有效的管理者 The Effective Executive  Peter F. Drucker 原著        許是祥 譯中華企業管理發展中心2006.01  鄭建立 書摘2012.09.27
序• 本書研究有些什麼是有效的管理者所做而一般人  所不做的,又有些什麼是一般人常做而有效的管  理者所不做的。• 有效性是可以學的,而且也是必須學的。• 有效性不是天生俱來的,而是一種學而後能的本  領。• 即使不說我們的生存有賴於有效的管理...
目錄•   第一章 有效性是可以學會的       •   第四章 如何發揮人的長處    – 一、為什麼我們需要有效性的管理       – 一、用人之所長的管人原則      者?                    – 二、如何運用上司...
第一章 有效性是可以學會的• 管理者的本分 – 求效(to effect) – 管理(to execute)• 管理者做事必須有效。• 一個人的才能,唯有透過有條理、有系統  的工作,才能所為有效。• 智力、想像力及知識,都是我們重要的資  源...
一、為什麼我們需要有效性的管理者?• 「有效性」乃是「知識工作者」(knowledge  worker)的一種特殊技術;• 「體力工作」(manual worker)而言,我們所重視  的只是「效率」(efficiency)。所謂「效率」,可 ...
• 「想」正是經理的本分;他既然是在「想」,他就是在  「做」。• 人都需要激勵,知識工作者的激勵,有賴於他具有效性及  能有成就。知識工作者他生產的只是知識、創意和資訊,  只有透過另一位知識工作者,把他的產品當作「投入」,  轉換為另一種「...
二、何謂管理者• 在一個現代的組織裡,每一位知識作者如果能夠  由於它的職位和知識,對該組織負有貢獻的責  任,因而能實質地影響該組織的經營及達成成果  的能力者,就是一位管理者。 – 企業機構言,也許是推出一項新產品,或擴大某一市   場的佔...
• 企業界的主管人員,大都是管理者;但並  非所有的主管都是管理者。• 在知識組織中,需要主管人員,同樣也需  要「專業貢獻人」(individual professional  contributors),來出任負有職責、決策和職  權的職位...
• 管理者定義:泛指凡屬由於某職位和知識,  必須在工作中做影響整體績效和成果的決  策的知識工作者、經理人員和專業人員而  言。• 其工作性質:計畫、組織、統合、激勵和  考核。
三、管理者面對的現實• 管理者現實:一方面要求他們有效性,一方面卻  又使他們極難達成有效性。必須面對四類非其本  人所能控制的現實難題: – 1.管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。 – 2.管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現實因素...
四、對有效性的認識• 要想提高管理者的業績、成就和滿足。唯  一的路徑,將只有靠提高有效性。• 人只要在某一重要領域具有特長,便能用  之於該領域之工作。• 我們所該努力的,是學會如何善用那些專  精於某一領域的人。我們既不能求資源供  應的增...
五、有效性可以學會嗎?• 如果說有效性是可以學會的,那麼問題便  是: – 有效性究竟包括些什麼? – 要學的是些什麼? – 該用怎樣的方式學習? – 有效性是一種可以有系統地學習的知識嗎? – 有效性是一種可以靠學徒方式來學會的技能嗎? – ...
有效性的課題太重要了• 一位管理顧問師除了知識以外,別無任何權力,  但管理顧問師卻必須有效,不然將一無所成。• 有效的管理顧問師,都有賴於委託機構的內部人  士能合作完成工作。• =>他們卻有一項共同點:人人都具有做「對的  事情」的能力。•...
五種成為有效的管理者的心智習慣• 1.有效的管理者知道他們的時間花用在什麼地方。他們所  能控制的時間至為有限,他們會有系統地工作,來善用這  有限的時間。• 2.有效的管理者重視對外的貢獻。他並非為工作而工作,  而是為成果而工作。 – (...
• 4.有效的管理者集中精力於少數主要的領域,會為自己設  定優先次序,而且堅守其設定的優先次序。 – 「何者當先則先之。」此外別無它途,否則必將一事無成。• 5.有效的管理者必須作有效的決策,事關處事的系統問  題,是適當順序之下的適當步驟。...
第二章 認識自己的時間• 計畫常只是紙上談兵,常只是良好的意願  而已,很少轉為成就。• 有效的管理者不是從他們的任務開始,而  是從掌握時間開始。 – 不以計畫為起點,認清楚自己的時間花在甚麼   地方才是起點。 – 管理自己的時間,減少非生...
管理者有效性基礎的三步驟• 記錄自己的時間 – 要管理自己的時間,首先應該瞭解自己的時間   實際上是耗用在甚麼地方。• 管理自己的時間• 集中自己的時間
• 時間是一項限制因素。 – 任何生產程序的產出限度,決定於最稀有的資源,在「工作成就」   的生產程序裡,最稀有的資源,就是時間。• 時間也是最特殊的一項資源,不能以其他的方式取得更多  的時間。• 時間的供給,絲毫沒有彈性,時間永遠是最短缺...
一、時間對管理者的壓力• 管理者受到壓力,不得不花費一些時間在  非生產性的和浪費性的事務上。• 以管理者的任務來說,即使是只想獲得最  低程度的有效性,也必須在每一樁任務上  至少要耗用相當的「整批時間」,否則即  浪費,如果將時間分割開來零...
• 對一位知識工作者,我們卻需要坐下來與他共同討論應該  做些什麼,為什麼該做,我們也許才明白他的成績,這就  費時間了。• 知識工作者只能自己訂自己的方向,故而他必須瞭解別人  期望他的成就是什麼,原因是什麼,他也必須瞭解別人需  要利用他的...
人際關係和工作關係的調和• 你認為我們組織的領導階層,對於你的工  作應該瞭解些什麼?• 你對我們這組織有些什麼看法?• 你覺得我們還有些什麼尚未開拓的機會?• 你覺得我們還有些什麼尚未察覺的危機?• 你希望從我身上知道些什麼?
二、如何診斷自己的時間• 第一步,記錄其時間耗用的實際情形。 – 登記時間必須在處理某一工作的「當時」立即加以記錄,而不能   事後憑記憶補記。• 第二步,要做有系統的時間管理。─需先將「非生產性」  的和「浪費時間」的活動找出來,消除這類的活...
三、消除浪費時間的途徑• 1.找出由於缺乏遠見而產生時間浪費的因素。 – 應注意的癥候是,一而再、再而三出現的同樣的「危   機」。 – 同樣的危機如果出現了第二次,絕不應再讓它出現第   三次了。 – 同一危機如果重複出現,往往是疏忽和懶散所...
四、如何善用自己的時間• 由管理者自行控制的零碎時間集中起來。 – 每次談話內容以一個題目為限,以一小時二十   分鐘為限。 – 集中週一或週五開會。 – 封鎖時間  • 集中的「方法」倒在其次,重要的是「看法」。
• 第一步應先估計他究竟有多少「自由時  間」,才是他真正自己的時間,然後保留  出相當分量的一段連續性的時間來。• 時間管理必須持之以恆。有效的管理者不  但經常記錄和經常分析他的時間,而且還  要以他自己的「自由時間」為基礎,對每  一重大...
兩套完成期限表• 一套是有關緊急事件的• 一套是做起來自幾並不高興但卻非做不可  的。
• 時間是最稀有的資源。• 不能管理時間,便什麼也不能管理。而分析自己  的時間,才是分析自己的工作和發掘工作的重要  性的一項易行、可行,而且系統化的方法。• 「認識你自己」這句針對給賢人的哲言,對我們  一般人來說,真是談何容易。可是,「認...
第三章 我能貢獻什麼?• 有效的管理者,必注重貢獻。他會眼光朝上,  使自己的工作朝向目標。他強調的是責任。• 重視貢獻,是有效性的關鍵。 – 有效性包括:自己的工作─其內容、其水準及其影   響力。 – 自己與他人的關係─對上司、對同事和對部...
一、管理者的基本任務• 重視貢獻,才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限,不為其本  身的技術所限,不為其本身所屬的部門所限,才能看到整體的績效。  同時也才能使他注意於「外界」;唯有「外界」才是產生成果的所在。• 每一個組織部們都是需要三個...
白莉安原則• 凡事在白莉安小姐的病房中的病人,都痊  癒得特別快。• 凡事均必須先行自問:「我們對本院的宗  旨真是盡了最大的貢獻嗎?」
• 對貢獻的承諾,就是對有效的承諾。沒有此項承諾,則  必將有虧於其服務的組織,也必將有虧於與其共事的同  仁。• 在出任一項新職時,不能因應或不願因應新職位的需要  而改變。自以為過去做得成功了,因此一仍舊貫,則必  然遭到失敗。職務有了改變...
二、如何使專家的工作有效• 知識工作者,尤該重視貢獻。他生產的是:構想、資料和觀念。  知識工作者通常是一位專家,唯有他對某一方面很精通,他才  能有效,他必須有所專長,必須使他本人有效。他必須了解他  的產出供甚麼人使用;也必須了解使用的人應...
三、正當的人群關係• 良好的人權關係的真義:在自己的工作上和人  際關係上均能重視貢獻,他便能有良好的人群  關係,唯有能酌眼於貢獻,他的人群關係才具  有生產性。• 馬歇爾將軍(George C. Marshall)、史隆  (Alfred ...
有效人群關係基本條件• 意見溝通  – 不屬是要聽自己他所想聽的;而不是對方所說的。  – 常問部屬:「我們的組織和我,應該期望你有怎樣的貢獻呢?我們該期    望你做些甚麼?你的知識和能力,應該怎樣做最大的發揮?」• 團隊合作  – 著眼於貢...
四、有效的會議• 管理者總不免要參加討論會、協跳會和簡報會等各  種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。他  一定堅持開會必須有所真正的貢獻。 – 我們為什麼要有這次會議?是為了某項決策?是為了   宣佈甚麼?還是為了澄清我們應該做些甚麼?...
• 重視貢獻足以消除管理者的一項基本問題:遇事頭  緒紛紜,一團混亂,以致弄不清何者為是、何者為  非。重視貢獻是一項組織的源源。重視貢獻,使管  理者能掌握事項的關聯。• 管理者的先天弱點,一則在於必須依賴他人,二則  是屬於組織之內。重視貢...
第四章 如何發揮人的長處• 有效的管理者能使人發揮其長處,人不能  以弱點為基礎,必需用人之所長─ – 用其同僚之所長 – 用其上級之所長 – 用其本身之所長• 人之長處,才是真正的機會。• 發揮人的長處,才是組織的唯一的目的。
一、用人之所長的管人原則• 擇人─他的用人決策,不在於如何減少人的短處,  而在於如何發揮人的長處。 – 求其人之所長,而不在求其人之為「完人」。(林肯) – 所謂「樣樣皆通」,必然一無是處。 – 美國鋼鐵之父卡內基(Andrew Carneg...
• 有效的管理者從來不問:「他能跟我合得來嗎?」而問的  是:「他貢獻了些什麼?」• 他們從來不問:「他不能做什麼?」而問的是 :「他能  做些什麼?」• 知人之所長以及用人之所長,是合乎人性的。• 人最特殊的天賦:竭盡所能於一件活動,於一個專...
• 人群關係的專家們有一句俗語:「你要僱用一個人的  『手』,就得僱用他『整個的人』 」• 一個人不可能只有長處;必然也有短處。• 管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事,而在於  因事用人。防止這一錯誤,最常見的解決辦法,是「因人  設事...
避免陷入因人設事的四原則• 1.不會將職位設計成只有上帝才能勝任的職位。 – 凡是一個職位,先後由兩人或三個擔任都失敗了,這   就必是一個不合常人的職位,這職位必需重新設計。 – 有效的管理者,首先務必求其各項職位的妥善設計。 – 唯有「常人...
• 3.用人該先看人能做些什麼,而不是先看職位的要求是甚麼:有效的  管理者,在決定將某人安置於某一職位之前,得先仔細考慮這個  「人」;而且他對於其「人」的考慮,還不該將擬安置的「職位」連  在一起。 – 年年考績,年年歸檔。 – 面談考評。...
• 4.有效的管理者知道在用人之所長的同時,並須  容人之所短。 – 有效的管理者會問:「此人在某一方面是否確有長處?   他的長處,是否確為某一任務所需?此人如果擔當此   一任務,是否確能表現得與眾不同?」 – 有效的管理者用人,是著眼於機...
– 日本所謂的終身僱用和西方國家的文官制度,都沒有將能力欠佳  的人解職的規定,正是一項嚴重的缺點─也是一項不必要的缺點。– 馬歇爾將軍用人原則:時常自問:「此人能做些什麼?」只要能  做些什麼,則其人的一切缺點都屬次要。任何一項人事任命都是 ...
二、如何運用上司的長處• 是在於運用上司的長處。• 大凡上級主管的能力不夠,部屬通常是無法爬升上去  的。• 凡是成功而升遷得快的主管,則其部屬也將是最容易  成功的。• 運用自己的上司的長處,正是部門自身有效性的關鍵。  唯其如此,身為部屬者...
• 有效的管理者知道他的上司是「人」,所以也必知  道他的上司一定自有一套有效的方式,他會設法探  尋出上司的這套方式。所謂方式,也許只是某種態  度和某種習慣。但是那些態度和習慣,卻都是事實。• 兩型人:讀者型(readers)和聽眾型(li...
三、如何發揮自己的長處• 有效的管理者確能了解他們的限制,但是他們也應  該了解自己能做的和該做的確實極多,有效的管理  者確能勇往直前。• 有效的管理者會發掘機會─「我到底能做些什麼?」  他準能找出許許多多重大的工作。• 發揮自己的長處,對...
• 在一個組織中,有效性的每一面,都是「機會的開發,  問題的消失」。有效的管理者,對於每一個人都視為是  一個「可以開發的機會」,包括他本人在內。他知道唯  有長處才能產生成果,而弱點只能造成頭痛─縱然沒有  短處,也不能產生什麼。有效的管理...
第五章 有效的工作次序• 有效性如果有什麼秘訣的話,秘訣就是  「專心」。 – 有效的管理者做事時必「先其所當先」(first   things first) – 而且「專一不二」(do one thing at a time)• 為什麼需要專...
一、專心的作用• 第一,我們應有的貢獻太多,而時間則有限。• 管理者越是專心於更高的貢獻,則越是需要有更長的  「整批時間」。• 管理者越想發揮長處,則越應感到應在重大的機會上,  集中一切可用的長處的必要。這是獲得成果的唯一道  路。• 人是...
• 有些人一事無成,而實際上他們卻做得吃力。 – 第一,他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總   以為事情一定順利,總不免出乎意料之外。  • 所謂「意料之外」者,正應該在我們「意料之中」。  • 而所謂意料之中,往往從來沒有令人愉快的意外...
• 有效的管理者明明知道百廢待舉。但他們  在一段時間內只集中努力於一事─集中他們  本人的時間和精力,以及整個組織的時間  和精力。他們分別先後,知其所當先。
二、如何擺脫昨天• 管理者專心一志第一原則是不念「昨天」,不念那不再有任何  生產性的昨天。• 所謂「今天」,乃是「昨天」所作決策和所採行動的結果。但  是我們至少可把昨天遺留下來的,不再能產生成果的工作,盡  量減少。• 《成果管理》(Man...
• 有效的管理者打算舉辦一項新的業務,一定先行刪  除一項原有的業務。 – 是為了確保該組織的「重量管制」(weight control)而已。   必須保持適當的「體型」。 – 要準備克服重大困難的手段,唯一靠得住的辦法只有   靠最有才幹的...
三、先後次序的考慮• 明天可做的是一定很多,必然多到非現有  的時間所能應付;明天可做的事也必多,  也必然多到非現有人力所能承擔─何況我們  還得勻出時間和人力,來克服各種困難和  危機。• 「何者當先」以及「何者宜後」的決策了。  關於優先...
• 按壓力來決定優先─往往總是為了昨天 – 將犧牲許多重大的要務─必將沒有時間來完成一件任務   中最耗時間的部分─將決策轉化為行動的過程。 – 除非組織中人人都能以某一任務為己任,除非人人都   能以新方式來處理其原有的工作,除非人人都確認有...
• 設定優先,不是問題的癥結。 – 設定優先,至為容易,誰都可以設定。 – 問題的癥結,乃在於「優後」(posteriorities)。   所謂「優後」,不是「何者當先」,而是「何   者當後」。 – 所謂「暫行緩辦」,實際就是「永遠不辦」。...
• 決定「何者當先、何者宜後」,重要的不  在於分析,而在於勇氣。憑勇氣,才是決  定優先的要點所在。 – 重將來而不重過去; – 著重於機會,而非著重於困難; – 選擇自己的方向,而不跟隨別人; – 取法乎上,以求有突出性的非常表現,而不僅 ...
• 一位有效的管理者,只是專一於當前的某  一任務,而不輕易承諾其他任務。他會檢  討情勢,隨情勢之變易,在決定下一步的  優先。• 「專心」是一分勇氣,敢於決定真正該做  和真正先做的工作,以運用時間及掌握情  勢的勇氣。
第六章 決策的方法• 有效的管理者,做的是有效的決策。• 有效的管理者不做太多的決策,他們所做的,都是重大的  決策。 – 分辨何者為例行性,何者為策略性;不重視「解決問題」。 – 最高層次、觀念的少量重大決策,他們努力於找出情中的「常   數...
一、有關決策的個案研究• 美國貝爾電話公司總裁費爾先生(Theodore  Vail),作了四項「大決策」: – 1st 觀念:貝爾公司雖是民營企業,但是應該比   任何政府機關都更家照顧社會大眾的利益,而   且更為積極。 – 1st大決策:...
– 2nd觀念:一個全國性的電訊事業,絕不能以傳  統的「自由企業」視之;絕不是一個無拘無束  的事業。唯一的方法便是所謂的「公眾管制」。– 2nd大決策:一項有效的、誠摯的和有原則的  「公眾管制」,應屬符合貝爾公司的利益,且  事關公司的存...
– 3rd觀念:以一個獨佔性民營企業必須自強不息才能保  持活力的觀點為出發點。– 3rd大決策:替公司成立貝爾研究所,成為企業界最成  功的科學研究機構之一。 • 一個獨佔性企業雖然沒有「對手」,但是應該以「將來」作為   「對手」。 • 貝...
決策者相同的特性• 他們的解決問題,都著眼於最高層次的觀  念行的認識。• 他們先透澈的思考該決定的是甚麼,然後  研究決策應採的原則。• 他們的決策,不是解決當前需要的「對症  下藥」,而是策略行的大手筆、大文章。
二、決策方法的五個要素• 1.確實瞭解問題的性質,是否確屬「常態」,唯  有建立一種規則或原則的決策始能解決。• 2.確實找出解決問題所需的規範;換言之,應找  出問題的「邊界條件」。• 3.應仔細思考確能滿足問題規範的正確途徑。然  後再考慮...
1.問題界定:辨明問題的性質• 這是一再發生的例常性問題呢?還是偶然  的例外?• 某一問題是否為另一項一再發生的問題的  原因?• 是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?• 倘係例常行的老毛病,則依原理原則來根  治。• 偶然發生的例外,始能按...
按問題的「發生」情形,可分成四類:• 第一類,是真正例常的問題,問題的發生  只是一種症候。• 第二類,問題雖然是在某一特殊情況下偶  然發生,但在實質上仍然是一項例常問題。• 第三類,才是真正偶然的特殊事件。=>  少之又少。• 第四類,首次...
常犯的錯誤• ◎我們常犯的錯誤,在於誤將「例常問題」視為一  連串的「偶發問題」;沒有瞭解問題癥結所在的  基礎,其結果自是失敗與無效。• ◎另一種常犯的錯誤,是誤將真正的新問題視為舊  病復發,因而仍舊應用舊原則。• ◎第三種常見的錯誤,是對...
• 一位有效的決策人,碰見了問題,總是先假定該  問題為「例常性質」。先假定該問題是一種表面  症候,另有其更基本的問題在。• 社會生活及政治生活中,最顯著的一項事實是:  暫時性之事物所具有之永久性。• 有效的經營者他會從更基本、更高層次的,...
2.邊界條件:確實了解決策應遵循的規範             (最難)• 決策的目標是什麼?• 最低限度應該達成甚麼目的?• 應該滿足什麼條件?• 探求邊界條件的方法,是探求「解決某一  問題應有甚麼最低需要」。• 有效的管理者明瞭,一項不能...
• 在各種不同的可能決策中,欲看出 – 何項決策最具危險(所謂最危險的決策,就是勉   強可行的決策,唯有在一切情況順利下,才可   能答成的決策); – 也必須了解邊界條件。• 如果一項決策必須同時符合兩項互相衝突  的規範,則該項決策跟本不...
3.替代方案:研究「正當」的決策是什麼,而不在研究「能為人接受」的決策是什麼。• 史隆先生:「我不知我們要你研究什麼,要你寫  什麼,也不知該得到什麼結果,這些都該是你的  任務。我唯一的要求,只是你將你正當的部分寫  下來。你不必顧慮我們的反...
兩種折衷• 第一種「折衷」,所謂「半片麵包總比沒  有麵包好」。• 第二種「折衷」,所羅門王審判兩位婦人  爭奪嬰兒的故事。• 世上的事,你所擔心的往往永不出現;而  你所從來沒有擔心的,卻可能一旦間變成  極大的阻礙。
4.採取行動:化決策為行動            (最費時)•   誰應該瞭解此項決策?•   應該採取什麼行動?•   誰採取行動?•   這些行動應如何進行,才能使實施的人確    能實施?    – 某一決策需要怎樣的行動承諾,需要怎樣的...
5.反饋機制:建立一項資料回饋制度• 決策中建立一項資料回饋制度,以便經常對決策  所預期的成果作實際的印證。• 決策是「人」作的;而「人」總免不了錯誤;至  多在短時間內沒有錯誤。• 即使最好的決策,也有錯誤的可能;即使最有效  的決策,也會...
第七章 如何做有效的決策• 決策是一種判斷,是若干項方案中的選擇,  是「似是」與「似非」中的選擇。• 如果我們不先有適用性的準則,則事實何  來?需知「事象」(events)的本身僅只是  「事象」,而不一定是所需的「事實」。
一、個人見解和決策的關係• 「見解為先」:有效的管理者都知道一項決策不  是從搜集事實開始,而是先有自己的「見解」  (opinions)。 – 見解乃是「尚待驗證的假設」 :見解不能獲得證實,   則將無價值可言。 – 要確定什麼才是事實,必...
• 有效的管理者鼓勵大家提出見解,培養成  為一種習慣,問對問題: – 認清需要觀察些什麼? – 需要研究些什麼? – 需要驗證些什麼?• 最關鍵性的問題應該是: – 最適切的規範是什麼?─問題本身衡量和決策   的衡量。
• 明確承認「見解為先」做為基礎─這是必要的做法。• 「尚待驗證的假設」為起點─決策程序如此 – 「假設」是不必辯論的;卻必須經得起驗證的。 – 經得起驗證的「假設」,才值得我們重視;經不起驗證者,就只   有放棄了。• 鼓勵大家提出見解,深思...
• 「最適切的規範是什麼?」 – 問題本身的衡量 – 決策的衡量 – Ex.麥拉瑪拉「例外原則」來管理─後勤制度為之改   觀。• 回饋,是決策前的回饋。 – Ex.企業投資為例,通常有許多衡量方法。  • 其一,衡量投入資金需時多久始能收回;...
• 決策的第一條原則:除非有不同的見解,  就不可能有決策。 – 正確的決策,必須從正反不同的意見中才能得   到。 – 在於激發反對意見,以便從各種角度上去瞭解   決策的真正涵意。
二、反面意見的運用• 為什麼該有反面意見,主要有三個理由: – 第一,唯有反面意見,才能保衛決策者不致陷身為組織的俘虜。   • 避免為「看來有理,但卻有疵」的看法所征服。 – 第二,反面意見的本身,正是決策所需的「另一方案」。   • 才能得...
• 有效的管理者絕不認為某一行動方向為「是」,其他行動  方向均為「非」。• 他也絕不堅持己見,以自己為「是」,以他人為「非」。• 第一步:會先找出為什麼各人有不同的意見。• 將瞭解「對方」作為他探求「另一方案」的方法。• 見解的衝突,正是他的...
• 所作的決策,大部分介乎兩者之間 –   大多數不是「隨他去吧,船到橋頭自然直」; –   以不至於到不作新決策便將無可救藥的程度。 –   我們的問題,通常多是如何「改進」,而不是如何作徹底的變更。 –   雖不作新決策,我們同樣能夠生存,...
三、對電腦的看法• 電腦有助於改善決策常犯的幾項錯誤。 – 是誤將「例行事件」視為一連串的「偶發事   件」。
第八章 結論• 全書論旨 – 一、管理者的工作,必須有效。   • 組織及管理者均以績效為目標;組織和管理者的績效,本身便     是目標。 – 二、有效性是可以學會的。   • 不是教科書,有效性人人可「學」,但卻無人可「教」。   • 有效...
有效性• 乃是一個人自我發展的關鍵• 是組織發展的關鍵• 是現代社會所以有生機的關鍵
一、有效性的第一步──           是一項「技術」• 應詳細記錄時間的耗用。是項工作雖不能稱之為「機械性  的」(mechanistic),但卻是「機械式的」(mechanical),  是管理者肯開始的第一步。• 分析時間的記錄,及消...
二、有效性的第二步──培養管理者的自省  是管理者應將眼光放在貢獻上• 培養管理者的自省:為什麼他的組織聘他為管理者?他應  該對組織有什麼貢獻? – 由技術進入到觀念 – 由機械進入到分析 – 由效率進入到成果• 責己以嚴:以高標準來要求自己...
三、有效性的第三步──行為態度的問題       發揮人的長處• 對「人」的尊重:尊重「自己」,也尊重  「他人」。• 表現於行動的一種價值系統。• 力行以求知• 自我發展的實踐。• 管理者能發揮人的長處 – 使個人目標與組織需要相融合 – 使...
四、有效性的第四步──有效的工作次序vs.認識自己的時間• 管理者有效性的兩根支柱 – 有效的工作次序 – 認識自己的時間• 非管理者的時間資源,是管理者的「產品」─管  理者和組織的績效。• 非管理者所「遭遇」的,而是管理者所應努力  「促成...
五、有效性的第五步── 研究有效的決策重心在於合理的行動• 路標 – 訓練和發展他們自己的判斷力• 有效的決策─本質上是一種行動的規範 – 有賴於一定的步驟 – 也有賴於分析的能力• 管理者的有效性 – 「自我發展」遠比「訓練」重要得多。知識、...
有效的管理者的自我發展• 管理者,並沒有什麼值得自豪,都是做他  自己應該做的工作。 – 今天的組織,需要由「常人」來做「非常事」。 – 目標並不高,我們只要「肯」去做,就一定   「能」做到。 – 有效管理者的自我發展,是個人的真正發展,  ...
有效的管理者的自我發展• 是組織發展的關鍵所在,是任何組織邁向  成功的必經之路。 – 轉移視線:由專注於問題轉而重視機會; – 由但見人之所短轉而能用人之所長; – 組織之所以能擁有優秀人才,乃係由於鼓勵自   我發展的結果; – 標準日高、...
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  1. 1. 有效的管理者 The Effective Executive Peter F. Drucker 原著 許是祥 譯中華企業管理發展中心2006.01 鄭建立 書摘2012.09.27
  2. 2. 序• 本書研究有些什麼是有效的管理者所做而一般人 所不做的,又有些什麼是一般人常做而有效的管 理者所不做的。• 有效性是可以學的,而且也是必須學的。• 有效性不是天生俱來的,而是一種學而後能的本 領。• 即使不說我們的生存有賴於有效的管理者,至少 我們個人的幸福是有賴於有效的管理者。• 有效性是可以學到的,但有效的管理者卻不多見。
  3. 3. 目錄• 第一章 有效性是可以學會的 • 第四章 如何發揮人的長處 – 一、為什麼我們需要有效性的管理 – 一、用人之所長的管人原則 者? – 二、如何運用上司的長處 – 二、何謂管理者? – 三、如何發揮自己的長處 – 三、管理者面對的現實 • 第五章 有效的工作次序 – 四、對有效性的認識 – 一、專心的作用 – 五、有效性可以學會嗎? – 二、如何擺脫昨天• 第二章 認識自己的時間 – 三、先後次序的考慮 – 一、時間對管理者的壓力 • 第六章 決策的方法 – 二、如何診斷自己的時間 – 一、有關決策的個案研究 – 三、消除浪費時間的途徑 – 二、決策方法的五個要素 – 四、如何善用自己的時間 • 第七章 如何做有效的決策• 第三章 我能貢獻什麼? – 一、個人見解和決策的關係 – 一、管理者的基本任務 – 二、反面意見的運用 – 二、如何使專家的工作有效 – 三、對電腦的看法 – 三、正當的人群關係 • 第八章 結論 – 四、有效的會議
  4. 4. 第一章 有效性是可以學會的• 管理者的本分 – 求效(to effect) – 管理(to execute)• 管理者做事必須有效。• 一個人的才能,唯有透過有條理、有系統 的工作,才能所為有效。• 智力、想像力及知識,都是我們重要的資 源,唯有「有效性」才能將這些資源轉化 為成果。
  5. 5. 一、為什麼我們需要有效性的管理者?• 「有效性」乃是「知識工作者」(knowledge worker)的一種特殊技術;• 「體力工作」(manual worker)而言,我們所重視 的只是「效率」(efficiency)。所謂「效率」,可 以說是「把事情做得對」(to do things right)的能 力,而不是「做對的事情」(to got the right thing done)的能力。• 唯有對組織真正有貢獻,才算是有效。• 唯有從事於「對」的工作,才能使工做有效。• 知識工作者必須自己引導自己,朝向績效和貢獻, 即必須引導自己朝向有效。
  6. 6. • 「想」正是經理的本分;他既然是在「想」,他就是在 「做」。• 人都需要激勵,知識工作者的激勵,有賴於他具有效性及 能有成就。知識工作者他生產的只是知識、創意和資訊, 只有透過另一位知識工作者,把他的產品當作「投入」, 轉換為另一種「產品」,才會有實際的意義。再偉大的智 慧,如果不能應用在行動上,也將是毫無意義的資料。• 知識工作者是一項「生產要素」,透過此生產要素,今天 的高度開發的社會和經濟,才得以擁有及保持其優勢。• 知識工作者的生產性,意指「做對的事情」的能力;也就 是有效性。
  7. 7. 二、何謂管理者• 在一個現代的組織裡,每一位知識作者如果能夠 由於它的職位和知識,對該組織負有貢獻的責 任,因而能實質地影響該組織的經營及達成成果 的能力者,就是一位管理者。 – 企業機構言,也許是推出一項新產品,或擴大某一市 場的佔有率。 – 醫院言,也許是對病人提供更妥善的醫療。• 管理者不以執行命令為滿足,必須作決策。負有 提供貢獻的責任。既具有知識,便應較旁人具有 更好的做正確決策的能力。只要他有一天身為管 理者,他就不能忘記他的標準、他的目標和他的 貢獻。
  8. 8. • 企業界的主管人員,大都是管理者;但並 非所有的主管都是管理者。• 在知識組織中,需要主管人員,同樣也需 要「專業貢獻人」(individual professional contributors),來出任負有職責、決策和職 權的職位。 – 越戰步兵上尉:「…責任總是歸我的,但是行 動的決策則由在場上的各人自己決定。」在游 擊戰場上,每一個人都是「管理者」。
  9. 9. • 管理者定義:泛指凡屬由於某職位和知識, 必須在工作中做影響整體績效和成果的決 策的知識工作者、經理人員和專業人員而 言。• 其工作性質:計畫、組織、統合、激勵和 考核。
  10. 10. 三、管理者面對的現實• 管理者現實:一方面要求他們有效性,一方面卻 又使他們極難達成有效性。必須面對四類非其本 人所能控制的現實難題: – 1.管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。 – 2.管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現實因素,否 則將被迫忙於日常作業。 – 3.管理者本身處於一個「組織」之中。唯有在別人能夠 利用管理者的貢獻時,管理者才能有效。 – 4.管理者常係處於一個組織之「內部」。
  11. 11. 四、對有效性的認識• 要想提高管理者的業績、成就和滿足。唯 一的路徑,將只有靠提高有效性。• 人只要在某一重要領域具有特長,便能用 之於該領域之工作。• 我們所該努力的,是學會如何善用那些專 精於某一領域的人。我們既不能求資源供 應的增加,就當求資源效果的增加。所謂 有效性,就是使能力和知識的資源,能夠 產生更多更好成果的一種手段。
  12. 12. 五、有效性可以學會嗎?• 如果說有效性是可以學會的,那麼問題便 是: – 有效性究竟包括些什麼? – 要學的是些什麼? – 該用怎樣的方式學習? – 有效性是一種可以有系統地學習的知識嗎? – 有效性是一種可以靠學徒方式來學會的技能嗎? – 有效性是一種可以靠反覆工作來學會實務嗎?
  13. 13. 有效性的課題太重要了• 一位管理顧問師除了知識以外,別無任何權力, 但管理顧問師卻必須有效,不然將一無所成。• 有效的管理顧問師,都有賴於委託機構的內部人 士能合作完成工作。• =>他們卻有一項共同點:人人都具有做「對的 事情」的能力。• 有效的管理者,「異」中有「同」,他們都能發 揮有效性的共同習慣。• 有效性是一蓊後天的習慣,是一種實務的綜合。
  14. 14. 五種成為有效的管理者的心智習慣• 1.有效的管理者知道他們的時間花用在什麼地方。他們所 能控制的時間至為有限,他們會有系統地工作,來善用這 有限的時間。• 2.有效的管理者重視對外的貢獻。他並非為工作而工作, 而是為成果而工作。 – ()首先問:「期望我有什麼成果?」 – ()一開頭考慮應做的事。 – ()一開頭就探究工作的技術和工具。• 3.有效的管理者重視「長處」,包括自己的長處,他們上 級主管的長處、同僚的長處,和部屬的長處。 – 他們還重視環境情勢的長處,重視「能」做的是什麼,而不介意 缺點。 – 他們不會從自己所「不能」的地方開始。
  15. 15. • 4.有效的管理者集中精力於少數主要的領域,會為自己設 定優先次序,而且堅守其設定的優先次序。 – 「何者當先則先之。」此外別無它途,否則必將一事無成。• 5.有效的管理者必須作有效的決策,事關處事的系統問 題,是適當順序之下的適當步驟。他們需要的是正確的 「戰略」,而不是令人眼花撩亂的「戰術」。 – ()一項有效的決策,必須是在「議論紛紛」的基礎上作成的判 斷; – ()不是在「眾口一詞」的基礎上作成的判斷; – ()快速的決策多為錯誤的決策。 – ()真正不可或缺的決策,數量必不多,但必屬基本性的決策。
  16. 16. 第二章 認識自己的時間• 計畫常只是紙上談兵,常只是良好的意願 而已,很少轉為成就。• 有效的管理者不是從他們的任務開始,而 是從掌握時間開始。 – 不以計畫為起點,認清楚自己的時間花在甚麼 地方才是起點。 – 管理自己的時間,減少非生產性工作所佔用的 時間。 – 再將「可自由運用的時間」,由零星而集中成 連續性的時段。
  17. 17. 管理者有效性基礎的三步驟• 記錄自己的時間 – 要管理自己的時間,首先應該瞭解自己的時間 實際上是耗用在甚麼地方。• 管理自己的時間• 集中自己的時間
  18. 18. • 時間是一項限制因素。 – 任何生產程序的產出限度,決定於最稀有的資源,在「工作成就」 的生產程序裡,最稀有的資源,就是時間。• 時間也是最特殊的一項資源,不能以其他的方式取得更多 的時間。• 時間的供給,絲毫沒有彈性,時間永遠是最短缺的。• 時間完全沒有替代品。• 任何事情都少不了時間,這是古往今來無所不在的道理。• 有效的管理者最顯著的特點,就是在他們能夠珍惜時間, 但是人卻最不善於管理自己的時間。
  19. 19. 一、時間對管理者的壓力• 管理者受到壓力,不得不花費一些時間在 非生產性的和浪費性的事務上。• 以管理者的任務來說,即使是只想獲得最 低程度的有效性,也必須在每一樁任務上 至少要耗用相當的「整批時間」,否則即 浪費,如果將時間分割開來零星使用,縱 然時間相同,結果時間必將不夠。• 人都是時間消費者,但大多數的人卻是時 間浪費者。
  20. 20. • 對一位知識工作者,我們卻需要坐下來與他共同討論應該 做些什麼,為什麼該做,我們也許才明白他的成績,這就 費時間了。• 知識工作者只能自己訂自己的方向,故而他必須瞭解別人 期望他的成就是什麼,原因是什麼,他也必須瞭解別人需 要利用他的知識產出。知識工作者需要資料,需要討論, 還需要指導他人。他不但需要佔用他的上司的時間,也同 樣需要佔用他同級同事的時間。• 知識工作者欲求成果和績效,必須著眼於整個組織的成果 和績效。 – 將他的視線由工作轉到成果上; – 由他的專長轉到外界,唯有外界才是績效的表現之所在。
  21. 21. 人際關係和工作關係的調和• 你認為我們組織的領導階層,對於你的工 作應該瞭解些什麼?• 你對我們這組織有些什麼看法?• 你覺得我們還有些什麼尚未開拓的機會?• 你覺得我們還有些什麼尚未察覺的危機?• 你希望從我身上知道些什麼?
  22. 22. 二、如何診斷自己的時間• 第一步,記錄其時間耗用的實際情形。 – 登記時間必須在處理某一工作的「當時」立即加以記錄,而不能 事後憑記憶補記。• 第二步,要做有系統的時間管理。─需先將「非生產性」 的和「浪費時間」的活動找出來,消除這類的活動。 – 1.找出什麼事根本不必做,那些事做了也全然是浪費時間,無助 於成果。將時間記錄拿出來,逐項逐項地問:「這件事如果不做, 有何後果?」假如認為「不會有任何影響」,那麼這件事便該立 刻取消。 – 2.「在時間記錄所載的活動中,那一項可以另請他人辦理而一樣 做得好?」 • 授權:把可由別人做的「授」給別人,因此才能做真正應由自己做的 事。 – 3.有一項浪費時間的因素:管理者自己在浪費別人的時間。 • 人總有一種傾向,高估自己地位的重要性,認為許多事非躬親不可。
  23. 23. 三、消除浪費時間的途徑• 1.找出由於缺乏遠見而產生時間浪費的因素。 – 應注意的癥候是,一而再、再而三出現的同樣的「危 機」。 – 同樣的危機如果出現了第二次,絕不應再讓它出現第 三次了。 – 同一危機如果重複出現,往往是疏忽和懶散所造成。• 2.人員過多,也常造成時間浪費。• 3.組織不健全,其徵象是會議太多。所謂會議, 是靠集會來商議,是組織缺陷的一種補救措施。• 4.資訊功能的不靈。
  24. 24. 四、如何善用自己的時間• 由管理者自行控制的零碎時間集中起來。 – 每次談話內容以一個題目為限,以一小時二十 分鐘為限。 – 集中週一或週五開會。 – 封鎖時間 • 集中的「方法」倒在其次,重要的是「看法」。
  25. 25. • 第一步應先估計他究竟有多少「自由時 間」,才是他真正自己的時間,然後保留 出相當分量的一段連續性的時間來。• 時間管理必須持之以恆。有效的管理者不 但經常記錄和經常分析他的時間,而且還 要以他自己的「自由時間」為基礎,對每 一重大工作都訂定一個完成限期。
  26. 26. 兩套完成期限表• 一套是有關緊急事件的• 一套是做起來自幾並不高興但卻非做不可 的。
  27. 27. • 時間是最稀有的資源。• 不能管理時間,便什麼也不能管理。而分析自己 的時間,才是分析自己的工作和發掘工作的重要 性的一項易行、可行,而且系統化的方法。• 「認識你自己」這句針對給賢人的哲言,對我們 一般人來說,真是談何容易。可是,「認識你的 時間」卻是任何人只要肯做就能做到的。這是走 向貢獻和有效性之路。
  28. 28. 第三章 我能貢獻什麼?• 有效的管理者,必注重貢獻。他會眼光朝上, 使自己的工作朝向目標。他強調的是責任。• 重視貢獻,是有效性的關鍵。 – 有效性包括:自己的工作─其內容、其水準及其影 響力。 – 自己與他人的關係─對上司、對同事和對部屬。 – 各項工作的運用,會議或報告等。• 一個重視貢獻的人,一個注意對成果負責的人, 儘管他位卑職小,他還是可以位列於「高階 層」。因為他以整體的績效為己任。
  29. 29. 一、管理者的基本任務• 重視貢獻,才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限,不為其本 身的技術所限,不為其本身所屬的部門所限,才能看到整體的績效。 同時也才能使他注意於「外界」;唯有「外界」才是產生成果的所在。• 每一個組織部們都是需要三個主要方面的績效:直接的成果、價值的 實現、和未來的人力發展。 – 直接成果通常是最為具體可見,是最首先考慮的。(直接成果之於一個組 織,猶如營養食物之於人體) – 一個組織還必須有價值的承諾與實現(還需有維他命和礦物質),建立技術 權威或為社會大眾尋求最好的商品和服務。 – 組織如不能持續存在,就是失敗,所以一個組織必須今天準備明天的接 棒人。下一代的人是站在他們前輩的肩頭,再開創新的高峰,以作為再 下一代的基線。• 一位管理者能重視貢獻,正是人才發展最大的動力。管理者倘能重視 貢獻,便自能使與其共事的每一個人,各自調整他們的眼光和標準。
  30. 30. 白莉安原則• 凡事在白莉安小姐的病房中的病人,都痊 癒得特別快。• 凡事均必須先行自問:「我們對本院的宗 旨真是盡了最大的貢獻嗎?」
  31. 31. • 對貢獻的承諾,就是對有效的承諾。沒有此項承諾,則 必將有虧於其服務的組織,也必將有虧於與其共事的同 仁。• 在出任一項新職時,不能因應或不願因應新職位的需要 而改變。自以為過去做得成功了,因此一仍舊貫,則必 然遭到失敗。職務有了改變,他所要貢獻的成果也一錠 改變,而且新職位所要求的上述三類績效之間的相對比 重也會改變。能適應新職而變,乃在於他們能適應不同 的價值承諾而變。 – 如能替本公司造就「明日」的經理人才,那才是最有意義的 貢獻。僅只有發展人才的政策,是沒有用的;認真執行這項 政策,才是我應有的貢獻。 – 一位管理者的職位愈高,則在對「外」方面所需的貢獻夜愈 大。 – 美國大學校長有一樣通病:過於重視內部的行政管理和籌措 經費之類的事物。以大學來說,學生就是學校的「顧客」, 但大學校長及其他行政主管們從來沒有和他門的顧客建立關 係。
  32. 32. 二、如何使專家的工作有效• 知識工作者,尤該重視貢獻。他生產的是:構想、資料和觀念。 知識工作者通常是一位專家,唯有他對某一方面很精通,他才 能有效,他必須有所專長,必須使他本人有效。他必須了解他 的產出供甚麼人使用;也必須了解使用的人應該知道些甚麼, 才能有效使用專家的產出,而產生效果。擁有知識的人,實負 有應使別人能夠了解他們的責任。 – 他們應問同事、上司和部屬:「你認為我應該有些甚麼貢獻,才 能幫上你的忙,使你能更有『你自己的』貢獻?你在甚麼時候需 要我的貢獻?你怎樣需要我的貢獻?甚麼方式的貢獻?」• 所謂「通才」,應該也是一位專家;是一位能將其所專的一小 領域與其他廣大知識領域聯繫的專家。一位專家只要能肩負貢 獻的責任,當必能使其所專精的知識配合整體,他儘管不依定 能將若干知識統合唯一,但他避知道應該了解別人的需要、別 人的方向、別人的限度、和別人的理解,已使別人能夠應用他 自己的成果。─自大病是敗壞性疾病,會損害知識,會損害知 識的完美和效用。
  33. 33. 三、正當的人群關係• 良好的人權關係的真義:在自己的工作上和人 際關係上均能重視貢獻,他便能有良好的人群 關係,唯有能酌眼於貢獻,他的人群關係才具 有生產性。• 馬歇爾將軍(George C. Marshall)、史隆 (Alfred P. Slone, Jr.)、杜瑞斯特(Nicholas Dreystadt),都能忠誠待人,令人樂於親近, 他們和長官僚屬之間的人群關係,都建立在 「貢獻」之上。
  34. 34. 有效人群關係基本條件• 意見溝通 – 不屬是要聽自己他所想聽的;而不是對方所說的。 – 常問部屬:「我們的組織和我,應該期望你有怎樣的貢獻呢?我們該期 望你做些甚麼?你的知識和能力,應該怎樣做最大的發揮?」• 團隊合作 – 著眼於貢獻,可以建立側向的溝通,因之,能夠促成團隊合作。 – 在一個知識組織中,主要有賴於知識不同和技術不同的專家組成的團隊, 工作才能有效。• 自我發展 – 個人自我發展的成敗,大部分以是否重視貢獻為基礎。 – 「我對本組織能有甚麼最大的貢獻?」=「我需要怎樣的自我發展?我應 該研求甚麼知識和技能,才有助於我對本組織的貢獻?我應該將我的那 些優點用在我的工作上?我應替自己設定怎樣的標準?」• 培養他人 – 知識工作者的成長,乃是隨著自己對自己所定的要求在成長。
  35. 35. 四、有效的會議• 管理者總不免要參加討論會、協跳會和簡報會等各 種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。他 一定堅持開會必須有所真正的貢獻。 – 我們為什麼要有這次會議?是為了某項決策?是為了 宣佈甚麼?還是為了澄清我們應該做些甚麼?• 有效的管理者在會議開始時,會先說明會議的目的 和要求達成的貢獻。• 主持會議可以是宣布某些重要事項,也可以是與大 家共同討論;但是卻不得一面要求大家發表意見而 同時又堅持自己的意見。無論如何,最重要的,是 在於從一開始就把焦點放在貢獻上。
  36. 36. • 重視貢獻足以消除管理者的一項基本問題:遇事頭 緒紛紜,一團混亂,以致弄不清何者為是、何者為 非。重視貢獻是一項組織的源源。重視貢獻,使管 理者能掌握事項的關聯。• 管理者的先天弱點,一則在於必須依賴他人,二則 是屬於組織之內。重視貢獻,可將此一弱點轉變為 力量,而能創造出一個堅強的工作團隊來。• 我們常有一種傾向:為組織內部所惑,跳不出組織 之外。重視貢獻,才能使管理者的視線從「勤奮、 工作、和內部關係」轉移於「外界」;轉移於組織 的成果。• 著眼於貢獻,就是著眼於有效性。
  37. 37. 第四章 如何發揮人的長處• 有效的管理者能使人發揮其長處,人不能 以弱點為基礎,必需用人之所長─ – 用其同僚之所長 – 用其上級之所長 – 用其本身之所長• 人之長處,才是真正的機會。• 發揮人的長處,才是組織的唯一的目的。
  38. 38. 一、用人之所長的管人原則• 擇人─他的用人決策,不在於如何減少人的短處, 而在於如何發揮人的長處。 – 求其人之所長,而不在求其人之為「完人」。(林肯) – 所謂「樣樣皆通」,必然一無是處。 – 美國鋼鐵之父卡內基(Andrew Carnegie)的墓誌銘: 「一位知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人, 安息在此。」 – 有效的管理者知道他們之所以用人,是用人來處事, 而不是用人來投主管之所好。 – 校長之所以應聘為校長,本在於使第一流的教師或學 者能夠教學有效。
  39. 39. • 有效的管理者從來不問:「他能跟我合得來嗎?」而問的 是:「他貢獻了些什麼?」• 他們從來不問:「他不能做什麼?」而問的是 :「他能 做些什麼?」• 知人之所長以及用人之所長,是合乎人性的。• 人最特殊的天賦:竭盡所能於一件活動,於一個專門領域, 於一項成就的能力。避免忽略人的卓越性。• 重視一個人的長處,是要求所用之人能有績效。• 真正「苛求」的主管─事實上是懂得用人的主管,大抵都 是「苛求的主管」,總是先發掘一個人最能做些什麼,再 來「苛求」他做些什麼。• 所謂組織,是一種工具,用以發灰人的長處,並中和人的 缺點,使其成為無害。
  40. 40. • 人群關係的專家們有一句俗語:「你要僱用一個人的 『手』,就得僱用他『整個的人』 」• 一個人不可能只有長處;必然也有短處。• 管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事,而在於 因事用人。防止這一錯誤,最常見的解決辦法,是「因人 設事」。然而也許比原先的錯誤還糟,須知職位應該是客 觀的,職位應憑任務而定,而不應因人而定。 「因人設 事」的結果,必然造成大家都是「人不適職」。• 因事用人才能為組織選用具所需的各色人等,才能容忍各 色人等的脾氣和個性。內部關係才能以「任務」為重心, 而非以「人」為重心。• 用人應著眼於所用之人能有績效,而不在於所用之人肯順 從己意。
  41. 41. 避免陷入因人設事的四原則• 1.不會將職位設計成只有上帝才能勝任的職位。 – 凡是一個職位,先後由兩人或三個擔任都失敗了,這 就必是一個不合常人的職位,這職位必需重新設計。 – 有效的管理者,首先務必求其各項職位的妥善設計。 – 唯有「常人」足以完成「非常之事」的組織,才是好 的組織。• 2.職務的要求須嚴,而涵蓋須廣。 – 知識工作者職位的設計,還應該能夠使人「及早」發 現自己是否適合該一職位。 – 凡是最能充分發揮其長處,而且最受到挑戰的人,其 工作必為最起勁,也必最能有所成就。 – 主管凍結了青年人的熱情─他們將職位設計得涵蓋太小 了。
  42. 42. • 3.用人該先看人能做些什麼,而不是先看職位的要求是甚麼:有效的 管理者,在決定將某人安置於某一職位之前,得先仔細考慮這個 「人」;而且他對於其「人」的考慮,還不該將擬安置的「職位」連 在一起。 – 年年考績,年年歸檔。 – 面談考評。 – 日本的管理者不能開除人,只有從部屬中去發掘能做事的人。他們看人, 只看人之所長。 – 我們所能測度的,只有績效,所應該測度的,也只有績效。 – 有效的管理者與眾不同的考績方式: • 列出對某人過去職務和現在職務所期望的貢獻; • 再把某人的實際績效紀錄,與此項貢獻相對照。然後檢討下列四項 – (1)此人對什麼工作已有好的表現? – (2)此人還有些什麼工作可能有好的表現? – (3)為了充分發揮其長處,此人應該再多學些什麼?再取得些什麼? – (4)如果我有個兒子或女兒,我願意讓我的子女在此人的指導下工作嗎? » a.如果認為願意,為什麼? » B.如果認為不願意,為什麼?
  43. 43. • 4.有效的管理者知道在用人之所長的同時,並須 容人之所短。 – 有效的管理者會問:「此人在某一方面是否確有長處? 他的長處,是否確為某一任務所需?此人如果擔當此 一任務,是否確能表現得與眾不同?」 – 有效的管理者用人,是著眼於機會,而非著眼於問題。 開創一個有效的組織,也能夠激發熱情和忠忱。 – 所謂「少不了某人」,其原因不外三點: • 某人其實並不行,不過是管理者沒有對他苛求而已。 • 由於管理者本人的能力太差,而實際上是誤用了某人的才幹, 在勉強支持他的生存。 • 本來潛存有某項嚴重問題,幸賴誤用某人的才幹而將該項問題 掩蔽住了。 – 只有經得起績效考驗的人,才是可予提升的人。
  44. 44. – 日本所謂的終身僱用和西方國家的文官制度,都沒有將能力欠佳 的人解職的規定,正是一項嚴重的缺點─也是一項不必要的缺點。– 馬歇爾將軍用人原則:時常自問:「此人能做些什麼?」只要能 做些什麼,則其人的一切缺點都屬次要。任何一項人事任命都是 一個睹注,但是只要以「某人能做些甚麼」為根據,這至少是合 理的賭注。– 主管對部屬的工作負有責任(道義、職權和地位),也掌握了部屬前 途發展的權力。– 他應該協助部屬得到應有的發展。– 組織必須為每一位成員服務,使每一位成員都能憑其才幹而達成 成就,而不必顧念其所短。– 用人唯才,事關管理者本身的有效性遺組織的有效性,更事關今 天在知識工作的世界中,個人和社會的有效性。
  45. 45. 二、如何運用上司的長處• 是在於運用上司的長處。• 大凡上級主管的能力不夠,部屬通常是無法爬升上去 的。• 凡是成功而升遷得快的主管,則其部屬也將是最容易 成功的。• 運用自己的上司的長處,正是部門自身有效性的關鍵。 唯其如此,身為部屬者才能全力推行及完成其本身的 見解。• 要使上司能展其所長,並不能以「唯命是從」的方式 做到,應該從「以是為是,以非為非」著手,將自己 的見地,用一種能為上司所接受的方式向上司提出。• 有效的管理者瞭解他的上司也是「人」。常問:「我 的上司究竟能做些什麼?他曾有過些什麼成就?要使 他發揮他的長處,他需要知道些什麼?他需要我完成 什麼?」
  46. 46. • 有效的管理者知道他的上司是「人」,所以也必知 道他的上司一定自有一套有效的方式,他會設法探 尋出上司的這套方式。所謂方式,也許只是某種態 度和某種習慣。但是那些態度和習慣,卻都是事實。• 兩型人:讀者型(readers)和聽眾型(listeners)。• 所以要了解上司的長處,並發揮其長處,當需有適 當的適應。談到適應,是考量「如何」提出,而不 是考量提出「什麼」。 – 向上司提出各種資料,應考量的是先後順序,而不是 輕重是非。 – 俗語說:「觀人易,察己難。」觀察別人,我們都是 「專家」。協助上司展其所長,是促使管理者有效的 最好方法。
  47. 47. 三、如何發揮自己的長處• 有效的管理者確能了解他們的限制,但是他們也應 該了解自己能做的和該做的確實極多,有效的管理 者確能勇往直前。• 有效的管理者會發掘機會─「我到底能做些什麼?」 他準能找出許許多多重大的工作。• 發揮自己的長處,對自己的能力和工作習慣,也有 同樣重要的意義。• 有效的管理者順應自己的習性,而不會勉強自己。 他注意的是自己的績效,自己的成果,從而發展出 自己的工作方式來。人的性情卻往往是事情成敗的 重大關鍵。我們要求有效,就得以了解自己能做些 什麼為基礎,然後以最適合自己的方式做下去。
  48. 48. • 在一個組織中,有效性的每一面,都是「機會的開發, 問題的消失」。有效的管理者,對於每一個人都視為是 一個「可以開發的機會」,包括他本人在內。他知道唯 有長處才能產生成果,而弱點只能造成頭痛─縱然沒有 短處,也不能產生什麼。有效的管理者,知道任何一個 人群的團體,其標準乃取決於領導人的績效,只肯讓真 正的才幹來決定領導的績效。 – 多年來,誰有沒有打破四分鐘跑一英哩的紀錄。但是後來羅 傑‧班尼斯特(Roger Bannister)打破紀錄了。• 提高領導人的水準易,但提高全體人員的水準難。掌握 住最能完成突出任務的人才、最具能力的人才,賦予領 導人的地位、賦予「制定標準」的地位、賦予創造績效 的地位。這就有賴於重視人的長處,而不介意其缺點。• 管理者的任務不在於重新改造人類,乃在於運用每一個 人的才幹,使一以當十,十以當百,發生相乘的效果。 (聖經按才幹受責任的故事─馬太福音第二十五章14至 30節)
  49. 49. 第五章 有效的工作次序• 有效性如果有什麼秘訣的話,秘訣就是 「專心」。 – 有效的管理者做事時必「先其所當先」(first things first) – 而且「專一不二」(do one thing at a time)• 為什麼需要專心? – 一在於管理者職務的特性 – 一在於人之所以為人的特性。
  50. 50. 一、專心的作用• 第一,我們應有的貢獻太多,而時間則有限。• 管理者越是專心於更高的貢獻,則越是需要有更長的 「整批時間」。• 管理者越想發揮長處,則越應感到應在重大的機會上, 集中一切可用的長處的必要。這是獲得成果的唯一道 路。• 人是一種「多用途的工具」。集中個人各方面的能力 於一件要務上,這就是專心一志。• 唯有專一不二,才能快速。越能集中我們的時間、努 力和資源,我們所能完成的工作才越多。• 在同一時間內,紙集中精力於一事,而其結果,他們 所用的時間遠較別人為少。
  51. 51. • 有些人一事無成,而實際上他們卻做得吃力。 – 第一,他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總 以為事情一定順利,總不免出乎意料之外。 • 所謂「意料之外」者,正應該在我們「意料之中」。 • 而所謂意料之中,往往從來沒有令人愉快的意外。 • 所以,有效的管理者對時間需求的估計寧可有餘,而不可不足。 – 第二,一般的管理者(往往也是不大有效的管理者),總 喜歡趕工─而趕工的結果,總不免使進度更形落後。有 效的管理者不願賽跑。他們按部就班,穩定前進。 – 第三,一般的管理者喜歡將若干件要事同時著手。結 果對每一件要事,他們都無法獲得足夠的「最低整批 時間」。只要任何一件要事受阻,全部要事也跟著受 阻了。
  52. 52. • 有效的管理者明明知道百廢待舉。但他們 在一段時間內只集中努力於一事─集中他們 本人的時間和精力,以及整個組織的時間 和精力。他們分別先後,知其所當先。
  53. 53. 二、如何擺脫昨天• 管理者專心一志第一原則是不念「昨天」,不念那不再有任何 生產性的昨天。• 所謂「今天」,乃是「昨天」所作決策和所採行動的結果。但 是我們至少可把昨天遺留下來的,不再能產生成果的工作,盡 量減少。• 《成果管理》(Managing for Results)所謂「管理自我從事自以 為是的虛功的投資」(investments in managerial ego),好像那 些都是神聖的業務。這類業務最需要無情的檢討,否則組織的 血液都流失到這種自我之中了。 – 管理病,極易「老化」─政府的每一項法案、每一個機構、每一個 計劃,均必視為「臨時性質」,過一定年限後便該自動失效。 – 任何計畫如果無法證明其確屬有效性及需要性,便該立即放棄。 – 「這件事現在還有繼續做的價值嗎?」
  54. 54. • 有效的管理者打算舉辦一項新的業務,一定先行刪 除一項原有的業務。 – 是為了確保該組織的「重量管制」(weight control)而已。 必須保持適當的「體型」。 – 要準備克服重大困難的手段,唯一靠得住的辦法只有 靠最有才幹的人來主持。對於新業務,應責成確能證 明具有能力的人來擔任。 – 任何一個組織都必須時時注入新血,問題是新人不宜 用於風險最大之處,用在「比高階層略低」的職位, 用在已有成規或已有明確了解的職位。 – 要「布新」,必從「除舊」著手。任何一個組織,都 不缺乏新的創意。所缺乏的只是創意的實行。 • 杜邦公司(Du Pont)從來不將其有限的人力和資金,用來保衛 昨天。
  55. 55. 三、先後次序的考慮• 明天可做的是一定很多,必然多到非現有 的時間所能應付;明天可做的事也必多, 也必然多到非現有人力所能承擔─何況我們 還得勻出時間和人力,來克服各種困難和 危機。• 「何者當先」以及「何者宜後」的決策了。 關於優先的決策,應以什麼因素基礎?─由 管理者決定,還是由壓力來決定?
  56. 56. • 按壓力來決定優先─往往總是為了昨天 – 將犧牲許多重大的要務─必將沒有時間來完成一件任務 中最耗時間的部分─將決策轉化為行動的過程。 – 除非組織中人人都能以某一任務為己任,除非人人都 能以新方式來處理其原有的工作,除非人人都確認有 成擔心工作的必要,也除非人人都能將主管的新計畫 化為他們的日常工作,否則任何任務均必無法達成。 – 組織中的高階層,必將不肯做任何決定。大凡一件新 任務,必不是為了解決昨天的困難,而是為了一個新 的明天。 – 壓力也者,總是著眼於組織之「內」的;壓力之所以 為壓力,種於過去而非重於未來;重於困難之克服而 非重於機會之開拓;種於眼前可見而非重於真實情 況;重於緊急事項而非重於攸關事項。
  57. 57. • 設定優先,不是問題的癥結。 – 設定優先,至為容易,誰都可以設定。 – 問題的癥結,乃在於「優後」(posteriorities)。 所謂「優後」,不是「何者當先」,而是「何 者當後」。 – 所謂「暫行緩辦」,實際就是「永遠不辦」。 一件事情因決定「緩辦」而終至於「不辦」, 對管理者來說也是一樁不大體面的事。他們雖 然知道某件事情並不一定第一優先,可是一經 決定其為「優先」,則將可能是一大冒險。
  58. 58. • 決定「何者當先、何者宜後」,重要的不 在於分析,而在於勇氣。憑勇氣,才是決 定優先的要點所在。 – 重將來而不重過去; – 著重於機會,而非著重於困難; – 選擇自己的方向,而不跟隨別人; – 取法乎上,以求有突出性的非常表現,而不僅 求安全與易做。
  59. 59. • 一位有效的管理者,只是專一於當前的某 一任務,而不輕易承諾其他任務。他會檢 討情勢,隨情勢之變易,在決定下一步的 優先。• 「專心」是一分勇氣,敢於決定真正該做 和真正先做的工作,以運用時間及掌握情 勢的勇氣。
  60. 60. 第六章 決策的方法• 有效的管理者,做的是有效的決策。• 有效的管理者不做太多的決策,他們所做的,都是重大的 決策。 – 分辨何者為例行性,何者為策略性;不重視「解決問題」。 – 最高層次、觀念的少量重大決策,他們努力於找出情中的「常 數」。 – 他們需要決策的衝擊,而不是決策的技巧;他們需要好的決策, 而不是巧的決策。 – 知道最費時的不是決策的本身,而是決策的推行。 – 一項決策如果不能演化成為「工作」,則不成其為決策,至多只 是一種良好的意願。• 有效的決策固然是以最高層次的觀念理姐為基礎,但是決 策的推行必須力求接近工作階層,必須力求簡單。
  61. 61. 一、有關決策的個案研究• 美國貝爾電話公司總裁費爾先生(Theodore Vail),作了四項「大決策」: – 1st 觀念:貝爾公司雖是民營企業,但是應該比 任何政府機關都更家照顧社會大眾的利益,而 且更為積極。 – 1st大決策:貝爾電話公司必須預測且滿足社會 大眾的服務需求。 • 「本公司以服務為目的」的口號。 • 服務的成果乃是經理人員的責任。
  62. 62. – 2nd觀念:一個全國性的電訊事業,絕不能以傳 統的「自由企業」視之;絕不是一個無拘無束 的事業。唯一的方法便是所謂的「公眾管制」。– 2nd大決策:一項有效的、誠摯的和有原則的 「公眾管制」,應屬符合貝爾公司的利益,且 事關公司的存亡。 • 倡導管制及評等的觀念,以期能有公平合理的「公 眾管制」 ,一方面確保公眾利益,同時又能使貝爾 公司順利經營。
  63. 63. – 3rd觀念:以一個獨佔性民營企業必須自強不息才能保 持活力的觀點為出發點。– 3rd大決策:替公司成立貝爾研究所,成為企業界最成 功的科學研究機構之一。 • 一個獨佔性企業雖然沒有「對手」,但是應該以「將來」作為 「對手」。 • 貝爾研究所是第一所有意促使「今天」變成「落伍」的研究機 構。 • 所謂研究,應該是「破壞者」,目的在摧毀「今天」,創造一 個不同的「明天」。– 4th大決策:開創了一個大眾資金市場。 • 「莎莉姑媽」(Aunt Sally’s)
  64. 64. 決策者相同的特性• 他們的解決問題,都著眼於最高層次的觀 念行的認識。• 他們先透澈的思考該決定的是甚麼,然後 研究決策應採的原則。• 他們的決策,不是解決當前需要的「對症 下藥」,而是策略行的大手筆、大文章。
  65. 65. 二、決策方法的五個要素• 1.確實瞭解問題的性質,是否確屬「常態」,唯 有建立一種規則或原則的決策始能解決。• 2.確實找出解決問題所需的規範;換言之,應找 出問題的「邊界條件」。• 3.應仔細思考確能滿足問題規範的正確途徑。然 後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項,以期該 決策能被接受。• 4.決策方案,應同時兼顧其確能執行的方法。• 5.注意在執行的過程中,搜集回饋資料,以印證 決策的適用性及有效性。
  66. 66. 1.問題界定:辨明問題的性質• 這是一再發生的例常性問題呢?還是偶然 的例外?• 某一問題是否為另一項一再發生的問題的 原因?• 是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?• 倘係例常行的老毛病,則依原理原則來根 治。• 偶然發生的例外,始能按情況作個別的處 置。
  67. 67. 按問題的「發生」情形,可分成四類:• 第一類,是真正例常的問題,問題的發生 只是一種症候。• 第二類,問題雖然是在某一特殊情況下偶 然發生,但在實質上仍然是一項例常問題。• 第三類,才是真正偶然的特殊事件。=> 少之又少。• 第四類,首次出現的「例常事件」。
  68. 68. 常犯的錯誤• ◎我們常犯的錯誤,在於誤將「例常問題」視為一 連串的「偶發問題」;沒有瞭解問題癥結所在的 基礎,其結果自是失敗與無效。• ◎另一種常犯的錯誤,是誤將真正的新問題視為舊 病復發,因而仍舊應用舊原則。• ◎第三種常見的錯誤,是對基本問題的界定,似是 而非。• ◎最後一種情形,是只看到問題的部分,而沒有看 清全貌。 – 「一知半解」有時比「完全不知」更為可怕。
  69. 69. • 一位有效的決策人,碰見了問題,總是先假定該 問題為「例常性質」。先假定該問題是一種表面 症候,另有其更基本的問題在。• 社會生活及政治生活中,最顯著的一項事實是: 暫時性之事物所具有之永久性。• 有效的經營者他會從更基本、更高層次的,及更 廣泛的觀念上去另謀解決;他會建立一項正卻的 原則。• 一位決策人,卻常常要留意是否有非常事件的出 現。
  70. 70. 2.邊界條件:確實了解決策應遵循的規範 (最難)• 決策的目標是什麼?• 最低限度應該達成甚麼目的?• 應該滿足什麼條件?• 探求邊界條件的方法,是探求「解決某一 問題應有甚麼最低需要」。• 有效的管理者明瞭,一項不能符合邊界情 況的決策,必是無效和不適當的決策。• 不符邊界條件的決策,有時比一項符合 「錯誤的邊界條件」的決策更加誤事。
  71. 71. • 在各種不同的可能決策中,欲看出 – 何項決策最具危險(所謂最危險的決策,就是勉 強可行的決策,唯有在一切情況順利下,才可 能答成的決策); – 也必須了解邊界條件。• 如果一項決策必須同時符合兩項互相衝突 的規範,則該項決策跟本不是決策,只是 寄望於奇蹟。
  72. 72. 3.替代方案:研究「正當」的決策是什麼,而不在研究「能為人接受」的決策是什麼。• 史隆先生:「我不知我們要你研究什麼,要你寫 什麼,也不知該得到什麼結果,這些都該是你的 任務。我唯一的要求,只是你將你正當的部分寫 下來。你不必顧慮我們的反應,也不怕我們不同 意。尤其重要的是,你不必為了使你的建議易為 我們接受而想到折衷。在我們公司裡,談到折 衷,人人都會,不必勞駕你來指出。你當然可以 折衷,只不過你必須先告訴我們『正當』的是什 麼,我們才能有『正當的折衷』。」
  73. 73. 兩種折衷• 第一種「折衷」,所謂「半片麵包總比沒 有麵包好」。• 第二種「折衷」,所羅門王審判兩位婦人 爭奪嬰兒的故事。• 世上的事,你所擔心的往往永不出現;而 你所從來沒有擔心的,卻可能一旦間變成 極大的阻礙。
  74. 74. 4.採取行動:化決策為行動 (最費時)• 誰應該瞭解此項決策?• 應該採取什麼行動?• 誰採取行動?• 這些行動應如何進行,才能使實施的人確 能實施? – 某一決策需要怎樣的行動承諾,需要怎樣的工 作劃分,以及有些怎樣的人才可用。
  75. 75. 5.反饋機制:建立一項資料回饋制度• 決策中建立一項資料回饋制度,以便經常對決策 所預期的成果作實際的印證。• 決策是「人」作的;而「人」總免不了錯誤;至 多在短時間內沒有錯誤。• 即使最好的決策,也有錯誤的可能;即使最有效 的決策,也會時過境遷,歸於無用。• 我們需要組織化的資料,作為回饋。我們需要數 字,也需要報告。可是反饋機制不能反映實際情 況,如果不肯親自察看,那麼我們之缺乏有效性, 也就不該怨誰了。
  76. 76. 第七章 如何做有效的決策• 決策是一種判斷,是若干項方案中的選擇, 是「似是」與「似非」中的選擇。• 如果我們不先有適用性的準則,則事實何 來?需知「事象」(events)的本身僅只是 「事象」,而不一定是所需的「事實」。
  77. 77. 一、個人見解和決策的關係• 「見解為先」:有效的管理者都知道一項決策不 是從搜集事實開始,而是先有自己的「見解」 (opinions)。 – 見解乃是「尚待驗證的假設」 :見解不能獲得證實, 則將無價值可言。 – 要確定什麼才是事實,必須先確定事實的「適用性」 的準則,尤其是有關衡量的準則。 – 決策之有效與否,才是關鍵的所在,也是常引起爭論 的所在。 – 決策的第一步如果是事實的搜集,那是走不通的。
  78. 78. • 有效的管理者鼓勵大家提出見解,培養成 為一種習慣,問對問題: – 認清需要觀察些什麼? – 需要研究些什麼? – 需要驗證些什麼?• 最關鍵性的問題應該是: – 最適切的規範是什麼?─問題本身衡量和決策 的衡量。
  79. 79. • 明確承認「見解為先」做為基礎─這是必要的做法。• 「尚待驗證的假設」為起點─決策程序如此 – 「假設」是不必辯論的;卻必須經得起驗證的。 – 經得起驗證的「假設」,才值得我們重視;經不起驗證者,就只 有放棄了。• 鼓勵大家提出見解,深思其見解,認清其見解經過實證後 的結果。 – 要驗證某一假設是否為真,我們該知道些什麼? – 「要驗證某一見解,應有些怎樣的事實?」他會培養成為一種習 慣: • 認清需要觀察些什麼? • 需要研究些什麼? • 需要驗證些什麼? • 最關鍵性的問題應該是:「最適切的規範是什麼?」
  80. 80. • 「最適切的規範是什麼?」 – 問題本身的衡量 – 決策的衡量 – Ex.麥拉瑪拉「例外原則」來管理─後勤制度為之改 觀。• 回饋,是決策前的回饋。 – Ex.企業投資為例,通常有許多衡量方法。 • 其一,衡量投入資金需時多久始能收回; • 其二,衡量投資的獲利力; • 其三,衡量投資利益的「現值」。
  81. 81. • 決策的第一條原則:除非有不同的見解, 就不可能有決策。 – 正確的決策,必須從正反不同的意見中才能得 到。 – 在於激發反對意見,以便從各種角度上去瞭解 決策的真正涵意。
  82. 82. 二、反面意見的運用• 為什麼該有反面意見,主要有三個理由: – 第一,唯有反面意見,才能保衛決策者不致陷身為組織的俘虜。 • 避免為「看來有理,但卻有疵」的看法所征服。 – 第二,反面意見的本身,正是決策所需的「另一方案」。 • 才能得到「替代方案」,以供他選擇和決定。 • 才能在萬一決策行不通時不致於迷惘。 – 第三,反面意見足以激發想像力。 • 想像力就正像水一樣,必須扭開「水龍頭」才會流出。而激發爭辯的 「反面意見」,正是想像力水管的水龍頭。 • 鼓勵反面意見,正是啟發他本人的想像力,啟發他共事者的想像力。 • 反面意見能把「持之有故,言之成理」者,轉化為「正確」,再把 「正確」轉化為「良佳的決策」。
  83. 83. • 有效的管理者絕不認為某一行動方向為「是」,其他行動 方向均為「非」。• 他也絕不堅持己見,以自己為「是」,以他人為「非」。• 第一步:會先找出為什麼各人有不同的意見。• 將瞭解「對方」作為他探求「另一方案」的方法。• 見解的衝突,正是他的「工具」;運用此一「工具」,他 才能保證自己看清問題的每一面。• 有效的管理者還得再問一個問題:「我們是不是真需要一 項決策?」 – 有時候不作任何新決策,可能正是最好的決策。 – 決策的反面,是不作任何決策;有時候不作任何改變,我們仍能 自己維護自己。
  84. 84. • 所作的決策,大部分介乎兩者之間 – 大多數不是「隨他去吧,船到橋頭自然直」; – 以不至於到不作新決策便將無可救藥的程度。 – 我們的問題,通常多是如何「改進」,而不是如何作徹底的變更。 – 雖不作新決策,我們同樣能夠生存,但有了新決策,我們將更能 轉入佳境。• 作決策的兩項原則 – 如果利益遠大於成本及風險,就該行動。 – 行動,或不行動;切忌只作一半或折衷。• 一位管理者之所以受聘為管理者,並不是要他做他「喜歡 做」的事,而是要他做他「應該做」的事─尤其是他做有 效的決策。
  85. 85. 三、對電腦的看法• 電腦有助於改善決策常犯的幾項錯誤。 – 是誤將「例行事件」視為一連串的「偶發事 件」。
  86. 86. 第八章 結論• 全書論旨 – 一、管理者的工作,必須有效。 • 組織及管理者均以績效為目標;組織和管理者的績效,本身便 是目標。 – 二、有效性是可以學會的。 • 不是教科書,有效性人人可「學」,但卻無人可「教」。 • 有效性不是一門「課程」;卻是一種自我訓練。• 隨時不忘問「一個組織的有效性是些什麼?一位 管理者處理其時間及工作時的有效性是什麼?」• 從未問「為什麼需要有效性」─這是不必要的問 題,這是理所當然的事。
  87. 87. 有效性• 乃是一個人自我發展的關鍵• 是組織發展的關鍵• 是現代社會所以有生機的關鍵
  88. 88. 一、有效性的第一步── 是一項「技術」• 應詳細記錄時間的耗用。是項工作雖不能稱之為「機械性 的」(mechanistic),但卻是「機械式的」(mechanical), 是管理者肯開始的第一步。• 分析時間的記錄,及消除種種不必要的時間浪費,有賴管 理者採取某些行動,和初步的決策。 – 管理者改變其行為 – 改變其與他人的關係 – 改變其所關切的事項 • 衡量各項耗用時間的工作項目的輕重 • 衡量各項工作目的的輕重 – 結果必將改變管理者的工作水準和品質• 管理者也許得採用一種檢查表,每隔數月檢討一次。攸關 管理者對時間(管理工作最稀有的資源)運用的效率。
  89. 89. 二、有效性的第二步──培養管理者的自省 是管理者應將眼光放在貢獻上• 培養管理者的自省:為什麼他的組織聘他為管理者?他應 該對組織有什麼貢獻? – 由技術進入到觀念 – 由機械進入到分析 – 由效率進入到成果• 責己以嚴:以高標準來要求自己 – 想到自己的目標及組織的目標 – 關切個人及組織的價值• 要求管理者負責,而不是要求以部屬自居,以能得到其上 級主管的滿意而自得。• 管理者能著眼於貢獻,則其所重視的不僅為「方法」,而 將是「目的」和「目標」。
  90. 90. 三、有效性的第三步──行為態度的問題 發揮人的長處• 對「人」的尊重:尊重「自己」,也尊重 「他人」。• 表現於行動的一種價值系統。• 力行以求知• 自我發展的實踐。• 管理者能發揮人的長處 – 使個人目標與組織需要相融合 – 使個人能力與組織成果相融合 – 使個人成就與組織機會相融合
  91. 91. 四、有效性的第四步──有效的工作次序vs.認識自己的時間• 管理者有效性的兩根支柱 – 有效的工作次序 – 認識自己的時間• 非管理者的時間資源,是管理者的「產品」─管 理者和組織的績效。• 非管理者所「遭遇」的,而是管理者所應努力 「促成」的• 非討論「資訊」,而是討論「性格」─遠見、自 信和勇氣。• 領導─非指智慧和天賦的領導,而是人人皆可達 成的專心、決心和目的的領導。
  92. 92. 五、有效性的第五步── 研究有效的決策重心在於合理的行動• 路標 – 訓練和發展他們自己的判斷力• 有效的決策─本質上是一種行動的規範 – 有賴於一定的步驟 – 也有賴於分析的能力• 管理者的有效性 – 「自我發展」遠比「訓練」重要得多。知識、技巧和 習慣,不論其學到什麼程度,如果不能先發展自己的 有效性,終將對他不會有太大的幫助。 – 管理者必須增進其知識與技巧 – 必須養成種種新的工作習慣 – 也必須放棄舊的工作習慣
  93. 93. 有效的管理者的自我發展• 管理者,並沒有什麼值得自豪,都是做他 自己應該做的工作。 – 今天的組織,需要由「常人」來做「非常事」。 – 目標並不高,我們只要「肯」去做,就一定 「能」做到。 – 有效管理者的自我發展,是個人的真正發展, 促使我們由「技巧」培養成為「態度」、「價 值」和「品格」;由「程序」進而為「承諾」。
  94. 94. 有效的管理者的自我發展• 是組織發展的關鍵所在,是任何組織邁向 成功的必經之路。 – 轉移視線:由專注於問題轉而重視機會; – 由但見人之所短轉而能用人之所長; – 組織之所以能擁有優秀人才,乃係由於鼓勵自 我發展的結果; – 標準日高、習慣日善、風氣日良。

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