ini adalah penelitian yang Judah di traslate untuk implementasi

1. Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/1755-425X.htm
JSM
15.1 Memimpin strategi terbuka
praktik untuk implementasi
strategi yang efektif
54 Henk J. Doeleman, Desir-ee H. van Dun dan Celeste PM Wilderom
Teknik Industri dan Sistem Informasi Bisnis, Fakultas Ilmu
Perilaku, Manajemen dan Sosial, University of Twente,
Enschede, Belanda
Diterima 18 September 2020
Direvisi 7 Mei 2021
4 Juni 2021
18 Juni 2021
Diterima 25 Juni 2021
Abstrak
Tujuan -Menerapkan strategi organisasi baru secara efektif saat ini dikatakan membutuhkan praktik strategi
terbuka. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji adopsi dari tiga praktik penyusunan strategi terbuka yang
saling terkait dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasional menuju implementasi strategi
yang efektif.
Desain / metodologi / pendekatan -Studi ini dilakukan di 37 lokasi yang tersebar secara geografis dari sebuah
organisasi pemerintah Belanda. Manajer puncak dan manajer senior disurvei pada dua titik waktu (n T15548;n T2
5414) dan wawancara kelompok diT2. Analisis faktor eksplorasi dan regresi linier dilakukan. Data kualitatif yang
berkaitan dengan cara spesifik di mana para pemimpin dapat memengaruhi hubungan antara praktik
penyusunan strategi terbuka dan implementasi strategi dianalisis menggunakan metodologi Gioia.
Temuan -Seperti yang dihipotesiskan, kepemimpinan transformasional memoderasi hubungan positif antara praktik penyusunan
strategi terbuka dan implementasi strategi yang efektif. Efek moderasi ini dikuatkan melalui data wawancara di mana para manajer
menekankan perlunya para pemimpin yang “termotivasi secara intrinsik” dan “memberdayakan” untuk secara efektif mendukung
penerapan strategi lokasi mereka sendiri yang dikembangkan secara lokal, sebagai bagian dari strategi keseluruhan.
Keterbatasan / implikasi penelitian -Meskipun fokus tepat waktu pada tiga praktik strategi terbuka yang saling
terkait, temuan ini hanya didasarkan pada persepsi berbagai manajer puncak dan senior yang dipekerjakan oleh
satu organisasi sektor publik Barat.
Implikasi praktis -Manajer puncak dan senior yang perlu meningkatkan implementasi strategi organisasi mereka
dapat menerapkan tiga praktik strategi terbuka yang diuji di sini. Mereka juga harus menyadari peran kunci dari
kepemimpinan transformasional.
Orisinalitas / nilai -Para penulis berkontribusi pada domain strategi-sebagai-praktik "terbuka" dengan menunjukkan bagaimana gaya
kepemimpinan transformasional manajer puncak dan senior mendukung efek menguntungkan dari penerapan ketiga praktik
tersebut.
Kata kunciAdopsi praktik strategi terbuka, Implementasi strategi, Kepemimpinan transformasional, Studi lapangan,
Metode campuran
Jenis kertasmakalah penelitian
pengantar
Banyak organisasi berjuang dengan implementasi strategi, mendorong para ahli strategi untuk
menekankan pendekatan dinamis daripada hanya berfokus pada rencana dan struktur yang dipaksakan (
Weiserdkk.,2020). Salah satu cara untuk mendorong implementasi strategi yang lebih adaptif adalah
melalui “strategi terbuka” (Appleyard dan Chesbrough, 2017), yang dibangun di atas domain
perencanaan strategis dan manajemen strategis (Birkinshaw, 2017;Whittingtondkk.,2011). Strategi
terbuka didefinisikan sebagai “sekumpulan praktik dinamis yang memungkinkan internal dan eksternal
© Henk J. Doeleman, Desir-ee H. van Dun dan Celeste PM Wilderom. Diterbitkan diJurnal Strategi dan
Manajemen.Diterbitkan oleh Emerald Publishing Limited. Artikel ini diterbitkan di bawah lisensi Creative
Commons Attribution (CC BY 4.0). Siapapun dapat mereproduksi, mendistribusikan, menerjemahkan dan
membuat karya turunan dari artikel ini (baik untuk tujuan komersial dan non-komersial), tunduk pada
atribusi penuh ke publikasi asli dan penulis. Persyaratan lengkap dari lisensi ini dapat dilihat dihttp: //
creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode
Jurnal Strategi dan
Manajemen
Penuh. Tidak. 1, 2022
hal. 54-75
Emerald Publishing Terbatas
1755-425X
DOI10.1108 / JSMA-09-2020-0253
Diterjemahkan dari bahasa Afrikans ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

2. aktor transparansi dan/atau inklusi strategis yang lebih besar”(Kulitdkk.,2017, hal. 298–299).
Pendekatan strategi terbuka dapat memfasilitasi fleksibilitas strategis yang diperlukan (
Jarzabkowski, 2004; Andersondkk.,2019) melalui empat prinsip intinya: transparansi, inklusi,
partisipasi, dan pemberdayaan TI (Whittingtondkk.,2011;Seidldkk.,2019).
Sunner dan Ates (2019)mendefinisikan empat prinsip sebagai berikut. Transparansi adalah
aksesibilitas, visibilitas, dan distribusi informasi yang relevan kepada pihak internal dan eksternal selama
proses penyusunan strategi. Transparansi penting untuk kualitas informasi yang dirasakan (Adobor, 2020
). Inklusivitas menyangkut pencarian pendapat pemangku kepentingan eksternal melalui keterlibatan
dan keterlibatan aktif mereka. Menyambut beragam pandangan mempertajam analisis strategis dan
mengarah pada produksi bersama strategi. Partisipasi didefinisikan sebagai pengaruh aktual orang-
orang pada pengambilan keputusan untuk menghasilkan asumsi dan keputusan yang lebih kuat.
Partisipasi dan inklusi adalah dimensi independen dari keterlibatan publik: Inklusi menciptakan
komunitas yang terlibat dalam mendefinisikan dan menangani berbagai masalah, sedangkan partisipasi
menekankan masukan yang luas pada isi program dan kebijakan (Cepat dan Feldman, 2011;Mack dan
Szulanski, 2017). Pemberdayaan TI adalah penggunaan teknologi informasi, seperti aplikasi terbuka,
media sosial, dan platform terkait, untuk memfasilitasi transparansi, inklusivitas, dan partisipasi yang
disebutkan di atas. Meskipun ITenablement bukan bagian dari prinsip asli Open Strategizing, itu
diperkenalkan oleh Tavakolidkk. (2015a,b)sebagai pembeda strategi terbuka dari pendekatan
manajemen lainnya yang lebih partisipatif. Penggunaan media (sosial) yang berbeda memungkinkan
koneksi (instan) ke kelompok pemangku kepentingan yang jauh lebih luas daripada sebelumnya.
Strategi terbuka membutuhkan "strategi" yang konstan, yang merupakan "aliran
tindakan dan interaksi oleh banyak aktor dan praktik yang mereka gunakan saat mereka
memberlakukan tujuan strategis organisasi" (Weiserdkk.,2020;Jarzabkowskidkk.,2019, p.
854). Untuk tujuan ini, praktik partisipatif, seperti peta strategi visual satu halaman atau
Balanced Scorecard, EFQM, Hoshin Kanri dll., dan dialog manajemen tipe Plan-Do-Check-Act
yang menyertainya, telah mendapatkan popularitas (Balbastre-Benavent, 2011;loncengdkk.,
2013; Hoque, 2014;Tortorelladkk.,2018). Dialog ini cenderung didukung oleh “dasbor”
kinerja terkini, yang memastikan pemantauan pencapaian tujuan dan tindakan berbasis
bukti untuk perbaikan (doelemandkk.,2012b;Tezeldkk.,2016). Untuk mewujudkan strategi,
kombinasi praktik ini harus menciptakan keselarasan antara pilihan dan tindakan di seluruh
tingkat organisasi (Floyd dan Woodridge, 1992,1997;Salih dan Boneka, 2013).
Terlepas dari manfaat praktik penyusunan strategi terbuka partisipatif dan adaptif, banyak organisasi
masih berjuang untuk mengadopsinya secara efektif (Sunner dan Ates, 2019). Dukungan manajemen
puncak adalah kondisi kunci yang diketahui, tetapi beberapa penelitian telah meneliti gaya
kepemimpinan puncak mana yang dapat secara efektif mendorong praktik semacam itu (Seidldkk.,2019)
atau implementasi strategi (athesdkk.,2018). Mencapai implementasi strategi yang efektif membutuhkan
kedua pemimpindankaryawan untuk menunjukkan kemampuan pro-aktif serta re-aktif (Brozovic, 2018).
Namun, hingga saat ini, perilaku dan praktik khusus mereka untuk implementasi strategi yang efektif
hampir tidak dieksplorasi secara empiris (Azhar, 2012). Baru-baru ini,Tavakolidkk. (2017)menganjurkan
studi lebih lanjut tentang strategi terbuka dengan menggabungkan praktik manajerial yang masih ada
dari berbagai domain akademik. Sejalan denganWeiserdkk. (2020, p. 969), kami memeriksa bagaimana
penerapan tiga praktik berkontribusi pada implementasi strategi yang efektif, yaitu "interplay
berkelanjutan dari konseptualisasi dan penerapan strategi di berbagai tingkat hierarki dan di beberapa
unit organisasi secara bersamaan". Jelas ada kebutuhan untuk mengatasi peran perilaku aktor dalam
mencapai implementasi strategi dan fleksibilitas organisasi yang diperlukan (Azhar, 2012). Pemimpin
yang memungkinkan perubahan organisasi (strategis) yang efektif dengan mendefinisikan kebutuhan
untuk perubahan, menciptakan dan mengekspresikan visi baru, dan memobilisasi komitmen karyawan
untuk visi ini, telah disarankan untuk memiliki gaya perilaku transformasional (mis. Gathungudkk.,2015).
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
55

3. JSM
15.1
Untuk mengetahui lebih banyak tentang peran faktor pendukung internal, seperti kepemimpinan
transformasional, untuk mencapai implementasi strategi yang efektif (abernethydkk.,2010;O'Reilly, 2010;
Vaara dan Whittington, 2012), metode campuran kami, studi tipe intervensi menjawab pertanyaan:
Apakah gaya kepemimpinan transformasional manajer puncak dan senior memoderasi hubungan antara
mengadopsi praktik penyusunan strategi terbuka dan implementasi strategi yang efektif?Dalam hal
praktik strategi terbuka, kami berfokus pada kombinasi pembuatan bersama peta strategi visual di
halaman dan dialog manajemen yang sering, yang didukung oleh visualisasi data kinerja berkemampuan
TI yang disinkronkan. Kami menguji hipotesis yang digambarkan di bawah ini; analisis data kualitatif
menguatkan dan memperdalam hasil yang diperoleh secara kuantitatif.
56
Pengembangan hipotesis
Buka praktik penyusunan strategi untuk implementasi strategi yang efektif
Strategi terbuka adalah fenomena multifaset dan berkembang cepat, terdiri dari praktik yang berbeda (Seidldkk.,
2019).Vaara dan Whittington (2012)berpendapat bahwa praktik penyusunan strategi terbuka secara signifikan
mempengaruhi proses dan hasil dari strategi yang dihasilkan. Sebagian besar studi telah berfokus pada praktik
strategi terbuka yang terkait dengan merumuskan strategi dan membuat keputusan tentang arah strategis,
daripada menjalankan strategi ini (Vaara dan Whittington, 2012). Dengan demikian ada potensi untuk wawasan
baru tentang bagaimana strategi terbuka mempengaruhi implementasi strategi. Di sini implementasi strategi
didefinisikan sebagai "proses dinamis, berulang, dan kompleks" yang terdiri dari berbagai "aktivitas oleh manajer
dan karyawan untuk mengubah rencana strategis menjadi kenyataan dalam rangka mencapai tujuan strategis" (
Yangdkk.,2010, p. 165). Pandangan ini sejalan denganWeiserdkk. (2020)yang baru-baru ini menyajikan
konseptualisasi implementasi strategi yang lebih adaptif. Mereka menyerukan studi yang meneliti interaksi yang
sedang berlangsung antara konseptualisasi, memberlakukan, dan mengoordinasikan praktik penyusunan
strategi yang sejalan di berbagai tingkat hierarki dan departemen yang berbeda.Weiserdkk. (2020, hal. 973-974)
mendefinisikan konseptualisasi sebagai semua "aktivitas yang terlibat dalam menghasilkan dan terus
mengevaluasi kembali arah strategis organisasi". Pemberlakuan digambarkan oleh mereka sebagai "tindakan
berbagai aktor yang beragam dan interaksi mereka dalam memahami dan menyesuaikan strategi yang diberikan
dengan konteks mereka sendiri." Akhirnya, mereka mendefinisikan koordinasi sebagai "tindakan yang ditujukan
untuk mengatur implementasi strategi (...) Untuk mencapai tindakan kolektif."
Kegiatan ini diusulkan olehWeiserdkk. (2020)juga dapat ditemukan diSepuluh Memilikidkk.'s
(2015)empat elemen implementasi strategi yang efektif untuk perubahan berorientasi tujuan
strategis (lihat juga,Hardjonodkk.,1996): arah, umpan balik, konsistensi dan koherensi.Arah
mencakup memperjelas visi bersama organisasi dan pilihan strategisnya untuk menciptakan lebih
banyak fokus dalam organisasi (Kemp dan Dwyer, 2003). Elemen ini dipetakan padaWeiser dkk.'s
(2020)dimensi konseptualisasi.Masukanmemerlukan pembelajaran yang sering tentang kemajuan
strategis organisasi di semua tingkat hierarki. Mengingat bahwa pelaksanaan yang baik
melibatkan pembelajaran dan umpan balik di antara aktor yang berbeda, elemen ini cocokWeiser
dkk.'s (2020)dimensi yang berlaku.Konsistensimengacu pada terjemahan visi dan strategi ke
dalam tujuan konkret di berbagai tingkat manajerial (koberdkk.,2007), yang memungkinkan
anggota organisasi untuk memahami bagaimana mereka dapat berkontribusi pada keseluruhan
yang lebih besar, sementara koherensimenyangkut keselarasan horizontal proses di antara
semua departemen dan individu. Baik konsistensi dan koherensi berkaitan denganWeiserdkk.'s
(2020)dimensi koordinat. Seperti yang akan dikemukakan di bawah, keempat elemen
implementasi strategi ini diharapkan dapat dicapai melalui praktik penyusunan strategi terbuka.
Praktik yang memungkinkan partisipasi berbagai pemangku kepentingan dalam proses penyusunan
strategi dianggap praktik penyusunan strategi terbuka (Dobuschdkk.,2019). Ini melibatkan perencanaan,
komunikasi, dan pemantauan pelaksanaan strategi (Dobuschdkk.,2019).Anthony dan Govindarajan (2003)
membedakan tiga kelompok praktik dinamis yang cocok yang memungkinkan

4. implementasi strategi yang efektif dalam paradigma strategi terbuka: (1) perencanaan, alokasi
sumber daya, dan pengelolaan kegiatan; (2) komunikasi dan pemantauan interaktif atas tujuan
dan sasaran; dan (3) evaluasi yang didukung TI dan informasi kinerja untuk mengambil tindakan
korektif atau pencegahan. Mengikuti ketiga kelompok ini, tiga contoh praktik strategi terbuka
yang diketahui adalah:
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
(1) Membuatpeta strategi visual satu halamansecara partisipatif baik dengan para manajer yang
terlibat dalam mewujudkan misi, visi, dan strategi ini dan perwakilan pemangku kepentingan
organisasi lainnya (Adobor, 2020;Paroutidkk., 2015). Peta strategi visual satu halaman ini, yang
mengikuti Model Keunggulan EFQM (doelemandkk.,2012a,2014;G-omezodkk.,2017;Para-Gonz-
alezdkk.,2021), dapat dibuat bersama oleh berbagai pemangku kepentingan dalam satu sesi
atau lebih dan kemudian diimplementasikan sendiri nanti. Satu pager yang menarik secara
visual seperti itu memungkinkan manajer untuk mengadopsi perspektif integral dan berpikir
tentang bagaimana hasil yang diinginkan berkontribusi pada kejelasan strategis (Collis, 2016;
Irwin, 2002;Joleyemi, 2009;Lumpkin dan Dess, 1995; Paroutidkk.,2015), dan memfasilitasi
transparansi dan kredibilitas seluruh proses penyusunan strategi (Gegenhuber dan Dosch, 2017
). Selain itu, melibatkan karyawan dalam proses penyusunan strategi dapat meningkatkan
dukungan dan komitmen mereka (Birkinshaw, 2017) dan pengembangan bersama ukuran
kinerja ditunjukkan untuk meningkatkan kinerja pekerjaan (Hijaudkk.,2017).
57
(2)Dialog manajemen yang sering dilakukanadalah kunci untuk pengembangan dan
implementasi strategi di lantai kerja (Simons, 1995). Dialog mingguan atau bulanan
di antara tingkat manajerial yang berbeda ini digunakan untuk memantau tujuan
dan kinerja periode yang lalu. Kualitas dialog manajemen dapat mempengaruhi
kinerja strategis manajerial (Rajaladkk.,2019;Burgelmandkk.,2018).Rajala dkk. (2019)
mengelaborasi isu-isu spesifik yang dapat diatasi dengan sering melakukan dialog
manajemen kinerja strategis, termasuk: kurangnya motivasi, kurangnya pola pikir
dan bahasa bersama antara orang-orang yang bekerja di unit yang berbeda, dan
budaya dan struktur organisasi yang tidak memadai.
Agenda pertemuan harus dimulai dari bawah ke atas oleh mereka yang bertanggung
jawab untuk mewujudkan tujuan strategis pada peta strategi visual satu halaman (Jagoda
dkk.,2013;Gassnerdkk.,2020;Hijaudkk.,2017). Biasanya, pertemuan tersebut mencakup
empat topik: (1) perkembangan baru yang dapat berdampak pada tujuan strategis; (2)
prestasi; (3) tantangan utama; dan (4) tindak lanjut.Frederickson dan Branigan (2005)
melaporkan bahwa menempatkan pengalaman positif dalam agenda merangsang
keterlibatan karyawan, komitmen, dan tindakan di masa depan.
(3) Akses online yang mudah ke ikhtisar kemajuan mengenai pencapaian tujuan strategis
adalah praktik strategi terbuka ketiga. Sepertivisualisasi data kinerja yang
mendukung TI,berfokus pada tujuan peta strategi visual satu halaman, telah
dikaitkan dengan kinerja organisasi (Nitzldkk.,2018;Tavakolidkk.,2015a,b; Walldius,
2018;Wudkk.,2015). Implementasi strategi akan dirangsang setiap kali visualisasi
data kinerja yang memungkinkan TI tersebut mudah diakses, menarik secara visual,
dan sejalan dengan konten peta strategi visual satu halaman (Bateman dkk.,2016;
Mortondkk.2019,2020).
Secara keseluruhan, ketiga praktik ini menganut berbagai prinsip strategi terbuka: Orientasi dialog yang
diaktifkan mendukung proses pembuatan dan pelaksanaan strategi yang transparan, inklusif, dan
partisipatif. Memang,Anthony dan Govindarajan (2003)mengusulkan bahwa kombinasi dari praktik-
praktik tersebut bekerja secara sinergis, yang dapat memungkinkan implementasi strategi yang efektif (
Simons, 1995;Widener, 2007). Jadi, kami berhipotesis (lihatGambar 1):

5. JSM
15.1
58
Gambar 1.
hipotetis
kerangka
H1. Penerapan tiga praktik strategi terbuka (peta strategi visual satu halaman, dialog
manajemen berkala, dan visualisasi data kinerja yang mendukung TI) memiliki efek
positif pada implementasi strategi.
Kepemimpinan transformasional sebagai moderator
Bersama dengan struktur organisasi (Weiserdkk.,2020), ukuran (kearneydkk.,2019), praktik
yang dilembagakan (Roper dan Hodari, 2015), dan jarak daya (Youssef dan Christodoulou,
2017), faktor kunci untuk mencapai implementasi strategi adalah gaya kepemimpinan (
O'Reilly, 2010). Pemimpin dalam organisasi publik adalah aktor penting untuk mencapai
peningkatan kinerja dan perubahan strategis (Sun dan Henderson, 2017). Kepemimpinan
transformasional secara khusus berhubungan positif dengan kinerja organisasi, perubahan,
dan implementasi strategi (misathesdkk.,2018;Groysberg dan Slind, 2012;Hakim dan Piccolo,
2004).Pengdkk. (2020a), misalnya, menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
memiliki hubungan positif dengan komitmen karyawan, keterbukaan, serta kesiapan untuk
berubah, dan berhubungan negatif dengan penolakan terhadap perubahan dan sinisme.
Dalam studi lanjutan,Pengdkk. (2020b)melaporkan hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi afektif. Selain itu, kepemimpinan
transformasional juga telah ditemukan berkontribusi pada praktik pemantauan kemajuan
strategi, terutama dalam hal memungkinkan dialog tentang kinerja masa lalu dan yang
diinginkan (abernethydkk.,2010;doelemandkk.,2012b;Hartmanndkk.,2010).
Kepemimpinan transformasional menemukan landasan konseptualnya dalam transformasi pengikut (
Siangchokyoodkk.,2020).Avolio dan Bass (2002)menggambarkan empat subdimensi kepemimpinan
transformasional: stimulasi intelektual, pengaruh ideal, pertimbangan individual, dan motivasi inspirasional.
Seorang pemimpin transformasional dapat mempromosikan ide-ide baru dan memotivasi orang untuk secara
kritis mengevaluasi pekerjaan mereka sendiri dan bagaimana mereka berkontribusi pada implementasi strategi
(yaitu, stimulasi intelektual). Seorang pemimpin transformasional dapat berkontribusi untuk menciptakan
strategi baru dan berfungsi sebagai panutan bagi para pengikut (yaitu, pengaruh yang diidealkan). Juga, melalui
pertimbangan individual, seorang pemimpin transformasional dapat melibatkan karyawan dalam proses
penyusunan strategi: dengan memperhatikan kebutuhan dan perhatian khusus mereka, termasuk memberikan
umpan balik yang berharga (Avolio dan Bass, 2002). Akhirnya, oleh

6. mengomunikasikan strategi dengan cara yang menarik, seorang pemimpin transformasional dapat mencapai
motivasi inspirasional untuk strategi di antara para pengikutnya (Siangchokyoodkk.,2020).
Subdimensi kepemimpinan transformasional ini juga berkontribusi pada dialog kinerja yang
diperlukan yang secara ideal menggabungkan umpan balik dan informasi tentang kontribusi
terkini terhadap strategi dan prioritas saat ini (Herakleusdkk.,2018). Dalam situasi seperti itu,
manajer harus terampil dalam memberikan umpan balik, meningkatkan partisipasi, dan
menciptakan iklim belajar.Aguinis dan Pierce, 2008). Yang terakhir telah diamati di antara para
pemimpin transformasional (Afsar dan Umrani, 2019;Mataharidkk.,2014).
Beberapa studi menetapkan efek moderasi positif dari kepemimpinan transformasional dalam
kaitannya dengan penyebaran efektif praktik pengorganisasian (Malaikatdkk.,2015;Jansendkk.,
2008;Vasilakidkk.,2016;Wang dan Walumbwa, 2007). Misalnya,Vasilakidkk. (2016) menunjukkan
bahwa kepemimpinan transformasional memoderasi hubungan antara penerapan praktik HRM
selama merger dan akuisisi dan identifikasi karyawan dengan organisasi baru.Vasilakidkk. (2016)
terutama menyerukan pemahaman yang lebih baik tentang peran gaya kepemimpinan
transformasional dalam dinamika tersebut.Malaikat dkk. (2015)menemukan bahwa empat
perilaku transformasional berpengaruh positif terhadap hubungan antara orientasi
kewirausahaan dan kinerja organisasi. Lebih jauh,Wang dan Walumbwa (2007)melaporkan bahwa
kepemimpinan transformasional memoderasi hubungan antara manfaat fleksibilitas kerja dan
komitmen organisasi dan penarikan kerja, dan antara tunjangan pengasuhan anak dan penarikan
kerja. Dengan demikian, kami berhipotesis:
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
59
H2.Kepemimpinan transformasional memoderasi hubungan antara adopsi
praktik penyusunan strategi terbuka dan implementasi strategi yang efektif.
Tiga praktik penyusunan strategi terbuka, kepemimpinan transformasional, dan implementasi
strategi adalah elemen kunci dari bagian kuantitatif penelitian kami (lihat,Gambar 1). Data
kualitatif tambahan dikumpulkan untuk meneliti lebih lanjut peran kepemimpinan yang jelas
namun berubah dalam memungkinkan implementasi strategi melalui fenomena baru praktik
strategi terbuka.
Metode
Desain penelitian dan intervensi
Sementara domain strategi terbuka baru muncul baru-baru ini, bidang implementasi strategi yang
efektif dan kepemimpinan transformasional kembali ke beberapa dekade dan memungkinkan
kami untuk mengembangkan hipotesis. Sejalan denganEdmondson dan McManus (2007)pola
dasar menengah, desain penelitian intervensionis metode campuran dianggap pas (Fraser dan
Galinsky, 2010).
Selama periode dua tahun, tiga praktik strategi terbuka diterapkan di semua tingkat
manajemen di setiap lokasi organisasi sektor publik besar Belanda (yang disebut “pendekatan
A3”). Organisasi semacam itu sering menghadapi kesulitan dalam mengadopsi strategi baru,
mengingat konteks politik mereka dan “masalah kesetaraan, transparansi, dan kejujuran” yang
menjulang (Radnor dan Johnston, 2013, p. 911). Praktik lokal strategis ini mencakup: (1)
Pembuatan bersama peta strategi visual satu halaman[1](mengikuti model EFQMEExcellence); (2)
dialog manajemen berkala yang ditujukan untuk membahas kinerja spesifik lokasi (mengikuti
siklus Plan-Do-Check-Act); dan (3) visualisasi data kinerja berkemampuan TI yang sering dan
tersinkronisasi[2](yang memberikan umpan balik tentang tindakan dan hasil yang direncanakan),
untuk memfasilitasi dialog berkala. Alat pelaporan digital menyajikan visualisasi data kinerja
sesuai dengan konten peta strategi visual satu halaman. Variabel berbasis survei diukur sebelum
dan dua tahun setelah intervensi, padaT1 danT2. Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih
dalam, kami melakukan wawancara kelompok semi terstruktur dengan responden segera setelah
pemberianT2 survei. Selama wawancara di tempat ini, tingkat penerapan ketiganya terbuka

7. JSM
15.1
praktek strategi juga diukur. Hasilnya dipresentasikan selama serangkaian kunjungan lapangan lainnya,
yang sering kali menginspirasi rencana perbaikan lokal untuk meningkatkan efektivitas implementasi
strategi lokal mereka.
Tim peneliti terdiri dari peneliti utama yang mengawasi seluruh proses dan
melaksanakan analisis data kuantitatif, lima konsultan manajemen untuk
pengumpulan data, dan dua asisten peneliti (mahasiswa MSc) untuk analisis dan
pelaporan data. Selama fase analisis data kualitatif, tim dilengkapi oleh sekelompok
lima responden dari organisasi yang berpartisipasi. Semua tiga belas anggota tim
peneliti berpartisipasi dalam proses pengkodean kualitatif.
60
Konteks studi dan deskripsi sampel
Efek dari intervensi strategi terbuka diselidiki di lembaga penjara nasional Belanda yang tersebar
secara geografis dengan sekitar 19.000 karyawan. PadaT1, penelitian dilakukan di antara 681
manajer puncak dan senior di semua 44 lokasinya. Dua tahun kemudian, diT2.425 manajer puncak
dan senior dari 37 lokasi ini diundang untuk berpartisipasi dalam survei kedua. Tujuh lokasi
lainnya dikecualikan karena akan segera ditutup yang bisa membuat hasil menjadi bias. Menyusul
penurunan tingkat kejahatan di Belanda[3]pada periode 1999–2020, banyak lokasi harus
menghadapi beban kerja yang tinggi. Sementara keadaan ini menurunkan motivasi karyawan
untuk terlibat dalam praktik kerja baru, hal itu juga meningkatkan urgensi untuk memfokuskan
kembali arah strategis mereka. Juga, gagasan yang muncul di sektor publik bahwa melibatkan
orang lebih awal dalam proses akan meningkatkan tingkat kepercayaan dan komitmen karyawan (
Birkinshaw, 2017).
Peneliti utama mengunjungi semua lokasi beberapa kali dan mencapai tingkat respons survei
sebesar 83%. Selama kunjungan lapangan, peneliti utama berpartisipasi dalam pertemuan
manajemen lokal setelah itu para peserta diminta untuk mengisi survei. Untuk memastikan
keterwakilan data per lokasi, kami hanya menyertakan data survei lokasi dengan tingkat respons
individu minimal 70%. Setelah menghapus responden dengan terlalu banyak data yang hilang,
ukuran sampelnya adalah:sebuah5548 jamT1 dansebuah5414 diT2.Tabel 1menggambarkan
karakteristik responden padaT2; ituT1 sampel memiliki karakteristik yang sama. Saat memeriksa
data, kami tidak menemukan tanda-tanda bias non-respons atau kemungkinan efek pesanan.
Lokasi yang berpartisipasi memiliki struktur organisasi dan proses kerja internal yang hampir
sama. Tidak ditemukan penyimpangan dalam hal penyebaran fungsi responden di setiap lokasi.
Pengukuran
Uji coba kuesioner di antara sampel yang mewakili manajer puncak dan manajer senior di tujuh
lokasi tidak menghasilkan penyesuaian apa pun.
Implementasi strategidiukur pada kedua titik waktu menggunakan ukuran komposit 16 item
yang menangkap empat elemen implementasi strategi efektif yang disebutkan sebelumnya untuk
perubahan yang bertujuan: arah, konsistensi, koherensi, dan umpan balik di setiap lokasi (Sepuluh
Memilikidkk.,2003). Kami menggunakanPattersondkk.'s (2005)memvalidasi skala "kejelasan tujuan
organisasi" 5 item untuk mengukur "arah" dan menambahkan dua item yang terkait dengan
kejelasan nilai-nilai manajemen. Skala ini menilai seberapa akrab responden dengan tujuan
organisasi dan apakah tujuan ini jelas bagi mereka. MengikutiHertenstein dan Platt (2000), dua
item digunakan untuk mengukur "konsistensi". Skala untuk "koherensi" dan "umpan balik" secara
tegas dikembangkan untuk penelitian ini (masing-masing empat dan tiga item), berdasarkanTen
Have dan Huiskamp (2003), juga dengan skala jawaban Likert 4 poin (sangat tidak setuju - sangat
setuju).
Kepemimpinan transformasionalgaya diukur padaT2 menggunakan 15 item dari MLQ-8y
Belanda divalidasi olehDukedkk. (1999). Responden menilai kepemimpinan transformasional
pemimpin mereka sendiri pada skala Likert 4 poin (sangat tidak setuju - sangat setuju).

8. Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
Karakteristik
Usia
Kategori Tidak. responden di T2
20–29 tahun
30–39 tahun
40–49 tahun
50–59 tahun
> 59 tahun
Tidak dikenal
<1 tahun
1-4 tahun
5–9 tahun
> 9 tahun
Tidak dikenal
<1 tahun
1-4 tahun
5–9 tahun
> 9 tahun
Tidak dikenal
Direktur lokasi
Direktur divisi
manajer departemen
Manajer staf
Tidak dikenal
8
62
193
147
2
2
20
67
42
284
1
43
138
119
113
1
12
67
233
101
1
61
Masa jabatan organisasi
Masa jabatan kerja
Posisi
Tabel 1.
Karakteristik dari
414 responden diT2
Catatan:Manajer puncak dalam penelitian ini adalah direktur lokasi. Manajer senior terdiri dari semua direktur
divisi, manajer departemen, dan manajer staf
Analisis faktor eksplorasi menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan
implementasi strategi yang efektif, yang diukur padaT2, membentuk dua konstruksi yang
berbeda (Meja 2); kami hanya menggunakanT2 set data karena banyak posisi manajer telah
diubah olehT2, karena penutupan tujuh lokasi. Alfa Cronbach dari kedua skala cocok,
berkisar antara 0,88 dan 0,93 (Tabel 3). Usia dan masa kerja responden ditambahkan
sebagai variabel kontrol dalam analisis regresi.
derajat dariadopsi praktik penyusunan strategi terbukadiukur selama wawancara kelompok
dua jam yang diadakan dengan tim manajemen senior 34 lokasi diT2. Kami menggunakan data
berikutnya untuk menentukan, per lokasi, delta antaraT1 danT2 dari persentase departemen
dalam suatu lokasi yang telah mengembangkan peta strategi visual satu halaman khusus lokasi
bersama dengan pemangku kepentingan internal (misalnya karyawan) dan eksternal (misalnya
mitra jaringan); persentase manajer puncak dan senior yang mengadakan dialog manajemen
bulanan atau mingguan; dan persentase manajer puncak dan senior yang bekerja dengan
visualisasi data kinerja yang mendukung TI. Delta rata-rata antaraT1 danT2 dari tiga elemen ini
bersama-sama mewakili tingkat implementasi praktik strategi terbuka di tingkat lokasi.
Wawancara kelompok mengikuti panduan semi-terstruktur. Kelompok manajer puncak dan manajer
senior sangat bervariasi dalam ukuran: dari 3 hingga 34 manajer (yang bergantung pada ukuran lokasi).
Setiap wawancara kelompok berfokus pada tingkat adopsi praktik strategi terbuka, gaya kepemimpinan
yang dirasakan dari manajer puncak dan senior, dan efek yang dirasakan pada implementasi strategi.
Wawancara kelompok direkam dengan audio dan ditranskripsikan sepenuhnya, menghasilkan 164
halaman teks dengan spasi tunggal. Selain itu, kami mengadakan wawancara telepon dengan manajer
puncak dan senior dari tiga lokasi yang tidak berpartisipasi dalam wawancara kelompok karena tim
manajemen mereka telah berubah terlalu banyak sejakT1.
Analisis data
Untuk memeriksa bias persepsi diri, kami menjalankan analisis satu faktor dengan semua kepemimpinan
transformasional dan item survei implementasi strategi yang efektif (Harman, 1976). Faktor yang
dihasilkan menjelaskan 30% dari varians dalam skor item, sehingga di bawah nilai kritis 50%.

9. JSM
15.1
Faktor
1 2
Manajer saya. . .
. . . merangsang saya bahwa saya bangga bekerja dengannya
. . . mendengarkan prioritas pribadi saya
. . . sangat tertarik dengan pengembangan pribadi anggota timnya
. . . membuat saya bersemangat untuk pekerjaan saya
. . . menciptakan perasaan bekerja di misi penting
. . . adalah simbol kesuksesan dan kinerja tinggi
. . . peduli dengan kesejahteraan pribadi saya
. . . membangun serat moral
. . . adalah panutan bagi saya
. . . menginspirasi saya agar kinerja saya lebih baik daripada tanpa dia
. . . memancarkan kekuatan dan kepercayaan
. . . mengajukan pertanyaan yang mengilhami saya untuk merenungkan cara melakukan hal-hal saya
. . . meminta saya untuk membantunya memecahkan masalahnya
. . . membuat orang memprioritaskan tujuan departemen mereka di atas tujuan pribadi mereka sendiri
. . . merangsang saya untuk memecahkan masalah saya sendiri
Strategi organisasi kami dikomunikasikan dengan cara yang jelas
Strategi dan tujuan organisasi dikomunikasikan secara teratur
Saya sadar tentang strategi dan arah yang diusulkan organisasi kami Nilai-nilai
manajemen telah dikomunikasikan oleh anggota tim manajemen Strategi dan
tujuan kami disebarkan dan dikomunikasikan ke semua tim
Organisasi mengukur pencapaian tujuan strategis tertentu Saya sangat sadar
tentang tujuan pengembangan organisasi kami Organisasi mendefinisikan
indikator kinerja sejalan dengan strategi kami Manajemen puncak kami telah
merumuskan nilai-nilai manajemen mereka
Proses kerja tim lain dibahas secara berkala. Perbaikan
diwujudkan selangkah demi selangkah
Indikator kinerja terutama terkait dengan elemen strategi yang paling penting
Dalam pandangan saya, semua rekan kerja menyadari strategi dan tujuan organisasi
Koherensi antara proses kerja yang berbeda dibahas secara teratur Kinerja diukur dan
pencapaian dirayakan ketika mereka membantu mewujudkan tujuan
Tujuan organisasi tidak jelas bagi saya (r)
Nilai diri
% varians
0,79
0,76
0,76
0,75
0.73
0,71
0,69
0.68
0,66
0,65
0,65
0,64
0.63
0.62
0,49
0,20
0,22
0,10
0,20
0.18
0,05
0,08
0.12
0.12
0.12
0.16
- 0,03
0.17
0,06
0,10
0.19
0,23
0.16
0,08
0.18
0,05
0.14
0.13
0.11
0.17
0.24
0.12
0,70
0.68
0,67
0,65
0,61
0,60
0,60
0,60
0,56
0,53
0,52
0,51
62
0,03
0,23
0,22
0,51
0,46
0,44
Meja 2.
Hasil dari
faktor eksplorasi
analisis
0,07
7.39 5.57
23.77 17.96
0,42
Catatan:Analisis komponen utama dengan rotasi varimax
Variabel M
47.75
2.85 0.17
2.66 0.18
2,70 0,20
SD
27.29
ICC (1) ICC (2) RWG 1 2 3 4
1. Adopsi praktik penyusunan
strategi terbuka
2. Transformasional
kepemimpinanT2
3. Strategi yang efektif
penerapanT1
4. Strategi yang efektif
penerapanT2
0,01
0,07
0,08
0.27
0,69
0,76
0.93
0,97
0,98
- 0,02
0.14
0,40 *
0.93
0,20
Tabel 3.
Korelasi antara
variabel utama, ICC,
artinya, standar
penyimpangan, dan
keandalan di dua
putaran survei
0,88
0,41 ** 0,59 **0,88
Catatan:Korelasi dihitung pada tingkat lokasi (A537) dan ICC (1), ICC (2),RWG, dan alfa Cronbach (pada
diagonal dalam huruf miring) dihitung pada tingkat individu; *p <0,05. **p <0,01

10. Setelah memeriksa validitas dan reliabilitas data kuantitatif kami, kami menghitung reliabilitas
antar penilai dari kepemimpinan transformasional dan implementasi strategi yang efektif: ICC (1)
dan ICC (2). ICC (1) dapat diartikan sebagai keandalan satu responden untuk mewakili skor semua
responden lokasi dan harus lebih tinggi dari 0,08 untuk memungkinkan agregasi data di tingkat
lokasi (LeBreton dan Senter, 2008). ICC (2) menunjukkan reliabilitas kelompok berarti dan harus
lebih tinggi dari 0,70 (LeBreton dan Senter, 2008). PadaT2, ICC kepemimpinan transformasional (1)
adalah 0,01 dan ICC (2) adalah 0,27, menunjukkan bahwa keandalan antar penilai dari peringkat
kepemimpinan rendah. Implementasi strategi yang efektif memiliki ICC (1) sebesar 0,07 dan ICC
(2) sebesar 0,69 padaT1 dan ICC (1) sebesar 0,08 dan ICC (2) sebesar 0,76 padaT2. Kami juga
menghitung rata-rataRWGskor untuk setiap ukuran di setiap lokasi: mereka berada di atas 0,93,
menunjukkan “kesepakatan yang sangat kuat” di antara responden per lokasi (LeBreton dan
Senter, 2008, p. 836). Jadi, kami mengumpulkan tanggapan survei (n T15548;n T25414) di tingkat
lokasi (A537) untuk menguji hipotesis dengan analisis regresi linier.
Transkripsi wawancara kelompok dianalisis menurut pendekatan pengkodean induktif Gioia (Gioiadkk.,2013;Lockedkk.,2020;
Gehmandkk.,2018;Grodaldkk.,2020); ini adalah metodologi penelitian kualitatif dan interpretatif yang juga dapat digunakan sebagai
pedoman untuk melaporkan analisis dan hasil. Pada tahap pertama, seluruh tim peneliti, ditambah lima responden, masing-masing
mengkode empat wawancara. Tujuannya adalah untuk mencapai reliabilitas antar coder dan validitas wajah dari sudut pandang
responden. Hasilnya adalah gaya pengkodean yang lebih terkalibrasi dan interpretasi data yang selaras antara pembuat kode yang
berbeda. Dengan menggunakan buku kode rumit yang dihasilkan, mereka kemudian mengkodekan semua wawancara yang tersisa
baris demi baris. Beberapa contoh kode adalah: kepemilikan, kemungkinan input, atau penerimaan. Pada fase dua, delapan pembuat
kode secara rinci membahas kategorisasi orde kedua dari setiap sub-kategori dan interpretasi data yang benar selama lima sesi
empat jam. Ini menghasilkan 16 kode orde pertama yang terkait dengan peran pemimpin dalam penerapan praktik strategi terbuka
dan, pada gilirannya, implementasi strategi yang efektif (seperti: komitmen, keterlibatan, dan motivasi). Akhirnya, pada fase tiga,
kelima peneliti manajemen fase satu mendiskusikan hasil fase dua dengan tiga rekan mereka dan peneliti utama, menghasilkan
kesepakatan bersama mengenai karakteristik kepemimpinan yang relevan (kode orde kedua) dan kutipan ilustratif per kode orde
pertama . Struktur data disajikan, sesuai dengan kelima peneliti manajemen fase satu mendiskusikan hasil fase dua dengan tiga rekan
mereka dan peneliti utama, menghasilkan kesepakatan bersama mengenai karakteristik kepemimpinan yang relevan (kode orde
kedua) dan kutipan ilustratif per kode orde pertama. Struktur data disajikan, sesuai dengan kelima peneliti manajemen fase satu
mendiskusikan hasil fase dua dengan tiga rekan mereka dan peneliti utama, menghasilkan kesepakatan bersama mengenai
karakteristik kepemimpinan yang relevan (kode orde kedua) dan kutipan ilustratif per kode orde pertama. Struktur data disajikan,
sesuai denganGioiadkk. (2013), di Tabel 4.
Untuk mencegah bias peneliti dalam penelitian kualitatif,Morsedkk. (2002)disarankan untuk
memastikan koherensi dan ketelitian metodologis. Sejalan dengan ini, kami menggunakan wawancara
kelompok untuk memberikan lebih mendalam pada temuan berbasis survei dan untuk menafsirkan
kemungkinan perbedaan antara lokasi. Selama proses berulang pengkodean dan mendiskusikan
temuan, tim peneliti, yang dipimpin oleh peneliti utama, terus-menerus beralih antara temuan tingkat
mikro dan konseptualisasi teoretis untuk membangun fondasi yang kuat dari kode orde pertama dan
orde kedua (seperti yang disebarkan olehMorsedkk.,2002).
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
63
Hasil
Pengujian hipotesis
Tingkat adopsi praktik strategi terbuka secara signifikan berkorelasi dengan implementasi
strategi yang efektif diT2 (r50,40p <0,05; lautTabel 3). Apalagi diT2, kepemimpinan
transformasional memiliki korelasi positif yang signifikan dengan implementasi strategi
yang efektif (r50.41,p <0,01).
Pengaruh variabel kontrol usia dan kepemilikan tidak signifikan pada langkah 1 dari
analisis regresi di mana implementasi strategi yang efektif padaT2 diambil sebagai variabel
terikat (Tabel 5). Kami menemukan hubungan positif yang signifikan di kedua langkah 2 dan
3 antara penerapan praktik strategi terbuka dan implementasi strategi yang efektif diT2
(langkah 2:50.44,p <0,01; langkah 3:50,33,p <0,05). Dengan demikian,hipotesis 1didukung.

11. JSM
15.1
64
Tabel 4.
Struktur data dan
komentar kualitatif
tentang
Peran pemimpin
Agregat
dimensi
Lokasi
Contoh
kutipan
Kode
urutan
pertama
Tema
orde
kedua
22
17
"Pemimpin
kami
percaya
pada
pendekatan
A3"
“Anda
harus
memiliki
keyakinan
dalam
pendekatan
A3
untuk
mencapai
hasil.
Hanya
dengan
begitu
nilai
tambah
akan
terwujud”
"Komitmen
seorang
pemimpin
adalah
suatu
keharusan"
“Lihat,
[manajer
nama]
telah
menanamkan
jiwa
dan
keselamatannya
dalam
pendekatan
A3
dan
memimpin
kami
melalui
proses
implementasi”
“Kepentingan
pribadi
dan
motivasi
intrinsik
semua
manajer.
90%
manajer
mengadopsi
dan
mendukung
pendekatan
A3
”
"Anda
merasa
dapat
membiarkan
laporan
kemajuan
individu
dari
peta
pergi
karena
Anda
memiliki
dialog
manajemen
yang
lebih
terbuka
dan
transparan
untuk
berbagi
kemajuan
dan
untuk
mendefinisikan
kembali
prioritas
bersama-sama"
"Merangsang
dan
menginspirasi
satu
sama
lain
adalah
hasil
kesepakatan
tentang
tindakan
dan
hasil"
"Ada
panggilan
untuk
kejelasan
lebih
lanjut
tentang
pribadi
'mengapa?'"
“Dialog
memfasilitasi
hubungan
antara
karyawan
dan
manajer
mereka”
"Dulu,
hanya
dewan
eksekutif
yang
terlibat
[dalam
proses
strategi],
sekarang
setiap
manajer
dan
karyawan"
Manajer
dan
karyawan
lebih
'mengontrol'.
Pada
momen
yang
berbeda,
para
pemimpin
memperhatikan
pentingnya
co-creation
dan
kontribusi
individu
”
"Ada
ruang
untuk
menentukan
tindakan
Anda
sendiri
untuk
mencapai
hasil
dan
ada
dialog
manajemen
berkala
untuk
memfasilitasi
kemajuan"
“Karyawan
lebih
terlibat
daripada
sebelumnya
dalam
pengenalan
pendekatan
A3”
“Ini
adalah
cara
Anda
menyebarkan
manfaat
dari
pendekatan
strategi
baru.
Jangan
'memberi
tahu
dan
menjual',
tetapi
tanyakan
apa
yang
dibutuhkan
manajer
dan
karyawan”
“Ini
benar-benar
perubahan
budaya.
Tidak
menunggu
untuk
mendapatkan
laporan
kemajuan
dari
departemen
lain,
tetapi
membuat
laporan
kemajuan
Anda
sendiri.
Laporan
kemajuan
waktu
nyata
melalui
peningkatan
kepemilikan
menjadi
kenyataan.
Perubahan
budaya
dimulai
dengan
membuat
karyawan
bertanggung
jawab”
“Masukan
dari
bawah
ke
atas
diperkuat,
menggunakan
pendekatan
baru”
Keyakinan
Nilai
tambah
intrinsik
pemimpin
motivasi
Kepemimpinan
12
2
Komitmen
Dedikasi
17
15
Motivasi
Memercayai
8
Inspirasi
6
7
16
pribadi
mengapa
Koneksi
Keterlibatan
pemimpin
Pemberdayaan
12
17
kreasi
bersama
Kebebasan
36
8
Stimulasi
Minta
pendapat
orang
kebutuhan
Tanggung
jawab
45
32
Masukan
dari
bawah
ke
atas

12. Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
Strategi yang efektif
penerapanT2
Langkah 2
Variabel bebas Langkah 1 Langkah 3
Usia rata-rata berdasarkan lokasi Rata-rata
kepemilikan berdasarkan lokasi Implementasi
strategi yang efektifT1 Praktek penyusunan
strategi terbuka adopsi Kepemimpinan
transformasionalT2
0,26
0,07
0,25 *
- 0,22
0,44 **
0,44 **
0,37 *
0.19
- 0,15
0,39 **
0.33 *
0,47 **
0,29 *
0,68 **
0,06
5.13 *
65
Kepemimpinan transformasionalT2 X adopsi praktik penyusunan strategi terbuka R2
0,08
1.44
0,62 **
0,55
15.01 **
R2
F Tabel 5.
Hasil dari
analisis regresi
Catatan:Tidak ada bukti multikolinearitas; tidak ada satupun faktor varians inflasi yang > 0,95.A537;
* p <0,05, **p <0,01
Pada langkah 3, kami menambahkan interaksi antara kepemimpinan transformasional dan
praktik penyusunan strategi terbuka. Kami menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional memoderasi dan meningkatkan hubungan antara tingkat implementasi
praktik strategi terbuka dan implementasi strategi yang efektif50,29,p <0,05).Hipotesis 2
karena itu juga didukung.
Temuan kualitatif
Bagaimana tepatnya kepemimpinan transformasional bekerja dalam hubungan antara praktik
penyusunan strategi terbuka dan implementasi strategi yang efektif? Selama wawancara kelompok, para
manajer membuat pernyataan terkait dengan peran kepemimpinan; lautTabel 4. Misalnya, para manajer
menekankan bahwa komitmen dan dedikasi manajer puncak dan senior terhadap penerapan praktik
strategi terbuka berperan penting dalam implementasi strategi yang efektif: “Lihat, [manajer nama] telah
menanamkan jiwa dan keselamatannya dalam pendekatan A3 dan memimpin kami melalui proses
implementasi. ”Kutipan ini menunjukkan bahwa 'motivasi intrinsik' adalah karakteristik kepemimpinan
kunci dalam konteks penyusunan strategi terbuka; aspek ini menyerupai sub-dimensi kepemimpinan
transformasional "motivasi inspirasional" (melalui memperjelas "mengapa" pribadi mereka dan
menunjukkan minat dan motivasi pribadi) dan "pengaruh ideal" (melalui pemodelan peran keyakinan dan
komitmen yang kuat). Praktik penyusunan strategi terbuka juga mengarah pada peningkatan
kepemilikan dan perasaan dianggap serius. Misalnya, beberapa manajer menjelaskan bahwa mereka
sekarang memiliki gagasan yang lebih baik tentang tanggung jawab mereka di tempat kerja dan dampak
serta kontribusi dari pekerjaan mereka. Efek ini tergantung, dalam pandangan mereka, pada jenis gaya
kepemimpinan manajer puncak dan senior. Para manajer menekankan bahwa implementasi yang efektif
membutuhkan “pemimpin untuk memperhatikan pentingnya kreasi bersama dan kontribusi individu,”
sehingga baik manajemen maupun karyawan merasa mereka memegang kendali. Mereka juga
mengatakan bahwa para pemimpin harus “bukan 'memberi tahu dan menjual', tetapi bertanya apa
kebutuhan manajer dan karyawan.”Manajer lain mencatat bahwa “ada ruang untuk menentukan
tindakan Anda sendiri untuk mencapai hasil. ”Dengan demikian, karakteristik kepemimpinan lain yang
muncul setelah analisis isi wawancara kelompok mensyaratkan: "pemberdayaan," yang sejalan dengan
subdimensi kepemimpinan transformasional "stimulasi intelektual" (melalui melibatkan dan merangsang
masukan dari bawah ke atas) dan "pertimbangan individual" ( melalui membuat koneksi dan meminta
dan mencoba memenuhi kebutuhan pengikut).
Namun, beberapa responden menyatakan bahwa intervensi tersebut dipaksakan kepada mereka
(misalnya tidak ada dialog); mereka melihat intervensi sebagai pendekatan berorientasi hasil yang harus
diikuti secara ketat dan yang berdampak negatif pada tingkat implementasi strategi yang efektif. Karena

13. JSM
15.1
semangat yang sama, beberapa menyebutkan bahwa unit lokal atau budaya lokasi mereka tidak sesuai
dengan "partisipasi, inspirasi, dan stimulasi intelektual" yang diperlukan. Di lokasi-lokasi tersebut,
penerapan ketiga praktik tersebut dirasa agak berlebihan dan “terlalu rumit”. Memang, kami mengamati
penerimaan yang sangat berbeda dari praktik penyusunan strategi terbuka antara lokasi dengan dan
tanpa pemimpin transformasional. Di lokasi di mana manajer menunjukkan kepemimpinan
transformasional tingkat tinggi, manajemen memimpin dalam perencanaan, komunikasi, pelaporan, dan
tindak lanjut. Ketika ada sedikit kepemimpinan transformasional, arah seperti itu kurang seperti motivasi
intrinsik para pemimpin untuk memperjuangkan praktik strategi terbuka. Ada juga perbedaan
bersamaan dalam dukungan praktis oleh para pemimpin selama pengenalan praktik strategi terbuka dan
dalam penyelarasan praktik tersebut dengan nilai-nilai budaya lokal yang ada seperti pemberdayaan,
orientasi hasil, dan co-creation. Beberapa responden bahkan mencatat bahwa akan memakan waktu tiga
sampai lima tahun sebelum praktik tersebut diadopsi sepenuhnya. Oleh karena itu, studi kualitatif
memperkaya pemahaman kami tentang hasil uji kuantitatif kamihipotesis 2: bahwa gaya kepemimpinan
transformasional manajer senior mengkondisikan adopsi yang efektif dari praktik penyusunan strategi
terbuka menuju implementasi strategi yang efektif.
66
Diskusi
Strategi terbuka adalah fenomena multifaset dan berkembang pesat lintas sektor (Seidldkk., 2019
). Studi di antara para manajer puncak dan senior dari 37 lokasi organisasi besar pemerintah
Belanda ini mendukung hipotesis hubungan antara penerapan tiga praktik strategi terbuka yang
saling terkait dan implementasi strategi yang efektif di dalam lokasi penjara lokal; ia menawarkan
bukti dan ilustrasi tentang peran moderasi gaya transformasional kepemimpinan lokal.
Wawancara kelompok semakin memperkaya pemahaman kita tentang bagaimana para pemimpin
transformasional berkontribusi pada implementasi strategi yang efektif. Analisis menunjukkan
dua karakteristik pemimpin yang dikaitkan khususnya, "motivasi intrinsik" dan "pemberdayaan",
yang menyerupai empat dimensi kepemimpinan transformasional. Seperti yang akan diuraikan di
bawah ini, temuan ini berkontribusi pada teori yang muncul dengan cepat dalam mempraktikkan
strategi terbuka.
Pertama, temuan menghubungkan adopsistrategi terbukaketeori implementasi strategi: studi saat ini
mencontohkan bagaimana menerapkan seperangkat praktik strategi terbuka yang terintegrasi dapat
menghasilkan implementasi strategi yang efektif dari waktu ke waktu. Sementara kebanyakan orang
melihat strategi sebagai proses yang kompleks secara inheren (Burgelmandkk.,2018;Liedtka dan Kaplan,
2019), kami mengilustrasikan di sini bahwa proses ini dapat disederhanakan dengan menggunakan
sejumlah praktik untuk penentuan prioritas tujuan partisipatif dan dialog lintas hierarki.Weiserdkk. (2020)
mengusulkan tiga kegiatan yang saling terkait untuk implementasi strategi yang efektif, yaitu:
konseptualisasi, pelaksanaan, dan koordinasi. Di sini dipelajari praktik strategi terbuka, yang didasarkan
pada kerangka kualitas yang ada dan mempromosikan konsistensi dan partisipasi, berkontribusi untuk
membangunnya. Dengan bersama-sama mengembangkan peta strategi, manajer, karyawan, dan
pemangku kepentingan lainnya memahami strategi organisasi dan secara eksplisit mengambil darinya
strategi untuk konteks lokal mereka sendiri. Dialog manajemen berkala, yang diinformasikan oleh dasbor
kinerja visual waktu nyata, mendukung penetapan dan koordinasi tujuan. Sementara beberapa dialog
pelaporan manajemen mungkin tidak selalu mengarah pada orientasi hasil yang lebih strategis atau
perhatian pada penerapan strategi tetapi dapat, jika dilakukan dengan baik, berkontribusi pada lebih
banyak kerja tim yang, pada gilirannya,Bairddkk.,2011). Intervensi tiga praktik kami yang saling terkait
sejalan dengan praktik penyusunan strategi yang transparan, partisipatif, inklusif, dan mendukung TI
yang diminta saat ini yang jauh melampauiLatham dan Locke (1990)penetapan tujuan partisipatif yang
terkenal. Terlepas dari implementasi strategi yang efektif bersama, ketiganya terbuka

14. praktik penyusunan strategi yang dilaporkan di sini mungkin dapat membantu keterlibatan karyawan yang
matang dan demokrasi internal organisasi (Adobor, 2020).
Kedua, penelitian ini juga menunjukkan pentingnyaperilaku kepemimpinan transformasional sebagai
syarat pelaksanaan strategi melalui open strategy (Burgelmandkk.,2018; Tavakolidkk.,2017;Whittington
dkk.,2011). Ulama lain (Colville dan Murphy, 2006; Leibbrandt dan Botha, 2014) menunjukkan pentingnya
peran yang memungkinkan dalam proses penyusunan strategi organisasi sektor publik, yang melibatkan
pengembangan strategi dan implementasi yang efektif. Seperti yang ditunjukkan oleh hasil kualitatif
kami, para pemimpin harus secara aktif terlibat dalam pemetaan strategi dan proses implementasi lokasi
mereka, serta menunjukkan motivasi intrinsik dengan memprioritaskan pemberdayaan staf mereka.
Mencapai implementasi strategi tingkat tinggi yang efektif membutuhkan manajer puncak dan senior
untuk menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional (termasuk stimulasi intelektual, pengaruh
ideal, pertimbangan individual, dan motivasi inspirasional) (Avolio dan Bass, 2002) untuk memiliki efek
positif, bersama dengan penerapan tiga praktik strategi terbuka. Temuan ini sejalan dengan penelitian
lain yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional juga meningkatkan motivasi
intrinsik pengikut untuk berkontribusi pada organisasi mereka (Al Harbidkk.,2019;Siangchokyoodkk.,2020
); semakin mereka merasa disambut untuk berbagi pemikiran mereka tentang urusan organisasi,
semakin mereka merasa diberdayakan dan sebaliknya. Begitu orang menjadi bagian dari proses
penyusunan strategi dan difasilitasi untuk melakukannya oleh para pemimpin mereka, mereka akan
mengerahkan lebih banyak energi untuk mewujudkan rencana yang mereka bantu bangun (Amrollahi
dan Rowlands, 2017;Nickerson dan Argyres, 2018). Studi masa depan tentang kondisi perilaku yang
terkait dengan strategi terbuka yang mengarah ke implementasi strategi yang efektif sangat dibutuhkan
(Liudkk.,2017;penebangdkk.,2017).
Selain itu, harus dicatat bahwa konteks studi kami (lembaga penjara nasional) dicirikan oleh
budaya organisasi yang agak khas. Budaya organisasi dibangun di atas asumsi dan nilai yang
sering diterima begitu saja mengenai bagaimana dunia bekerja dan bagaimana staf dapat
berkolaborasi dengan baik untuk mencapai tujuan kolektif mereka (Schein, 1990;Giorgidkk.,2015).
Giorgidkk. (2015)budaya yang ditangkap sebagai seperangkat nilai, cerita, bingkai, perangkat, dan
kategori yang terhubung dengan misi, visi, dan proses institusi. Di semua lokasi sistem penjara
nasional ini, misi, visi, struktur, dan prosesnya sangat terstandarisasi, bahkan di lokasi terkecil.
Sebagian besar budaya penjara dicirikan oleh pintu tertutup, aturan ketat, dan praktik hierarki
standar yang digerakkan oleh aturan (Elis, 2021). Konteks khusus ini mungkin telah memengaruhi
hasil penelitian kami, memperbesar dampak potensial dari gaya kepemimpinan manajer puncak
dan manajer senior. Namun, terlepas dari kesamaan yang diharapkan antara lokasi dalam hal
budaya organisasi yang kuat, serta struktur dan prosedur standar, kami masih menemukan
perbedaan di seluruh lokasi dalam hal "motivasi intrinsik" dan "pemberdayaan". Dengan
demikian, studi empiris longitudinal masa depan dari perusahaan semacam itu mungkin
mengajari kita lebih banyak tentang bagaimana praktik strategi terbuka dapat bervariasi dan
dikondisikan dengan baik.
Meskipun strategi terbuka biasanya dipelajari dalam konteks bisnis (Tavakolidkk.,2017), studi ini
menunjukkan bahwa praktik yang diadopsi di sini — di sektor publik — dapat diterapkan di organisasi
mana pun. Reformasi Manajemen Publik baru telah memotivasi organisasi publik menuju fleksibilitas
strategis, fokus, dan implementasi yang efektif (Hansen dan Ferlie, 2016; Hansen dan Jacobsen, 2016).
Kombinasi memiliki arah pusat yang jelas dengan berperilaku lebih gesit di lokasi sektor publik yang
terdesentralisasi tampaknya berkontribusi pada implementasi strategi yang efektif: dengan demikian ini
tidak hanya berlaku untuk perusahaan rintisan komersial atau organisasi nirlaba lainnya (Collis, 2016).
Institusi pemerintah telah lama melumpuhkan entitas birokrasi tetapi institusi publik semakin beroperasi
dalam konteks yang dinamis. Beberapa sarjana menyuarakan kebutuhan organisasi layanan publik untuk
menciptakan nilai lebih bagi pemangku kepentingan mereka (Osbornedkk.,2015). Mengingat orientasi
dialog yang melekat dan persyaratan untuk “membuka” apa yang mungkin dipikirkan pemangku
kepentingan (termasuk yang eksternal: warga) tentang layanan publik
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
67

15. JSM
15.1
ketentuan, pendekatan strategi terbuka juga dapat berkontribusi pada proses pembelajaran yang lebih
transparan dan inklusif.
Akhirnya, temuan kami menunjukkan perlunya memeriksa "rasi bintang" atau "kumpulan"
praktik penyusunan strategi alih-alih efek dari praktik tunggal. Mengikuti pepatah populer bahwa
"keseluruhan lebih dari jumlah bagian-bagian", pemeriksaan multi-praktik seperti itu, termasuk
peran gaya kepemimpinan, dapat memberikan wawasan baru; praktik strategi terbuka tunggal
dapat memperkuat efek dari yang lain, yang terkait (Seidldkk.,2019). Studi ini berfokus pada
praktik dengan orientasi dialog yang jelas; studi masa depan dapat menyelidiki intervensi dengan
praktik penyusunan strategi yang lebih terkait secara eksternal (Whittington, 2019), termasuk
peran umpan balik pelanggan (atau: warga) yang sering pada implementasi strategi efektif
organisasi. Dialog (juga) dengan pemangku kepentingan eksternal diharapkan dapat
mempengaruhi praktik organisasi lebih kuat lagi (Bairddkk.,2011), asalkan praktik-praktik ini
dilakukan dan dilakukan oleh jenis gaya kepemimpinan yang mendukung seperti gaya
kepemimpinan transformasional.
68
Kekuatan, keterbatasan dan penelitian masa depan
Keunggulan penelitian ini adalah: (1) penggunaan metode campuran; (2) mengumpulkan data dari
beberapa manajer puncak dan senior per lokasi, yang melibatkan lebih dari 400 responden survei;
((3) desain longitudinal; (4) sejumlah besar dan latar belakang pembuat kode yang berbeda, yang
meningkatkan analisis kualitatif; dan (5) kontribusi untuk beasiswa yang terlibat dengan
memeriksa intervensi konsultasi yang terdiri dari kumpulan tiga praktik strategi terbuka.
Namun demikian, mengadopsi tiga praktik strategi terbuka fokus dianggap oleh beberapa
orang yang diwawancarai sebagai paksaan sementara fokus satu organisasi mungkin telah
mengurangi validitas eksternal penelitian. Meskipun mengamati variasi yang relatif tinggi antara
lokasi, menunjukkan bahwa satu organisasi juga dapat memanfaatkan berbagai praktik strategi
terbuka dan implementasi strategi yang efektif, kami menemukan standar deviasi yang rendah di
antara responden di semua lokasi. Selain itu, perbedaan ukuran lokasi dan jumlah pengelola per
lokasi (berkisar dari 3 hingga 34) mungkin telah memengaruhi hasil. Lokasi yang besar mungkin
lebih birokratis (Knilldkk.,2019); mewujudkan strategi terbuka dan implementasi strategi di lokasi
yang besar mungkin lebih sulit daripada di entitas yang lebih kecil (kearneydkk.,2019;Wolczek,
2018). Selama tahun pertama adopsi strategi terbuka, pemangku kepentingan eksternal tidak
selalu dilibatkan dalam proses. Akan relevan untuk mempelajari efek dari memobilisasi lebih
banyak pemangku kepentingan eksternal pada efektivitas implementasi strategi (Rajaladkk.,2019).
Kedua, meskipun kami juga menganalisis data kualitatif, beberapa tingkat bias laporan diri mungkin masih
terjadi. Studi longitudinal di masa depan harus mengumpulkan indikator kinerja yang lebih objektif, misalnya
pencapaian tujuan aktual atau kualitas layanan yang dinilai klien. Apalagi untuk menangkapsemuaefek selang
waktu dari praktik kepemimpinan dan penyusunan strategi pada implementasi strategi yang efektif yang
mungkin membutuhkan lebih banyak waktu untuk berkembang, kami menyarankan rentang waktu yang lebih
lama antara pengukuran pertama dan kedua. Banyak orang yang diwawancarai menunjukkan bahwa lebih
banyak waktu diperlukan untuk perubahan budaya yang memadai. Bagaimanapun, mencapai pendekatan
strategi terbuka bukanlah prestasi kecil, terutama di sektor publik.
Keterbatasan ketiga adalah bahwa lembaga penjara nasional Belanda mengatur ulang
dirinya sendiri selama masa studi. Tujuh lokasi yang tidak termasuk dalamT2 pengumpulan
data akan ditutup dalam waktu dekat, yang dapat berpotensi membiaskan hasil. Selain itu,
semua lokasi memiliki struktur organisasi, proses yang disiplin (misalnya pengendalian
manajemen), dan fungsi yang serupa. Karakteristik ini dapat mempengaruhi kesepakatan
antar penilai yang tinggi dalam hal efektivitas implementasi strategi di kedua titik waktu.
Meskipun kami menemukan reliabilitas antar penilai yang rendah untuk kepemimpinan transformasional, ini
mungkin menyebabkan meremehkan hubungan nyata variabel dengan variabel lain.

16. dan karena koreksi untuk tidak dapat diandalkannya ukuran (koreksi untuk atenuasi)
menghasilkan hubungan yang lebih kuat. Oleh karena itu, kami berharap efek interaksi nyata
antara kepemimpinan transformasional dan intervensi lebih kuat. Poin lain menyangkut fakta
bahwa kami hanya menggunakanT2 ukuran kepemimpinan transformasional. Meskipun kami
mengukur variabel ini pada keduanyaT1 danT2, ada beberapa perubahan dimana sejumlah
manajer langsung pergi setelahnyaT1. Selain itu, kami belajar dari wawancara kelompok diT2
bahwa manajer saat ini paling terlibat dalam proses implementasi strategi. Namun demikian,
penelitian masa depan harus bertujuan untuk pengukuran berulang.
Selain itu, kami fokus di sini pada kepemimpinan transformasional sebagai variabel moderasi; studi
tindak lanjut dapat memperluas dan memperdalam pencarian kami untuk perilaku pemimpin bersyarat
yang lebih spesifik, nilai-nilai, dan / atau faktor kontekstual lainnya (mis.Anderson dan Sun, 2017). Studi
masa depan semacam itu dapat dilakukan di negara-negara di mana tingkat jarak kekuasaan (ditentukan
secara makro-budaya) dapat bervariasi. Jarak kekuasaan yang relatif rendah di Belanda dapat
menjelaskan, sampai batas tertentu, mengapa studi intervensi di sini bekerja dengan sangat baik (Duke
dkk.,1999). Karakteristik budaya nasional ini mungkin juga mengimbangi budaya penjara yang kuat yang
sebaliknya akan menyebabkan, misalnya, "mengikuti perintah" yang terlalu ketat atau menerapkan
strategi satu halaman, apa pun yang terjadi. Penelitian di masa depan dapat mempelajari faktor
kontekstual lain yang dapat mempengaruhi hubungan antara mengadopsi praktik strategi terbuka dan
implementasi strategi yang efektif. Misalnya, intervensi dapat diperkaya dengan juga memasukkan alat
strategi digital lainnya untuk lebih memfasilitasi fleksibilitas strategis yang dibutuhkan saat ini (Brozovic,
2018). Banyak praktisi akan dibantu oleh para sarjana untuk menemukan jawaban atas pertanyaan
terkait seperti: Dalam konteks apa praktik penyusunan strategi terbuka lebih atau kurang efektif? Apa
prediktor adopsi efektif strategi terbuka dan keberhasilan implementasinya? Pertanyaan seperti itu
belum dijawab (Seidldkk.,2019).
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
69
Implikasi praktis
Bahkan dalam konteks birokrasi, implementasi strategi yang efektif dapat terjadi melalui berbagai
praktik strategi terbuka, seperti yang dilakukan oleh studi tipe intervensi kami, terutama jika
dikombinasikan dengan gaya kepemimpinan transformasional. Kami menyarankan manajer yang
ingin menerapkan strategi mereka secara efektif, untuk memulai dengan mengadopsi kombinasi
praktik strategi terbuka yang dipelajari di sini: (1) pembuatan bersama peta strategi visual satu
halaman[1]; (2) dialog manajemen berkala di mana kemajuan yang dicapai menuju penerapan
strategi yang ditetapkan didiskusikan dengan staf di berbagai tingkat hierarkis; dan (3)
penyediaan visualisasi data kinerja berkemampuan TI yang sering dan transparan[2]. Intervensi
bersama ini sesuai dengan pendekatan strategi terbuka, berdasarkan kreasi bersama dan
kolaborasi, yang memungkinkan partisipasi internal dan eksternal;Whittington (2019) mencirikan
perkembangan semacam ini sebagai jalan dari perencanaan dan manajemen strategis menuju
strategi terbuka.
Kedua, ketika mengadopsi praktik strategi terbuka sambil bertujuan untuk implementasi strategi yang
efektif, manajer puncak dan senior (termasuk yang berada di lokasi yang terdesentralisasi) harus menunjukkan
motivasi yang jelas dan bahkan inspirasional untuk perubahan, dan merangsang kecerdasan pengikut mereka.
Burgelmandkk. (2018)menekankan, misalnya, pentingnya fasilitasi seorang pemimpin terhadap dialog kinerja
karena dialog tersebut memungkinkan karyawan untuk lebih memahami kontribusi mereka sehari-hari terhadap
tujuan strategis organisasi. Sementara ini lebih alami bagi beberapa manajer, yang lain mungkin memerlukan
pelatihan atau pembinaan sebelum mereka dapat mengadopsi perilaku ini di tempat kerja. Memang, beberapa
manajer dalam organisasi yang dipelajari tidak merasa nyaman dengan persyaratan penyusunan strategi yang
baru, dan para pemimpin baru harus direkrut untuk menggantikannya. Oleh karena itu, manajer puncak yang
dengan berani memilih strategi terbuka harus menyadari bahwa itu meminta lebih banyak dari perilaku seluruh
tim kepemimpinan mereka.

17. JSM
15.1
Catatan
1. Lihathttps://www.onepagestrategizing.comuntuk template peta strategi visual satu halaman.
2. Lihathttps://www.a3online.iountuk tayangan visualisasi data kinerja yang mendukung TI.
3. Lihat:www.macrotrends.net/countries/NLD/netherlands/crime-rate-statistics.
70
Referensi
Abernethy, MA, Bouwens, J. dan Van Lent, L. (2010), "Kepemimpinan dan desain sistem kontrol",
Riset Akuntansi Manajemen,Penuh. 21 Tidak. 1, hal. 2-16.
Adobor, H. (2020), “Strategi terbuka: peran demokrasi organisasi”,Jurnal Strategi dan
Pengelolaan,Penuh. 13 Tidak. 2, hal. 310-331.
Afsar, B. and Umrani, WA (2019), “Kepemimpinan transformasional dan perilaku kerja inovatif: the
peran motivasi belajar, kompleksitas tugas dan iklim inovasi”,Jurnal Manajemen
Inovasi Eropa,Penuh. 23 Tidak. 3, hal. 402-428.
Aguinis, H. dan Pierce, CA (2008), “Meningkatkan relevansi perilaku organisasi dengan merangkul
riset manajemen kinerja”,Jurnal Perilaku Organisasi,Penuh. 29 Tidak. 1, hal. 139-145.
Al Harbi, JA, Alarifi, S. dan Mosbah, A. (2019), “Kepemimpinan transformasional dan kreativitas: efek dari
pemberdayaan psikologis karyawan dan motivasi intrinsik”,Ulasan Personil,Penuh. 48 Tidak.
05, hal. 1082-1099.
Amrollahi, A. dan Rowlands, B. (2017), Perencanaan strategis terbuka kolaboratif: metode dan kasus
belajar ",Teknologi Informasi dan Manusia,Penuh. nomor 30 4, hal. 832-852.
Andersen, TJ, Torp, S. dan Linder, S. (2019), “Pengantar: pembuatan strategi adaptif di turbulen
lingkungan ”, dalam Juul Andersen, T., Torp, S. dan Linder, S. (Eds),Responsivitas Strategis dan
Organisasi Adaptif: Perbatasan Penelitian Baru dalam Manajemen Strategis Internasional, Emerald
Publishing Limited, Bingley, hal. 1-8.
Anderson, MH dan Sun, PYT (2017), “Meninjau gaya kepemimpinan: tumpang tindih dan kebutuhan untuk yang baru
teori 'full-range' ”,Jurnal Internasional Ulasan Manajemen,Penuh. 19 Tidak. 1, hal. 76-96.
Anthony, RN dan Govindarajan, V. (2003),Sistem Kontrol Manajemen,McGraw Hill, Boston.
Appleyard, MM dan Chesbrough, HW (2017), “Dinamika strategi terbuka: dari adopsi hingga
pembalikan”,Perencanaan Jangka Panjang,Penuh. 50 Tidak. 3, hal. 310-321.
Ateş, NY, Tarakci, M., Porck, JP, Van Knippenberg, D. dan Groenen, PJF (2018), “Sisi gelap dari
kepemimpinan visioner dalam implementasi strategi: keselarasan strategis, konsensus strategis,
dan komitmen ”,Jurnal Manajemen,Penuh. 46 Tidak. 5, hal. 637-665.
Avolio, BJ dan Bass, BM (2002),Mengembangkan Potensi di Seluruh Rangkaian Kepemimpinan,Lawrence
Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey, NJ.
Azhar, A. (2012), “Peran kepemimpinan dalam perumusan dan implementasi strategi”,Internasional
Jurnal Studi Manajemen dan Organisasi,Penuh. 1 Tidak. 2, hal. 32-38.
Baird, K., Jia Hu, K. dan Reeve, R. (2011), "Hubungan antara budaya organisasi, total
praktik manajemen mutu dan kinerja operasional ”,Jurnal Internasional Manajemen
Operasi dan Produksi,Penuh. 31 Tidak. 7, hal. 789-814.
Balbastre-Benavent, F. dan Canet-Giner, MT (2011), “Proses pembentukan strategi di EFQM
Excellence Model: tinjauan kritis dan perspektif baru”,Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan
Bisnis,Penuh. 22 Tidak. 7, hal. 727-742.
Bateman, N., Philp, L. dan Warrender, H. (2016), Manajemen visual dan tim lantai toko:
pengembangan, implementasi, dan penggunaan ”,Jurnal Internasional Penelitian Produksi,Penuh. 54
Tidak. 24, hal. 7345-7358.
Bell, E., Schroeder, J. dan Warren, S. (2013),Pendamping Routledge untuk Organisasi Visual,
Routledge, London.

18. Birkinshaw, J. (2017), "Refleksi pada strategi terbuka",Perencanaan Jangka Panjang,Penuh. 50 Tidak. 3, hal. 423-426.
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
Brozovic, D. (2018), "Fleksibilitas strategis: tinjauan literatur",Jurnal Internasional
Ulasan Manajemen,Penuh. Tidak. 1, hal. 3-31.
Burgelman, RA, Floyd, SW, Laamanen, T., Mantere, S., Vaara, E. dan Whittington, R. (2018),
“Proses dan praktik strategi: dialog dan interaksi”,Jurnal Manajemen Strategis, Penuh. 39
Tidak. 3, hal. 531-558.
Collis, D. (2016), “Strategi Lean”,Ulasan Bisnis Harvard,Penuh. 94 Tidak. 3, hal. 62-68. 71
Colville, ID dan Murphy, AJ (2006), "Kepemimpinan sebagai penggerak penyusunan strategi dan pengorganisasian",Paru-paru
Perencanaan Jangkauan,Penuh. 39 Tidak. 6, hal. 663-677.
Den Hartog, DN, House, RJ, Hanges, PJ dan Ruiz-Quintanilla, SA (1999), “Budaya spesifik dan lintas-
teori kepemimpinan implisit yang dapat digeneralisasikan secara budaya: apakah atribut kepemimpinan karismatik /
transformasional didukung secara universal? ”,Triwulanan Kepemimpinan,Penuh. Tidak. 2, hal. 219-256.
Dobusch, L., Dobusch, L. dan Mu €ller-Seitz, G. (2019), “Menutup untuk kepentingan keterbukaan? Kasus
Proses strategi terbuka Wikimedia ",Studi Organisasi,Penuh. 40 Tidak. 3, hal. 343-370.
Doeleman, HJ dan Diepenmaat, M. (2014),Strategi Satu Kertas,Vakmedianet, Deventer.
Doeleman, HJ, Ten Have, S. dan Ahaus, K. (2012a), “Bukti empiris pada penerapan EFQM
Model Keunggulan: tinjauan literatur”,Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan Bisnis, Penuh. 25
No 5-6, hal. 439-460.
Doeleman, HJ, Ten Have, S. dan Ahaus, K. (2012b), “Peran moderator kepemimpinan dalam
hubungan antara pengendalian manajemen dan keunggulan bisnis”,Manajemen Kualitas Total dan
Keunggulan Bisnis,Penuh. 23 Nomor 5-6, hal. 591-611.
Edmondson, AC dan McManus, SE (2007), "Kecocokan metodologis dalam penelitian lapangan manajemen",
Akademi Manajemen Tinjauan,Penuh. 32 Tidak. 4, hal. 1155-1179.
Ellis, R. (2021), “Penjara sebagai institusi berpori”,Teori dan Masyarakat,Penuh. 50 Tidak. 2, hal. 1-25.
Engelen, A., Gupta, V., Strenger, L. dan Brettel, M. (2015), Orientasi kewirausahaan, tegas
kinerja, dan peran moderator perilaku kepemimpinan transformasional ”,Jurnal Manajemen,
Penuh. 41 Tidak. 4, hal. 1069-1097.
Floyd, SW dan Wooldridge, B. (1992), "Keterlibatan manajemen menengah dalam strategi dan"
asosiasi dengan tipe strategis: catatan penelitian ”,Jurnal Manajemen Strategis,Penuh. 13, hal.
153-167.
Floyd, SW dan Wooldridge, B. (1997), “Pengaruh strategis dan organisasi manajemen menengah
pertunjukan ",Jurnal Studi Manajemen,Penuh. 34 Tidak. 3, hal. 465-485.
Fraser, MW dan Galinsky, MJ (2010), Langkah-langkah dalam penelitian intervensi: merancang dan mengembangkan
program sosial”,Penelitian tentang Praktik Pekerjaan Sosial,Penuh. Tidak. 5, hal. 459-466.
Frederickson, BL dan Branigan, C. (2005), “Emosi positif memperluas cakupan perhatian dan
repertoar pikiran-tindakan ”,Kognisi dan Emosi,Penuh. 19 Tidak. 3, hal. 313-332.
Gassner, D., Gofen, A. dan Raaphorst, N. (2020), “Manajemen kinerja dari bawah ke atas”,
Tinjauan Manajemen Publik.doi:10.1080 / 14719037.2020.1795232.
Gathungu, E., Iravo, M. dan Namusonge, S. (2015), Kepemimpinan transformasional dan karyawan
komitmen: tinjauan empiris ”,jurnal Humaniora dan Ilmu Sosial,Penuh. Tidak. 7, hal. 1-7.
Gegenhuber, T. dan Dobusch, L. (2017), “Membuat kesan melalui keterbukaan: bagaimana strategi terbuka-
membuat praktik berubah dalam evolusi usaha baru ”,Perencanaan Jangka Panjang,Penuh. 50 Tidak. 3,
hal. 337-354.
Gehman, J., Glaser, VL, Eisenhardt, KM, Gioia, D., Langley, A. dan Corley, KG (2018), “Menemukan
teori-metode cocok: perbandingan tiga pendekatan kualitatif untuk membangun teori ”,jurnal Permintaan
Manajemen,Penuh. 17 Tidak. 3, hal. 284-300.
Gioia, DA, Corley, KG dan Hamilton, AL (2013), “Mencari ketelitian kualitatif dalam penelitian induktif:
catatan tentang metodologi Gioia ”,Metode Penelitian Organisasi,Penuh. 16 Tidak. 1, hal. 15-31.

19. JSM
15.1
Giorgi, S., Lockwood, C. dan Glynn, MA (2015), “Banyak wajah budaya: membuat penelitian masuk akal
tentang budaya dalam studi organisasi”,Akademi Manajemen Sejarah,Penuh. 9 Tidak. 1, hal. 1-54.
G-omez, JG, Mart-dannez Costa, M. dan Mart-dannez Lorente, AR (2017), “Model keunggulan EFQM dan TQM:
perbandingan empiris”,Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan Bisnis,Penuh. 28 No 1-2, hal.
88-103.
Grodal, S., Anteby, M. dan Holm, AL (2020), “Mencapai ketelitian dalam analisis kualitatif: peran
kategorisasi aktif dalam pembangunan teori ”,Akademi Manajemen Review.doi:10,5465 / amr.
2018.0482.
72
Groen, BAC, Wilderom, CPM and Wouters, MJF (2017), “Kinerja kerja yang tinggi melalui co-
mengembangkan ukuran kinerja dengan karyawan ”,Manajemen Sumber Daya Manusia,Penuh. 56 Tidak.
1, hal. 111-132.
Groysberg, B. dan Slind, M. (2012), "Kepemimpinan adalah percakapan",Ulasan Bisnis Harvard,Penuh. 90
Tidak. 6, hal. 76-84.
Hansen, JR dan Ferlie, E. (2016), “Menerapkan teori manajemen strategis di sektor publik
organisasi: mengembangkan tipologi ”,Tinjauan Manajemen Publik,Penuh. 18, hal. 1-19.
Hansen, JR dan Jacobsen, CB (2016), “Mengubah proses strategi dan konten strategi di publik
organisasi sektor? Sebuah studi kasus longitudinal pengaruh reformasi NPM pada manajemen
strategis ",Jurnal Manajemen Inggris,Penuh. 27, hal. 373-389.
Hardjono, TW, Sepuluh Punya, S. dan Sepuluh Punya, W. (1996),Cara Eropa menuju Keunggulan,Eropa
Publikasi Berkualitas, London.
Harman, HH (1976),Analisis Faktor Modern,Universitas Chicago Press, Chicago, IL.
Hartmann, F., Naranjo-Gil, D. dan Perego, P. (2010), “Pengaruh gaya kepemimpinan dan penggunaan
ukuran kinerja pada sikap yang berhubungan dengan pekerjaan manajerial ",Ulasan Akuntansi Eropa, Penuh. 19
Tidak. 2, hal. 275-310.
Hautz, J., Seidl, D. dan Whittington, R. (2017), "Strategi terbuka: dimensi, dilema, dinamika",Paru-paru
Perencanaan Jangkauan,Penuh. 50 Tidak. 3, hal. 298-309.
Heracleous, L., G€osswein, J. dan Beaudette, P. (2018), “Buka pembuatan strategi di Wikimedia
Landasan: perspektif dialogis ”,jurnal Ilmu Perilaku Terapan,Penuh. 54 Tidak. 1, hal.
5-35.
Hertenstein, JH dan Platt, MB (2000), "Ukuran kinerja dan kontrol manajemen di baru"
pengembangan produk ",cakrawala akuntansi,Penuh. 14 Tidak. 3, hal. 303-323.
Hoque, Z. (2014), “20 tahun studi tentang balanced scorecard: tren, pencapaian, kesenjangan dan
peluang untuk penelitian masa depan”,Tinjauan Akuntansi Inggris,Penuh. 46 Tidak. 1, hal. 33-59.
Hutter, K., Nketia, BA dan Fu€ller, J. (2017), “Gagal dengan partisipasi: efek berbeda dari
ide, komentar, dan evaluasi perilaku pada strategi terbuka ”,Perencanaan Jangka Panjang, Penuh.
50 Tidak. 3, hal. 355-370.
Irwin, D. (2002), “Pemetaan strategi di sektor publik”,Perencanaan Jangka Panjang,Penuh. 35 Tidak. 6, hal. 637-647.
Jagoda, K., Lonseth, R. dan Lonseth, A. (2013), “Pendekatan bottom-up untuk pengukuran produktivitas
dan perbaikan”,Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja,Penuh. 62 Tidak.
4, hal. 387-406.
Jansen, JJP, George, G., Van den Bosch, FAJ dan Volberda, HW (2008), “Atribut tim senior dan
ambidexterity organisasi: peran moderasi kepemimpinan transformasional ”,Jurnal Studi
Manajemen,Penuh. 45 Tidak. 5, hal. 982-1007.
Jarzabkowski, P. (2004), "Strategi sebagai praktik: rekursif, adaptasi, dan praktik yang digunakan",
Studi Organisasi,Penuh. 25 Tidak. 4, hal. 529-560.
Jarzabkowski, P., Lê, J. dan Balogun, J. (2019), “Praktek sosial dari strategi dan
struktur untuk mewujudkan perubahan radikal yang diamanatkan”,Akademi Manajemen Jurnal,Penuh. 62 Tidak. 3,
hal. 850-882.

20. Joleyemi, JK (2009), “Penyebaran kebijakan: tinjauan dan perbandingan dua model praktik terbaik”,
Manajemen Kualitas Total,Penuh. 20 No 7-8, hal. 877-902.
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
Hakim, TA dan Piccolo, RF (2004), “Kepemimpinan transformasional dan transaksional: meta-analitik
uji validitas relatifnya ”,Jurnal Psikologi Terapan,Penuh. 89 Tidak. 5, hal. 755-768.
Kearney, A., Harrington, D. dan Kelliher, F. (2019), “Strategi di perusahaan mikro: 'strategi sebagai
berlatih 'kerangka',Industri dan Pendidikan Tinggi,Penuh. 33 Tidak. 1, hal. 6-17.
Kemp, S. dan Dwyer, L. (2003), "Pernyataan misi maskapai internasional: analisis konten",
Manajemen Pariwisata,Penuh. 24 Tidak. 6, hal. 635-653.
73
Knill, C., Enkler, J., Bayerlein, L. dan Grohs, S. (2019), Pengaruh birokrasi dan gaya administrasi
dalam organisasi internasional”,Tinjauan Organisasi Internasional,Penuh. 14 Tidak. 1, hal. 83-106.
Kober, R., Ng, J. dan Paul, BJ (2007), "Hubungan antara pengendalian manajemen"
mekanisme dan strategi”,Riset Akuntansi Manajemen,Penuh. 18 Tidak. 4, hal. 425-452.
Latham, GP dan Locke, EA (1990),Teori Penetapan Sasaran dan Kinerja Tugas,Prentice-Aula,
Tebing Englewood, Jersey Baru, NJ.
LeBreton, JM dan Senter, JL (2008), “Jawaban atas 20 pertanyaan tentang keandalan antar penilai dan
kesepakatan antar penilai”,Metode Penelitian Organisasi,Penuh. 11 Tidak. 4, hal. 815-852.
Leibbrandt, JH dan Botha, CJ (2014), “Kepemimpinan dan manajemen sebagai enabler untuk strategi
eksekusi di kotamadya di Afrika Selatan ”,Jurnal Ilmu Sosial Mediterania,Penuh. 5 Tidak. 20,
hal. 329-339.
Liedtka, J. dan Kaplan, S. (2019), “Bagaimana pemikiran desain membuka batas baru untuk pengembangan strategi”,
Strategi & Kepemimpinan,Penuh. 47, hal. 3-10.
Liu, C., Vlaev, I., Fang, C., Denrell, J. dan Chater, N. (2017), “Strategi dengan bias: membuat keputusan yang lebih baik
menggunakan pendekatan mindspace”,Tinjauan Manajemen California,Penuh. 59 Tidak. 3, hal. 135-161.
Locke, K., Feldman, M. dan Golden-Biddle, K. (2020), Praktik pengkodean dan iteraktivitas: di luar
template untuk menganalisis data kualitatif ”,Metode Penelitian Organisasi.doi:10.1177 /
1094428120948600.
Lumpkin, GT dan Dess, GG (1995), “Kesederhanaan sebagai proses pembuatan strategi: efek dari
pengembangan organisasi dan lingkungan terhadap kinerja”,Akademi Manajemen Jurnal,
Penuh. 38 Tidak. 5, hal. 1386-1407.
Mack, DZ dan Szulanski, G. (2017), “Membuka: bagaimana sentralisasi mempengaruhi partisipasi dan
inklusi dalam pembuatan strategi”,Perencanaan Jangka Panjang,Penuh. 50 Tidak. 3, hal. 385-396.
Morse, JM, Barrett, M., Maya, M., Olson, K. dan Spiers, J. (2002), “Strategi verifikasi untuk
membangun reliabilitas dan validitas dalam penelitian kualitatif”,Jurnal Internasional Metode Kualitatif,
Penuh. 1 Tidak. 2, hal. 13-22.
Morton, J., Wilson, AD, Galliers, RD dan Marabelli, M. (2019), “Strategi terbuka dan informasi
teknologi ”, dalam Seidl, D., Whittington, R. dan Von Krogh, G. (Eds),Buku Pegangan Cambridge tentang
Strategi Terbuka,Cambridge University Press, Cambridge, hal. 171-189.
Morton, J., Wilson, AD dan Cooke, L. (2020), “Karya digital ahli strategi: menggunakan strategi terbuka untuk
transformasi organisasi”,Jurnal Sistem Informasi Strategis,Penuh. 29 Tidak. 2, hal. 1-17.
Nickerson, J. dan Argyres, N. (2018), "Strategi sebelum pengambilan keputusan strategis",Ilmu Strategi,
Penuh. 3 Tidak. 4, hal. 592-605.
Nitzl, C., Sicilia, M. dan Steccolini, I. (2018), “Menjelajahi hubungan antara kinerja yang berbeda
penggunaan informasi, orientasi budaya NPM, dan kinerja organisasi di sektor publik”,
Tinjauan Manajemen Publik,Penuh. 21 Tidak. 5, hal. 1-25.
O'Reilly, CA (2010), "Bagaimana kepemimpinan penting: efek dari keselarasan pemimpin pada strategi-
penerapan ",Triwulanan Kepemimpinan,Penuh. 21 Tidak. 1, hal. 104-113.
Osborne, SP, Radnor, Z., Kinder, T. dan Vidal, I. (2015), “Kerangka layanan: layanan publik-
pendekatan dominan terhadap pelayanan publik yang berkelanjutan”,Jurnal Manajemen Inggris,Penuh. 26 Tidak. 3,
hal. 424-438.

21. JSM
15.1
Para-Gonz-alez, L., Jim-enez-Jim-enez, D. dan Mart-dannez-Lorente, A
-. R. (2021), “Apakah EFQM meningkatkan pembelajaran
dan inovasi?”,Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan Bisnis,Penuh. 33 No 1-2, hal. 1-25.
Paroutis, S., Alberto Franco, L. dan Papadopoulos, T. (2015), Interaksi visual dengan alat strategi:
menghasilkan pengetahuan strategis dalam lokakarya”,Jurnal Manajemen Inggris,Penuh. 26 Tidak. S1, hal.
48-66.
Patterson, MG, Barat, MA, Shackleton, VJ, Dawson, JF, Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, DR dan
Wallace, AM (2005), "Memvalidasi ukuran iklim organisasi: tautan ke praktik manajerial,
produktivitas, dan inovasi",Jurnal Perilaku Organisasi,Penuh. 26 Tidak. 4, hal. 379-408.
74
Peng, J., Li, M., Wang, Z. dan Lin, Y. (2020a), “Kepemimpinan transformasional dan reaksi karyawan
untuk perubahan organisasi: bukti dari meta-analisis ”,jurnal Ilmu Perilaku Terapan,
Penuh. 53 Tidak. 3, hal. 1-29.
Peng, S., Liao, Y. and Sun, R. (2020b), “Pengaruh kepemimpinan transformasional pada karyawan
komitmen organisasi afektif dalam organisasi publik dan nirlaba: model mediasi yang
dimoderasi ”,Manajemen Personalia Publik,Penuh. 49 Tidak. 1, hal. 29-56.
Cepat, KS dan Feldman, MS (2011), "Membedakan partisipasi dan inklusi",Jurnal dari
Perencanaan Pendidikan dan Penelitian,Penuh. 31 Tidak. 3, hal. 272-290.
Radnor, ZJ dan Johnston, R. (2013), "Lean di pemerintah Inggris: efisiensi internal atau layanan pelanggan?",
Perencanaan dan Pengendalian Produksi,Penuh. 24 Nomor 10-11, hal. 903-915.
Rajala, T., Laihonen, H. dan Vakkuri, J. (2019), Menjelajahi tantangan lintas batas
dialog kinerja dalam hibrida ”,Jurnal Manajemen dan Tata Kelola,Penuh. 24, hal.
799-820.
Roper, A. dan Hodari, D. (2015), “Alat strategi: faktor kontekstual yang memengaruhi penggunaan dan kegunaan”,
Manajemen Pariwisata,Penuh. 51 Tidak. 1, hal. 1-12.
Salih, A. dan Doll, Y. (2013), "Perspektif manajemen menengah tentang implementasi strategi",
Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen,Penuh. 8 Tidak. 22, hal. 32-39.
Schein, EH (1990), "Budaya organisasi",Psikolog Amerika,Penuh. 45 Tidak. 2, hal. 109-119.
Seidl, D., Von Krogh, G. dan Whittington, R. (Eds), (2019), diBuku Pegangan Cambridge tentang Strategi Terbuka,
Cambridge University Press, Cambridge.
Siangchokyoo, N., Klinger, RL and Campion, ED (2020), “Follower transformation as the linchpin of
teori kepemimpinan transformasional: tinjauan sistematis dan agenda penelitian masa depan ”,
Triwulanan Kepemimpinan,Penuh. 31 Tidak. 1, hal. 1-18.
Simons, R. (1995),Tuas Kontrol,Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston, Massachusetts, MA.
Sun, R. dan Henderson, AC (2017), Kepemimpinan transformasional dan proses organisasi:
mempengaruhi kinerja publik”,Tinjauan Administrasi Publik,Penuh. 77 Tidak. 4, hal. 554-565.
Sun, W., Xu, A. dan Shang, Y. (2014), Kepemimpinan transformasional, iklim tim, dan tim
kinerja dalam tim NPD: bukti dari China ”,Jurnal Manajemen Asia Pasifik, Penuh. 31
Tidak. 1, hal. 127-147.
Sunner, A. dan Ates, A. (2019), “Strategi terbuka: tinjauan dan agenda penelitian”,Akademi Inggris
Prosiding Konferensi Manajemen 2019: Membangun dan Mempertahankan Organisasi Berkinerja
Tinggi Selama Waktu yang Tidak Pasti,BAM, London, hal. 1-22.
Tavakoli, A., Schlagwein, D. dan Schoder, D. (2015a), “Strategi Terbuka: definisi konsolidasi dan
konseptualisasi proses”,Prosiding Konferensi Internasional Ketiga Puluh Enam tentang
Sistem Informasi,Benteng Layak.
Tavakoli, A., Schlagwein, D. dan Schoder, D. (2015b), “Strategi terbuka: menuju
pemahaman ",Lokakarya Pengembangan Penelitian Terbuka dan Praktik di SI,hal. 1-5.
Tavakoli, A., Schlagwein, D. dan Schoder, D. (2017), “Strategi terbuka: tinjauan literatur, analisis ulang
kasus dan konseptualisasi sebagai praktik ”,Jurnal Sistem Informasi Strategis,Penuh. 26 Tidak. 3,
hal. 163-184.

22. Ten Have, S. dan Huiskamp, M. (2003), “Berhasil berubah dengan mengorganisir
implementasi [Perubahan yang berhasil melalui pengorganisasian implementasi] ”,Tinjauan Manajemen Belanda,
Penuh. 87, hal. 54-67.
Memimpin terbuka
menyusun strategi
praktek
Sepuluh Memiliki, S., Sepuluh Memiliki, W., Huijsmans, A.-B. dan Van der Eng, N. (2015),Ubah Kompetensi,
Routledge, London.
Tezel, A., Koskela, L. dan Tzortzopoulos, P. (2016), “Manajemen visual dalam manajemen produksi: a
sintesis sastra”,Jurnal Manajemen Teknologi Manufaktur,Penuh. 27 Tidak. 6, hal.
766-799. 75
Tortorella, GL, Cauchick-Miguel, PA dan Gaiardelli, P. (2018), “Hoshin Kanri dan A3: proposal untuk
mengintegrasikan variabilitas ke dalam proses penerapan kebijakan ”,Jurnal TQM,Penuh. 31 Tidak. 2, hal.
118-135.
Vaara, E. dan Whittington, R. (2012), "Strategy-as-practice: mengambil praktik sosial dengan serius",
Akademi Manajemen Sejarah,Penuh. 6 Tidak. 1, hal. 285-336.
Vasilaki, A., Tarba, S., Ahammad, MF dan Glaister, AJ (2016), “Peran moderator
kepemimpinan transformasional pada praktik SDM dalam integrasi M&A ”,Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia,Penuh. 27 Tidak. 20, hal. 2488-2504.
Walldius, A. (2018), “Pemetaan strategi: metode untuk membuat tegangan nilai eksplisit dalam desain dan
penyebaran sistem TI”,Etika dan Teknologi Informasi,Penuh. 23 Tidak. 1, hal. 45-48.
Wang, P. dan Walumbwa, FO (2007), "Program ramah keluarga, komitmen organisasi, dan"
penarikan kerja: peran moderasi kepemimpinan transformasional ”,Psikologi Personalia, Penuh. 60
Tidak. 2, hal. 397-427.
Weiser, AK, Jarzabkowski, P. dan Laamanen, T. (2020), “Menyelesaikan giliran adaptif:
pandangan implementasi strategi”,Akademi Manajemen Sejarah,Penuh. 14 Tidak. 2, hal. 969-1031.
Whittington, R. (2019),Strategi Pembukaan,Pers Universitas Oxford, Oxford.
Whittington, R., Cailluet, L. dan Yakis-Douglas, L. (2011), "Strategi Pembukaan: evolusi genting
profesi”,Jurnal Manajemen Inggris,Penuh. 22 Tidak. 3, hal. 531-544.
Widener, S. (2007), "Analisis empiris tuas kerangka kontrol",Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat,Penuh. 32, hal. 757-788.
Wolczek, P. (2018), “Masalah implementasi strategi di perusahaan kecil dan besar: kesamaan dan
perbedaan hasil penelitian. Pelajaran dari pengalaman Polandia ”,Argumen Ekonomi,
Penuh. 2 Tidak. 41, hal. 391-421.
Wu, S., Straub, D. dan Liang, TP (2015), “Bagaimana mekanisme tata kelola teknologi informasi dan
keselarasan strategis mempengaruhi kinerja organisasi: wawasan dari survei yang cocok dari
manajer bisnis dan TI ”,MIS Triwulanan,Penuh. 39 Tidak. 2, hal. 497-518.
Yang, L., Sun, G. dan Eppler, MJ (2010), “Membuat strategi berhasil: tinjauan literatur tentang faktor-faktor
mempengaruhi implementasi strategi”, dalam Mazzola, P. and Kellermans, FW (Eds),Buku
Pegangan Penelitian Proses Strategi,Edward Elgar Publishing, Cheltenham, hal. 165-183.
Youssef, MSH dan Christodoulou, I. (2017), “Strategi dalam konteks terfokus: kebijaksanaan manajerial
di dunia Arab”,Jurnal Strategi dan Manajemen,Penuh. Tidak. 4, hal. 430-452.
Penulis yang sesuai
Henk J. Doeleman dapat dihubungi di:hjdoeleman@utwente.nl
Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami
untuk keterangan lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com