halkla ilişkiler planlaması ve iletişim yönetimi

1. İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ
TRENDER TEKSTİL ÖRNEĞİ
DANIŞMAN: Doç. Dr. CENGİZ ERDAL
HAZIRLAYAN : GÜNEŞ ALP

2. ÖZET
 Toplumda bireyler ve kurumlar sürekli belirsizliklerle ve çeşitli risklerle
karşılaşmaktadır. Önemsiz kabul edilerek göz ardı edilen en küçük bir
belirsizlik ve risk işletme, çalışanlar, toplum ve hatta ülke için büyük
olumsuzlukların başlangıcı olabilir. Bu nedenle, ister büyük ister küçük
ölçekli olsun, tüm işletmeler kuruluşlarından itibaren karşılaşmaları
muhtemel her türlü riski analiz etmek ve bunlara yönelik önlemler almak
zorundadır.
 İşletmeler ve şirketler çalışma hayatları boyunca birçok kriz ile
karşılaşabilir. Yapılan çalışmalarla ve araştırmalar gösteriyor ki bir
işletmenin krizle karşılaşmasının kaçınılmaz bir son olduğu ama esas
önemli olanın ise bu sorunla karşılaştığında ne gibi hazırlıklarının
olduğudur. Krizin ne zaman ortaya çıktığı, ne tür kriz olduğu ve işletmenin
krizle mücadelede ne kadar hazırlıklı olduğu, krizin küresel mi? Yerel mi?
Olduğu, boyutu ve konusunun çok önemli olduğu ortaya konulmuştur. Bu
çalışmada 2009 yılında 6 şubeli Trender tekstil firmasının Kayseri şubesinde
karşılaştığı satış ve finans kriziyle nasıl mücadele ettiği ne gibi çalışmalar
yaptığı anlatılmıştır.

3. Krizin Tanımı, Özellikleri ve Nedenleri
KRİZ etkisi altına aldığı örgütün , şirketin ve kurumun varlığını potansiyel olarak
tehdit eden bir durumdur. KRİZ bir işletmenin en önemli hedefleri olan ticari
hayatını sürdürme ve karlılığını tehdit etmektedir.
Bir kriz durumundan bahsedilebilmek için, kurumun önemli hedeflerinin birini veya
daha fazlasını tehdit etmesi ve kısa bir karar süresine imkan tanıması yani sürpriz
olarak ortaya çıkması gerekmektedir.
Krize Yol Açan Faktörler
Bu faktörler dış çevre faktörleri ve iç çevre faktörleri şeklinde iki başlıkta ele almak
mümkündür. Krize yol açan dış çevre faktörleri;
sosyo-kültürel çevre değişiklikleri,
politik ve hukuki çevre değişiklikleri,
teknolojik çevre değişiklikleri,
rekabet koşullarındaki değişiklikler
tabii felaketler

4. Krize yol açan iç faktörler;
işletmenin büyüklüğü,
işletmenin içinde bulunduğu hayat safhası,
işin özellikleri,
yetersiz iletişim, koordinasyon ve kontrol,
katı örgüt yapısı,
örgütün merkezileşme derecesi,
yönetimin yetersizliği.
Kriz Türleri
Yeniden Yapılanma
Şirketin el değiştirmesi-birleşmeler-
Pazar Dalgalanması
Çevresel Felaketler
Finansal Zorluklar
Pazarlama
Endüstriyel kazalar
Çevresel problemler
Ortaklarla problemler
El değiştirmeler
Yoğun dedikodular

5. Grev
Yasal değişimler
Doğal afetler
İflas
Hizmet aksaklıkları
Kriz Yönetimi Süreci
-Belirme Anı
Kriz, kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çeker. Eğer kurumun erken uyarı sistemleri
kriz sinyallerini yakalamışsa, korunma mekanizmaları harekete geçirilir, kriz planları
devreye sokulur.
-Hücum Safhası
Kriz önlenememiştir, saklanamaz bir halde kurumu ve dengesini etkilemeye başlamıştır.
-Kurtarma Safhası
Acilen durum yeniden tanımlanır. Krizin en önemli özellikleri belirlenir ve kurtarma işlemi
başlar.
-Yeniden Yapılanma Safhası
Krizin etkileriyle başa çıktıktan sonra önceden kabul edilmiş inançlar, normlar, prosedürler
ve hareket kuralları, örgütün gelecek krizlerle baş etme yeteneğini geliştirmek için gözden
geçirilir.

6. TRENDER FİRMASI KRİZ ANALİZİ (2009)
Tekstil şirketleri faaliyete geçtikleri ilk 5 yılda en ciddi büyüme sıçrama oranlarını
gerçekleştirirler.
Şirketler en ciddi reklam ve tanıtım bütçelerini ilk 3 yıla ayırırlar. Çünkü en ciddi
büyüme bekledikleri yıllarda bu yıllardır.
Oysa TRENDER firması faaliyete geçtiği
- 2006 yılında 6 milyon $ ciro
- 2007 yılında % 1 büyümeyle (6.06 milyon $)
- 2008 yılında % 2 büyümeyle (6.181 milyon $) devam ederken
- 2009 yılı ilk altı ayı cirolarında %30 küçülme oranı görülmeye başlanmıştır. Bu oran
ciddi bir gelir kaybına neden olurken gelecek yılları da tehdit eder boyut
ulaşabilecektir.
Kriz artık fark edilmiş ve şirketin 2. 6 ay kaybının daha az olması ve toparlanabilmesi
için alarmları devreye girmiştir.

7.  Şirket içi yapılan araştırmalarda ilk önce kriz kelimesi kullanılmadan çalışanlara
yönelik şirkette nelerin yanlış olduğu ve nelerin eksik olduğuyla ilgili birer anket
doldurulmuştur.
 Sonra kurum yöneticilerine daha iyiye gidilmesinin önündeki engellerin neler
olduğuyla ilgili birer anket doldurulmuştur.
 Daha sonra şirket müşterilerine yönelik algı anketi hazırlanmıştır.
 Kaybedilen ve gelmeyen müşterilere ulaşılıp neden gelmedikleri ve ne gibi
sorunlarla karşılaştıkları sorulmuştur.
 Sonuç olarak krizin temel nedenleri büyük oranda tespit edilmiştir
bunlar;
 Şube yöneticilerinin yetersiz ve isteksiz olması ( bunun en büyük nedenin özel
hayatın işe yansıması)
 Şube yönetimi ile şirket sahipleri arasındaki iletişim sorunları
 Stilist ve moda takip bölümünde çalışan ve tedarikçilerle ürün organizasyonunu
planlayan kişilerin ihtiyaçları tam belirleyememesi

8.  Şube birimlerindeki çalışanların eğitimsiz olması
 Müşterilere yönelik halkla ilişkiler çalışmalarının yetersiz olması
 Kurum imajını dışarda yansıtacak ve düzeltecek bir ekibin olmaması
 Kurum içi motivasyon ve aktivitelerin yetersiz olması
 Stok yönetiminin doğru yapılmamış olması
Tespitler yapıldıktan sonra hücum ve kurtarma safhasında şunlar yapılmıştır;
 Şirketin bu duruma gelmesine neden olan en üst seviyedeki yönetici ile yollar ayrılmış.
Yerine şehrin ve şirketin yapısına daha uygun başka bir şubedeki tecrübeli başka bir yönetici
getirilmiştir.
 Şirket stok planına uygun olarak şehir modası takip edilerek stok tamamlamaları yapılmıştır.
 Kurumun içerde ve dışarda imajını düzeltecek bir halkla ilişkiler ekibi kurulmuş ve bunlara
maddi ve psikolojik destek verilmiştir.
 Kurumun kendi içinde motivasyon toplantıları yapılmış şirketin gücünün yerinde olduğu
çalışanlara hissettirilmiştir.
 Şirket içi çalışanların karakter ve yapılarına uygun çalışma alanları tespit edilmiş ve bunlara
uygun bir eğitim planı devreye sokulmuştur.

9.  Şirketin kaybettiği müşterilere yönelik geri kazınım projeleri hazırlanmış ve
müşteriler geri kazanılmaya başlanmıştır.
 Şirket cirosunu artıracak faaliyetler yapılırken maximum fayda dengesine
bakılarak şirket içinde gereksiz ve faydasız çalışanlar çıkarılmıştır.
 Şirket elektrik, güvenlik, temizlik, su vb giderler kontrol altına alınmış ve
şirkete yıllık % 2 oranında karlılık katkısı sağlanmıştır.
 3 aylık dönemler için, yeni yöneticiyle toplantılar yapılıp nerede ve ne
durumda olduğumuzun sıkı takibinin yapılması planlanmıştır.
 Şirket içi gelir ve maaş dengesi kontrol edilmiş çalışma performansına
dayalı bir gelir sistemi oturtulmuştur.
 Daha önce yapılan reklamların etkisi ölçülmüş başarısızlıkta tam
profesyonel olmayan reklam ajanslarının katkısı tespit edilmiş yerlerine
daha profesyonel ajanslarla çalışma yoluna gidilmiştir.
 Şehirde daha önce başarılı olmuş şirketlerin başarılı olma nedenleri tespit
edilmiş ve buna göre şirket yapısına uyan faydalı bilgilerden yararlanılmıştır.
 Aylık , 3 aylık , 6 aylık ve yıllık olmak üzere planlamalar yapılmıştır.

10.  Tüm fikirlere ve önerilere açık olunmuştur. Çünkü beklenmedik fikirler beklenmedik
kişilerden gelebilir.
 En iyi fikre ödül verilerek fikirlerin değerli olduğu gösterilmiştir.

11. Sonuç olarak;
İlk 1. ay değerlendirmesinde yapılan müdahalelerin sonucunda 2008 7. ayı ile
2009 7. ayı arasında ciroda küçülme oranı %30 dan %15 lere kadar düşmüş
karlılık oranı ise %2 oranında artmıştır.
3 aylık değerlendirmede küçülme oranının %10 oranına kadar düştüğü tespit
edilmiştir. Bu durum 6 aylık değerlendirme sonucunda küçülmenin durduğunu
ve %1 büyüme oranına geçildiği tespiti yapılmıştır.
İşte şimdi; kriz kontrol altına alındıktan sonra yeni pazarlama kampanyalarını
uygulayarak 2010 yılına ciddi bir büyüme hedefiyle girilmiştir. Yöneticilere
agresif büyüme oranı verilmiş ve bunun karşılığında ciddi bir prim hedefi
konulmuştur. Krizin avantaja dönüşme fırsatı başlamıştır.

12. Bu yeni çalışma sonucunda 2010 yılı büyüme oranı % 37 lere kadar çıkmıştır. Şirket karlılığı
%12 artarak %38 lere kadar ulaşmıştır.

13. Artık kriz avantaja ve buyumeye dönüşmüştür. Hedefler hep ileri doğru revize
edilmiştir.
2011 yılı hedefi %22 olarak
2012 yılı ise %17 olarak belirlenmiştir.