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Soluzioni digitali a supporto della relazione
tra intermediario e cliente
Innovazione e potenzialità dei nuovi modelli dis...
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diventare un elemento di discontinuità per i ...
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Assessment di approfondimento
Gli assessment sono una serie di domande sottoposte al cliente, presentate su uno strument...
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Reti agenziali: difficoltà a sostenere l’attuale modello e mancanza di prospettive
Il ruolo degli intermediari e dei can...
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AUTORI
Roberto Anesin
Co-founder, Board Member
roberto.anesin@digitarp.com
Paolo Meciani
Co-founder, Managing Director
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digitarp - Soluzioni digitali a supporto della relazione intermediario cliente

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digitarp - Soluzioni digitali a supporto della relazione intermediario cliente

  1. 1. Soluzioni digitali a supporto della relazione tra intermediario e cliente Innovazione e potenzialità dei nuovi modelli distributivi Roberto Anesin, Paolo Meciani Settembre 2015
  2. 2. 2 Le iniziative digitali a supporto dell’attività degli intermediari possono diventare un elemento di discontinuità per i modelli di business, consolidati da tempo, delle compagnie tradizionali. L’opportunità di generare nuovo valore, spesso impensabile fino a pochi anni fa, è però alla portata di quelle compagnie che sono in grado di traguardare cambiamenti ambiziosi, realizzati con cultura e governance rinnovate. INSURANCE DIGITAL STRATEGY La natura intangibile e la complessità dei prodotti assicurativi sono alla base del potenziale del digital in ambito assicurativo Digital time to market Dire digital vuol dire fare riferimento ad un universo molto ampio, con confini non sempre ben definiti e, spesso, potenzialità tutte da scoprire; un’iniziativa digital per una compagnia può spaziare da un circoscritto intervento di efficientamento fino all’apertura di nuovi business, alla collaborazione con nuovi partner o l’entrata in mercati mai prima esplorati. Nel primo caso avremo meno difficoltà a realizzare un’iniziativa di successo; ma mettere in atto principalmente iniziative di efficienza di fatto corrisponde ad operare la scelta di non esplorare le opportunità che in questo momento possono essere colte. L’ecosistema nel quale le compagnie operano vede clienti, fornitori e partner ad un buon livello di readiness in ottica digital; sono attori in parte già pronti a cogliere le opportunnità che l’avvento del digital offre loro. Nel pianificare la strategia digitale va considerato che i nuovi spazi e ambiti di business, di piccole o grandi dimensioni, possono essere rapidamente occupati da pochi player, anche non assicurativi, senza lasciare ad altri la possibilità di accedervi in modo significativo. Ci troviamo di fronte a barriere all’ingresso che potranno valere anche per Compagnie in grado di operare investimenti importanti, che se tardivi possono risultare inefficaci.
  3. 3. 3 La polizza assicurativa è un prodotto intangibile e complesso: ha quindi le caratteristiche giuste per essere digitalizzata Come tutti i servizi anche quelli assicurativi sono contraddistinti dall’essere intangibili: non si può fare leva sui cinque sensi dell’acquirente prima che l’acquisto sia effettuato. I servizi intangibili non possono infatti essere visti, assaggiati, toccati, uditi o annusati prima dell’acquisto. I prodotti assicurativi sono caratterizzati da un’elevata complessità sia per gli intermediari, che hanno il compito di collocarli sul mercato, sia per i clienti o potenziali clienti che debbono capire in che misura le coperture assicurative corrispondono alle loro esigenze. Soprattutto le polizze a rischi nominati, in misura minore le polizze all risk, che elencano tutti i singoli rischi assunti da parte dell'assicuratore, risultando lunghe, complesse e quasi incomprensibili per coloro che non posseggono una buona competenza assicurativa. Il digital può diventare una formidabile opportunità, in quanto in grado di dare alla relazione di intermediazione profondità, professionalità ed efficacia come mai prima d’ora, segnando una forte discontinità nei modelli distributivi che hanno prevalso negli ultimi decenni. Ampiezza dell’offerta assicurativa L’offerta di prodotti assicurativi è indubbiamente ampia in quanto si rivolge a soggetti, persone o imprese, diversi, proponendo soluzioni adatte a esigenze molto differenti tra loro. Oltre ai prodotti per la persona è presente un’ampia gamma di prodotti per le professioni e per le imprese, a loro volta suddivise in base alla dimensione o settore industriale di appartenenza. L’intermediario è chiamato a operare in numerosi ambiti con caratteristiche tra loro differenti. Il digitale rappresenta quindi un concreto supporto e un indirizzo concreto all’intermediazione, pure l’avviamento alla professione di intermediazione può beneficiare di una codifica e formalizzazione dei contenuti, mettendo a fattor comune una innovativa esperienza commerciale e di relazione con i clienti. Il mercato spinge gli intermediari verso la specializzazione, in quanto il cliente vuole sempre maggior competenza e professionalità dai suoi interlocutori anche in campo assicurativo. Gli intermediari, per quanto detto sopra, non possono essere dei super esperti in tutti gli ambiti: ecco che il digitale diventa quindi non solo un utile strumento ma persino un indispensabile strumento di supporto e lavoro. Digital content strategy Il contenuto digitale assume un ruolo di primaria importanza, sia in fase di pianificazione strategica sia nelle fasi successive, cioè durante la produzione e gestione. Il contenuto definisce quali argomenti portare all’attenzione del cliente, in che modalità e sequenza. Sono anche codificate le informazioni di profilazione che si vogliono catturare durante la relazione con il cliente; le informazioni afferenti al cliente permettono di ottimizzare la digital customer experience e sottoporre al cliente una value proposition su misura per lui. A valle del momento di interazione commerciale tra l’intermediario ed il cliente, la
  4. 4. 4 compagnia, disponendo di un set di informazioni molto più ricco ed approfondito, ha la possibilità di affinare le attività di segmentazione e targeting del proprio portafoglio clienti. Il contenuto, per generare valore dalla relazione intermediario-cliente ed efficienza, deve avere tre caratteristiche:  Essere progettato e realizzzato da team composti da persone in possesso di competenza tecnica e commerciale sugli argomenti trattati, e con competenza di digital relationship management per codificarne una sintassi fruibile.  Essere utilizzato da una elevato numero di utenti per arricchirne la capacità di abbracciare le più svariate dinamiche di relazione. Per ogni singolo argomento sono quindi necessarie più implementazioni progettuali per elevare la qualità del prodotto e renderlo realmente utile.  Essere scomposto in un elevato numero di moduli elementari che possano essere utilizzati in più circostanze. Lo stesso modulo potrà essere richiamato per esempio più volte durante l’esposizione di un prodotto, anche accedendovi da vari punti del percorso di esposizione, oppure durante l’esposizione di più prodotti. Miglioriamo quindi l’efficienza della gestione del contenuto, come pure la sua qualità, in quanto maggiori risorse sono dedicate allo sviluppo di un dato contenuto. La possibilità di riutilizzare lo stesso contenuto va cercata anche sui differenti canali a disposizione della compagnia (agenzie, broker, banca, online e promozione finanziaria). Pure la localizzazione per diversi mercati e con differenti lingue trae beneficio da una struttura modulare dei contenuti. CONOSCENZA DEL CLIENTE Abbiamo una più approfondita conoscenza del cliente, acquisita durante la relazione con l’intermediario L’utilizzo di una piattaforma digitale durante la relazione tra l’intermediario ed il cliente permette di catturare un elevato numero di informazioni che riguardano il cliente. Si tratta di un’opportunità nuova, dovuta alla possibilità di presentare un elevato numero di contenuti all’attenzione del cliente, sotto forma di quesiti o informazioni erogate. Le informazioni sono acquisibili con l’utilizzo di appositi assessment di approfondimento (percorsi di valutazione) e con l’analisi dei dati di navigazione.
  5. 5. 5 Assessment di approfondimento Gli assessment sono una serie di domande sottoposte al cliente, presentate su uno strumento digitale e formulate da parte dell’intemediario. La sequenza di domande guida l’intermediario ed il cliente nell’approfondire la tematica in oggetto. L’assessment si differenzia dalla relazione tradizionale di natura verbale per la molteplicità degli argomenti affrontabili e per la possibilità di sviscerarli in tempi brevi. Gli assessment possono essere di due tipologie: assessment generale del cliente e assessment del cliente su una tematica verticale. Gli assessment generali cercano di catturare le caratteristiche salienti del cliente (sia cliente retail, professionista od azienda) per poter individuare le aree dove esistono significative esposizioni ai rischi o oppotunità di investimenti; sono dei percorsi di indagine tipicamente utilizzati quando si ha una parziale o nulla conoscenza del cliente. Gli assessment su tematiche verticali hanno una struttura simile ai precedenti ma si soffermano sulla situazione del cliente in un ben specifico ambito; in questo caso le domande entrano in un dettaglio molto maggiore e permettono di individuare a quali rischi è esposto un cliente e quali garanzie a copertura degli stessi sono le più idonee. Quindi, una piattaforma digital strutturata avrà un assessment generale del ciente e tanti assessment verticali quante sono le tematiche affrontate (frequentemente ad ogni tematica corrisponde una tipologia di prodotti assicurativi). Analisi dei dati di navigazione (anche qui, a me sembra che bisognerebbe dire –anche 20 paragrafi più in su va benissimo….- perché c’è una “navigazione” quando passi al digitale) Anche i dati di utilizzo degli strumenti digitali navigazione permettono di avere una conoscenza indiretta del cliente (dall’utilizzo si possono fare delle estrapolazioni e deduzioni sul cliente) e diretta della sua relazione con l’intermediario. Di tutti i dati di utilizzo si può conoscere il massimo dettaglio: quando e per quanto tempo è stato visualizzato. Con queste informazioni si possono capire i percorsi di navigazione e quindi la modalità con la quale l’intermediario si relaziona con il cliente e in che misura risulta efficace il percorso seguito. Utilizzo dei dati dei clienti I dati raccolti, sia con l’assessment sia con i percorsi di navigazione, sono a disposizione della compagnia, degli intermediari e dei clienti. La compagnia dispone della totalità dei dati per effettuare con maggior granularità la segmentazione della base clienti, cui può indirizzare una value proposition realmente su misura. Si evitano azioni di marketing dove, per la carenza di informazioni sui clienti, si contatta un target poco conosciuto e troppo esteso. Gli intermediari hanno la possibilità di avere disponibili le informazioni condivise negli incontri precedenti con i clienti; hanno anche la possibilità di monitorare l’operato dei propri collaboratori, supportandone la crescita con un coaching mirato.
  6. 6. 6 I modelli più evoluti di Digital Relationship Management prevedono che anche il cliente possa avere accesso alle informazioni condivise negli incontri con l’intermediario. Ai clienti è infatti riservato l’accesso ad una piattaforma simile a quella a disposizione degli intermediari; in questa piattaforma il cliente dispone delle informazioni e degli assessment disponibili anche per l’intermediario. I contenuti dedicati al cliente avranno una più ricca modalità espositiva per renderli comprensibili ed efficaci per la consultazione individuale senza il supporto dell’intermediario. La facoltà del cliente di poter accedere a delle informazioni che di fatto sono il proseguimento di quanto condiviso negli inconri con gli intermediari incidono ed evolvono profondamente sulla sua customer experience. NUOVI RUOLI PER L’INTERA FILIERA DISTRIBUTIVA Un percorso di trasformazione digitale richiede, ed al contempo offre, agli attori coinvolti imoprtanti cambiamenti. Rinnovata leadership da parte del top management La velocità è una delle caratteristiche del mondo digital; nuove tecnologie, nuovi business e nuovi modi di pensare della business community e di noi tutti prendono piede con accelerazioni impetuose. Anche le imprese di successo possono non essere in grado di competere con efficacia in questa nuova arena competitiva. Anche nell’ambito delle trasformazioni digitali il ruolo dei capi azienda è fondamentale, ed è necessario che anche da parte loro vi sia un vero coinvolgimento. Non è da trascurare il fatto che anche per senior manager di successo vi possa essere l’opportunità di confrontarsi ed essere coinvolti in prima persona. Essere genuinamente incuriositi è motivo di stimolo, di sfida ed è anche l’opportunità di rompere consolidate prassi manageriali. Un management coinvolto, contagiato dall’idea di poter esplorare nuove opportunità è la maggior garanzia di successo per un evoluzione digital delle compagnie. Serviranno anche nuove competenze, spesso trasversali che tagliano tutta l’azienda abbattendo i classici silos costituiti dalle tradizionali strutture di una compagnia assicurativa, ed il ruolo del Chief Digital Officer assumerà via via sempre maggior risalto nell’ambito delle organizzazioni.
  7. 7. 7 Reti agenziali: difficoltà a sostenere l’attuale modello e mancanza di prospettive Il ruolo degli intermediari e dei canali distributivi indiretti ha sempre avuto indiscussa centralità nel mercato assicurativo italiano. Si tratta di un canale distributivo che negli anni ha contribuito in modo significativo alla prosperità delle compagnie. Oggi questo canale, questa modalità distributiva è in indubbia difficoltà a causa di costi distributivi elevati, di una crescente pressione competitiva dei canali diretti e della bancassurance, senza considerare i nuovi player che si stanno affacciando sul mercato con modalità distributive assolutamente non convenzionali. Tramite l’adozione di nuovi modelli operativi (digital content e mobile) e facendo leva su una serie di caratteristiche peculiari delle reti di intermediazione (quali dispersione territoriale, professionalità e vicinanza ai clienti) si possono trovare risposte alle crescenti pressioni competitive alle quali le reti di intermediazione assicurative sono oggi assoggettate e sviluppare valore lungo tutta la filiera distributiva, per l’impresa di assicurazione, per gli intermediari stessi e per i clienti.
  8. 8. 8 AUTORI Roberto Anesin Co-founder, Board Member roberto.anesin@digitarp.com Paolo Meciani Co-founder, Managing Director paolo.meciani@digitarp.com

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