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1、决策与管理
第一部
厂长与水果王的对话
一位国家大二级企业的厂长，48 岁，年富力强，成就卓越，曾
为国家创造过数倍于国家投资的利税，也曾创造出几十项管理经
验，获得过省、部级企业管理奖。
策划与决策 一位著名的水果王，靠一个水果摊起家，用不到三年的时间垄
断了一个中型农贸市场的水果类专柜，年利税数百万，人们都佩服
他有点子、有眼光。
一天，厂长下海了，承包了一家乡镇小厂，一年后，曾名声显
揭开策划与决策的面纱
赫的他，血本无归，失败了。
几乎同时，水果王卖掉了全部家产，兼并了一家相关行业的国
营大厂，一年后，精明的他欲进不能，欲退不可，前功尽弃。
是厂长没有管理能力吗？显然不是；是水果王没有策划决策能
力吗？显然不是。原因何在？因为他们都不会经营！
经营是决策与管理的统一。会策划决策但不懂管理，如同有路
没有车，寸步难行；懂管理但不会策划决策，如同有车没有路，也
寸步难行。
厂长昔日的辉煌，离不开厂长的管理水平，他定会把产、供、
销责任安排到位，会把人、财、物配备恰当，通过别人去完成国家
计划。而在市场方面，他用不着决策，一切由计划体制去安排。当
厂长下海了，离开了计划的轨道，他必须要在人、财、物、产、供、
销各环节全方位面对市场，他的管理才能在没有市场方向的情况下
派不上用场，他的失败在于策划决策能力欠缺上。
水果王昔日的辉煌，离不开他的策划决策能力，他能获得稳定
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的货源和客源，质优价廉的产品，关照到家的服务，成为他市场取 以人谋也。”曹操与袁绍论初始实力，曹既没名气，也没兵力，那
胜的法宝。然而，一旦他从事事必躬亲的小摊式经营模式转入集约 么他是凭什么打败袁绍的呢？曹操会笼络人心，他的下属士气高
式工业化大生产模式时，他要善设权、会授权、懂法律、通技术、 昂，拿今天的商道说就是企业文化好，他的部队令行禁止、秋毫不
用金融、堵漏洞、办社会。管理没小事，事事关大局，整天离不开 犯、纪律严明，说明曹操很懂管理，另一方面他通天文地理，精于
厂子，市场动态、客户状况则无精力顾及，昔日的策划决策才能被 排兵布阵，每每以少胜多，还挟天子以令诸候，会“品牌经营”，
管理的细节难度淹没了，没有管理能力的策划决策高手也免不了经 说明曹操更长于策划决策。而袁绍气量小，疑心过重，造成众叛亲
营失败。 离，能人不肯为他卖命，在作战上也没有什么谋略，他在管理和决
某一天，厂长和水果王不期而遇。厂长听了水果王的悲壮史后， 策两方面水平上比曹操低得多，所以曹操取胜了。
说：“管理太简单了，把厂里原有的规章制度拿出来，配好人，定 如果刘备起事时，遇到的对手不是曹操，面是袁绍，说不
奖罚，你不在家也无所谓。”水果王听了厂长的命运交响曲后，说： 定，刘备凭关张起家，也能统一天下。但遗憾的是，他遇到的对手
“跑市场是容易的事，产品好就容易销，产品不好变换一下角度， 是管理与决策均强的曹操，尽管刘备有关张之勇，偶尔在局部战场
也能有销路。”最后，二人商量，两家公司合为一家，水果王抓市 上也能胜过曹兵一筹，但始终也没有摆脱被追杀的恶运。刘备意识
场决策，厂长抓内部管理，如果他俩合得来，估计又能分别找回昔 到，自己的品德虽好，但头脑赶不上曹操，所以必须请头脑人物来
日的辉煌感觉。 帮助自己策划决策，正是在这个背影下，诸葛亮才被招聘上岗，从
某种意义上说诸葛亮被重用，是曹操强力“推荐”的结果。
诸葛亮 • 司马懿 •下岗职工 后来，面对孙、刘强大的联盟与之对抗，曹操也感到比克袁绍
时更力不从心了，这时才有了司马懿出山的机会，如果曹操在管理
20 世纪末叶，推动再就业工程以解决下岗职工问题，成为中国
与决策水平上略高一些，也许司马懿会一直失业在家，归根到底，
政府的一大政治目标。大量的职工下岗，既是国家人力资源的浪费，
还是孙、刘强力“推荐“了他，所以至今有人怀疑司马懿故意不给
也是社会的负担，不妥善解决，社会难以有大的进步。我们已把注
孙、刘以致命的打击，让威胁延缓存在到曹死后，以免在没有竞争
意力放在了那些劳动技能不强的下岗者身上，靠给他们打气、培训，
时，自己再度失业。
使他们恢复岗位。还有一类下岗人，更应引起政府和社会注意，他
从这里，我们不难看出，策划决策是通过竞争体现出来的，策
们是高复合型人才，经常没有用武之地，或被压制在抄抄写写之类
划决策型人才是通过激烈的市场竞争突出出来的。
的平凡岗位上，这种人力资源浪费更是惊人。
自从中国市场经济机制运行以来，策划从贬意词到中性词，再
想当年，诸葛亮与司马懿也有过下岗的经历，诸葛亮 28 岁才
到今天的褒意词，可见社会对策划决策的需要进程。从点子热满中
找到合适的工作，司马懿上岗更晚。
国开始，中国开始出现策划专家，这是一种体脑分离、分工的信号，
“曹操比于袁绍，名微而众寡，然操遂能克绍，非为天时，亦
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尽管至今策划专家还仅处于明星制阶段，但市场能造就第一个就能 粹的管理者或决策者。
造就第一万个，只要有了人，什么人间事业都能创造出来，策划业 管理者与决策者相互尊重，才能把经营搞好。管理者把更多的
做为一个行业存在是大势所趋。 时间用在生产线上和办事程序上，决策者把更多的时间用在信息流
中和思维程序上。所以管理者有时把“实干”窃为己有，认为自己
经营 • 决策 • 管理 —— 一母两子 是实干家，而决策者高高在上不深入实际；决策者有时把“智慧”
窃为己有，认为自己是高人，而管理者就是群工具，效益与事业是
经营是决策与管理的统一体。决策指明方向，管理是沿指定方
决策出来的。其实，劳动方式不同，“劳模”的标准也不同，农民
向前进的工具；决策是目标，管理是手段；决策是思维过程，管理
以脚来劳动，扩大耕种面积，工人用手来劳动，提高生产线效率，
是行动过程；决策是通过资源组合来体现价值，管理则通过别人来
知识分子用脑来劳动，提高技术水平；在企业内部，管理者就必须
完成任务。
身体厉行，推动下属工作，决策者则必须绞尽脑汁，使企业方向保
把经营与管理并列等同起来，称企业过程是“经营管理”，这
持正确。要把管理与决策的辩证关系落实到企业实际中，管理者应
是对经营的误解。一般地认为管理是生产过程，经营是营销过程，
对决策部门予以高度重视，在部门设置、人才选拔、物质条件、工
称营销部门是“经营部”，这是把市场判断的权力放任给销售人员
作条件等方面配备好，而决策者应对管理部门予以尊重，在决策的
的潜意识造成的。企业是“企图的事情”，称商务为“生意”，可
正确性、创造性、可操作性、稳定性等方面做得合乎企业自身状况。
见企业以希望和方向为先导，商务以创意为灵魂，决策占有突出的
地位。
把管理与决策混淆、等同起来，称“管理就是决策”，这是对
管理的误解。一般地，最高层管理者往往又兼负决策责任，在具体
工作中，管理与决策行为分不清，似乎“管理就是决策”，其实当
最高管理层在确定方向时，他们是在决策，而为了实现目标而调动
下属时，他们是在管理，所以“管理就是实现决策的过程”；管理
与决策是相对的，它们是经营中的两条线，贯穿于企业的各个层次
中和企业的各个阶段上，在分解上级任务，确定本部门工作方向时，
这是在从事决策工作，当把决策向下贯彻，要求下级分解任务，层
层落实指标时，这是在从事管理工作，所以“决策是为管理明确方
向的过程”。管理与决策是经营的两个轮子，在观念上是一母两子，
二者有分工，在实践中又是一家人，相互紧密联系，几乎不存在纯
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最简单的事情，只要有了权力，谁都能干。
有资格引用昨天的正确
2、决策与判断
新到公司工作的职工对公司历史一无所知，领导给他经常补的
一课就是企业史，多是一些“想当年……”之类的话，无形中在宣
有权力说出大家都知道的逻辑
传他是个有资格的领导形象。当你有新看法，要求领导改进时，这
个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况……”。
决策是企业经营活动中经常发生的行为，职工们对决策司空见
一个有较长历史的大型企业，必然经历过许多风风雨雨，经验
惯。人们认识决策往往是从上级（如厂长、处长等）那里得来的，
教训多如麻，如果不是亲自经历者，很难了解全面、深刻。领导人
职工们经常听厂领导做报告，有些报告是与企业下一步怎么做有关
的决策当然要尊重企业的经验教训，使各项决策既要符合外部环境
的，会后免不了有这样的评论：“他说的谁不知道？！这是秃头的
又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人，他看
虱子——明摆着的，还用他说？……这样的厂长谁都能当！”显然
企业大事记，是由一个一个故事和面孔连接起来的，对企业的人人
在这个报告中，厂长的决策没什么新内容，他只是说出了大家都知
事事如数家珍，所以他的决策不仅有权力支持，也有资格支持。
道的逻辑，可以想象，他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根
资格有时甚至比权力还好用，公司新来个总经理，若企业中原
据这些计划汇总出来的。
有一位 20 年工龄的副总经理，说不定这个副总经理决策更有权威
既然谁都能做出那个厂长所做的报告，那么为什么非得由厂长
性，总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到，一
来做报告呢？答案是只有他是厂长。所以，决策与权力有关，厂长
把手格外尊重“老人”。据此，人们习惯于向企业“老人”请教问
有决策的权力。某一天，一位看不起厂长的处长，遇到下属提出的
题，有时认为在一个地方混熟了就会有决策权，就能决策。越是计
问题，他有可能去请教厂长，这个问题怎么处理，既然他看不起厂
划性强的地方，越是如此，过去政治上老人化，企业决策上“老人”
长，为什么还要去请教厂长呢？因为他唯恐自己越权决策，担不起
化。
决策的责任。私下里瞧不起上级，见到领导又言听计从，一派顺从，
这是权力在支持着决策的权威。
有渠道仿效别人的成功轨迹
“说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则，连美国
总统决策在多数情况下也如此。所以，“总统谁都能当”、“厂长 在计划经济体制内，不仅企业内有若干的级别，企业的一把手
谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 也有许许多多上级，决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握
话，大家经常讲。由此，会形成一种认识：决策没什么神秘的，是 的信息，文件与会议是两种最典型的信息渠道。
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在市场经济体制内，企业的一把手在形式上是至高无上的，没 象足球队守门员扑点球似的，蒙一下，有时居然蒙对了。人们常把
有上级，但在实质上，他的上级是无形的市场，为了求得市场这个 一把手称为“老板”，是因为一把手往往是最终决策者，最终决策
上级支持，领导人比他的下属更有物质条件去走向市场，商务会议、 者经常在两可之间拍板定案。
洽谈、市场考察等，领导人用钱来向市场这个上级卖信息。 决策进攻，要“两利相权取其重”，决策退却，要“两害相权
信息是又一个权威的来源，企业决策人掌握了独家信息后就有 取其轻”，这种利与害的轻重权衡，需要知识与经验给予回答，在
了发言权。当企业领导人得到了有价值的信息时，他格外自信，有 知识与经验都不能回答的时候，则只能靠直觉，有时直觉还十分管
十足的精神头对下属传达，以树立决策权威，有时也露出一丝神秘 用，如果连续几次靠直觉决策产生了好的效果，有人会总结出“瞎
感，让下属对自己的决策权威优势不要企及。 干瞎有理，乱干有秩序”的结论，这在小企业中经常能见到。
政府在行业上推广的某企业经验，企业主从市场上了解到的异 靠直觉决策，需要决策者有一定的胆量，因为直觉毕竟不是明
地同类企业的惊人业绩，这两种信息是完整的，可直接转化过来， 显的依据，没有依据的判断其错误率偏高，赌场没赢家，长期靠直
用于改造自己的企业经营，“榜样的力量是无穷的”，企业决策者 觉决策难免要栽大跟头。
把榜样“译”成教材，俨然成了教师爷，下属成了学生，师道尊严， ——决策的活儿，有胆儿就能干，只要死定就完事儿。
当尊师重教，决策可迅速被接受。
有人也会对决策者不服气，“上边让他那么做，他敢不做吗？” 决策是正确的判断
“照猫画老虎谁不会？”“公司给我出路费，我用不着花那么多冤
决策者或有权力或有资格或有信息或有胆量，他们的决策行为
枉钱，也比他掌握的更多。”看来，决策只不过是有渠道仿效别人
首先体现在判断上，决策是正确性的判断
而已。
有权力说出大家都知道的逻辑，这是把决策做为大家的正确性
有胆量两利相权取其重 判断的产物，不管这个决策是否符合外部社会的变化，起码大家认
为是正确的。
常常发生这样的会议场景：首长坐中间，提出个问题，征求解 有资格引用昨天的正确，这是把决策做为历史的正确性判断的
决方案，两边各坐一排人，一边一个意见，两个方案相反，首长只 产物，不管过去行之有效的东西是否符合今天的客观实际，起码历
能用一个方案，无法找到一个折中方案。这时，首长拍板了；“用 史上判断是正确的。
第一方案！我也拿不准，试一试吧，若试一段感觉不行，就用第二 有渠道仿效别人的成功轨迹，这是把决策做为别人的正确性判
方案试。” 断的产物，不管别人运用自如的东西是否适合自己的情况，起码已
在经营中，很多时候决策于左右均可之间，看不准，又不允许 有人判断它是正确的了。
放任地等下去，于是决策者必须做选择，心一横、眼一瞪、手一拍， 有胆量两利相权取其重，这是把决策做为直觉判断的产物，尽
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管难说其正确性的依据，但决策了总比坐以待毙正确得多。
3、决策与策划
当你一无所有的时候
当你还是房无一间的流浪汉的时候，走在大街上，看到街道两
旁万家灯火，进出楼道的都是些貌不如己的平民百姓，你会想，“这
么多的楼房，怎么没有我住的一间？”；当你失去了工作，不断地
应聘，不断地失败的时候，坐在公交车往家走，你会自问，“这么
多的人手持月票上下班，怎么会没有适合我的岗位呢？”
其实世界上本来什么也没有，所有的一切文明都是无中生出的
有。那些名声显赫的巨无霸公司老板，几十年前说不定还是一无所
有的孩童。
“一张白纸好画最新最美的图画”，一无所有，对于悲观者来
说是自杀的借口，而对于乐观者来说是一笔财富，不从沉默中走向
灭亡，就是从沉默中走向爆发。
积极的人在一无所有的时候，最具有创新力，他们把自己为对
象进行积极地决策，这时自己的体力、智力、儿时的喜好、亲朋好
友的关系都成了资本，这时，千万间广厦和茫茫商海，似乎是身外
之物，又似乎已在自己的心中，找一个支点，投入到行动之中，一
个全新的自我在瞬间就会体现出来。
无论是人还是企业，当他们一无所有的时候，走向发达的第一
步，就是创新，使自己不同于以往，也不同于自己的同类。
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威胁会给你至高无上的创新权力 时间链条缩短，以免一次失败，造成连带前功尽弃，如果必须在经
营上要经过较长的时间链条，则越离最终目标近的经营步骤，就越
假如你所领导的企业有所成，假如没有别的企业与你竞争，那 要配以防范措施，还要为以前成功的各步骤重新树立一个易于实现
么你可以把业已存在的成功复制下去，可以一成不变地重复下去。 的目标，在原步骤失败时，可以启用备选方案，把损失降到最低点。
然而，没有竞争的假设是不成立的，是一厢情愿，竞争在商界 从常识上讲，再好的备选方案也不如原方案好。所以，企业怕
无孔不入。“如果企业一味依靠过去的组合（生产方法），那么竞 失败，更怕一次失败会带来两次或两次以上的失败，为了避免这种
争者介入的结果，总有一天利润会完全消失。” 情形发生，就要确保原方案成功。这种愿望就促使企业创新，让手
企业由小做大，由弱变强，是通过不断地避免被竞争对手吃掉 段更强，不惜手段过剩，让资源更充分，不惜资源浪费，只要成功，
和不断地击败竞争对手而发展的过程（计划经济形成的垄断性企业 会有加倍的成果来补偿因过剩和浪费而产生的损失。
除外）。要想躲避强大的竞争对手，就得使企业在手段上创新。
与其被动地创新还不如主动地创新，所以许多名牌企业主动地 向马太献礼是人的本性
引入危机，经常性地假设竞争对手，实行末日管理，竞争决策。守
旧与懒惰是大多数人的天性，只要过得去就不愿创新，所以创新往 人们常说能人立长志，庸者常立志。但事实上成功的能人也往
往有阻力，封建社会的改革家往往没有好下场，在资本主义最发达 往常立志，亨利・基辛格在当列兵的时候，他的理想是当会计，而
的美国，总统要在二战中创新也要借珍珠港危机。 当他获得了名牌大学教育机会后，他就不想当会计了，而是立志做
所以，企业通过赢得竞争实现大飞跃，靠的是创新式的决策。 个权威的教授，在他迈入白宫大门时，他的志向又变了。
人没有知足的时候，越好越想好，越好越容易好，成功助成功，
失败往往是两次 这是马太效应。
若想好，就要创新，不断创新是人区别其他动物的显著特征。
越是成功的企业就越怕失败。有人会问，你第五次成功了，第 成功使人为了更成功而创新奠定了基础，随着创新过程的不断增
六次失败了，那有什么可怕的，你还拥有第五次成功，退回一步， 加，创新技艺和创新勇气也在增强，所谓技高人胆大，胆大技更高。
再重新走第六步吧。 创新也是摆脱低层次困境的需要。当人们憧憬新的目标的时
事实上，失败往往是两次。企业发展是连续的，小企业或许多 候，想到的是“若达到下一个目标会有多么愉快、舒服。”万事只
一点投机性，经营的时间链条有许多句号，但大企业都有其自身的 有在想象中是美好的，一旦你达到了那个目标，在愉快和舒服的背
战略构思，经营的时间链条多是逗号、顿号，第五次成功是为第六 后总会深藏着旁人无法看到且自己也很难预知的难受，这时你还会
次成功做准备的，第六次努力失败了，第五次成功还有什么意义？ 产生再创新的压力或动力。
没有意义的成功就是失败，会倒退许多步。所以，许多企业尽量把
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策划是优势性创新 竞争，正确的决策往往可以使经营长治久安，日积月累，把企业带
入老字号行列。然而竞争出现，就必须使自身具有比较优势，去分
竞争使决策不仅要有正确性，也要有创新性，正确性来源于判 割有限市场的较大份额。甚至为了与竞争对手求和，也需要有自身
断，创新性来源于策划，策划是“为了在竞争中谋取优势或谋取生 的比较优势，不然对手就不求和，而是吃掉你。如何创造优势呢？
存依据而采取的创新性或精密型决策的思维方式”，简言之，策划 我们需要在策划的正确性基础上嫁接创新性，在实现目标的各步骤
是创新决策的过程。 中，有一两个步骤是通过优势的资源支持的，个别步骤的优势，造
当人一无所有时，为了改变命运，将被迫创新。 成整个决策体系的优势。我们的观点是竞争需要决策有优势，进而
当威胁来临的时候，为了不被竞争对手吃掉，将被迫创新，为 需要决策有创新性。
了吃掉竞争对手，则必须主动创新。 创新性与风险性是联系在一起的，策划通过求新立异来体现创
为了使最后的关键举措不失败，避免造成以往的心血白付，将 新性，但我们发现因过度求新求异而造成加速失败的例子也很多。
要以创新来提高成功的把握性。 所以我们要遵循：成功的策划应是正确性与创新性的统一。
再成功的诱惑，使人不断创新，不断提升自我至更高境界。
策划领域与对象
正确性与创新性是决策的两个基本点
策划是创新性决策过程，是商务竞争的产物，是市场经济环境
一项活动、一个项目、一家公司的生存与发展所依赖的资源都 下经常性的行为，是决策者应具备的能力。这里仅从策划的服务对
有其定式，资源的配置也有其通行的惯例。策划首先要建立在基本 象、工作对象和涉及的领域探讨策划行为的方向。
的商务规律、定式和惯例上，从而使决策具备正确性。“做自己熟 策划的服务对象是指策划成果的第一受益人，主要包括：个人、
悉的生意”是资本家常说的一句话，其含意是保持行商的正确性。 股东、公司、政府招商部门。个人的经营行为具有阶段性和单一性，
对于“外行能否领导内行”有过一场激烈的争论，在这场争论中， 由于不是长期连续的经营，所以往往缺少决策力，需要策划协助；
忽视了一个前提，就是在哪个领域的问题：在决策领域，外行的决 在有限责任公司中的股东或在股份有限公司中持股的股民，往往需
策很难达到正确性，这里存在着许多技术环节，工程师有优势；而 要经常转移自己的资本，退出低回报项目，进入高回报项目，由于
在管理领域，工程师则也成了外行，责权利体系也是一门科学，所 可选择的投资流动渠道太多，所以需要策划帮助；公司是策划的最
谓的外行，很可能在管理上是内行。我们的观点是必须引入内行力 大需求者，或优选目标或优化手段，都要求策划来创新；政府招商
量，使策划首先建立在正确的基础上。 也是项竞争性很强的工作，为体现出比周边地区更大的吸引投资的
在经营领域，正确决策与成功的决策不完全是一回事。经营的 优势，也需要策划指导。
环境是充满竞争性的市场，正确的往往只代表通行的，如果遇不到 策划的工作对象是指策划的成果载体，主要包括：组织策划、
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项目策划、活动策划和行动策划。组织策划的目标是使组织的结构
和功能更优，使组织的行动方向更优；项目策划的目标是使投入产
出形态更优，使一定的投入产出最多，使为达到一定的产出而投入 4、策划论文
最少；活动策划的目标是使多人共同的行为效果更好；行动策划的
目标是使某个人的行为方式与步骤更奏效。
策划的领域是指以策划带来创新的企业经营各个过程，主要包 论文一 倾斜只需重一克
括：战略策划、生态策划、项目策划、融投资策划、管理策划和营
销策划。战略策划使企业拥有一个更加切实可行的行动目标，使企 策划是决策的正确性与创新性的统一，创造性是策划的显明个
业走向长远目标的途径更清晰；生态策划使企业处于一种最佳的内 性。
外部环境中，更便于获得优质资源，更能节省企业自有资源；项目 策划的创造性较多地体现在产品（服务）的功能改进上。通过
策划使企业某项资本能够进入最佳的回报领域，使既定的项目产生 专利发明、样品制作、大生产实现、市场运作，产生了一个无竞争
更佳的投入产出机制；融投资策划使企业缺少的资金能够低成本及 对手的新商务，这种案例举不胜举。许多老产品通过技术改造变成
时地到位，使有限的资金投入得更科学合理；管理策划使企业选用 了新产品，从而把大多数老产品经营公司抛在后面。服务也是一样，
更适宜的管理模式，使企业这部机械能更顺畅地运转；营销策划使 通过提高服务手段，使服务功能优于同类，则企业会有长足发展的
企业的产品与服务更有竞争力，最大限度地体现产品价值。 基础。这种功能改进型的创造也体现在公司组织结构的改进上，把
公司本身当成产品，通过改造行政机构、调整产业配置、引入关键
性人才、创造优秀的企业文化，使公司的经营功能加强。
策划的创造性还体现在成本控制和价格优势的谋取上，尤其在
老产品——老市场的状况下，其成效格外突出。我们已看到，清费
者为了买到仅比其他门市便宜一点点的日用品，而不惜起早排队。
在大量的家庭存在着因退休、下岗等原因而使时间不值钱的成员情
况下，一点点的低价，就会使市场向自己倾斜。工业用品也一样，
老产品大陆货，牵住价格成本的牛鼻子是最有效的办法。在同类生
产厂家都用一种配方、一组资源的时候，降低一分钱成本也是十分
艰难的，这时谁出现更低成本的策划，谁就是赢家。在同等成本情
况下，给消费者最优付款条件也是成本——价格策划的重要组成部
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分，这与千差万别的个人消费心理与家庭经济特点有关。 迟，外部与内部环境变了，策划所依据的资源不复存在，则策划就
策划的创造性在营销领域体现得十分生动。同种功能的产品， 会失效。尤其那些围绕着国家产业政策中的优惠政策而形成的策
同样的价格，有的好销，有的滞销，甚至质好价低的有时没有质低 划，如果不是与优惠政策几乎同步出台，则会有策划完成之时恰逢
价高的经营红火，这纯是市场操作的结果。要让消费者更深更早地 优惠取消之刻的被动情况发生。所以，从有效时间角度看，策划要
知道自己，让消费者更有好感甚至是对品牌的偏爱，让消费者方便 有超前性。策划方案往往需要等待市场时机。策划是一个严谨的逻
地买到所宣传的产品，让消费者使用产品过程中无后顾之忧，从认 辑链条，十个环节，有九个环节成熟，不成熟的环节可以给一个假
识产品到偏爱产品到拥有产品再到使用产品，一整套的营销创造， 设。凡事预则立，不预则废，如果策划者能够断定，在不久的将来，
会产生极大的附加价值。这也是广告业容易出现策划家的原因。 那个假设的环节必定会成熟，那么一旦判断正确，策划方案就会迅
策划的创造性使决策建造了某种优势，从而较同类更有竟争 速完成。所以，从市场时机这个角度看，策划行为需要有超前性。
力。创造性程度越高，脱离常规越远，其操作难度就越大，失败的 策划本身也需要时间。策划要变成优质的决策，不仅要有创造
风险也越大，我们不能冒没必要的风险；其次创造性体现的范围越 性，还要有正确性，不仅要反映外部环境，还要适合实施者的主观
广，对管理的改造任务也越大，管理一旦跟不上，策划也会流产； 意愿。对经营路线的新发现，只是策划的第一步，还需要与其他商
第三策划的创造性目的在于取得竞争优势，这种优势只要显化出来 务规范相配套；打破传统的经营步骤，在心理层面是全新的，而在
即可达到目的，优势过度，则需要付出更多的资源与管理代价，反 执行环节还必须分解成传统的商务行为；如果策划者不是最终决策
而不经济；第四创造性是对应一定市场范围内的竞争对手而言的， 者，那么策划所用的新概念，还要用决策者喜闻乐见的老概念解释
对应跨行业者或跨市场区域者，产生创造力是没有意义的，历史上 清楚，全面定位。所以，从思维转换过程角度看，策划需要有超前
有许多次把个别行业经验向全国企业推广、某地区经验向全国企业 性。
推广，很不成功，还产生了一系列负面作用。所以，策划应具有相 策划需要给管理执行方案的制订留有时间。决策是心理过程，
对创造性。 管理是执行过程，所以策划可以是个别人的事，管理则必须是群体
行为。把决策变成法律性质的文件，管理者首先要层层领会，分解
论文二 领先只需半步多 成各自的任务，形成行为规范，建立责权利制衡的管理制度，有时
还要引入新的人才，或对原有管理人员进行必要的培训，若涉及大
策划的成果可产生高质量的决策，但决策只是经营的第一步，
的部门或局部权利调整，还要做思想工作。所有这些，都需要时间。
要把优势的决策转化成管理执行才是最终目的。
所以，从管理贯彻角度来说，策划也需要超前性。
策划方案本身具有时效性。随着市场演化速度的不断加快，继
策划有时需要实验。大多数策划都有其不完善的地方，创造性
物质、利益、信息之后，时间也成为商家追求的重要目标，时间资
越强，不完善率越高。一个新的策划，在转入管理程序后，从市场
源成为企业的常用资源之一。绝大多数策划不能永远有效，推出过
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11. ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅
角度和管理角度都会提出这样那样的问题，策划方案要修改，有时 好花也要绿叶配，常规的商务步骤做不好，点子也产生不了作用，
还要重新来，有些项目一直到执行结束，都在不停地调整计划。所 考虑到人们经常犯低级错误，牢记这点非常必要。
以，从完善过程来看，策划也要有超前性。 创新的点子本身也需要进行系统地分解。如果不是策划者本身
策划要超前，但并不是超前量越大越好。做为策划者自身，在 亲自操作创新步骤，交给别人，对方就难以领会到位。如果实施者
一定的时间内头脑的思维容量是有限的，所谓一心不得二用，如果 是两个人或多人，则更有必要把创新的点子“翻译”成传统的商务
全心去思考若干年之后才能发生的事，一则很难想对，因为时间越 步骤，供他们分别掌握。创新是非线性思维，互动性非常强，只有
长变数越多，二则也没有必要，商人需要马上的行动，放下眼前不 当人们实践多了，才能变成不自觉就能操作的线性思维。不能指望
想，去想过远的未来，思维不经济。 实施者有现成的能力来实现创新步骤，把希望落实到普通人的行动
做为决策班子，过度超前的策划，会占用大量的经营时间，也 能力上才有把握。
会给管理层一些错误的信号，造成组织上的不稳定，长期议而不决 策划变成决策集体的共识，变成决策方案，变成法律文件，才
会损害领导人的威信。 能说策划告一段落。一个策划的产生，其背景知识、背景信息要比
做为管理系统，过早地实施一项策划，其危害性更大，有些策 策划案反映出的内容多许多，策划者本身讲起来也要三思，每次阐
划从逻辑上看似乎是合理的，市场调研可能也全面支持策划方案中 述都可能有新的说辞。另一方面，决策者往往是一个集体，他们的
的观点，但如果对实施策划的物质、精力、时间等资源投入估计不 背景知识与信息相差许多，既便是一个长期稳定的集体，他们共有
足，很可能半途而废，甚至还会启发了竞争对手。为此，我们的观 的语言环境也仅限于现有的操作业务本身。策划者首先面临的任务
点是策划应具有适度的超前性。 是给决策集体洗脑子，一次往往不行，需要很多次，把策划方案变
成决策集体共同的可交流语言，才有望向决策方向发展。如果决策
论文三 月球上没人 集体内部不团结，或策划案对个别人利益有害，那么说服工作也要
占不小的工作量。
策划从思维上具有系统性，在操作上也要体现系统性，具备了
策划方案变成了决策还不算完，还要变成操作方案。策划方案
这两个系统性，才可以把整体方案拆细，拆细后才可以分别操作。
主要对客观环境进行了整理，但它必须适合实施的企业内部，要合
由于兴趣和注意力的驱使，大多数策划案以最大的比重阐述创
乎管理条件。策划方案往往要求企业在原有的业务基础上增添新的
新点。但事实上，称得上策划案的，都是一个相对完整的商务过程，
内容、环节或工作标准，新的内容与老做法要有所协调，同时，由
它不可能完全是新的步骤组成，对于常规性的商务步骤不能一语带
于新措施的产生，无用的业务步骤必然要取消；业务内容变化直接
过，策划者自感是常识无须多言的，恰恰也需要予以详细阐述。策
导致机构设置、机构职能、人员配备体系的调整，可能要修改岗位
划不同于出点子，点子可以是一个新想法，但要使点子变成完整的
责任制，要修改岗位标准，必要时还要招聘新人上岗。有时一个完
商务内容，必须有其他配套的步骤。不会走就去跑，非摔跟头不可，
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12. ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅
整的操作系统方案还要反过来随和管理现状，要对操作系统方案进 策划也关系着民族的创造力，经济活动是民族最广泛的活动之
行“不合理”的修改。执行机构人员落实后还要进行决策贯彻，有 一，鼓励人们的首创精神，就是要人们广泛具有策划能力，不断创
时必要的培训方案也成了策划案的组成部分。 新，使民族素质不断得以锻炼和提高。所以，策划不是偶有所为的，
另外，策划案中还应有风险防范方案，万一某环节出现问题， 而是应处处时时需要重视的，且需要全社会重视。
应有事先准备好的措施。经营是连续的，大的方案实施过程中，还 B、 策划不是神力
要研究小的的方案，此方案实施时，还要研究后续的新策划方案。 有一种倾向性认识就是“策划是少数聪明人的专利”。这种认
识是不对的，这是把策划与特异功能混为一类。
论文四 策划五不是 策划是一门科学，它有其逻辑、模式和规律，是完全可以用常
规知识来认识的，只不过它需求策划者的知识高度附加而已。策划
策划领域存在着五个方面的问题；经营者对策划重视不够、对
也有艺术的成分，它有时要靠灵感、美感和悟性，但它决不是与天
策划的科学性认识不够、对策划理论的系统性加工不够、对策划的
生条件有必然联系的。
局限性认识不够、对策划人劳动的尊重不够。
把不同的事物，打破常规地组合在一起，只要勤奋，组合多了，
A、 策划不是插曲
就有可能产生一种新的商务联系，从而产生一个新的策划方案；把
对投资者和职业经理来说，策划首先是一种精神食粮。在计划
别人的策划案例，借鉴到现实的商务中来，略加改造，也有可能产
经济向市场经济转化的初期，企业凭借着垄断力量或因市场空白点
生一种新的商务运作机制，从而产生一种新的策划方案；甚至把自
长期存在，不用费多少心力就可以赚钱。策划也是为了赚钱，但通
然科学规律、模式套用到商务中，也可能产生新的思维火花，……
过策划赚钱还有另外一个重要收获，那就是成就感。长期地应用简
这些都是常人可为的。
单重复式的经营方式，会令人随着物质上盈余而精神上亏损。成功
事实上民间有大量的创新，只不过缺乏整理、宣传，在社会上
地策划过，令人面对过去有惊人的故事，而对未来有决胜千里的信
鲜为人知，甚至连创造者本人也没有意识到自己已进行了成功的策
心。
划。
真正的市场经济，动态是永恒的，只要市场在翻新、升级，企
所以，要打破策划的神秘性，把策划变成普普通通的商务行为，
业者就必须跟着创新，所以策划不是插曲，而是经营的主题。
这样才使策划有了生命基础。
大事业是策划出来的，经过长期发展史的大企业集团，都有几
C、 策划不是小说
次大手笔运作，一次一个台阶，今天看来也有耳目一新之感。
一则引人入胜的奇迹般的商务创作故事，一本书，一番新闻炒
一个国家参与国际竞争，靠的就是几项大事业、几个世界级的
作，一个策划家诞生……，这是近几年策划、策划家给中国人的一
大企业，大企业的策划水平，是国家经济竞争力的一种表现形式，
种典型印象。
而那种人为组合起来的大企业是很难产生高水平策划手笔的。
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13. ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅
许多策划很象小说：一个人加一个故事再加一捆理论。我们发 才需要面对风险而实施策划。
现，每一个成功的策划案都能掀起一个浪潮，那是因为策划产生的 许多好的策划性决策葬送在管理执行过程中，有时策划者为此
效益非常令人向往，但每一个浪潮又都很短命，那是因为其案例独 也蒙受了不白之冤，因为策划者是少数派，管理者是多数派。越是
特，难以仿效，其理论过于零乱，而不易掌握。人格化过强的知识 高创造力的策划，越容易被管理执行偏，因为掌握其要领难些。若
与经验都难以被广泛、持久地接受。 要使策划性决策在制订时就把管理系统的操作能力也考虑进去，除
策划科学的发展，一靠时间，二靠整理，三靠理论加工。策划 非策划者本身就是管理的最高行政主管，不然独立策划者很难兼顾
是市场经济的产物，市场经济史从某种意义上说就是策划史的历 到管理细节。
程，规律性应建立在大量的实践基础上，所以策划理论应有一个实 所以，不能把经营的困难完全落在策划决策者自身上，策划只
践基础的累积过程；策划的实践经验需要进行挖掘整理，老靠新闻 能在关键时刻起到关键点的作用。
报道出来的案例不行，还要深入下去，通过调查研究把案例过程搞 E、 策划不是便餐
深搞细搞实，宣传上说是成功的案例未必真的是成功的策划，而表 策划与专利发明同为创造性劳动，它往往被内行人一望便知，
面上声称不赚钱的举措，未必真的是不成功的；最后还要有理论模 所谓窗户纸一层，一点就破。但后者做为知识产权可申请法律保护，
式，把各种整理出来的案例进行分类、解释，能够模式化、简单化 而前者往往难以受到知识产权的法律保护。
并可以复制的，就应予以保留。通过不断的理论尝试，逐渐使理论 正是由于策划成果缺乏法律保护手段，所以普遍存在盗窃策划
建设跟上实践步伐，策划理论体系就会走向成熟。如果能产生多个 成果的现象。老板们一方面感到策划的重要性，另一方面却不肯为
理论框架，相互碰撞、相互补充，则理论进程会更加快捷。 策划付出报酬。有些企业者通过到市场实地考察去捕捉新的投资机
D、 策划不是万能 遇和线索，自己通过模仿先行者而进行策划性决策。更多的企业者
成功的商务离不开策划工作，但光有策划是不行的。从商务时 把一部分酒桌上的应酬视为探听点子的主渠道。个别人打着有偿接
间分配角度看，如果说策划性决策时间为 1，则非策划性决策耗时 受咨询的旗号，“先看货后付钱”，但看完货就没必要付钱了，因
为 10，而管理执行用时为 20。 为他已完全明白了，回去完善一下即可实施，反正策划不受法律保
人们所进行的大量决策是非策划性的，不需要创造，只要回忆 护，道义上虽打折扣，赚来效益却是真的。而在企业内部，策划者
和学习即可。企业的行为模式是有阶段性的，在某一个阶段中，很 的劳动理所当然地要变成决策者的决定，所以劳动成果的产权在名
少需要变化，执行一条路线，喊一个号子，奔着一个目标，面对一 义上被奉献给了上司。
样的事务。经常变来变去的企业是一种危机的表现。一个成熟的决 当然，把策划当成可随意可取的东西，有时也要付出较大的代
策者，在用一项非策划性的决策就可以解决困难时，往往要选择非 价。首先点子是策划的关键部分，但那毕竟是部分，它不完整，如
策划决策，因为那样做没有风险，只有当非策划性决策出台不可时， 果遇到一位精明的策划者，把表面的东西送给你，把最深层的东西
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14. ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅
含而不露，当盗窃者盲目实施策划过程中，发现难以为继时，再求
策划者，恐怕会处于谈判的不利地位。如果自己的下属是策划者，
那么对他的劳动成果用金钱奖励是不够的，名誉上的承认对于职业
化追求者来说也是十分重要的，你若剥夺了策划人的名誉，他心情
上必不快，这足以使他难以再出成就，到头来受到损失的还是企业
主自身。
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