2. Что такое репутационный
риск?
Репутационный риск может определяться как
реальная или потенциальная угроза деловой
репутации — угроза, которая, если ее не
контролировать должным образом, способна
привести к губительному для репутации кризису.
3. Классификация рисков
Деятельность современных компаний сопряжена со множеством самых разных
проблем. Эти риски необходимо систематизировать и определить приоритетность
их урегулирования.
Классификационные категории:
1. Корпоративные риски. Это проблемы, которые возникают в процессе
деятельности компании и продажи ее продуктов/услуг.
Они включают риски, касающиеся корпоративного управления, качества
продукции, стоимости, эффективности и т.д. (в эту категорию попадают угрозы с
детским питанием Nestlé и резервными запасами Shell).
2. Глобальные риски. Это «горячие» вопросы текущего момента, которые
касаются не отдельных компаний, а имеют отношение, например, к этическим
принципам выбора поставщика, экологической безопасности и проблеме
ожирения.
3. Локальные риски. Это риски, которые касаются определенной группы людей,
например массовые увольнения, заражение производственного помещения,
планирование новых помещений.
4. Четыре главных тезиса:
- управление рисками столь же важно, как и управление
выходом из кризиса, но оно требует иных навыков и
средств;
- современная ситуация в мире такова, что и локальные
риски могут вызывать глобальные последствия;
- управление рисками нужно понимать как контроль над
восприятием этих рисков;
- меры по управлению глобальными рисками должны
носить долговременный характер.
5. Управление рисками столь же важно,
как и управление выходом из кризиса,
но оно требует иных навыков и
средств.
На этапе выявления угрозы рисков крайне важна роль
корпоративной культуры. Чем выше лояльность сотрудников
компании, тем больше вероятность того, что они своевременно
обнаружат и предупредят о наличии подобной угрозы. Поэтому
важно поддерживать такую корпоративную культуру, при
которой любой сотрудник сможет сообщить о вероятной угрозе.
Процедуры управления рисками не должны строиться по
принципам процедур выхода из кризиса, в частности, не нужно
привлекать к ним руководство компании, отвлекая его от
основной деятельности.
Рабочие группы, участвующие в управлении рисками, как
правило, работают в виртуальном режиме, также наблюдается
тенденция роста числа участников таких групп.
6. Современная ситуация в мире
такова, что и локальные риски
могут вызывать глобальные
последствия.
Компаниям необходимо иметь в виду, что отдельные
враждебно настроенные группы людей или СМИ с
помощью современных технологий способны раздуть
даже незначительную локальную проблему до
размеров международного скандала. Эта проблема,
касающаяся, в первую очередь, глобальных
корпораций, основана на том, что практически
невозможно в таких масштабах добиться единства
подходов в контроле над рисками. При этом критики
могут обвинять корпорацию как в навязывании
единых стандартов и стирании всякой
индивидуальности, так и в применении «двойных»
стандартов. Поэтому ответа на вопрос: «как
организовать управление локальными рисками в
международной компании?» как такового не
существует .
7. Управление рисками нужно
понимать как контроль над
восприятием этих рисков.
При управлении рисками не следует занимать
оборонительную позицию и негативно воспринимать
ситуацию тогда, когда, возможно, она и не имеет
негативной окраски. Компания также не должна
позволять, чтобы возникшими рисками начала
управлять группа противников извне. Иными словами,
если в сложившейся ситуации заинтересована одна
часть общественности, а другая воспринимает ее
негативно, нужно правильно оценивать соотношение
сил и опираться на мнение и интересы первой группы,
чтобы не передать инициативу второй.
Часто складываются ситуации, когда, идя на поводу у
малочисленной агрессивно настроенной группы,
компания принимает на себя повышенные
обязательства, которые фактически не может
исполнить. Это дает лишний повод к тому, чтобы
уличить ее в нарушении подобных обязательств. Таким
образом, главная задача при управлении рисками –
взять их под свой контроль и не позволять кому-либо
извне перехватывать инициативу в формулировании
проблемы и определении условий ее решения.
8. Меры по управлению глобальными
рисками должны носить
долговременный характер.
Наконец, последнее, о чем важно помнить компаниям, - глобальные
риски требуют долгосрочных вложений. К сожалению, компании
отказываются от этого в пользу решения краткосрочных проблем
получения прибыли. Очевидно, что такой подход провоцирует
увеличение вероятности таких рисков, поэтому компании необходимо
выработать собственную позицию в отношении долговременных рисков
и продемонстрировать готовность искать пути решения проблемы.
9. Управление репутационным риском
состоит из следующих этапов:
-выявление репутационного риска;
-оценка репутационного риска;
-мониторинг репутационного риска;
-контроль и/или минимизация репутационного риска.
10. Управление репутационным риском
состоит из следующих этапов:
К числу основных вариантов управления риском на уровне фирмы можно
отнести следующие:
-осторожный,
-взвешенный,
-рискованный.
Выбор соответствующего варианта будет определяться стратегией фирмы.
Так, если фирма ориентируется на завоевание рынка, она предпочтет
рискованный или взвешенный вариант управления риском. Если же фирма
ориентируется на сохранение ее сложившегося положения на рынке и на
обеспечение своей финансовой устойчивости, то ее выбор будет в пользу
взвешенного или осторожного варианта.
Осторожный вариант управления рисками выбирается фирмой в том случае,
если ее руководство предпочитает минимизировать риск банкротства, потери
планируемого дохода или прибыли, появления и/или увеличения
дополнительных расходов. С одной стороны, это понятно. Однако надо иметь
в виду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме
вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную
нишу.
11. Управление репутационным риском
состоит из следующих этапов:
Взаимосвязь между стратегией развития фирмы и системой управления риском проявляется не только в том, что первая
определяет вторую, но и в наличии обратной связи, а именно: выбор того или иного варианта управления риском может
потребовать некоторой корректировки указанной стратегии или предварительного учета определенных рисков при ее
создании. Это объясняется наличием специфического влияния риска на такие цели фирмы, как:
- Продолжение операций. Событие, возникшее в результате реализации рисковой ситуации, может быть настолько
неблагоприятным, что приведет к прекращению операций фирмы (например, в связи с ее банкротством). Совершенно
очевидно, что в подобной ситуации цели и миссия фирмы не могут быть реализованы, поэтому стратегия развития
фирмы должна учитывать возможность возникновения подобных обстоятельств;
- Стабильность операций и/или денежных потоков. Риски, которые угрожают данной цели фирмы, встречаются
чаще, чем в предыдущем случае. Хотя бизнес фирмы в целом сохраняется, при реализации таких рисков возникают
значительные проблемы в достижении стратегических целей фирмы, так что в подобной ситуации стратегия
развития фирмы претерпит существенные изменения. Кроме того, следует учитывать, что некоторые дорогостоящие
мероприятия по управлению риском могут также подрывать стабильность операций и/или денежных потоков;
- Прибыльность операций. Хотя для достижения определенных целей фирма может позволить себе относительно
короткие периоды убыточной работы, прибыльность операций является необходимым условием ее
функционирования в долгосрочной перспективе. Поэтому снижение прибыли вследствие возникновения тех или
иных неблагоприятных событий, как правило, означает нарушение нормального функционирования данной фирмы.
Таким образом, стратегия развития фирмы должна учитывать возможность влияния такого рода рисков;
- Рост. В последнее время возможности роста компании, которые могут выражаться по-разному (увеличение оборота
фирмы, приращение доли рынка, рост капитализации и т.п.), рассматриваются как важный критерий ее оценки (в том
числе акционерами/владельцами). Собственно, стратегия развития современной фирмы часто направлена на ее рост.
Поэтому анализ рисков, отрицательно влияющих на рост, следует рассматривать как неотъемлемую часть такой
стратегии. Если же подобные риски не учтены при разработке стратегии развития фирмы, то их реализация и/или
осуществление какого-либо мероприятия по управлению риском может потребовать полного отказа от нее или ее
пересмотра;
- Прочие цели. Фирма может стремиться к выполнению и других целей - например, инновационных или
гуманитарных. Понятно, что из-за реализации определенных рисков могут возникать проблемы с достижением
подобных целей, так что стратегия развития фирмы может стать неосуществимой.
12. Внутри выделенных этапов формируются
следующие последовательные шаги,
выполнение которых позволяет
сформировать мероприятия по управлению
рисками, включая риски деловой репутации:
1.Выявление факторов, формирующих риск предприятия.
2.Количественная оценка рисков, ранжирование рисков.
3.Разработка мероприятий, снижающих влияние рисков.
Включает анализ уже используемых методов снижения
риска с целью повышения их эффективности.
13. Основные факторы влияющие на
появление ситуаций риска.
-Трудовые конфликты
-Невыполнение договорных обязательств
-Нарушение законодательства
-Ненадлежащее качество продукции
-Ненадлежащая информационная система
-Негативное отношение к вопросам этики и корпоративной культуры
-Негативное отношение
к социальной ответственности бизнеса
-Неэффективная система отношений со СМИ
-Лидерство на рынке
-Неадекватные действия первого лица компании
-Участие
в слабоконтролируемых альянсах и партнерствах
-Неконкурентное поведение компании на рынке
14. Для успешного управления репутационными
рисками компания должна предпринять
решительные действия в трёх
направлениях:
-Изменение подходов руководства компании;
-Рассмотрение управления репутацией в качестве основной задачи;
-Переосмысление приоритетов компании в отношении стейкхолдеров.
Руководство должно выработать новую парадигму деятельности, основанную на том, что
успех компании базируется на отличном обслуживании клиентов, включает гордость
сотрудников за достигнутые успехи и отношение к делу. Суть второго направления
действия можно выразить словами: «Поменьше говорите о репутации, но больше
занимайтесь ею».
Имеется достаточно много способов сделать так, чтобы репутация компании превратилась
в одну из главных забот бизнеса: поощрения, тренинги, наделение полномочиями и др. но
начитать эту работу надо с высшего уровня управления, а затем контролировать процесс,
чтобы действия по управлению репутацией не замкнулись на одном структурном
подразделении.
Третье направление действий компании является довольно обычным нововведением:
пересмотр списка стейкхолдеров. Компании необходимо разобраться, какую роль в ее
деятельности играют стейкхолдеры, а для этого нужен новый подход к их классификации.
15. Заключение
В ближайшем будущем компании ожидает усиление борьбы за свою
деловую репутацию: старые риски не исчезли, но появились новые
риски. Изменение воздействия внешнего окружения привело к тому, что
репутационный риск стал похож на риск летального исхода: проблема
не в том, что человек смертен, а в том, что он смертен внезапно.
Выстроенная система управления репутационными рисками
свидетельствует о том, что у компании есть действенная стратегия
развития. Репутация компании неотделима от бизнес - деятельности и
формируется в процессе взаимодействия с целевой аудиторией. Задача
компании - получить выгоду, не допустить или возместить ущерб,
возникающий в результате взаимодействия с этими целевыми
аудиториями, сократить разрывы в понимании, конкретных действиях и
получаемой информации.
