàng hoá hoặc dịch vụ tối thiểu mà họđã mua,
nên đưa ra những lý do thuyết phục họ mua thêm. Vì họ sẽ tìm ra lý do để chuyển sang
mua hàng của doanh nghiệp khác nếu không tìm thấy lý do để buộcphải mua thêm
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình. Tiếp thị đến khách hàng một cách có
hệ thống những sản phẩm và dịch vụ bổ sung có giá trị ở cùngmột điểm bán hàng
có thể giúp doanh nghiệp tăng số lượng giao dịch trung bình của mình.
 Tăng số lần mua hàng thường xuyên của khách quen
Nhiều doanh nghiệp không chú ý chăm sóc khách quen khi đã thiết lập được
hoạt động kinh doanh. Cần thường xuyên thực hiện các chiến lược thông tin và
chăm sóc đối với các khách hàng mới và cũ thông qua điện thoại hoặc thư từ để thúc
đẩy họ thường xuyên mua sản phẩm của công ty. Vì nếu không có những chiến lược
hoặc quy trình marketing cơ bản để thường xuyên tạo ra những sản phẩm, dịch

18. ‐5‐
vụ mới đáp ứng nhu cầu của số khách hàng quen thì số lần mua hàng của họ sẽ
không tăng. Đây cũng là một trong những bước để chủ doanh nghiệp phát triển việc
kinh doanh của mình.
1.2.4 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:
- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)
- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
1.2.4.1 Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phân
tích tổng hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổnghợp (kết
hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần giải
quyết và các cơ hội mà công ty có được.
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt
trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trườngbên
trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Vì vậy, khi nghiên cứu về
một doanh nghiệp thì phải nghiên cứu cả môi trường bên trong và môi trườngbên
ngoài tác động đến doanh nghiệp.
 Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố như:
Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số… nhưngđối với
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị tự động hóa thì môi trườngvĩ mô
bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:
 Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc

19. ‐6‐
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
- Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm.
- Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh hưởng
đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định
trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp an tâm khi kinh
doanh tại Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệthống luật
để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đãcó những
tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều
chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhậtvà nắm rõ
luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. Bên cạnh đó, việc hỗ trợ của chính
phủ cũng rất quan trọng. Hiện nay những ngành hỗ trợ cho ngành điệnphát triển
đang được chính phủ quan tâm và hỗ trợ, trong đó có lĩnh vực tự động hóa.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy
cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ
trở nên lạc hậu. Điều này các doanh nghiệp cần quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp
trong ngành tự động hóa.
Môi trường vi mô
Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành
công hoặc thất bại của một doanh nghiệp. Nhiệm vụ của người hoạch địnhchiến lược
marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếutố ngành,
đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới
dạng các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường vi mô, cần làm rõ 5 yếu tố sau:

20. ‐7‐
 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:
 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
 Ràng buộc với người lao động
 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan
 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩnnhiều
hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn

21. ‐8‐
+ Kỹ thuật
+ Vốn
+ Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách
hàng ...
+ Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãnnhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó các doanh nghiệp không ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của
khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc
vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành

22. ‐9‐
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đối với các doanh nghiệp trong ngành tự động hóa thì hiện tại áp lực cạnh tranh
gay gắt nhất chính là từ các nhà máy lớn sử dụng nhiều biến tần cho các hệ thống máy
và từ các nhà chế tạo máy để bán lại.
 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếutrên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại, thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các
doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
 Phân tích đánh giá môi trường bên trong:
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong
các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh
nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực,sản xuất,
tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

23. ‐10‐
 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời
các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộphận
chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và
sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến
lược đề ra.
 Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm
và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí
thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo
ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
 Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được
hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động
vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản
xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra
điểm mạnh cho doanh nghiệp.
 Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm,
về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồngthời là
yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không
thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Nghiên cứu và phát triển:
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi

24. ‐11‐
thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá
trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
 Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện
có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận
hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy
đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà
doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện:
– Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;
– Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;
– Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường
khác.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân
thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng
lực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu
đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ
mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định
chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.

25. ‐12‐
1.2.4.2 Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Quá trình phát triển
chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu
marketing và đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.
Các mục tiêu và chiến lược marketing
Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cáchthức
để đạt tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được
trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược
marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạtđộng
hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ
dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược marketing. Trong rất nhiều trường
hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấpthực
hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanhhay
từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong mối
quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao giờ
cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải
kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược marketing.
Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấpdẫn, vị trị
của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường. Việc phân tích cũng chỉ
ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu đi nhằm đạt được
các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ hai, làviệc xác định cách
thức đơn vị kinh doanh/ đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục tiêu về lợi nhuận dựa
trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị trường mới, các phân
khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh.Sau khi chiến lược
marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến
lược marketing là xác định chiến lược marketing mix. Quátrình này bao gồm các
công việc sau:
 Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại

26. ‐13‐
 Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu
hiện tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.
 Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng
sẽ nhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)
 Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan
đến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng
khúc thị trường mục tiêu.
1.2.4.3 Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng
chính là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn
lực cho các đơn vị kinh doanh chiến lược, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của
các đơn vị kinh doanh chiến lược này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình hoạch định
chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề cập.
Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu,
lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước công
việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến
lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing. Chodù một chiến lược
marketing được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏnếu không được thực
hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quantâm đến sự thích ứng
về tổ chức, tức khả năng của đơn vị kinh doanh chiến lượctrong việc thực hiện một
cách hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược
một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệmvà thời gian thực hiện công
việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự
thừa nhận các nhân viên và những cá nhân khác thuộcvề tổ chức. Ví dụ, các đối
tác liên minh chiến lược cần được hướng đến các hoạtđộng marketing đặc biệt là
truyền thông của tổ chức. Các dịch vụ khách hàng cũnglà khía cạnh quan trọng của
quá trình thực hiện hiệu quả marketing.

27. ‐14‐
1.2.4.4 Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp
nhặt các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình
xây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra
đối với môi trường bên ngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện
công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng
đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó.
Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao sẽ nhận ra được rằng các chiến lược
được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường,việc
dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi
nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.
1.2.5 Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền
bạc và một số nguồn lực khác. Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm một
chiều. Vì vậy, trước khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing,nhà
hoạch định chiến lược cần phải cân nhắc một số các yếu tố sau đây:
 Tính liên quan: marketing không còn là một hoạt động riêng biệt của bộ phận
marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing bao gồm các quyết định liên
quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của chiến lượccạnh tranh.
Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý cao nhất. Ngoài ra, sự
liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũngcần được làm rõ.
Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của tổ chức trong việc
thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp giữa các bộ phận
cũng sẽ tăng lên.
 Những nhà hoạch định chiến lược cần phải biết rằng không phải tất cả chiến
lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng cách thức mà họ đã dự định.Hơn
thế nữa, họ cũng phải cần quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo tồn tại trong tổ chức và
chuyển nó thành chiến lược phát triển.

28. ‐15‐
 Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ
rằng quá trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc
được thực hiện theo tuần tự đã vạch ra. Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang
đầy tính sáng tạo. Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay
đổi chiến lược cho đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là mộtphần
quan trọng trong tiến trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến trình đúc
kết và sửa chữa các sai lầm, khuyết điểm.
 Chiến lược marketing là phương tiện thông tin Chiến lược marketingđược
sử dụng để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chứcthông
qua việc đưa ra một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấpcao
nhất. Nó thực sự là một phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất vàtrình
bày quyết định hướng đến người nghe mục tiêu của nó.
1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược:
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố
đe dọa đến công ty.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE).
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm quan
trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2

29. ‐16‐
…
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định
đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểmtra các
yếu tố bên ngoài.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng
số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình;
4- là phản ứng tốt.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp nhận được là: Cao
nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩađánh
giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụngđối với
các cơ hội và nguy cơ của môi trường (Bảng 1.1)

30. ‐17‐
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong
có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu
của công ty
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.
Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến
lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các
điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5,
số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểmcao
hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Bảng 1.2)
Bảng 1.2: Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

31. ‐18‐
cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm quan
trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnh
tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, sự khác nhau
giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số
điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Các mức phân loại, và
tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty mẫu. Việc
phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng (Bảng 1.3).
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
TT Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
DN X DN Y DN Z
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 …
4 Yếu tố n
Tổng số điểm 1.00 xx yy zz
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

32. ‐19‐
1.3.4 Ma trận SWOT
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Môi trường các yếu
Môi trường tố bên ngoài
Các yếu tố bên trong
CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)
Các cơ hội đối với doanh
nghiệp
ĐE DỌA: T (THREATEN)
Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp
ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)
Các điểm mạnh của doanh
nghiệp
KẾT HỢP S - O : Phát huy
điểm mạnh để tận dụng cơ hội
KẾT HỢP S - T : Phát
huy điểm mạnh để né
tránh nguy cơ
ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Các
điểm yếu của doanh nghiệp
KẾT HỢP W - O : Khắc phục
điểm yếu để tận dụng cơ hội
KẾT HỢP W - T : Khắc
phục điểm yếu để né tránh
nguy cơ
Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu
tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành
những chiến lược kinh doanh như bảng 1.4
1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một hoạt động quan trọng đối với tổ chức kinh doanh,
nhưng việc xây dựng chiến lược marketing không đơn giản vì nó phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố.
Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược marketing,
tôi rút ra một vài lưu ý cho việc xây dựng chiến lược marketing như sau:
 Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược phù hợp.
 Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố môi
trường bên trong, bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc
mục tiêu không tương xứng.
 Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn do đó chỉ nên tập trung vào

33. ‐20‐
những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng
bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.
Bên cạnh đó, khi sử dụng các công cụ trong việc xây dựng chiến lượcmarketing
cần chú ý các điểm sau:
 Khi tiến hành thu thập thông tin (sử dụng bảng câu hỏi) để xây dựng ma trận
EFE và IFE cần phải giải thích cụ thể, rõ ràng nội dung bảng câu hỏi cho đối tượng
khảo sát để họ có thể hoàn thành tốt bảng câu hỏi. Ngoài ra, sau khi thu hồi bảng câu
hỏi cần tiến hành kiểm tra chất lượng bảng câu hỏi, loại đi những bảng trả lời không
đáp ứng yêu cầu chất lượng như trả lời thiếu thông tin, trả lời sai yêucầu….
Những bảng câu hỏi đáp ứng yêu cầu chất lượng mới tiến hành mã hoá vàcác thông
tin sẽ được xử lý trên chương trình Excel.
 Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủcạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu
hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù
hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái
cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

34. ‐21‐
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập
kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối
với sự thành bại của doanh nghiệp. Để việc thiết lập chiến lược được chính xác và triển
khai hiệu quả, việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp,
dự đoán những những biến động về môi trường bên ngoài là những yếu tố rất quan
trọng. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào mạnh hoặcyếu hoàn toàn về
mọi mặt. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác.
Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này vàcố gắng phát huy
tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách
hàng.
Thông qua chương 1, ta thấy được các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến
lược marketing cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng marketing tại Công
ty Phát Minh, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó làm
căn cứ để xây dựng chiến lược marketing cho Công ty từ nay đến năm 2015.

35. ‐22‐
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY
PHÁT MINH
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Phát Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh được thành lập ngày 09/12/2004 với vốn điều
lệ là 4 tỷ đồng Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh là nhà phân phối độc quyềnsản
phẩm biến tần Yaskawa (Nhật Bản) ở thị trường Việt Nam và kinh doanh kèm theo các
sản phẩm khác hỗ trợ cho ngành tự động hóa như bộ nguồn TDK-Lambdavà điện trở.
Bên cạnh đó Công ty Phát Minh còn có dịch vụ sửa chữa biến tần chotất cả các hãng
trên thế giới như Mitsubishi, Hitachi, Fuji, Denlta,….
Sau hơn 5 năm hoạt động, Công ty Phát Minh đã không ngừng phát triển và
trở thành một trong những công ty tự động hoá có uy tín tại Việt Nam.
Từ khi thành lập cho đến nay Công ty Phát Minh đã và đang từng bước phát triển
mạnh mẽ về cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và năng lực toàn thể đội ngũ nhân viên.
Với những thành quả hiện nay của công ty Phát Minh phần lớn nhờ vào chất lượng sản
phẩm và dịch vụ mà Công ty Phát Minh đã cung cấp cho khách hàng.
Thông tin Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh
Tên Công ty: Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh
Tên viết tắt: Phat Minh Co., Ltd
MST: 0303579611
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty:
 Mua bán, sửa chữa thiết bị máy móc ngành công nghiệp - đo lường - điện
tử - bán dẫn.
 Lắp đặt hệ thống điện.
 Sản xuất thiết bị phân phối và điều khiển điện, thiết bị điện.

36. ‐23‐
Công ty Phát Minh gồm văn phòng chính đặt tại Hồ Chí Minh, hai chi nhánh
đặt ở Hà Nội và Đồng Nai.
 Văn phòng chính:
Địa chỉ: 74 Đường Điện Cao Thế, P. Tân Sơn Nhì, Q. Tân Phú
Tel: 08.38105906 Fax: 08.38105836
Web: www.phatminhelectric.com
 Chi nhánh Hà Nội:
Địa chỉ: 1412 Toà nhà 17T10 Đô Thị Trung Hoà Nhân Chính, Cầu Giấy, HN
 Chi nhánh Đồng Nai:
Địa chỉ: 2A7, An Bình, Biên Hoà, Đồng Nai
 Trung tâm dịch vụ kỹ thuật:
Địa chỉ: 54 Hồng Hà, P.2, Q. Tân Bình
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Trình độ nhân viên
Hiện tại Công ty Phát Minh có 65 nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo
bài bản, trong đó:
 52 nhân viên trình độ Đại Học - tương ứng 80% tổng nhân viên. Gồm:
* 20 nhân viên tốt nghiệp ngành Kinh Tế (chiếm tỉ lệ 38,5%)
* 32 nhân viên tốt nghiệp ngành Kỹ thuật (chiếm tỉ lệ 61,5%)
 6 nhân viên trình độ Cao Đẳng – tương ứng 9,2% tổng nhân viên
 3 nhân viên trình độ Trung Cấp - tương ứng 4,6% tổng nhân viên
 4 nhân viên tốt nghiệp trung học – tương ứng 6,2% tổng nhân viên

37. ‐24‐
Trình độ nhân viên được thể hiện qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1: Trình độ nhân viên của Công ty Phát Minh
Bộ máy tổ chức của Công ty Phát Minh
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty:
SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC

38. ‐25‐
Sơ lược chức năng từng bộ phận
 Giám đốc điều hành
Người đứng đầu công ty, có toàn quyền quyết định và điều khiển mọi hoạt động
của công ty. Là người lãnh đạo công ty thực hiện kinh doanh có hiệu quả. Giám đốc
trực tiếp chỉ đạo tài chính. Ngoài ra giám đốc còn chăm lo đời sống kinhtế vật chất,
tinh thần của nhân viên và chịu trách nhiệm hành vi vi phạm pháp luật của công ty
 Phó Giám Đốc Hành chính – Nhân Sự
Đảm nhận công việc cố vấn cho Giám Đốc về hành chính, nhân sự, lương bổng
nhân viên
 Phó Giám Đốc Kinh Doanh - Kỹ Thuật
Đảm nhận công việc nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch kinh doanh, phương
án kinh doanh, nghiên cứu đặc điểm chức năng kỹ thuật mới
 Phòng Hành chính - Kế Toán
Là bộ phận có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc mọi lĩnh vực về hoạt động
tài chính, cung cấp thông tin cho phòng kinh doanh. Có nhiệm vụ thực hiện những công
việc của bộ phận kế toán như khai báo thuế, xuất hoá đơn…
 Phòng Kinh Doanh
Nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh, tìm
kiếm nguồn tiêu thụ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh luôn hoạt động ổnđịnh
 Phòng Kỹ Thuật
Nghiên cứu các ứng dụng của sản phẩm, tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh, cài đặt, lắp đặt sản phẩm. Bảo hành, sửa chữa sản phẩm khi gặp sự cố.

39. ‐26‐
 Phòng nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới, ứng dụng công nghệ cao nhằm cải
tiến sản phẩm nhằm mục đích có thể sản xuất được sản phẩm mới.
 Kế Toán Tổng hợp
Theo dõi số lượng, đơn giá nhập kho, giá vốn hàng bán vào cuối kì và theo
dõi chi phí mua hàng, chi phí quản lý phát sinh trong kỳ kinh doanh. Tổng hợp, lập
và báo cáo thuế, đống thời kiêm kế toán tạm ứng, tiền lương, theo dõi doanh thu
bán hàng.
 Thủ Quỹ
Chịu trách nhiệm về tiền mặt, tiền quỹ hàng ngày. Mở sổ theo dõi các chứng
từ phát sinh hàng ngày. Cuối mỗi tháng lập báo cáo quỹ để đối chiếu kiểm tra với
kế toán tổng hợp
 Kinh Doanh Khu Vực Miền Nam
Nghiên cứu thị trường phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn tiêu thụ, quản
lý khách hàng khu vực phía nam và đảm bảo doanh số với công ty
 Kinh Doanh Khu Vực Miền Bắc
Nghiên cứu thị trường phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn tiêu thụ, quản
lý khách hàng khu vực phía Bắc và đảm bảo doanh số với công ty
 Hậu mãi
Chịu trách nhiệm nghiên cứu các chức năng của sản phẩm, hướng dẫn khách
hàng sử dụng, tìm hiểu sản phẩm chức năng của sản phẩm cạnh tranh và bảo hành
sản phẩm cho khách
 Lắp đặt
Bộ phận lắp đặt có nhiệm vụ cài đặt và hướng dẫn khách hàng cách sử dụng cho
khách hàng.

40. ‐27‐
2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa:
Tập đoàn Yaskawa Electric là Tập đoàn sản xuất lớn nhất thế giới về Biến
tần, bộ điều khiển AC Servo, Robot,... Chuyên chế tạo thiết bị điều khiển chuyển động,
sản phẩm Yaskawa luôn đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật cao nhất.
Biến tần Yaskawa là sản phẩm của tập đoàn Yaskawa Electric có trụ sở đặt tại
Nhật Bản. Sản phẩm biến tần Yaskawa đã có từ rất lâu trên thế giới nhưng vàothị
trường Việt Nam chỉ mới 5 năm thông qua Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh.
Không như những hãng biến tần khác có nhiều đại lý phân phối ở Việt Nam,
sản phẩm biến tần Yaskawa ở Việt Nam hiện chỉ có một đại lý phân phối độc quyền
ở Việt Nam là Công ty Phát Minh. Trong khi, các sản phẩm biến tần của các hãng khác
nhập khẩu từ Nhật, Châu Âu, Đài Loan … các đại lý phân phối đều thanh toán cho bên
hãng bằng đồng Đôla Mỹ (USD), chỉ riêng sản phẩm biến tần Yaskawa là phải thanh
toán bằng đồng Yên Nhật (JPY)
Sản phẩm biến tần Yaskawa có nhiều model khác nhau tuỳ thuộc từng ứng dụng
khác nhau. Vì vậy tùy thuộc vào hệ thống máy của khách hàng mà có sự lựa chọn phù
hợp.
Các dòng sản phẩm của biến tần Yaskawa
Hình 2.1: Hình ảnh biến tần Yaskawa
Biến tần J7 series: là dòng biến tần đơn giản nhất, dùng cho các ứng dụng
đơn giản, nhỏ gọn như băng tải, máy đóng gói...

41. ‐28‐
Biến tần V1000 series: ứng dụng cho các máy móc cần nhiều tính năng hơn hơn
nhưng cũng thuộc loại đơn giản như bơm, quạt…
Biến tần F7/G7 series: điều khiển vector dòng điện đạt được các đặc tính truyền
động mạnh cho các loại máy móc cần momen quay lớn như: cẩu trục, máyđùn
nhựa, máy dệt … Đây là dòng sản phẩm tốt nhất của Yaskawa.
Biến tần L7 series: dòng biến tần ứng dụng chuyên cho thang máy.
2.1.4 Tình hình kinh doanh tại Công ty Phát Minh qua các năm
Bảng 2.1: Doanh thu của Công ty từ năm 2007 – 2009
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
Biến tần 8,925 15,084 26,580 22,920
Tăng trưởng (%) 69% 57% (13.7%)
Các sản phẩm hỗ trợ 1,068 1,180 1,420 1,390
Tăng trưởng (%) 10.5% 20% (3%)
Sửa chữa biến tần 280 760 1,230 1,890
Tăng trưởng (%) 170% 62% 54%
Tổng cộng 10,273 17,024 29,230 26,200
Tăng trưởng (%) 66% 72% (10.4%)
Nguồn: Tổng hợp từ phòng kinh doanh
Nhận xét: Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh được thành lập hơn năm năm,
là nhà phân phối độc quyền sản phẩm biến tần Yaskawa trên toàn Việt Nam và cung
cấp các thiết bị hỗ trợ. Trong đó sản phẩm biến tần là sản phẩm chủ lực tạo nên doanh
số của Công ty.

42. ‐29‐
Theo như bảng 2.1, trong năm 2007, tình hình kinh doanh của Công ty rất
tốt, doanh thu về sản phẩm biến tần tăng hơn 60%, dịch vụ sửa chữa biến tần tăng 170%
so với năm 2006. Doanh số biến tần tăng cao như vậy một phần là do sản phẩm
Yaskawa đã có từ rất lâu, sản phẩm Yaskawa thông qua Công ty Phát Minh phân phối
đã tạo dựng được thương hiệu tốt sau hơn 2 năm có mặt tại thị trườngViệt Nam,
bên cạnh đó có do Tập đoàn Yaskawa Electric là tập đoàn lớn nhất thếgiới về sản
xuất biến tần nên nhiều máy móc nhập khẩu từ nước ngoài về Việt Namsử dụng biến
tần Yaskawa nên khi hư hỏng khách hàng muốn thay thế đúng mã sản phẩm của nhà
sản xuất giúp cho khả năng bán được hàng của Công ty được nângcao. Ngoài ra,
trong năm 2007 tỷ giá đồng JPY khá tốt so với đồng USD nên giá biến tần Yaskawa
trên thị trường tương đối tốt so với các đối thủ cạnh tranh nên thị phần của Công ty
chiếm tỷ trọng khá cao. Về vấn đề sửa chữa, trong năm 2007doanh thu sửa chữa
biến tần cũng tăng đáng kể cho thấy khách hàng đã khá tin tưởng vào chất lượng
cũng như dịch vụ của Công ty Phát Minh. Đây là một lợi thếlớn của Công ty.
Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy, tổng doanh thu năm
2007 tăng gần 66% so với năm 2006 và doanh thu của Công ty vẫn tiếp tụctăng
trưởng 72% trong năm 2008 nhưng do tình hình suy thoái kinh tế từ cuối năm 2008
đến đầu năm 2009 nên số lượng khách hàng mua sản phẩm bị giảm sút kèm theo tình
trạng gia tăng liên tục không ngừng của đồng JPY nên doanh số năm 2009 đã bị giảm
sút lớn: so với năm 2008 doanh thu toàn Công ty giảm gần 11%, trongđó doanh thu
biến tần giảm gần 14%. Cho đến hiện nay tỷ giá đồng JPY vẫn tiếp tục tăng mạnh và
đang ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, chúng ta
cũng nhận thấy rằng, Công ty Phát Minh có điểm mạnh là dịch vụsửa chữa biến
tần, doanh số tăng đều qua các năm. Đây là lợi thế rất lớn Công tycần phát huy
hơn nữa.

43. ‐30‐
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2007 – 2009
Đơn vị tính: triệu đồng
Năm
Chỉ tiêu
2007 2008 2009
Doanh thu 17,024 29,230 26,200
Giá vốn hàng bán 13,279 21,923 20,174
Lãi gộp 3,745 7,307 6,026
Chi phí bán hàng 1,189 2,348 2,196
Chi phí quản lý 851 1,340 1,189
Lợi nhuận HĐKD 1,705 3,619 2,641
Chi phí tài chính 25 120 78
Lợi nhuận trước thuế 1,680 3,499 2,563
Thuế TNDN 470 980 640
Lợi nhuận sau thuế 1,210 2,519 1,923
Nhận xét: thông qua bảng 2.2 ta thấy lợi nhuận của Công ty năm 2008 tăng
hơn gấp đôi so với năm 2007, tuy nhiên sang năm 2009 lợi nhuận của Công ty đã bị
sụt giảm nguyên nhân chính là do tỷ giá đồng JPY tăng mạnh làm giảm khả năng
cạnh tranh của Công ty trên thị trường
Tình hình kinh doanh sản phẩm biến tần của Công ty năm 2009.
Sản phẩm biến tần Yaskawa gồm 4 dòng sản phẩm được trình bày ở mục
2.1.3 là: biến tần J7, V1000, F7/G7, L7

44. ‐31‐
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty theo sản phẩm năm 2009
Đơn vị tính: triệu đồng
Model J7 V1000 F7/G7 L7 Tổng cộng
Doanh thu (triệu đồng) 3,896 1,834 12,835 4,355 22,920
Tỉ lệ (%) 17 8 56 19 100
Tỉ lệ lợi nhuận* (%) 20 20 30 25
Nguồn: Phòng kinh doanh
Tỉ lệ lợi nhuận (%): tỉ lệ lợi nhuận do Công ty đặt ra cho từng dòng sản phẩm
Theo kết quả tổng hợp, ta thấy rằng doanh số Công ty về kinh doanh biến tần
75% tập trung ở sản phẩm F7/G7 và L7. Dòng sản phẩm này có độ bền rất cao có
khi lên đến 20 năm và chủ yếu là những biến tần này thường có công suất lớn. Đây
là dòng sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp nặng như cẩu trục, máy đùn
nhựa, dệt nhuộm sợi, thang máy…, vì vậy khi bán sản phẩm này thường phải đi
kèm theo dịch vụ lắp đặt biến tần. Do đó, ngoài tỉ lệ lợi nhuận đặt ra cao hơn những
dòng sản phẩm khác (25-30%) thì khi cung cấp dòng sản phẩm này Công ty Phát Minh
cung cấp thêm được dịch vụ lắp đặt cho khách hàng nên trong tất cả các loại biến tần
Yaskawa thì đây chính là sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất cho Côngty.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Công
ty
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Tình hình thế giới
Tình hình Thế giới và khu vực trong thời gian vừa qua có những biến động
hết sức phức tạp:

45. ‐32‐
 Cuộc khủng hoảng thị trường cầm cố thế chấp ở Mỹ ở thời kỳ đỉnh điểm
giữa tháng 9/2008 gây nên tác động to lớn đối với hệ thống tài chính của Mỹ cũng
như của cả thế giới. Sau nỗi hoảng sợ của cả thế giới là trạng thái đóng băng tín
dụng gần như trên phạm vi toàn cầu. Các ngân hàng trước kia dễ dãi trong việc cho vay
bao nhiêu, thì tới nay, họ lại dè dặt bấy nhiêu. Tình trạng đóng băng tín dụng - vốn là
“nguồn nhựa sống” của nền kinh tế - là một trong những mối đe dọa lớn nhất hiện nay
của kinh tế thế giới. Ba nền kinh tế lớn nhất thế giới đồng loạt suy thoáilần đầu
tiên kể từ Đại chiến Thế giới thứ hai, kinh tế toàn cầu giảm tốc mạnh. Nền kinh tế Nhật
cũng bị ảnh hưởng hết sức nghiêm trọng. Nhiều nhà máy trong đó cómột số nhà
máy lâu đời phải tuyên bố phá sản, công nhân thất nghiệp nên hầu hếtcác nhà máy
sản xuất cụ thể là nhà sản xuất biến tần Yaskawa Nhật Bản phải chờ để gom đơn hàng
từ các nước trên thế giới (do số lượng nhu cầu bị giảm sút) từ đó mới sản xuất chứ
không sản xuất đại trà như trước đây. Điều này dẫn đến thời gian giao hàng bị kéo dài
hơn làm cho việc kinh doanh biến tần Yaskawa của Công ty Phát Minh bị ảnh hưởng
khá lớn vì theo đặc thù ở Việt Nam: các nhà máy khi thiết bị hư hỏng mới mua thay
thế chứ không mua dự phòng nên nếu không có hàng sẵn họ buộc phải mua hàng khác
để thay thế. Ngoài ra, do tình trạng suy thoái nên nhu cầu người tiêu dùng giảm sút
làm cho các nhà máy cũng hạn chế đầu tư máy móc chonhà xưởng. Chính vì điều
này làm cho kinh doanh của Công ty giảm đáng kể từcuối năm 2008 đến nay.
Từ năm 2004 đến nay, chính quyền Nhật Bản đã không can thiệp vào chính sách
tiền tệ của Nhật. Trong những năm gần đây, Đồng Yên Nhật Bản liên tục leodốc
mạnh làm cho giá hàng hóa của nước này trở nên đắt đỏ hơn, giảm khả năngcạnh
tranh trên thị trường.
2.2.1.2 Chính phủ
Việt Nam là một trong những nền kinh tế đang có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất
hiện nay trên thế giới. Việt Nam đang cho thấy nhu cầu ngày càng tăng về điện năng,
đầu tiên là để cung cấp cho các nhà máy mới và thứ hai là để vận hành thiết bị

46. ‐33‐
gia dụng ngày càng gia tăng được mua khi dân số có thu nhập càng tăng. Trong những
năm gần đây, tiêu thụ điện đã tăng 17% (1)
và Việt Nam đã phải nổ lực rất nhiều để có
thể duy trì được nguồn cung cấp điện năng như hiện nay.
Hiện nay, Chính phủ ở các nước trên thế giới nói chung và chính phủ ở Việt
Nam nói riêng đều quan tâm đến vấn đề về năng lượng vì nguồn năng lượng là có
giới hạn và đang ngày một giảm sút hàng ngày, hàng giờ. Do đó tiết kiệm năng
lượng không chỉ mang ý nghĩa lâu dài về mặt bảo vệ môi trường thiên nhiên, đảm
bảo an ninh năng lượng cho sự phát triển ổn định và bền vững của nền kinh tế quốc gia
mà còn mang ý nghĩa thiết thực giúp giảm chi phí cho doanh nghiệp, nâng cao tính
cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như khả năng cung cấp một lượng hàng hoá ốn định
giảm sự phụ thuộc vào giá năng lượng cho cả nền kinh tế quốc gia.
Trước đây khi đưa giải pháp dùng biến tần tiết kiệm điện năng đã gặp phải
một số khó khăn nhất định khi vẫn còn tồn tại nghi ngờ về tác dụng của biến tần.
Ngày nay qua thực tế chứng minh, giải pháp dùng biến tần để tiết kiệm điện
năng trong công nghiệp đã được ứng dụng rộng rãi và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Do
đó việc sử dụng biến tần trong các ngành công nghiệp đang ngày càng được khuyến
khích không chỉ ở Việt Nam mà trên cả thế giới vì hiệu quả mà biến tần mang lại.
Ở Việt Nam trong một vài năm trở lại đây thường xuyên có các hội thảo,
quyết định do chính phủ đứng ra tổ chức để tuyên truyền về tiết kiệm năng lượng và
các ứng dụng của biến tần cho các ngành công nghệp. Điều này giúp cho kiến thức
được phổ biến rộng rãi và việc sử dụng biến tần được người dân tiếp cận dễ dàng
hơn đã giúp ích cho ngành biến tần Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, góp phần
giúp việc kinh doanh của Công ty Phát Minh thuận lợi hơn. Một trong những hoạt động
đó là:
(1)
Báo Tự Động Hóa Ngày Nay số 82 tháng 06/2007 do Hội Khoa học công nghệ tự động Việt
Nam phát hành

47. ‐34‐
 Ngày 31/12/2003, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định phê duyệt
“Chiến lược phát triển Khoa học và Công nghệ Việt Nam đến 2010” trong đó nội dung
chính là đẩy mạnh phát triển thị trường tự động hoá công nghệ đẩy nhanh quá trình
Công Nghiệp Hoá đất nước theo hướng hiện đại cho giai đoạn sau năm 2010.
 Với chủ trương phát triển thị trường Khoa Học & Công Nghệ (KH&CN)
trên cơ sở đổi mới cơ chế, chính sách để các sản phẩm KH&CN trởthành hàng
hóa, Nhà nước ta đã ban hành nhiều văn bản quy phạm pháp luật, tạo nền tảng pháp
lý cho việc phát triển thị trường KH&CN. Điểm quan trọng trong các Luật là công
nhận những kết quả sáng tạo của cộng đồng các nhà khoa học trongcác viện, các
trường, các doanh nghiệp và cả trong khu vực tư nhân là hàng hóa;thừa nhận những
kết quả nghiên cứu là có giá trị. Và khi đã có giá trị, nó phải được định giá và đưa ra
trao đổi, mua bán. Có thể nói, các văn bản luật ra đời đã hỗ trợrất lớn cho các hoạt
động KH&CN theo cơ chế thị trường, thông tin rộng rãi và tạo môi trường cạnh tranh
để các sản phẩm KH&CN được mua - bán thuận lợi; khuyến khích gắn kết hoạt động
nghiên cứu và ứng dụng công nghệ…
 Ngày 10/1/2010, Bộ KH&CN tổ chức Lễ kỷ niệm 50 năm thành lập
và đón nhận Huân chương Sao vàng, với sự tham dự của ông Trương Tấn Sang, Ủy
viên Bộ Chính trị, Thường trực Ban Bí thư; Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng, Phạm
Gia Khiêm, Nguyễn Thiện Nhân... Nhấn mạnh vai trò của tự động hoá đối với sự
phát triển kinh tế xã hội, Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng khẳng định, Chính phủ sẽ
sát cánh cùng các nhà khoa học và công nghệ thực hiện nhiệm vụ này.
Theo Phó thủ tướng, Chính phủ đang quyết tâm đưa tự động hoá trở thành động
lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế xã hội, đưa đất nước ta nhanh chóng ra khỏi khối
các quốc gia có thu nhập thấp và cơ bản trở thành nước công nghiệp hiện đại vào năm
2020.
Bộ KH&CN tiền thân là Ủy ban Khoa học Nhà nước được thành lập năm 1959

48. ‐35‐
2.2.1.3 Phát triển kinh tế
Ngày nay do nền kinh tế phát triển nên có hàng loạt các máy móc lần lượt ra đời
để phục vụ cho nhu cầu của con người. Hầu hết máy móc nào cũng sử dụng động cơ
ba pha để hoạt động. Theo kết quả nghiên cứu từ Nhật Bản được trình bày trong cuốn
sách “Kiến thức về motor” thì:
50% năng lượng thế giới có được là do chuyển động của motor mà trong đó 80-
85% năng lượng có được là do motor 3 phase, trong đó động cơ không đồng bộ3
pha chiếm 85%. Biến tần lại là thiết bị để điều khiển động cơ không đồng bộ 3pha
do đó việc kinh tế ngày càng phát triển đồng thời cũng giúp cho thị trường biến tần
ngày càng được mở rộng hơn.
Trong những năm gần đây ngành công nghiệp của nước ta liên tục tăng trưởng
và phát triển theo chiều hướng tốt nên trong tương lai nhu cầu về biến tần sẽ rất lớn.
Đây sẽ là cơ hội tốt rất tốt cho ngành biến tần ở Việt Nam.
Bảng 2.4: Giá trị sản xuất công nghiệp theo giá thực tế
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm 2006 2007 2008
Giá trị sản xuất
công nghiệp
1.203.749,1 1.469.272,3 1.910.006,9
Nguồn: Tổng cục Thống kê
2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật
Công nghệ và kỹ thuật sản xuất biến tần ngày một cải tiến về kích thước và chức
năng của biến tần.
Nếu như trước đây cách nay khoảng hai mươi năm, kích thước biến tần rất to
lớn gần bằng kích thước của một cái bàn thì nay với công nghệ mới, biến tần đã có kích
thước nhỏ gọn hơn rất nhiều. Kích thước nhỏ gọn giúp tiết kiệm diện tích rất nhiều, đặc
biệt trong điều kiện đất đai, nhà xưởng hiện nay rất đắt đỏ. Điều này giúp cho các nhà
máy cũ mong muốn thay thế biến tần sang thế hệ mới để tiết kiệm diện

49. ‐36‐
tích. Ngoài ra, biến tần ngày nay đã được tích hợp nhiều tính năng hơn bao gồm cả
khởi động mềm, …. thay vì trước đây ngoài việc mua biến tần phải mua thêm nhiều
thiết bị/linh kiện khác kèm theo nên việc mua một sản phẩm gồm nhiều tính năng giá
sẽ rẻ hơn mua nhiều thiết bị một lúc. Việc thay thế, làm mới này đã giúp choviệc
kinh doanh của Công ty Phát Minh được thuận lợi hơn.
Ngoài những yếu tố vừa nêu, nhờ tiến bộ khoa học kỹ thuật và việc cạnhtranh
nhau giữa các hãng sản xuất, giá cả biến tần ngày càng rẻ. Nếu như trước đây, biến tần
là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà máy sử dụng thì ngày nay giá cả biến tần
không quá đắt đỏ, có thể phù hợp với nhiều nhà máy. Điều này giúp việc kinh doanh
biến tần của Công ty cũng ngày một dễ dàng hơn. Tuy nhiên do giá cả giữa các hãng
cạnh tranh nhau khá gay gắt nên thường xuyên xảy ra các cuộc chạy đua về giá. Việc
so sánh giá cả trước khi quyết định chọn mua của khách hàng, một phần ảnh hưởng rất
lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty do hiện tại công ty Phát Minh đang kinh
doanh sản phẩm biến tần của Nhật mà tỷ giá hiện tại đã quácao làm cho khả năng
cạnh tranh về sản phẩm của Công ty bị giảm đáng kể.
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam
Ngành biến tần ở Việt Nam còn khá non trẻ, biến tần có mặt ở thị trường Việt
Nam chỉ khoảng 10 năm. Với xu thế phát triển, máy móc ngày một cải tiến, khách hàng
đòi hỏi những sản phẩm với yêu cầu cao hơn trước, điện năng cũng ngày càng cạn kiệt
và đắt đỏ… nên việc sử dụng biến tần vào các ngành công nghiệp ở Việt Nam ngày
càng tăng. Tỉ lệ tăng trưởng ngành biến tần ở Việt Nam hàng năm từ 20~30% (2)
. Do
đó, nếu trước đây chỉ có một vài hãng biến tần có mặt ở Việt Namthì tính đến nay
đã có hơn 30 hãng biến tần trên thị trường gồm cả Nhật, Châu Âu, Đức, Đài Loan,
Trung Quốc…. và mỗi một hãng lại có nhiều đại lý phân phối.
(2)
Theo số liệu thống kê công bố trên Tạp chí Công Nghiệp Tự Động Hoá số 3/2008 do
Nhà Xuất Bản Trẻ phát hành

50. ‐37‐
Một số nhãn hiệu biến tần đang có mặt ở Việt Nam hiện nay là: Hitachi, Yaskawa,
Mitsubishi, Danfoss, ABB, Siemens, Denlta … khiến cho việc cạnh tranh giữa các
hãng ngày càng trở nên gay gắt.
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Từ lúc thành lập đến nay Công ty Phát Minh là nhà phân phối độc quyền
biến tần Yaskawa ở Việt Nam. Yaskawa là sản phẩm có uy tín trên thế giới nên để
được cung cấp độc quyền ở thị trường Việt Nam, Công ty Phát Minh phải chấp
thuận theo các chính sách do Yaskawa đề ra như đảm bảo về doanh số, thanh toán công
nợ,… rất gắt gao. Mà trong đó việc thanh toán công nợ bằng đồng Yên Nhật (không
phải bằng Đôla Mỹ như của các hãng khác) đã gây rất nhiều khó khăn cho Công ty
Phát Minh trong tình hình tỷ giá JPY tăng liên tục và bất ổn định trongnhững năm
gần đây.
2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của
mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho
nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất.
Khách hàng bên ngành biến tần chủ yếu được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ và người sử dụng cuối cùng: áp lực của những khách hàng này
là không lớn vì nhu cầu của họ không nhiều. Họ có thể hỏi giá của rất nhiều nhà cung
cấp ở Việt Nam nhưng mức chênh lệch này là không lớn
+ Nhà phân phối và các nhà chế tạo máy (mua với số lượng nhiều): họ
thường xuyên gây áp lực đối với các nhà cung cấp trong nước, đặc biệt là với các

51. ‐38‐
nhà chế tạo máy, có khi xảy ra “cuộc chiến” giữa các nhà cung cấp ở Việt Nam về
giá, dịch vụ. Nhóm khách hàng này có quy mô lớn nhu cầu sử dụng của họ 1 lần là
rất nhiều vì họ sản xuất máy hàng loạt. Trước khi quyết định chọn nhà cung cấpnào,
họ yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp báo giá kèm theo dịch vụ, bảo hành… Tầm quan
trọng của nhóm khác hàng này khá lớn vì số lượng họ sản xuất nhiều  khi họ sử dụng
sản phẩm của nhà cung cấp nào thì sản phẩm của họ được biết nhiều hơn và khả năng
bán được trong tương lai nhiều hơn vì khi có hư hỏng khách hàng sẽ mua đúng sản
phẩm đó để thay thế.
Bên cạnh đó tình trạng khách hàng có xu hướng nợ và chậm thanh toán cũng rất
phổ biến hiện nay đã gây không ít khó khăn cho Công ty.
2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
- Đối thủ cạnh tranh: hiện nay trên thị trường có khoảng 30 hãng biến tần ở
Việt Nam với nhiều nguồn gốc khác nhau như: Nhật, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan,
Trung Quốc …
Ngoài ra hiện nay trong nội bộ ngành có rất nhiều doanh nghiệp phân phối
cho nhiều nhà cung cấp nước ngoài, thậm chí có nhiều doanh nghiệp cùng phân
phối cho 1 nhà cung cấp nên việc cạnh tranh cũng khá gay gắt. Việc xuất hiện nhiều
hãng biến tần và nhiều nhà phân phối đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh
của Công ty. Bên cạnh đó, hiện nay đa số các hãng biến tần như: Mitsubishi, Fuji
(Nhật), Control (Anh), Sneicher (Đức)… đã chuyển sang gia công tại Trung Quốc
để giảm chi phí. Trong 2 năm gần đây, do tình hình tỷ giá USD gia tăng kèm với sự gia
nhập hàng loạt biến tần Trung Quốc vào thị trường Việt Nam, các nhà phân phốiở
Việt Nam của các hãng đã chuyển sang nhập hàng được gia công từ Trung Quốcđể
tăng sức cạnh tranh, trong khi Công ty Phát Minh vẫn chỉ nhập biến tần từ Nhật nên về
giá hiện tại rất khó cạnh tranh trên thị trường.

52. ‐39‐
Thị phần của Công ty Phát Minh trong năm 2008
Bảng 2.5: Thị phần của các hãng biến tần năm 2008
Biến
tần
Yaskawa Fuji Control Mitsubishi Danfoss Siemens Hitachi Sneicher Taiwan Others
Tổng
cộng
Doanh
số
(nghìn
USD)
1,612 806 1,934 2,096 645 1,290 967 1,128 1,934 3,708 16,120
Tỉ lệ
(%)
10 5 12 13 4 8 6 7 12 23 100
Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường năm 2008 của Công ty ABB
Biểu đồ 2.2: Thị phần của các hãng biến tần năm 2008
Nếu như trong năm 2007, thị phần kinh doanh biến tần Yaskawa của Công ty
Phát Minh là 7%, đứng thứ 5 trên thị trường sau biến tần Mitsubishi, Control,Siemens,
Hitachi (phụ lục 2) thì trong năm 2008, thị phần kinh doanh biến tần Yaskawa của
Công ty Phát Minh chiếm 10% thị phần biến tần trên thị trường (tăng 2% so với năm
2007), đứng thứ ba trên thị trường chỉ sau sản phẩm biến tần của Mitsubishi (do Công
ty Sa Giang phân phối) và biến tần Control (do Công ty Đức Thịnh phân phối) – đây
là hai công ty đã gia nhập vào ngành biến tần khá lâu