Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concetto

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Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concetto | Luglio 2017
Servitization: alla scoperta dell’universo
che si cela dietro questo concetto
Quando si parla di servitizzazione, di integrazione a valore aggiunto fra prodotti e
servizi, spesso ricorrono sempre le stesse parole chiave: assistenza remota,
manutenzione preventiva / predittiva, oggetti IoT e dell’industria 4.0.
Il bel libro di Christian Kowlkowski e Wolfgang Ulaga (Service strategy in action. A
practical guide for growing B2B service and solution business, 2017) ha il pregio di
restituire un’immagine a tutto tondo della service economy: perché si sta
affermando proprio ora? In che cosa si differenziano prodotti e servizi in termini di
progettazione, erogazione, miglioramento / innovazione? Quali sono gli ostacoli
alla crescita dei servizi? Come classificazione e prezzare correttamente i servizi?
Sommario
Perché proprio ora il servizio assume un ruolo centrale?................................................................................. 2
In che cosa si differenziano le logiche di business incentrate sui prodotti da quelle incentrate sui servizi? ... 3
Quali sono le caratteristiche fondamentali dei servizi? .................................................................................... 4
Quali sono gli ostacoli tipici alla crescita dei servizi? ........................................................................................ 5
Servizio oppure prodotto + servizio?................................................................................................................. 7
Classificazione dei servizi................................................................................................................................... 8
Come determinare il prezzo dei servizi? ........................................................................................................... 9

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Secondo uno studio di Accenture e Forrester Consulting citato dagli autori, la priorità numero uno del
management delle aziende è migliorare l’esperienza del cliente in corrispondenza di tutti i touch point con
l’azienda (prodotti, servizi, interazione in genere). Incremento del profitto e differenziazione si collocano al
secondo e terzo posto, in quanto conseguenze naturali del miglioramento della customer experience.
Perché proprio ora il servizio assume un ruolo centrale?
Da sempre le aziende offrono servizi a integrazione dei prodotti proposti. Perché proprio ora il servizio
assume un ruolo centrale, tant’è che si registra un’evoluzione globale verso l’economia del servizio (service
economy)?
• In mercati maturi e saturi l’espansione della vendita di prodotti (fisici / digitali) si scontra contro
limiti strutturali. I servizi (fisici / digitali) diventano il motore di crescita dell’azienda
• La maturità di un mercato porta alla commoditization dei prodotti, ovvero al livellamento delle
caratteristiche dei prodotti proposti dai diversi fornitori e alla conseguente battaglia sui prezzi.
Crescere in servizi permette all’azienda di differenziarsi dai concorrenti, di espandersi verso nuovi
settori e di aumentare la redditività del prodotto
• In particolare alcuni mercati sono rivoluzionati da nuovi attori provenienti da settori diversi: si
tratta soprattutto di software power-house, come Amazon, che, grazie a massa critica, competenze
di data analytics e logistica, offrono data-driven services integrati, tendendo a ridurre i produttori a
semplici terzisti
• Driver esterni all’azienda, difensivi, dettati in particolare dalle richieste dei clienti:
o Riduzione del numero di fornitori e richiesta ai restanti di fornire prodotti e servizi integrati
o Coinvolgimento dei fornitori nel processo di massimizzazione dell’investimento fatto
acquistandone i prodotti (aumento dell’efficienza / della produttività)
o Gestione in outsourcing di interi processi per renderne variabili i costi
o Passaggio dall’acquisto di un bene al pagamento di una quota basata sull’accesso / uso del
bene. Dato che nel B2B (business-to-business) l’acquisto non è fine a sé stesso, ma
strumentale ad alimentare un processo / a raggiungere un obiettivo nell’ambito delle
operation, è plausibile che l’azienda valuti, se l’acquisto possa essere sostituito dal diritto di
accedere al bene, di pagare in base al suo uso o di delegare l’intero processo, rendendo i
costi variabili, legandoli al raggiungimento di obiettivi predefiniti e coinvolgendo il fornitore
nell’assunzione di parte del rischio
o Coinvolgimento dei fornitori nell’elaborazione di soluzioni finalizzate a servire meglio i
propri clienti (customers’ customers)
o Raccolta, elaborazione, analisi e sfruttamento di dati di processo raccolti da applicazioni
software e oggetti IoT e dell’industria 4.0
• Driver interni all’azienda, proattivi:
o Disponibilità di risorse uniche, per esempio:
 Base di installato e dati relativi all’uso del prodotto da parte dei clienti. I dati sono
un asset strategico, da proteggere e mettere a frutto
 Rete vendita e rete di assistenza in grado di proporre ed erogare i servizi ai clienti

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o Capacità di attuare le potenzialità insite nelle risorse, per esempio in termini di analytics e
di sfruttamento dei dati per aumentare l’efficienza / produttività del processo del cliente
o Aumentare la redditività del cliente costruendo una relazione duratura improntata alla co-
creazione di valore
o Acquisire tramite la vendita di servizi nuovi clienti che l’azienda non potrebbe acquisire
proponendo i prodotti. Per esempio, perché il cliente ha già altri fornitori oppure perché
cerca servizi di manutenzione e assistenza multi-vendor.
In che cosa si differenziano le logiche di business incentrate sui prodotti da
quelle incentrate sui servizi?
Gli autori fanno notare che nel termine “consumatore” è insito il fatto che l’acquirente, acquistando e
usando il prodotto, consumi il valore creato in modo lineare e sequenziale dalla catena del valore
composta da fornitori, produttore, rete vendita, distributori, rete di assistenza, ecc.
La natura del servizio è diversa: esso aiuta il beneficiario a perseguire in modo più efficiente ed efficace i
propri scopi aziendali. In quanto tale esso non è “consumato” dal beneficiario, ma co-creato in
collaborazione con il fornitore, in ogni sua fase: ideazione, erogazione, miglioramento continuo,
innovazione. Il beneficiario, cioè il cliente, è parte attiva nella buona riuscita del servizio. Che il fornitore
non possa esercitare un controllo pieno sull’organizzazione del cliente è un fattore di rischio, che il
fornitore può mitigare in diversi modi: aumentando il prezzo del servizio fino a coprire tutti i rischi
(rischiando di porsi fuori dal mercato); distribuendo il rischio fra più clienti (servono massa critica,
competenze e tecnologie); mettendo a frutto conoscenze dati relativi al cliente.
Nel passaggio dalla logica prodotto-centrica a quella servizio-centrica, i fattori chiave per il fornitore sono la
disponibilità a collaborare e co-creare insieme a clienti e partner; la disponibilità a considerare il cliente
come motore dell’innovazione e del miglioramento continuo; la disponibilità a non avere il pieno controllo
sull’organizzazione del cliente; la disponibilità ad assumere parte del rischio di impresa normalmente
sostenuto dal cliente. Il cambio di prospettiva è evidente: l’azienda non agisce più in modo lineare e
sequenziale come anello della catena del valore, ma come nodo di una rete (costellazione) complessa di
collaborazioni finalizzate a co-creare valore per il cliente.
Le logiche di collaborazione e co-creazione non valgono solo all’esterno dell’azienda, ma anche all’interno
della sua organizzazione. Superando la logica dei silos funzionali / dipartimentali, l’azienda deve partire dal
presupposto che il cliente è patrimonio comune e che quindi diverse aree devono essere orchestrate per
concorrere alla creazione del valore.
Come i prodotti, anche i servizi non si improvvisano. Gli autori sottolineano che, per ideare, erogare,
migliorare e innovare i servizi è necessario investire risorse dedicate alla ricerca e sviluppo, alla ricerca di
mercato, al marketing e alle vendite, all’erogazione dei servizi, nonché alla ricezione di feedback da parte
dei beneficiari. Si tratta di un investimento a medio-lungo termine: i primi risultati sono visibili dopo 12-24
mesi e la redditività passa attraverso il raggiungimento di una massa critica del 20-30% del fatturato in
servizi. Successi a più breve termine, importanti in chiave motivazionale, possono essere raggiunti
individuando servizi meno innovativi, ma di più facile erogazione (legati, per esempio, al ciclo di vita dei
prodotti) oppure progetti pilota sviluppati con clienti interessati.

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Spesso i servizi non sono a sé stanti, ma integrati con i prodotti (hybrid offering). Ecco perché gli autori
insistono sul fatto che il servizio vada disegnato assieme al prodotto, non dopo (design-to-service). Il
prodotto, infatti, deve supportare by-design servizi di manutenzione da remoto, modelli di business pay-
per-use, ecc. Ciò implica la revisione dei processi di ricerca e sviluppo, e di produzione, e una collaborazione
continua fra queste e le aree aziendali votate a co-creazione, erogazione, miglioramento continuo e
innovazione di servizi integrati con i prodotti.
Quali sono le caratteristiche fondamentali dei servizi?
• I servizi sono customer-driven. Uno studio di 3M citato dagli autori dimostra che lead user sono
capaci di generare più idee utili dei dipendenti dell’aziende: più originali, più passibili di successo,
più rilevanti dal punto di vista strategico, più potenzialmente redditizie per il fornitore. Per poter
essere ideati ed erogati richiedono un approccio olistico e interdisciplinare al customer job /
customer journey, nonché la conoscenza approfondita del processo del cliente / dei dati di utilizzo
del prodotto da parte del cliente. Viceversa, l’erogazione del servizio genera a sua volta conoscenza
(da attività relazionali) e dati (da applicazioni software e oggetti IoT e dell’industriali 4.0), insight
preziosi, che fungono da motore del miglioramento / dell’innovazione di prodotti / servizi. Le
conoscenze possono essere raccolte anche con metodi e strumenti tipici dell’etnografia, per
esempio trascorrendo una giornata con il cliente per vivere in diretta il suo modo di lavorare
nell’ambito di un determinato processo. Interazione e iterazione assomigliano al metodo Agile
adottato in particolare nello sviluppo di software
• Anche quando l’azienda adotta un approccio industriale al servizio, esso è per sua natura meno
standardizzabile del prodotto (per processi, costi e qualità) e più legato al fattore umano. Avere un
approccio industriale al servizio significa:
o Modularizzarlo, standardizzarlo e renderlo ripetibile
o Raggiungere economie di scala
o Controllare i costi
o Cercare un equilibrio fra spinte interne ed esterne all’azienda, fra standardizzazione e
richieste di personalizzazione, fra produttività (efficienza e utilizzo ottimale delle capacità,
anche grazie alle nuove tecnologie) e qualità (efficacia e soddisfazione del cliente)
o Valutare l’opportunità di internalizzare o esternalizzare a partner l’erogazione del servizio e
il contatto diretto con il cliente
 Fra i metodi di industrializzazione del servizio gli autori citano in particolare il
Service Blueprint, che fonda la progettazione del servizio sull’analisi dei seguenti
aspetti:
• Azione del cliente in occasione di un evento (esempio: “che cosa fa il
cliente quando si guasta ma macchina?”). Può comprendere l’azione di una
o più tipologie di interlocutori presso il cliente
• Azione visibile del contatto aziendale nei confronti del cliente
• Azione invisibile del contatto aziendale, per esempio nei confronti dei
referenti di altre funzioni aziendali chiamati a partecipare alla soluzione del
problema (funzione di “traduttore”)

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• Processi di supporto svolti da referenti di altre funzioni aziendali, che non
sono in contatto diretto con il cliente
• Strumenti, fisici o digitali, che il cliente e il contatto dell’azienda usano
• Soprattutto se integrati con i prodotti, i servizi aiutano l’azienda a differenziarsi dai concorrenti,
grazie al mix unico della hybrid offering
• La co-creazione di servizi presuppone l’esistenza di un rapporto di fiducia fra cliente e fornitore,
che va costruito e nutrito nel tempo. Se il rapporto perdura, esso può dare vita a contratti di
servizio anche di lunga durata, che garantiscono un flusso di cassa stabile, non legato alle
oscillazioni tipiche della vendita di prodotti (dovute a stagionalità, durata delle negoziazioni, ecc.). Il
vantaggio finanziario per l’azienda è evidente, in particolare quando il parco installato è superiore
al numero di prodotti venduti annualmente
• In media la redditività dei servizi è 2-5 volte superiore a quella della vendita di prodotti
• Nei periodi di crisi i servizi si dimostrano in genere più resilienti. Quando i clienti acquistano meno
prodotti nuovi, per esempio i servizi legati al product lifecycle possono rappresentare una fonte di
entrata alternativa (manutenzione, ottimizzazione delle prestazioni, riparazione, aggiornamento,
ricondizionamento, ecc.)
• Per essere venduti, i servizi, richiedono
o Un tipo di comunicazione peculiare (atto a dimostrare al clienti, anche numeri alla mano, il
valore che il servizio è in grado di creare)
o Dialogo con decisori diversi e più numerosi rispetto a quelli coinvolti nella scelta dei
prodotti (management, ufficio acquisti, utilizzatori, ecc.)
o Comunicazione differenziata in base al tipo di interlocutore
o Tempi di negoziazione più lunghi e dall’esito tendenzialmente più incerto.
Quali sono gli ostacoli tipici alla crescita dei servizi?
Quali sono gli ostacoli tipici, che le aziende manifatturiere, prodotto-centriche per vocazione, devono
superare per crescere in servizi ed elaborare hybrid offering?
• Focalizzazione esclusiva sul prodotto e sul raggiungimento della superiorità tecnica-tecnologica
come fattore di differenziazione rispetto ai concorrenti
• Mancanza di disponibilità a:
o Passare dalla logica della catena del valore a quella del network per la co-creazione di
valore
o Passare dalla logica del possesso (acquisto) a quella dell’accesso e dell’uso dei beni
o Assumere anche parte dei rischi di impresa tradizionalmente assunti in toto dal cliente,
legando il guadagno al raggiungimento di obiettivi concordati
o Mitigare i conflitti con partner focalizzati anch’essi sulla vendita e sull’erogazione di servizi,
per conto dell’azienda e/o in proprio.
Fra gli ostacoli tipici da affrontare possono rientrare anche la forza vendita e i partner (channel-partner).

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Secondo un manager citato dagli autori, la forza vendita è il gruppo di collaboratori più conservatori in
azienda. In media 1/3 della forza vendita è già pronta per vendere anche servizi, 1/3 lo è dopo un piano di
formazione e ma 1/3 va sostituito.
Mentre vendere Product Lifecycle Service è simile a vendere prodotti, poiché garanzie, finanziamenti, ecc.
rappresentano agli occhi del cliente un’estensione del prodotto, vendere gli altri tipi di servizi (Asset
Efficiency Service, Process Support Service, Process Delegation Service) è molto diverso:
• Il meccanismo di vendita si basa non sulla persuasione, ma sulla co-creazione. L’obiettivo non è a
breve termine (concludere la vendita), ma a medio-lungo termine (creare una relazione di fiducia
con il cliente, che porti a instaurare un rapporto duraturo, permettendo ad ambe le parti di
crescere). Le attese del cliente vanno gestite in modo tale che siano realistiche, spiegando anche
che cosa il servizio non comprende (sapendo dunque dire anche di no)
• Le specifiche non sono predefinite dal cliente, ma co-definite dal cliente e dal fornitore. Il fornitore
è il maieuta, che aiuta il cliente a comprendere e a esplicitare le sue esigenze. La forza vendita deve
essere in grado di apprendere processi e KPI del cliente, oltre che avere conoscenze di settore. La
disponibilità alla formazione continua è un presupposto importante
• Ideazione ed erogazione del servizio coinvolgono una rete più ampia di persone, sia presso il cliente
che nell’organizzazione interna all’azienda. La forza vendita deve essere in grado di scalare la
gerarchia decisionale del cliente e di assemblare internamente una squadra in grado di tradurre in
prativa le richieste. La capacità di cogliere il quadro d’insieme, di comunicare visioni strategiche, di
lavorare in squadra e di sostenere negoziazioni più lunghe e dall’esito incerto sono presupposti
importanti.
Il nocciolo della relazione fra azienda, servizi e channel-partner sta nella domanda, se internalizzare o
esternalizzare proposta ed erogazione del servizio. Non esiste una risposta univoca: gli autori elencano le
condizioni che possono far propendere l’azienda verso una delle due soluzioni, illustrando anche la
possibilità di una terza via, ibrida.
Internalizzare può essere conveniente quando:
• Prodotti e servizi sono strettamente integrati
• Nell’erogazione del servizio, le attività di back-office, la componente digitale e di data analytics
sono predominanti
• Il volume di vendita dei servizi è elevato e i servizi sono redditizi
• L’azienda necessita di esercitare il pieno controllo su chi propone ed eroga il servizio
• L’azienda vuole stringere una relazione diretta con i clienti per acquisire conoscenze, dati e
feedback di prima mano, strategici per innovare e migliorare i servizi
• I partner sono focalizzati sul prodotto e non hanno predisposizione e competenze per vendere ed
erogare servizi.
Esternalizzare può essere conveniente quando:
• La rete di partner è consolidata. Costruire una rete interna è un obiettivo che necessita di tempo e
risorse oppure di acquisizioni ad hoc e di successive integrazioni

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• Il rapporto fra azienda e partner è di buona collaborazione. Internalizzare il servizio, scavalcando
l’intermediazione del partner, significherebbe innescare rischiosi conflitti di canale
• Nell’erogazione del servizio, la componente fisica, di prossimità, è preponderante
• Il servizio prevede interventi su prodotti multimarca
• Il partner è predisposto alla vendita e all’erogazione di servizi, allineandosi alle strategie
dell’azienda, e ha le competenze necessarie
• L’azienda persegue maggiore flessibilità e variabilità dei costi
• In una determinata area, il mercato dei servizi e il parco installato sono limitati
• L’erogazione dei servizi da parte dell’azienda è inefficiente e i costi sono troppo elevati (non
sostenibili).
La soluzione ibrida prevede invece la creazione di reti del valore a cui partecipano, ognuno con le proprie
specificità, azienda, partner e clienti. Questo tipo di soluzione si colloca sempre nell’ambito del passaggio
dal concetto di catena del valore lineare, sequenziale, a quello di rete, costellazione, del valore.
Servizio oppure prodotto + servizio?
Secondo gli autori, nell’ambito della servitization l’azienda può percorrere due strade alternative:
• Service infusion (hybrid offering, value constellation, cognitive solution, customer solution).
Prevede la creazione di sinergie fra prodotto e servizio. Le sinergie si basano su:
o Visione olistica del customer job / customer journey
o Conoscenze del settore e del processo del cliente
o Dati di utilizzo del prodotto e analytics del settore e del cliente
o Esigenze e aspettative del cliente
o Ciclo di vita complessivo del prodotto
 Esempi: P&G non vende solo detersivi, ma offre servizi di lavanderia tramite punti
vendita in franchising
 PetSmart non vende solo prodotti per animali domestici, ma servizi a tutto tondo
(addestramento, servizi veterinari, hotel per cani e gatti, ecc.)
 Per un certo periodo Xerox non ha venduto solo macchine per ufficio, ma servizi di
ottimizzazione (consulenza) e gestione (delega) dei processi documentali
• Service transition. Prevede l’esternalizzazione / la dismissione della produzione e la rifondazione
dell’azienda come pura società di servizi.
Se l’azienda segue la strada della service infusion e opera in mercati maturi / saturi a rischio di
commoditization, l’offerta ibrida prodotto + servizio rappresenta una delle due possibili strategie di
differenziazione. L’altra, che non è alternativa alla prima, ma che può essere perseguita in parallelo è quella
della fornitura di prodotti di base a prezzi competitivi. Come insegna il caso di Ryanair, prodotto low cost
non significa prodotto low margin (canali digitali e disintermediazione possono ridurre sensibilmente i
costi): si tratta di prodotti cuciti su misura per segmenti di mercato specifici, che prevedono il pagamento a
parte di ogni extra, che ricade dunque nella logica del servizio e della servitizzazione del prodotto.

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Classificazione dei servizi
I servizi non sono tutti uguali! Gli autori individuano due parametri in base ai quali classificare i servizi:
• A chi è diretto il servizio? A un prodotto (del fornitore) o a un processo (del cliente)?
• La value proposition è input based (svolgere un’attività concordata) oppure output based
(raggiungere un risultato concordato e misurato in base a KPI – Key Performance Indicator)?
Ecco la classificazione dei tipi di servizio proposta dagli autori:
1. Product Lifecycle Service (PLS), orientato al prodotto e input based (svolgimento di un’attività). I
PLS non vanno visti come un male necessario: anche se si tratta di attività che il cliente tende a
dare per scontate e che non hanno un elevato potere differenziante, se ben svolte, possono aiutare
il fornitore a costruirsi una buona reputazione presso il cliente, necessaria per proporre servizi più
complessi. Digitalizzazione, servizi web based, data e analytics possono ridurre tempi e costi di
erogazione dei PLS
2. Asset Efficiency Service (AES) , orientato al prodotto e output based (raggiungimento di un
risultato). Gli AES mirano ad aiutare il cliente a massimizzare l’investimento fatto acquistando il
prodotto, rendendolo più produttivo. La parola chiave attorno a cui ideare questo tipo di servizi è
proazione, per esempio: prevenzione proattiva (il fornitore individua problemi prima che si
manifestino e avvisa il cliente) ed educazione proattiva (il fornitore istruisce il cliente a ricavare di
più dal prodotto). La proazione richiede una conoscenza approfondita dei processi del cliente e/o
dei dati di utilizzo del prodotto da parte del cliente, insight affinabili iterativamente nel corso
dell’erogazione del servizio, anche grazie alla disponibilità del cliente a fornire feedback e dati.
Poiché si tratta di servizi finalizzati al raggiungimento di un risultato, negoziato fra cliente e
fornitore, il fornitore deve essere disposto ad assumersi una parte del rischio. Si tratta di servizi che
il cliente non dà per scontati e che è disposto a pagare, a patto che il fornitore riesca a comunicare
e dimostrare il valore tangibile
3. Process Support Service (PSS), orientato al processo e input based (svolgimento di un’attività). Si
tratta di attività consulenziali e formative, anche indipendenti dalla fornitura di prodotti. I PSS
richiedono al fornitore conoscenze approfondite dei processi (delle best practices) di settore e di
quelli del cliente. La responsabilità del risultato, cioè della messa in partica, è di competenza del
cliente, per cui il fornitore non è coinvolto nel rischio
4. Process Delegation Service (PDS), definito anche Customer Solution, orientato al processo e output
based (raggiungimento di un risultato). Il cliente delega al fornitore un intero processo, definendo
risultati e metriche Esempio: il servizio Total Care che Rolls-Royce ha venduto per prima ad
American Airlines e che prevede il pagamento di un canone di manutenzione fisso per ogni ora
volata dal motore di un aereo. Rolls-Royce scommette su predittività della manutenzione e
affidabilità dei suoi motori. Il fornitore mette in campo tutte le risorse (materiali e immateriali,
proprie e di parti terze) necessarie a centrare l’obiettivo. Agire in modo servizio-centrico e
orientato al risultato implica anche che, se il prodotto di un concorrente soddisfa meglio le esigenze
del cliente, il fornitore dovrebbe considerare di integrarlo nel servizio preferendolo al proprio. I PDS
sono fortemente personalizzati e co-creati con il cliente, che – per favorire il successo del servizio –
è chiamato a collaborare attivazione con il fornitore in fase di ideazione, erogazione e
miglioramento continuo / innovazione del servizio. Essendo remunerato in base al risultato, il

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fornitore assume parte del rischio: se le prestazioni sono al di sotto dell’asticella, pagherà una
penale, se superiori, guadagnerà di più. Un problema è dato dal fatto che il risultato del servizio è
co-determinato dal fornitore e dal cliente, sulla cui organizzazione il fornitore non può esercitare un
controllo stringente. Esepio: dato che le aziende edili traggono beneficio dall’uso, non dal possesso
di utensili e attrezzature, attrezzature non funzionanti oppure non disponibili nel luogo giusto, al
momento giusto costituiscono problemi in termini di costi e di tempi. Hilti ha elaborato la proposta
del Tool Fleet Management: all’azienda che la sottoscrive Hilti promette che avrà sempre a
disposizione l’utensile / attrezzatura giusta, nel posto giusto e funzionante. La soluzione di Hilti è
ibrida (prodotto + servizio) e il cliente paga un prezzo tutto incluso, basato su un obiettivo
concordato da ambe le parti.
Come determinare il prezzo dei servizi?
Come trasformare servizi gratuiti in servizi a pagamento (free-to-fee)?
Anzitutto gli autori suggeriscono all’azienda di mappare i servizi attuali, creando un vero e proprio Catalogo
Servizi. Creare il catalogo genera consapevolezza: solo un servizio visibile (emerso) può essere descritto
(codificato) e misurato (per esempio dal punto di vista dei costi; delle disomogeneità di erogazione tra
funzioni aziendali o filiali / partner locali).
Una volta creato il catalogo servizi, l’azienda dovrebbe rivedere le best practice attuali in termini di
composizione del servizio, prezzo, comunicazione e presentazione, erogazione. Gli autori suggeriscono di
scomporre il servizio nei suoi elementi costitutivi, assegnando a ognuno un prezzo. In questo modo è più
facile comporre servizi modulari, configurati secondo le esigenze del cliente e gestire la transizione da free
a fee.
Riguardo ai servizi attualmente gratuiti, l’azienda può percorrere tre strade alternative:
• Mantenere il servizio gratuito. Gli autori ammoniscono che nessun servizio dovrebbe essere offerto
gratis a cuor leggero solo per supportare la vendita di un prodotto: in questo modo né il cliente né i
collaboratori dell’azienda ne percepiscono il valore. La gratuità del servizio dovrebbe essere una
scelta strategica a fronte del fatto che il cliente concede qualcosa in cambio, per esempio: aumenti
il volume dell’acquistato; acquisti anche un servizio a pagamento; garantisca feedback e dati
necessari a migliorare l’insight, ecc.
• Dismettere il servizio, perché il cliente non lo ritiene utile oppure delegarlo a un partner in grado di
erogarlo a costi inferiori
• Trasformarlo in un servizio a pagamento (free-to-fee). Per ammorbidire la transizione:
o Il prezzo può essere basso
o Il cliente va istruito a percepire il valore del servizio
o Possono essere introdotte lievi modifiche al servizio / prodotto per accentuare il tratto di
discontinuità
o Il servizio di base può restare gratuito e i servizi extra essere a pagamento
o Il cliente può scegliere fra una rosa quali servizi mantenere gratis come bonus.
Il modello di formazione del prezzo dipende dal tipo di servizio:

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1. Product Lifecycle Service (PLS). In base al tempo e al costo del materiale impiegato per erogare il
servizio oppure prezzo fisso a intervento, se l’azienda ha sotto controllo i costi. I vantaggi del prezzo
fisso sono che il cliente conosce in anticipo il costo dell’intervento; le spese di gestione sono
inferiori (non è necessario formulare un preventivo / consuntivo dell’intervento); il fornitore può
intervenire più rapidamente
2. Asset Efficiency Service (AES). In base al valore generato, misurato su KPI definiti dal cliente
(riduzione dei costi / aumento della produttività). Il prezzo non è legato ai costi (tempo / materiali),
ma al risultato. Gli autori sottolineano che, a prescindere dai KPI oggettivi, la percezione del valore
del servizio è unica per ogni cliente, soggettiva e legata al contesto (desiderabilità del servizio da
parte del cliente). La presentazione del prezzo può essere supportata da tool che, basandosi su
serie di dati storici, permettono al fornitore di dimostrare al cliente la plausibilità della proposta.
Dato che per tarare il prezzo è necessario conoscere a fondo il processo del cliente, il fornitore
potrebbe dover mettere in conto un periodo di avviamento in cui il servizio è addirittura in perdita:
se concordato preventivamente con il cliente, questo periodo, da mitigare attraverso strategie di
gestione del rischio, è propedeutico ad acquisire conoscenze e dati ulteriori al fine di sintonizzare
iterativamente il prezzo, e di raggiungere sostenibilità economica e redditività del servizio
3. Process Support Service (PSS). In base alla durata dell’attività di supporto (audit, formazione)
4. Process Delegation Service (PDS). In base al valore generato, misurato su KPI definiti in modo
collaborativo dal cliente e dal fornitore, e passibili di essere rivisti iterativamente dopo l’avvio
operativo del progetto per adeguarli alla realtà dei fatti. Dato che il cliente delega un processo al
fornitore, il fornitore ne assume il rischio: guadagna, se le performance sono migliori; perde, se
sono peggiori. Un fattore di rischio è dato dall’organizzazione del cliente, che – pur essendo
determinante per il successo del servizio – non è sotto il controllo completo del fornitore.
Autore: Petra Dal Santo – KEA S.r.l. (dalsanto@keanet.it)

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