More Related Content Similar to 清醒的企業讀書筆記 (20) More from Henry Lee (李桓瑞) More from Henry Lee (李桓瑞) (20) 2. 第一章 簡介
• 前言
– 作者以自身學習的經驗，說明為何提出清醒企業的觀
念
– 沒有人能夠不受「不清醒」的影響，面對不清醒的情
況，最佳處理辦法不是判決對錯，而是帶著覺察與仁
慈之心去接觸它。
– 多年之後從事顧問工作，我發現如果不堅追求真相，
個人或群體都很容易墮落在狂熱的妄想中，每個人會
接受領導者大聲疾呼「正向思考」與「扮演好團隊成
員的角色」等讓人平靜的資訊。這猶如宣稱「我們正
在獲勝」，直到某個時間點卻忽然宣告專案失敗、部
門將被出售、公司已經破產一樣。「我們輸了。」
4. 第一章 簡介
– 結合個人人生目標發展的公司.
– 有意識的員工為自己的生命負責。
• 不為物質上的成功而妥協了做人的價值觀。
• 他們誠實訴說自己了解的真相，也尊重傾聽他人認知的真相
。
• 他們能在意見相左時尋求有創意的解決方案，並且確實實踐
自己的承諾。
• 他們接納自己的情緒並以有生產力的方式表達出來。
– 沒有意識的員工則相反
• 他們把問題推到別人頭上，只求立即的滿足而不顧道德，並
且堅信自己永遠是對的。
• 他們隱瞞重要的資訊，放著衝突不管，協商只為了打敗對手
。
5. 第一章 簡介
• 他們希望不勞而獲，輕諾寡信，不重視自己的本分。
• 他們不是壓抑自己的情感，就是失去理智的爆發出來。
– 要清醒的員工一展長才推動組織目標，那麼絕少不了清醒的管
理者。
• 清醒的管理者為他的創造正確的環境，使他們能茁壯成專家與「人」
。
• 轉變成為一個清醒的企業最主要的切入點在於清醒的文
化
– 清醒的文化要由清醒的領導者來推動, 讓企業擁有清醒的員工(
清醒個人的三項特質）
• 在受害者與參與者之間的關鍵, 在於覺察到自己是有選擇的.
(Unconditional Responsibility）
• 在參與者與活出源頭之間, 在於知道自己是誰. （Essential Integrity)
6. 第一章 簡介
– 在受害者與參與者之上, 更有一個 "活出源頭" 的概念.
– 你的思想行為是 Outside in 還是 Inside out?
– 活出源頭在於你是一個什麼樣的人? 你如何定義自己?
• 愛面子超過真相, 認為自己已經知道, 只認為自己的答案是對的:
無法學習, 一言堂，因此我們需要真正的本體的謙虛(Ontological
humility)
– 工作上互動的基本方式（清醒團隊互動的三項特質）
• 我們溝通以了解彼此, (Authentic communication)
• 我們協調彼此的差異以做出決策, (Constructive negotiation)
• 我們透過互相承諾來整合行動達成目標. (Impeccable
cooperation)
– 最終以情緒管理來統合前面六項修練 (Emotional matery)
7. 第一章 簡介
• 清醒文化的項目
– 清醒的企業
• 整合的地圖：由內而外的整合，身心靈到自我、文化、和自然
。
• 多年之後從事顧問工作，我發現如果不堅持真相，個人或群體
都很容易墮落在狂熱的妄想中。每個人會接受領導者大聲疾呼
「正向思考」與「扮演好團隊成員角色」等讓人平靜的資訊。
這猶如宣稱「我們正獲勝」，直到某個時間點卻忽然宣告專案
失敗、部門將被出售、公司已經破產一樣：「我們輸了」。
• 我理解到快樂與滿足並非來自令人快樂的事物，而是源自於意
義、源自於對崇高目標的追尋。
– 人類特有的意識, 覺察與抽象化的能力:
• 自我的覺察(Self awareness)
8. 第一章 簡介
– * 我是誰?
– * 我此生的使命是什麼?
– * 我應該遵循何種價值觀?
– * 我應該如何生活?
– * 我的行為是否符合於我的價值觀和目標?
– * 我快樂嗎?
• 他人的覺察(Other awareness)
– * 是什麼導致你思考你現在正在思考的事?
– * 你這樣的推論有證據嗎?
– * 為什麼這個議題對你這麼重要?
– * 你真正想要的是什麼?
9. 第一章 簡介
– * 你生命中最有意義的事情是什麼?
– * 你的願望與夢想是什麼?
– * 指引你行為的價值觀是什麼?
– * 什麼讓你快樂?
• 抽象化的能力
– * 什麼是真?
– * 什麼是善?
– * 什麼是美?
– * 人的本質為何?
– * 有哪些道德責任是來自於人性?
– * 什麼才是好的人生?
10. 第一章 簡介
– * 什麼能帶來貨真價實的快樂?
– 領導和「本質（Being）」的關連更甚於「知曉（
Knowing）」，
• 和「情感（Emotion）」的關連更甚於「認知（Cognition）
」，
• 和「精神（Spirit）」的關連更甚於「物質（Matter）」。
• 自己是誰才是自己能做什麼、不能做什麼的主要決定因素。
• 如何以自信與內在的平和來擁抱自由。
– 超越勝負的成功（ Success beyond success）
• 意識（consciousness）是一種能力，可以感知現實，對內在
和外在的世界保持覺察。
• 覺察讓人類的思考和行動超越本能的衝動和制約。
11. 第一章 簡介
– 清醒的文化
• 清醒的員工，
• 清醒的管理者，
• 清醒的領導： IT，WE，I； BE，DO，HAVE
• 七個特質
– 基本架構的問題： 為了執行策略並實現使命，我們需要什
麼樣的文化？
– 不清醒的態度：
12. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
• 為什麼要無條件的負責?
– 命運掌握在自己手裡
– 如果你不是問題的一部份，你就不可能是解答的一部
份。
– 我們永遠可以選擇不同的心態及回應方式。
– Response-ability:
– 極端的例子，我如何為遠端的飢荒負責任呢？
• 饑荒似乎獨立於你而存在, 然而你還是可以有所回應: 了解饑
荒並捐點錢, 可以當志工, 甚至將人生投入於解決饑荒問題上
. 你做什麼都是你自己的選擇, 都是你面對饑荒問題所做的回
應.
13. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
• 筆為什麼掉了?
– controllable & uncontrollable
– what is our focus?
• 受害者的好處: 責任不在我, 消除因責任而生
的愧疚感
– 例如:
– 1. 不是我做的: 果汁灑出來了, 玩具壞了,
– 2. 我不是故意的: 我的好意圖...
14. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
– 3. 都是你害的: 你為什麼打你姐姐? 因為她笑我.
為什麼開會接電話? "電話響了..."
– .... 裝無辜的代價是讓我們失去影響力.
• 參與者: 不受限的自由
– 自由的傳統定義是，我們可以做自己想要做的事
，因為我們想從許多限制裡頭解放出來。但我們
無法脫離基本的物理定率。
– 自由的基本與絕對定義，則是回應情境的能力必
須來自我們的自由意志。
– 接受自由，就要為你的選擇負起責任。
15. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
– 當你擁有自己行動的主導權，你就必須能夠解
釋，並承擔後續效應的責任。
• 從受害者轉為參與者
– 這沒有希望了 vs. 我還沒有解決辦法
– 應該要有人採取行動！ vs. 我可以採取第一步
– 這不能做 vs. 我選擇不去做
– 你令我生氣 vs. 你這麼說我很生氣
– 我必須離開了 vs. 我想要離開
16. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
– 我沒有時間 vs. 我想先處理別的事
• Questions for Victim: (受害者的提問)
– What happened to you?
– Who wronged you?
– What was wrong(or unfair) about what he did
to you?
– Why do you think he did this to you?
– What should he have done instead?
17. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
– What should he do now to repair the damage?
– How should he be punished?
– 引發”受害者”故事的提問：
• 你發生了什麼事？
• 誰冤枉你了？
• 他做錯了什麼（不公平的事）讓你受到委屈？
• 你認為他為什麼那樣對你？
• 他應該怎麼對你才對呢？
• 他現在應該要做那些來平復傷害呢？
18. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
• 他應該怎樣被懲罰？
• Questions for Player:(參與者的提問)
– What challenge did you face?
– How did you contribute (by acting or not
acting) to create this situation?
– How did you respond to the challenge?
– Can you think of a more effective course of
action you could have taken?
19. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
– Could you have made some reasonable
preparations to reduce the risk or the impact of
the situation?
– Can you do something now to minimize or
repair the damage?
– What can you learn from this experience?
– 引發”參與者”故事的提問：
• 你面對了什麼挑戰？
• 你如何造成（貢獻）了這個情況？你做了什麼？你沒
做什麼？
20. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
• 你先前如何回應這個挑戰？
• 你能回想本來可以採取的、比較有效果的行動會是什麼呢？
• 你原本能夠做些合理的準備來降低風險，或是減少攻擊嗎？
• 你現在能做些什麼將傷害降到最低或修正錯誤嗎？
• 你從這次的經驗學到什麼嗎？
• 群體的受害者心態：
– 讓一個群體能夠聚合起來最簡單的方法，就是找到一
個共同敵人，然後把群體的不幸與痛苦歸罪給他。
• 不論面對任何情況，你都可以依據自己的價值觀
整合出回應的行動。
21. 第二章 無條件的負責 Unconditional responsibility
– 了解自己的貢獻, 參與者就可以找到自己的力量, 甚至在一點
都不該被責備的情境中也是一樣.
– 真正的成功不是完成你的目標，而是感到平安喜樂。
– 任何人都無法獨自創現況, 同時也沒有人可以卸除他造成現
況的責任. 既然如此, 我對現況有貢獻, 我也可以對創造未來
有所貢獻.
– 覺察到你可以選擇, 對於個人力量、責任、尊嚴、自由與人
性而言是必要的. 不論面對任何情況, 你都可以根據自己的價
值對整合出回應的行動. 真正的成功不是完成你的目標, 而是
感到喜樂與平安. 處在正直當中的寧靜喜悅超越了成功. 這也
就是為什麼必要的正直超越勝負的成功的核心了.
22. 第三章 必要的正直 Essential integrity
• 「你必須為你自己的人生負責任」
– 是插著誘餌的釣鉤；聽起來真實的令人心動，但也可能虛無的
令人困惑。
• 為了負責面對生命中的挑戰，我們必須在兩種危險的極
端之間謹慎行事。
– 一個是極端是受害者自我慰藉的託辭－「對於這種情況，我實
在無能為力」
– 另一個是不切實際的自以為無所不能－「我是我生活唯一的創
造者」
– 如何不落兩端？當你能活出人類基本價值時，才能把能力發揮
到極致。當你行為正直時，生命的所有挑戰都能彰顯你的生命
高度。雖然你未必永遠成功，但你可以始終如一的正直。
23. 第三章 必要的正直 Essential integrity
• 結果導向 vs. 過程導向
– 區分結果與過程，會讓你用不同的方式看待自己的行為；
你會發現每個行動都有兩個目的： 首先，你的行動是為了
得到想要的結果。 再者，你行動是為了展現你的價值。
• 也就是衡量成功的方法可以有兩種， 你可以使用你的技巧和資源
創造想要的未來，你可以藉由檢視期望真正結果的自信來評估你
的行動。
• 你還可以看看你的行為與你的價值觀是否一致,這方法衡量你的正
直或者我所謂「超越勝負的成功。」
• 作者對於正直的定義是忠於自己心中所信奉的價值。 你的行為是
你價值展現。 你的正直則決定你的價值展現是否符合必要的價值
觀。 也就是你可以擁護崇高的道德,但如果你的行為不符合,那就沒
有意義。
24. 第三章 必要的正直 Essential integrity
– 我曾經看過很多管理者沉迷於他們鄙視的權力遊戲
，只是因為他們認為如果要達到想要的結果，這是
必經之路。也許他們是對的，成功讓他們放寛自己
的道德標準。我的重點是，快樂是有代價的。當我
們背叛了自己最珍惜的價值，就不可能快樂。
– 結果導向是視結果而定。
– 過程導向是透過你的行為反應出來的特質。
– 不是說輸贏不重要，但那不是唯一重要的事情。
– 區分結果與過程，會讓你用不同的方式看自己的行
為，你會發現每個行動都有兩個目的。
25. 第三章 必要的正直 Essential integrity
• 作者定義正直為信奉價值觀的法則。
– 你的行為是價值的展現。你的正直則決定於你的價值展現是
否符合必要的價值觀。
– 最終的成功是智者所說的「圓滿生活」。這樣的生活總是與心
靈的正直相連，而不是與物質上的成功有關。
– 成功與正直之間有一些重要的差別。
• 成功在未來；它是過程的產出，需要時間，而被超出我們控制的因
素左右。正直則是當下的，而且是不變的。
– 別急著吃棉花糖
• 做為一個人，你需要有紀律的幫忙，因為你的基因早被設定在面對
環境中立即的風險與機會時，要以本能反應。
• 紀律是有意識的選擇與回應能力直接的結果，也是制訂符合我們目
的與道德的行動路線的能力。
26. 第三章 必要的正直 Essential integrity
• 沒有紀律的組織會被恐懼與貪婪操控，不清醒的經營著。
• 唯一持久的安全措施就是全然信服尊重、誠實、自由與愛等基本的
價值觀。當你保有完全意識的時候，你會知道這些價值觀就是快樂
與平安、自尊與尊嚴的關鍵。
• 卓越是作者的基本價值觀之一：承諾要充份運用我的資源、盡全力
完成我追求的結果。我相信你以正直行事便不可能追求卓越。所以
我宣稱的是，你要有一個「好的生活」，你必須把正直擺在成功之
前而不是之後。
• 兩個理由說是正直是比成功更好的指導原則。
– 一，正直的意涵包含卓越，所以鼓勵人全心致力於手中的使
命：也就是要獲勝。這並不會造成能量耗損或任務失焦。
– 二，正直的含意比成功更寛廣。相較於成功傾向專注在局部
的及短期的，正直卻是專注在系統性的長期結果上。
27. 第三章 必要的正直 Essential integrity
• 放大思考格局
– 足球比賽，進攻，防守的分工例子。
– 我們要鼓勵進攻與防守，因此設立奬金：
– 進攻的團隊，以得分數奬勵；防守的團隊，以失分最
少進行奬勵。
• 會有什麼結果呢？
– 當組織中的成員忘了他們有共同的立足點時，事業體
就會走向衰敗。資訊不再流通、決策傾向保護次組織
的利害關係、且使績效受到損害。系統性的短視近利
不只在任務層次上造成問題，人際關係也變得緊張，
到處埋下衝突的種子。
28. 第三章 必要的正直 Essential integrity
• 為什麼你想要你要的東西？
– 如果一直的問自己，到最後可能是真實、快樂、圓滿、
自由、平安和愛等等。這些並不是達到終點的方法，它
們就是最後的終點。
– 成功如果被定義為獲得我們想要的東西，很明顯的少了
這張價值清單
– 我們可以問自己：「對我而言，與成功本身相比，我從
成功獲得了什麼更重要的東西？」
• 贏得真正的比賽
– 心理學家找到六個共通的美德： 智慧、勇氣、愛、正
義、修養、與心靈的超越。
29. 第三章 必要的正直 Essential integrity
– 假如何投身企業時不忘保持覺醒，你永遠不會忘記企
業的成功並不是你的目標。企業的成功只是幫助你邁
向快樂的一種方法罷了。
– 多數人不會把企業和快樂連結在一起；他們認為企業
只是必要之惡。然而，企業卻是人類追求快樂的重要
策略之一。
– 假如你想要有意識的經營企業，你必須力行智慧、勇
氣、愛、正義、修養與心靈的超越等普世美德，並尋
求超越勝敗的成功。
• 外尋還是內求
– 想想，如果你有十億，你的活動會有所改變嗎？
30. 第三章 必要的正直 Essential integrity
– Living from the outside in: 始於欠缺與匱乏，試
著藉由外在物質來填滿內心空虛的黑洞。
– Living from the inside out: 始於完全富足，將內
心的無限價值展現於世。
– 例如球員，以贏球來證明自己，或以追求卓越
的全力投入來證明自己。
• 摩擦帶來牽引力
– 故事中的主角需要逆境去顯露他們的偉大
31. 第三章 必要的正直 Essential integrity
– 新聞記者問泰瑞莎修女：「妳知道妳無法拯救所有
的人，他們終究會死亡。」泰瑞莎修女回答：「你
的力量躊躇不前，因為你只看到生病受苦的人。我
的愛能夠持續，則是因為我看見耶穌為人類贖罪所
承受的莫大痛苦。」
• 一切經驗都能學習
– 回想成長過程的戲劇化的部份。 想像那個經典挑戰
的故事在你面前展開，你會有什麼感覺？ 故事過後
呢？
– 靈魂碰上任何經驗都能獲得成長；而心智卻告訴我
們，一切都要受到控制才會安全。 (David Whyte)
32. 第三章 必要的正直 Essential integrity
– 一旦你不再執著於渴望成功，並且立定志向追
求超越勝負的成功，你不會因外在條件改變而
動搖。專注在必要的正直讓你感到更快樂，更
平安，並且更有勇氣。更有甚者，它支持你往
覺醒邁進，你將對世界產生獨特創見，並擁抱
其他人。
33. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
• 「人們的歧見是針對發生何事及該如何處理」， 如何處
理？
– [Unconditional responsibility] 探討如何用負責任的態度面對挑
戰,如何以勇士的態度拿回發球權.
– [Ontological humility] 提出"人們的歧見是針對發生何事及該如
何處理", 學到如何創造出協調、信任和相互了解的氛圍, 來處
理大家對事物觀看角度不同的問題.
• 控制者自認能掌握事物全貌, 這種人下很多命令, 卻很少提問; 學習者
則是充滿好奇全貌, 這種人下很多命令, 卻很少提問; 學習者則是充滿
好奇心且保持謙虛, 很少斷言事情的狀況也不會堅持應該如何做事.
• 學習者比較常問問題,而不是下命令. 學習者會把別人的觀點放進心裡,
而不是要求別人接受自己的想法.
34. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
• Chris 認為 Ed 是個渾球並不是因為 Ed 真的是, 只是因為她沒有找到方法和
他共事. Ed 也是.
• 除非你穿了這人的馬卡辛鞋(Maccasin)走上一哩路, 否則別批評他.
– [Essential integrity] 探討當我們面臨無法控制的力量時, 我們如何保
持正直的立場
• 互相學習模式 vs. 單向控制模式
– 肯定的表達自己與謙虛是不相違背的: 因為你的觀點也是有根據的.
與謙虛相悖的是抹煞他人的觀點, 因為他人的觀點也自有根據.
– 因為在你很小的時候已被制約, 以為只有當你獲勝時, 你才感覺到自
己的價值.
– 心智模型: 我們生活的世界充滿意義, ... , 我們把我們製造意義的系
統稱為心智模型.
35. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 我們的心智模型是專屬於自己且根深柢固的一組假設
、歸納、信念與價值觀.它們可以使你經驗到的世界產
生意義, 讓你成功生活在其中.
• 解析心智模型
– 我們使用四種濾鏡來組織、理解自己的經驗：生物的
、語言的、文化的與個人的。
– 我們活在經驗塑造的理實裡，這個現實是我們思考的
展現。
– 控制者想要證明自己的觀點才是正確的，只是為了證
明自己的價值，而不是為了追求真理。
– 控制者認為，正確等於有效，他們無法想像有人可以
不知道答案卻仍稱職。
36. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 受本體自大的蒙蔽不想了解別人的觀點，他們不喜
歡自己的觀點被反駁，這會讓他們失去自信。
– 大部份的溝通情境不應該是「對該是錯」，而是「
你是想證明你是對的，還是希望達成目的（也就是
進行有效的對話）？」
• 沒有問題這回事
– 當某人描述「問題」時，他描述的不是一個外在的
事實，而是表達他對自身狀況的擔心。
– 例如，蛀牙對我來說是個問題，但對我的牙醫而言
卻是個商機。
• 學習者 vs 控制者
37. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 學習者：我好你也好
• 假設：
– 我的理性是有限的
– 其它觀點是互補的
– 錯誤是學習的機會
• 策略：
– 訂定共同的目標與策略
– 與他人共創贏面
– 分享你的觀點並傾聽他人的觀點
– 透過自由、充份告知的選擇以求最大的內在承諾
– 相信感覺是其來有信的
38. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 控制者：我好你不好
• 控制者忘記區分「你的意見」和「你」是不同的，
否定你的意見等於是否定你。
• 假設：
– 我是完全理性的
– 其他人不是完全理性的
– 犯錯就應該懲罰
• 策略：
– 單方面訂定目標
– 壓倒他人
– 操弄資訊
39. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 從外部激發動機
– 壓抑感受
– 誰想當個控制者？
• 單向控制是如此危險，而互相學習的力量如此強大，為什麼我們
無法信奉相互學習？
– 單向控制有自動防衛的機制，他的免疫系統會摧毁任可威脅它的信念和
假設的事物。
• 我們生活在一個自大的文化中，因為，我們在很小的時候就己經
被制約：以為只有當我們獲勝時，我們才能感覺到自己的價值。
• 單向控制模型的一個前提是，你要裝得你沒有要單向控制他人。
當這種僞善進入組織文化，整個組織就陷入混亂了。
• 矛盾的潛規則
– 告知其他人資訊，但隱暪錯誤。
– 說出事實，但不包括壞消息。
40. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 承擔風險，但不願失敗。
– 要打敗其他人，但要看起來好像沒有人輸。
– 當一個團隊的成員，但真正在乎的是你個人的表現。
– 可以表達你個人的意見，但不要抵觸老闆的意見。
– 要有創意，但不要脫離既定規則。
– 只承諾你做得到的事，但絕不能對老闆說「不」。
– 可以問問題，但絕不承認自己的無知。
– 要以整體系統的觀點來思考，但最好先把自己的次系統最
佳化。
– 要做長期性的考量，但你最好能交出立即的成果。
– 要遵照所有這些規則，但實際運作時要好像這些都不存在
。
• 組織的習慣性防衛
41. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 信奉的理論與使用的理論不一致
– 不一致雖不可避免，但可以被管理。
– 不一致是生活中的事實，但還不至於產生組織的習
慣性防衛。
– 引發習慣性防衛的不是自相矛盾的說法，而是它無
法被討論，解決的方法就是讓它們可以被討論。
– 消除習慣性防衛的最好策略是讓它們可以被討論
– 一個相互學習的文化中，人們可以開放討論他們的
行為，就是對抗組織習慣性防衛的最好解藥。
• 去除自大
42. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
– 表達你的觀點並接受別人的觀點
– 區分：事實和見解，事實是客觀的，見解是主觀的。
• 你隨時都在觀察事實並形成見解
– 帶有毒素的見解
• 事實是客觀的，見解則是主觀的。
• 當「見解」僞裝成「事實」時，就是有毒的。
• 有毒見解的問題在於，它宣稱自己描述客觀的事實。不同
的有毒見解就導致了衝突。
• 本體的自大毒性所在：控制者把自己的見解當做這「事實
」來描述；他用第三人稱的句子來描述事件，而不是第一
人稱。例如：花椰菜很難吃，而不是：我認為花椰菜很難
吃。
43. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
• 有毒的見解保留不說，還是會有問題，保留只是把問題隱藏起來
，關係變得膚淺而又虛僞，而且你放棄了自己的正直。
– 有效的見解
• 第一，你要先承認它只是你的見解而非事實
– 這會創造多元觀點並存的「空間」，並降低防衛心。
– 「這個廠沒有效率」（有毒見解）vs. 「我認為這個廠沒有效率」（有效見
解）
– 要改變的不只是「說話的方式」，而要在心中說服自己：你之說所說鮑伯是
白癡，是因為你被惹惱了，而不他真的是；你被惹惱是因為你不同意他的
意見。你可以說：「鮑伯，我不同意你遘的東西，因為⋯⋯」或「鮑伯，我
無法理解你的思考脈絡，你是根據什麼而這麼想⋯⋯？」
• 第二，你要解釋你的理由，你要提供支持你論點的事實與欲望。
– 「這是一份爛報告」vs. 「我沒有辦法使用這份18頁的報告，我需要的是可
以在五分鐘內讀完的摘要」
• 第三，要能說明，我們在任務上、關係上及所有參與談話者的好
處上所渴望得到的改變。
44. 第四章 發自內心的謙虛 Ontological humility
• 問題通常導因於本體的自大, 也就是當我認
定我的真實即是事實的時候.
– 本體的自大讓我宣稱自己的方式是理解客戶故
事唯一合理的方式.
– 本體的謙虛需要你了解心智模型, 以及心智模型
如何影響人們的經驗與行動.
45. 第五章 真誠的溝通
• Difficult Conversions
– 每段談話都有三個面向
• 任務面
– 焦點在眼前的事件
– 情況比眼見的複雜得多了
– 自認已知，就會變成想向他人證明「我對你錯」
• 關係面
– 焦點在與參與者之間的感情連結
– 沒說出口的假設及期望會使我們對另一方感到失望與忿恨
。
• 自我面
46. 第五章 真誠的溝通
– 焦點在個人的我認同與自尊
– 當自我形象受到挑戰時，我們會感到困窘與威脅。
– 形成兩極化的邏輯。
– 之所以棘手是因為我們在這三方受到威脅
• 我們的反射動作是防衛: 激發本體自大的控制者
– 困境起因於各自的心智模式及信念
• 認為自己的詮譯才是「真相」
• 阻礙了以真誠開放的態度去探究雙方的想法
• Make it easy
47. 第五章 真誠的溝通
– 要改善，必須改變自己的假設與行為
• 事務面： 我們必須假設每一個人都能提供有意義的資訊
– 我們的目標就變成去探索每個人背後的推論，以及了解為什麼他們這
樣思考
– 我們必須假設自己促成了目前的情況，所以要探索自己在這當中扮演
什麼樣的角色。
• 人際層面：我們必須體認到合作來自團結一致而非自以為是
– 相互信任與尊重是每一個高效率的互動核心，因此我們對彼此的感受
是一場對話的成功關鍵。
– 這是「情緒握控」的議題
– 在我們著手解決問題之前，我們必須先平靜且以愛心處理好每個人的
感受
• 個人層面：我們必須了解到心理上的風險是很高的，牽涉到
認同的嚴肅議題。
– 我們必須延伸對自身的看法
48. 第五章 真誠的溝通
– 並認清我們絕不可能用二分法的標籤來簡單歸類
– 目標是做出符合我們基本價值觀的行動，
– 並專注的以行事正真為體驗真正自尊的唯一方式
– 停止「控制者」的企圖，不以「證明自己是對的」來成就自我
價值
– 讓自己不要負面解讀他人意向
• 觀念：
– 我們知道的只有他人的行動對自己造成什麼影響，但我們無法
知道行動背後的意圖
– 我也只知道我們進行某項行動時自己在想什麼，卻無法得知行
動對別人造成的影響
• 意圖 － 行動 － 影響
– 我們澄清自己「意圖」時，要先了解、承認及確認我們的「行
動」對他人的「影響」
49. 第五章 真誠的溝通
• 想法與說法的差距：左手欄
– 左邊寫說這句話時，心中的想法與感覺，右邊
寫實際的對話
• 對話的影響
– 你們這次的談話對討論的議題有何影響？
– 你們的談話對你們之間的關係有何影響？
– 你們的談話對你的心理狀態及自我感受有何影響？
• 左手欄的影響
– 說出左手欄對討論的議題有何影響？
– 說出左手欄對你們之間的關係有何影響？
– 說出左手欄對你的心理狀態及自我感受有何影響？
50. 第五章 真誠的溝通
• 不說出你的想法與感受的影響
– 不說出你的想法與感受對討論的議題有何影響？
– 不說出你的想法與感受對你們之間的關係有何影響？
– 不說出你的想法與感受對你的心理狀態及自我感受有何影響？
– 左手欄的東西，我們無法控制自己的想法與感受
• 說出來不對，不說出來也不對
• 處理的方法是
– 覺察：讓我們有機會從自己的想法中抽離出來，接受自己內心
其實有這個想法
– 2. 無條件的負責：選擇如何做出符合你價值觀的回應。選擇以
正直來提煉及表達你的想法與感受
– 3. 努力互相學習：提醒自己左手欄中的不是真相，而是你的判
斷和詮譯。你必須謙虛表達它們，目標放在相互了解。
51. 第五章 真誠的溝通
• 為對話做準備
– 1. 學習他們的故事
– 2. 表達你的觀點與感覺
– 3. 共同處理狀況
– 4. 為對話創造一個尊重的背景
– 5. 確保你在一個適當的環境下進行談話
• 我們將專注培養兩項技巧
52. 第五章 真誠的溝通
– 有生產力的「表達」及「探詢」
– 「表達」是如何以尊重的態度提出自己的意見、感覺
和需要。
• 不是要說服人而是協助他們了解你為何這樣思考
• 要有心理準備，你必須喜愛真相勝於保留面子
• 表達原則
– 1. 發現共同立場：我們故事，你的故事及雙方都同意而以雙方之
間的差異呈現的「第三個故事」
– 2. 提出事實：具體的例子和描述，而非感覺判斷
– 3. 要有自己的意見：意見就是你的想法，也要能接受「我有可能
從對話中學到新的東西」
– 4. 建議行動：將你的利益及關心的事連結到建議的行動。
– 5. 確保理解：請確保人們理解你的論點，並給予機會釐清問題。
53. 第五章 真誠的溝通
– 6. 挑受挑戰：鼓勵他人給予回饋，回饋使你能適應從單向控制轉變為相互學
習。在你了解他們觀點之前，避開控制、防衛狀態的誘惑
– 「探詢」則是如何幫助別人表達意見、感覺和需要。
• 有生產力的探詢是一種從他人的推論中學習的方式，可以創造合作
氣氛，揭露並解決差異。
• 有生產力的探詢核心不在於技術而在於態度
– 需要完全的開放和接受能力，以及願意全神貫注傾聽。
– 要具備了解他人的強烈意願，以及用欣賞和尊的角度探索他人世界的渴望
– 1. 保持開放：身體的姿勢，眼神接觸...
– 2. 安靜傾聽：千萬不要打斷或完成別人的句子
– 3. 做個摘要：聽完後，以鼓勵對方確認的方式做個摘要。（解毒的摘要，可
以轉化有毒的敘述成有生產力的）
– 4. 承認與確認：承認對方的感受是合理的。安頓好感覺與自我認同等相關議
題。
– 5. 不要驟下判決：用探詢去了解及學習，而不是用它證明你對他錯，用開放
的問句來鼓勵表達。
54. 第五章 真誠的溝通
– 6. 要求容許其他意見：不要在沒有得到談話者同意的情況
下，就開始提出相反的意見。
• 你還是有可能遇到好鬥者
– 有生產力的表達與探詢能力不僅能防止你失去
平衡，還可以揭露大量資訊。
55. 第六章 建設性的協商
• 衝突與協商
– 我們無法選擇不要有衝突，只能在遇上時選擇
如何回應
– 選擇化解衝突為合作的機會，深化彼此的關係
，並表達出正直
– 本章檢視衝突的本質及如何進行建設性的協商
– 處理衝突的慣用方法
• 否認
– 因為衝突的威脅性如此之大，所以我們選擇拒絕承認問題
的存在。
• 逃避
56. 第六章 建設性的協商
– 有些人願意面對，但面對壓力時，我們就退縮了。
• 投降
– 有些人發現自己想要的和別人想要的衝突時，選擇放棄、投降。
• 支配
– 有些人總是勉強別人接受自己的做法，而且不計代價。
– 這個方法在工作上很有效，但對關係造成極大的損害。
– 管理者如果只會強制推行自己的想法，卻不問向下詢問其它的可
能，因而永遠得不到成員了解的更好辦法。
– 獨裁者在山上爬上爬下，走的是不必要且艱困的路徑，同伴被一
起拖著跑，無法告訴他附近就有一條捷徑。
• 升高
– 這是另一個支配的手段，而且是在枱面下運作的權力遊戲。
– 不當面解決問題，卻枱面下訴諸上級或更高權威，不讓其他伙伴
有機會提出其他做法。
57. 第六章 建設性的協商
• 多數決
– 這也是一個變相的支配，不再直接動用權力，操縱者為了逹到目的
的誘哄其他人為他想要的東西進行表決。
– Note: 分辨兩種型式的民主是很重要的：簡單的民主，純粹的多數原
則，共和的民主則是基於憲法的保障，例如個人生存、自由和財產
的權利。
• 妥協
– 在妥協中，每個人最後得到的都比他原來的多，但比他想要的少。
– 做一半可能比不做好一點，但可能就是很平凡，不會是頂尖。
• 這些方法的共同弱點就是都是有前提假設的，不是某一方贏
了以後強加自己立場給對方，就是雙方同意做出中間路線的
選擇。
• 這些方法像是「百樂餐會」，每個人帶著一道煮好的菜來給
大家吃（或者是硬塞進別人喉嚨裡）。
• 更有效的做法是：帶著材料來，然後一起烹調新的菜餚。
58. 第六章 建設性的協商
• 建設性的協商
– 創造性的協商創造新的可能
• 允許人們表達和了解彼此的需要，並創造新的解決方案。
• 透過彼此同意的決策來處理議題，以彼此的尊重來穏固關
係
• 藉由慎重考量個人的價值和需求，建立了每個人的自我價
值
• 人們變得更希望創造共同贏面，而不是贏過別人。
– 這並不是自然發生的，因為這需要：從單向控制改變
為互相學習，需要超越對自己的自戀（narcissism)
• 衝突是如何形成的？
59. 第六章 建設性的協商
– 我們把「我」和「我的意見」視為一體了
• 於是「反對我的意見」變成「反對我」，在內心視為對自己
的污辱
• 成須超越這樣的認同才能做出建設性的協商
• 放下你的認同時，你才能改變你的心而不會發生認同的危機
– 例如
• 試著不要把自己定位成一個用裁員來縮減成本的人：「我需
要用裁員來縮減成本」
• 你可以告訴自己（重新定義問題）：「我是一個必須縮減成
本的人，而且我很願意學習和選擇最好的行動，我得到所有
能得到的資訊了嗎？」
– 關鍵在於放鬆你對立場的堅持，並且專注於你真正的
利益。這正是一個自戀的人辦不到的事。
60. 第六章 建設性的協商
• 認識衝突
– 分析衝突的要素
• 歧異
– 就是不同的選擇
• 缺乏資源
– 有所限制無法滿足雙方
• 有爭議的所有權
– 指團體內各有不同的意見，對於誰有權力進行資源分配，
或是遇上無法解決的差異時要動用什麼決策機制。
• 如果衝突中的三個要素之一消失了，衝突就消失了
。
61. 第六章 建設性的協商
– 衝突的型式
• 個人衝突
– 例如
– 真正重要的是什麼？通常我們是在保護一些我們認同的珍貴信念。
– 超越個人喜好時，意見並不影響任何事情，比較合理的做法是去了
解並且尊重每個人思考的權力。
– 我們都依照我們的心智模式來體驗世界。
– 當「那一個冰淇淋口味最好」變成「我最喜歡的是什麼」，資源缺
乏的問題就消失了。
– 不幸的是，事情往往沒有什麼容易，當這些爭執牽涉信仰、道德和
政治時，特別是當我們和對方有關係時我們必須採用一種普遍的價
值。
– 如果我們希望在一起我不能只是接受不同意然後各走各的。
– 關係的意義這是我不會各行其是。我們必須找到共同的立足點來化
解人際衝突。
• 人際衝突
62. 第六章 建設性的協商
– 公事關係的挑戰是不只要和老闆同事供應商顧客之間的差異共處，
同時還要把事情做好。
– 關係衝突往往很黑暗，因為它挑戰了個人的基本信念。和單純的個
人衝突不同，這不容易解決
– 如果我們還要一起共事，不能只是接受基本價值和行為上的不同，
還要建立共享的標準讓工作進行的更和諧
– 理解彼此的行動都出自於可以理解的原因
– 理解之後，有機會同意訂立基本的共事公約。
• 運作上的衝突
– 衝突未必都可以訴諸感情來處理，兩個管理者只能聘請一個人，但
在最佳人選上有歧異，就不能藉由改善關係來解決，需要有個可執
行的決策且產生真實的結果。
– 處理運作性衝突的最好方法是達成合意（Consensus).
– 合意：為了要意見一致的工作，必須確保各方在一開始就有否決權
，只有每個人都同意才有可能做出決定，而非簡單的多數決原則，
或是獨缺一人，而是每個人都接受並承諾執行。
63. 第六章 建設性的協商
– 合意不代表每個人都相信這個決策是最好的，而是大家可以接受這個決
策。
– 大家都同意管理者有最後的決定權，這是合意。
– 以權力為基礎的合意，若成為主要的決策形式，很可能會削弱了人際關
係並降低效率。
– 為了避免效率降低，建設性的協商創造了一個環境，鼓勵員工貢獻自己
的資訊，但假如在合理的時間內還是無法達成合意，管理者仍有權做出
決策。
• 處理的方法
– 我們沒有運作上的衝突也可能有個人衝突及人際衝突；但
沒有個人和人際衝突不可能產生運作衝突。
– 表面上是運作的衝突，實際上內含著個人及人際的衝突。
– 因此，處理操作性衝突，背後一定要處理個人及人際衝突
。
64. 第六章 建設性的協商
• 每個人都在投資他的立場
• 每個人都覺得他的聲譽和自尊是有危機的
• 每個人都想被聽見和被尊重。
– 實務上，處理個人與人際衝突的方法
• 功效
– 抑制了「作戰或逃跑」的衝動
– 促成公開合作的可能並幫助人們除去否認、推卸、投降、
獨裁、多數主義、訴諸上級和妥協，轉而採取建設性的做
法。
• 1. 個人準備
– 談之前，探索你的立場和釐清你真正要的是什麼。
– 要確定兩人都期待做出共同的決策和互相學習。
65. 第六章 建設性的協商
– 你發起的對話是做為每個人都有權力去說和被聽見的平台。
– 合適的空間、時間
• 2. 建立「最佳替代方案」
– 替代方案在協商不得法時能派上用場，協商不成時，你有一個可以獨立
獲得的結果。
– 例如與潛在雇主談時，最佳替代方案就是不接受這個工作，也就是「破
局點」，「交涉底線」
• 3. 釐清程序
– 在對話開始時，用第三者的立場陳述發生了什麼事，讓雙方的立場都得
到尊重
– 跟同事解釋你想要建設性的解決問題，並詢問他是否願意用這個有結構
的程序。
– 大略描述一下步驟和背後的道理，邀請你的對手為了工作以及雙方的好
處依這樣的程序去做。
• 4. A達達，B聆聽
– A表達觀點、理由、需求和對行動的建議
66. 第六章 建設性的協商
– B聆聽，絕不打斷
• 5. B 釐清問題
– B 探詢 A 的立場和補充任何你需要了解的資訊
– 這裡的關鍵在於幫助A盡可能把他的立場表明得更清楚。
– 目的是為了了解、表現尊重，並滿足A想要被聆聽的合理需求
。
• 6. B 摘要 A 的話
– 當你（B）了解 A的立場，你就可以做要摘要
– 摘要有四個目標
• 7. A 確認B的摘要
– A 要有機會接受或拒絕你的摘要。
– 如果A不滿意可以糾正、改變或增加任何他認為必要的。
67. 第六章 建設性的協商
– 再摘要，直到A滿意你的理解為止
• 8. A 和 B 角色互換
• 9. 對話
– 一旦雙方都滿意彼此的摘要，也覺得被了解了，就可以在彼此
同意的時間內展開自發性提問與答覆。
– 對話的基調是互相學習的，不是單方控制
– 目的是比較不同的選擇並找到差異的根源。
– 這不是解決問題的時候，而是先有更深層的互相理解。
• 10. 我們需要同意嗎？
– 思考一下是否有可實踐的結從對話中產生。
– 如果衝突沒有實質的結果，就只是完全的個人衝突，那麼你可
以在同意雙方有歧異的情況下結束對話
– 如果衝突牽涉到操作層面，你會需要「操作性合意」的步驟。
68. 第六章 建設性的協商
• 此時已達到很多重要目標
– 每個人都有機會表達自己的觀點
– 也有機會聆聽和了解別人的觀點
– 而且把這樣的了解以尊重和確認的方式做了反饋。
– 每個人覺得受尊重也尊重別人，並且被認為是一位意見值得參
考的人。
– 這些就是要處理操作性議題所需要的正確背景
– 操作性的合意（Operational consensus)
• 如果需要繼續協商是因為有一些實質問題仍懸而未決
– 通常當我們發現彼此有顯著差異時，通常我們也會推論彼此少
有相似之處。
– 此推論在衝突中佔了很大一部份，導致我們視協商為對抗。
– 但衝突背後必然有很大的合作空間。如果雙方沒有共同利益，
他們甚至不會交談。
70. 第六章 建設性的協商
– 評估和學習
– 慶祝
• 建設性協商是不有效的檢查方式
– 彈性
• 互動會更自在流暢
• 團體之間更理性、更有生產力的討論他們真實的需
求。
– 新的解決方案
• 透過表達和探詢，發現了新的解決方法
– 競爭優勢
72. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
• 1. 什麼是無懈可擊的承諾
– 你的承諾是無懈可擊的嗎? 還是你草率做出承諾? 你的話就
你的約定或只是你的希望?
• 當你在一個人人約束彼此要負起無誤責任的文化中, 每個承諾都被
嚴肅看待, 那麼他們就擁有信任、協調與效率。最重要的是, 一個承
諾無誤的文化, 也培養它的成員擁有成就感、尊嚴與自我價值.
• 人們做承諾時, 常常沒有多想自己如何兌現這些承諾.
• 承諾提醒我們自己是社會性的動物，我們渴望成為更大事物的一部
份
– 我們很容易把請求當成操弄的工具、一種強迫的手段，使別
人做我們想要做的事。
• 然而這不是主要的目的。
• 承諾在於培養合作、發展信任並無誤地展現成果
73. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
– 承諾: 主要要素是 "清楚": "誰" 承諾在 "何時" 履行 "什麼"
給 "誰".
• 多數的承諾從請求開始, 問題在於, 許多承諾一開始就是各說各話.
• 2. 如何創與維持可靠的承諾
– 請求:
• 基本要素: 表達, 請求的人, 接收的人, 標準, 需求, 同意
• 公式:
– 為了完成W(一個需求的滿足), 我請求你在 Y(一個特定的時間)之前去做X(
一個特定的行動). 你能承諾去做嗎?
• 請求不等於承諾.
• 一個不清楚的請求, 可以藉由一個清濋的回應來矯正.
74. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
– 回應:
• 承諾前必須確認四個問題:
– 1. 我了解別人正在請求我做什麼嗎?
– 2. 我有能力和資源去做嗎?
– 3. 我確定那些我依賴的人能為我履行承諾嗎?
– 4. 我願意為可能的失敗負起責任嗎?
• 必需都"是" 才能承諾, 至少要進一步釐清.
• 只有六種可能的回應:
– 1. 是我, 我答應
– 2. 不, 我不能承諾 (雖然我可以試試看)
75. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
– 3. 我需要更多說明
– 4. 我會在(一個明確的期限)前做出回覆.
– 5. 我有條件地接受. 假如R(一個彼此可觀察到的狀況) 發生, 我可以承去做
你要求的事. 你認為這樣可以嗎?
– 6. 讓我另外給個提議, 我無法承諾在Y之前去做X, 但我可以在T之前去做S,
你覺得怎樣?
• 3. 藉此建立正直、信任與效能.
– 當承諾可以無誤地兌現，人們會感到安心並發展出信任的
關係，協調地展開行動。
– 無誤的承諾使生命更有生產力且更有樂趣
– 當承諾遭到扭曲，則生產力直線下降、信任變成憤概，人
們也因此感到痛苦。
• 4. 環境改變時要認清事實, 必須去更改協議
76. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
– 承諾的事情改變了, 我們該如何處理?
– 建設性的抱怨: 直接針對做出承諾的人, 儘快提出, 而
且只做一次: 以照顧每個人需求作為前提, 以請求與承
諾做結; 也重新建立所有人的無懈可擊, 且鼓勵學習.
• 1. 檢查你的意圖
• 2. 建立適當的場合
• 3. 確認先前的承諾
• 4. 查清錯誤以實現承諾
• 5. 探詢那裡出了問題
• 6. 評估損害並表達抱怨.
77. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
• 7. 要求補償並協商一個新的承諾
• 8. 為未來學習做準備.
– 有效道歉:
• 1. 建立適當的目的來表達歉意. 目標是修補協調, 信任與無懈可
擊所遭受的毁損, 以及受傷的情緒.
• 2. 建立適當的脈絡(為談話做準備). 選擇合宜的時間地點, 向對
方表達你修補破損的誠意.
• 3. 承認先前的承諾. 拿回承諾的主控權
• 4. 承認你未能兌現承諾, 承擔沒完成承諾的責任: 解釋, 但不是
藉口
• 5. 探詢損害的情形並道歉.
• 6. 提供補償並重新協商承諾
78. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
• 7. 為未來學習並準備.
– 重新承諾的成本
• 當我們評估違約的風險已經達到"值得注意" 的程度時, 能儘快
通知對方.
• 若通知, 提出請求的人則無法對他毫無所悉的風險進行防備.
• 5. 學習如何零缺點的兌現承諾, 就算無法依照原來
的條件也要達成
– 負責任的文化
– 領導者的行為比口中說的還重要.
– 當他們背叛了公司的價值觀, 而你袖手旁觀, 你變成了
他們的共犯.
79. 第七章 無懈可擊的協調（Impeccable cooperation）
• 無懈可擊的讚美
– 讚美的誤區
• 1. 拐彎抹角
– N：我想要感謝小王的努力, 沒有他, 我們就有辦法完成這項工作, 讓我們謝
謝小王的努力.
– Y：小王, 我想告訴你我多麼欣賞你的努力. 沒有你我們沒有辦法完成這項工
作, 非常感謝你.
• 2. 語焉不詳
– N：你與小李開會時的表現太好了! 感謝上帝你當時在場.
– Y：小張, 我非常感謝你與小李開會時能採取那樣的立場. 在這件緊急工作的
要求上, 你與他協調的方式將讓我們得以無誤的交貨.
• 3. 對人不對事
– N：你真是棒極了!你是個如此努力的工作者, 而且是團隊真正的一份子. 你樂
於助人, 可靠又聰明, 你是團隊的資產.
81. 第八章 收放自如的情緒
• 培養掌控情緒的能力
– 1. 了解情緒是什麼以及它運作的方式
• 冥想平和美景下的覺受，忽而聽到獅子的吼聲。
– 吼聲不是決定你反應的主要因素
– 吼聲只是個訊息，一個需要被回應的挑戰。
– 甚至如果你是獵人，你對吼聲的情緒反應也不同。
– 如果，你在廚房，有一台音響，聽到吼叫聲，反應也不會一樣。
– 你相信的事物讓你感到恐懼，和你實際聽到的聲音無關。
• 你的情緒起伏來自於你的知覺和解讀，而那些知覺和解讀
則是由你的心智模型塑造出來。
• 你因為「外在(out there)」發生的事而產生的感覺，萁實
只在它牽動你「內在（in here)」體驗的範圍。
82. 第八章 收放自如的情緒
– 2. 將情緒看做一把雙面的刃，一方面使我們的思考
脫序； 另一方面，少了情緒，我們也就沒有思考的
必要了。情緒對合理性而言是不可或缺的。
• 沒有情緒，我們就沒有偏好，也就沒有辦法做出選擇。
• 但「無意識」的情緒，會左右我們的決定。
• 適當判斷有賴於放鬆的自我覺察，是當你面對艱困的處
境時很難達到的狀態。
– 3. 我們必須找到方法利用情緒透露的強大訊息，而
不是被情緒操控。
• 思緒總是無止盡的蔓延，最後毀了你的生活。
• 你的心或許屬於你，但並不總是聽你的。
• 使心平穏
83. 第八章 收放自如的情緒
– 4. 我們必須能沉著待在挑戰性的環境中心。一直
到最後，我們能讓自己保持完整，而那些不清醒
的人則會破敗。
• 管理情緒五種基本能力
– 自我覺察
– 自我接納
– 自我管理
– 自我探尋
– 自我表達
• 表達情緒的公式
– 當 B 發生時, 我感受到A,，因為我想要 C, 這對你
有什麼意義嗎? (傾聽並理解)
84. 第八章 收放自如的情緒
• 我想要的是D, 所以我要你給我 E, 這你可以接受嗎?
– 當(觀察)發生時, 我感受到(情緒),，因為我想要(評估或詮釋),
這對你有什麼意義嗎? (傾聽並理解)
• 我想要的是(需求或利益), 所以我要你給我(要求), 這你可以接受嗎?
– 當你(反對我的提案), 我覺得(很沮喪), 因為我覺得(我已經提
出最有說服力的論點了,
• 但你沒有給我任何解釋或反對), 你覺得這樣對你有什麼意義嗎?
– 我聽你說對這個方案沒有多大的信心,
• 我想要(弄懂的是, 為什麼你覺得行不通? ) 我想(聽聽你的理由, 並
請你盡可能詳細告訴我).
• 認知的扭曲
85. 第八章 收放自如的情緒
– 如果你研究一個特定的情緒故事，你將會發現一連串
的評價和「相信」。
– 關於情緒最重要的三種認知扭曲是
• 受害者心理
– 當A讓你生氣時，A只是外在因素，除非視自己為自己經驗的貢獻者
之一，這些經驗包括你的情緒，否則你不會認為你自己可以影響自
己的經驗
• 混淆
– 「我覺得這個專案真是不值得」，混淆了「情緒」和「詮釋」
– 覺得，感覺都是詮譯的慣用語，不是感覺／情緒而是詮釋。
– 當把詮釋（也是個假設）當成情緒時，就關上理性探詢的大門了。
– 當人們認為他們的情緒足以支持他們的判斷時，混淆就會不斷擴大
。
• 判斷：應該（shoulding)
86. 第八章 收放自如的情緒
– 這是一種以義務而非以可能性來思考的傾向
– 當我們把「應該」的想法轉向他人時，等於讓自己落入理想
破滅和挫敗的陷阱。
– 「想要」開啟了交談，「應該」則使它關閉。
• 原諒
– 憤怒和內疚是兩個在掌控特別具挑戰性的情緒，
除了有技巧的表達之外，還需要「原諒」的步驟
。
– 「原諒」不是寬恕不好的行為，也不是允許或寬
待那些未達到標準的行為；原諒不代表對方可以
不補償或採取補救的行動。
– 原諒是讓你消除忿恨，繼續做你該做的事。
88. 第八章 收放自如的情緒
– 目的是幫助他人做到情緒掌控、改善關係並完成手邊
的工作。
– 要先做到自己的情緒掌控。
– 幫助他人掌握情緒的最重要工具是「共鳴」
– 五個自我掌控能力，每個也都與掌握他人的情緒息息
相關
• 確認（Recognition)
– 雖然你觀察不到他人的內在狀態，你可以觀察到一些外在的徵兆。
– 你必須了解，你所推論的別人的想法和感受並不是他實際的想法和
感受。
– 我看到，我注意到...
– 你看好幾次錶，也許這不是討論的好時機，你想要延後這次的會議
嗎？
89. 第八章 收放自如的情緒
• 接納（acceptance)
– 想處理他人的情緒，必須不帶評斷的接受它們
• 抒解（defusing)
– 抱持輕鬆的態度和不偏頗的立場最能抒解情緒
– 單單不反應，就可以對強烈情緒發揮巨大的減輕效果
– 批評你的人說的是他們的事實。根據他們的經驗和詮釋，
他們的感受到的感覺是完全正確的。
– 當你承認他們的情緒是有根據的，你將可以協助他們不只
表達出內容（意見），還包括脈絡（情緒）方面的事實。
– 讓情緒失去能量
• 探詢（inquiry)和傾聽（listening)
– 目的是幫助他人了解自己的情緒並有技巧地表達
90. 第九章 以助人之心重新出發
• 企業的真正目的
– 當你愛你的對手時，根本就不可能為失敗而痛
苦
– 當一分為二，恐懼就產生了。
• 人類發展的一個里程碑就是拓展我們的關心
，從自己到團隊到社會。
• 自我實現的工作真義
– 什麼樣的工作環境可以支持我們自我實現？
93. 第九章 以助人之心重新出發
– 交易是基於兩邊的不均衡，這個不均衡創造了滿足的
剩餘價值。
– 關心並承諾他人的福利，為一家好企業提供了基礎；
他們也是受的精髓
– 企業也是一個充滿可能性的場域。市場是每個人展現
自己價值觀的舞台。
– 當這些表現形式被自私與不清醒操控時，工作場所就
如地獄一般，是一個令人痛苦與被奴役的困境。
– 而當這些表現形式是受到超越勝敗的成功指引時，企
業就變成藝術的工作、充滿愛與自由的工作
• 美好的職業、美好的生活
– 如果這是生命最後五分鐘，你會像現在這樣過嗎？
95. 第九章 以助人之心重新出發
– 讓我們永遠無法採取行動。
– 當贏是唯一重點時太嚴肅，但沒有贏的動機又
不好玩
• 遊戲的最後重點是超越勝負的成功
• 在壓力與放鬆、恐懼與自信、風除與把握之間形成
完美的綜合體，創造一個可讓我們感覺到並全力以
赴的流𣈱感（Sense of flow)
– 心靈上的安全感
• 超越勝負的成功
• 知易行難
