開放式領導:掌控還管用嗎?

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「開放式領導」讀書會,第一章由Douny Yang負責導讀。

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開放式領導:掌控還管用嗎?

  1. 1. 掌控還管用嗎? 第一章 掌控還管用嗎? Douny ?2012/08/07 (2010?)
  2. 2. 我們憑什麼談論領導? 你覺得 誰的領導 你願意追隨?
  3. 3. 為什麼此時此刻我們要討論 開放式領導? 是不是世界有了什麼變化?
  4. 4. 其實專家都說得很小心…第一 衡量成功與否的指標已從流程的控制改為創新。你們就是不能只靠著「六標準差」(Six Sigma)打入新的市場。而是公司得建立組織的彈性,才能適應瞬息萬變的情勢。 真的是這樣嗎?懷疑…第二,現在企業交付的成果主要是服務,而不是製造出來的產品。公司總部脫離現實,不知道什麼才能真正地在市場上大放異彩。--p.61 Help me! :基本上若公司是以上世紀的工業生產慨念所建立的,p .s:基本上若公司是以上世紀的工業生產慨念所建立的,應該是沒救了 要應付未來產業模式,可能得打掉重練(一般會稱 變革」 , 一般會稱「,要應付未來產業模式,可能得打掉重練 一般會稱「變革」),只有新公司沒經歷上世紀舊習洗禮才有機會,阻礙創新的死角就是舊組織的結構。司沒經歷上世紀舊習洗禮才有機會,阻礙創新的死角就是舊組織的結構。
  5. 5. 關於創新的管理與領導我原本以為…這就是開放,但其實不只. .高級幹部都沒有價值, 高級幹部都沒有價值, 他們只會說大話。 他們只會說大話。 .大家一起做 ‧好像恐怖組織,要是他們 好像恐怖組織, 好像恐怖組織 在倫敦攻擊成功, 在倫敦攻擊成功,他們想 盡各種辦法, 盡各種辦法,把成功的方 法傳出去給其他恐怖份子 豬子壽之1.日本總公司: 250人1.日本總公司:約250人 日本總公司2.無部門 辦公室無隔間、 無部門、2.無部門、辦公室無隔間、無制式工作流程3.員工有數學家 建築師、工程師、雜誌編輯、動畫導演..3.員工有數學家、建築師、工程師、雜誌編輯、動畫導演..等 員工有數學家、 ..等4.產品類別無限制 從衣架、舞台劇、餐廳設計.. 產品類別無限制, ..等4.產品類別無限制,從衣架、舞台劇、餐廳設計..等5.客戶從美術館 展演到家電公司.. 客戶從美術館、 ..等5.客戶從美術館、展演到家電公司..等6.接案模式 由合適的人擔任產品經理, 250人中挑出2 10位組成團隊6.接案模式:由合適的人擔任產品經理,於250人中挑出2到10位組成團隊 接案模式: 人中挑出7.不同團隊也能參與討論 每週有一天為相同背景的聚會。 不同團隊也能參與討論,7.不同團隊也能參與討論,每週有一天為相同背景的聚會。
  6. 6. 直到... 現在,請試著問自己: 你的公司裡有多少政策 的存在只是為了維持 上級有所掌控」 「上級有所掌控」 的假象? 有多少規範是為了 實施標準化而熄滅了熱情, 實施標準化 卻沒能帶來多少績效益處? 2012/07/04
  7. 7. 打破階層管理模式1.我們不採行決策必須先層層上報…同仁可找組織任何人,1.我們不採行決策必須先層層上報…同仁可找組織任何人,取得工作所 我們不採行決策必須先層層上報 需資源。 需資源。2.我們致力免除頭銜…它會讓你以為自己有權力去指揮組織中其他人。2.我們致力免除頭銜…它會讓你以為自己有權力去指揮組織中其他人。 我們致力免除頭銜3.我們同仁全都是公司業主,自己決定獻身什麼工作…3.我們同仁全都是公司業主,自己決定獻身什麼工作…與其由上司告訴 我們同仁全都是公司業主 員工做什麼,更有效的做法是讓每一個人自行決定想做什麼.. 員工做什麼,更有效的做法是讓每一個人自行決定想做什麼..4.領導人之所以有職權,是因為他們有追隨者。4.領導人之所以有職權, 領導人之所以有職權我的一位同事曾說:「當你召集一場會議,結果沒有人來參加,我的一位同事曾說:「當你召集一場會議,結果沒有人來參加, :「當你召集一場會議那你大慨無法成為領導人,因為沒有人願意追隨你。」那你大慨無法成為領導人,因為沒有人願意追隨你。」 --Terri Kelly (Gore執行長)
  8. 8. 自我管理,以使命為上司1.讓員工撰寫自己的使命,確實授權每位員工。..問題不在於「1.讓員工撰寫自己的使命,確實授權每位員工。..問題不在於「責任到 讓員工撰寫自己的使命 問題不在於 何處為此」。而是「責任始於何處」責任始於需要這項設備的同仁。 」。而是 何處為此」。而是「責任始於何處」責任始於需要這項設備的同仁。2.為產生影響力而競爭,不是為晉升。..在我們公司,2.為產生影響力而競爭,不是為晉升。..在我們公司,沒有晉升這東西 為產生影響力而競爭 在我們公司 能強化我的履歷的是更多的責任,而非更高的頭銜。 。能強化我的履歷的是更多的責任,而非更高的頭銜。3.目標明確,資料透明化。..人們想做正確的事,但需要大量的資訊,3.目標明確,資料透明化。..人們想做正確的事,但需要大量的資訊, 目標明確 人們想做正確的事 才知道什麼是正確的..員工需要全公司的資訊, ..員工需要全公司的資訊 才知道什麼是正確的..員工需要全公司的資訊,以推測自己的決策將 對公司的其他部份產生什麼影響。 對公司的其他部份產生什麼影響。4.自組薪資報酬委員會。4.自組薪資報酬委員會。 自組薪資報酬委員會自我管理模式優點:更主動、更專精、更彈性、更多共治、自我管理模式優點:更主動、更專精、更彈性、更多共治、 更多判斷、更忠誠、間接成本低。 更多判斷、更忠誠、間接成本低。
  9. 9. 那~從現況 開放,如何過渡(度過)? 閱讀的歷程就是會把過去的東西再倒出來…
  10. 10. 影響深遠的領導是建立在威信之上; 而威信則是建立在為你所帶領人的 犧牲奉獻之上, 而所謂的犧牲奉獻指的就是 找出並且滿足那些人的基本需求.. 愛能讓我們找出並滿足我們所帶領人 的需求… 的需求2005/08
  11. 11. 2006/12/01 2010/04/23 為什麼? 答:除舊習 為什麼?
  12. 12. 負責(Responsibility)是:「有義務去履行」 負責(Responsibility)是:「有義務去履行」 (Responsibility) 有義務去履行 perform)。 (the obligation to perform)。 當責(Accountability)是 擔起責任, 當責(Accountability)是:擔起責任,確定該 (Accountability) 去履行的義務」 亦即負責)是可被完成的。 「去履行的義務」(亦即負責)是可被完成的。 當責最基本意義就像: 當責最基本意義就像: ‧105%或110%的專業精神與自動自發精精 105%或110%的專業精神與自動自發精精 (做到100%是本份) 做到100%是本份) 100%是本份 如果選擇200%是不知授權及授責為何物。 如果選擇200%是不知授權及授責為何物。 200%是不知授權及授責為何物2006/12/01
  13. 13. 賦權(Empowerment)是比授權(Delegation)更高 賦權(Empowerment)是比授權(Delegation)更高 (Empowerment)是比授權(Delegation) 一層的有效管理。 一層的有效管理。 賦權中最重要的是,要再外加或重新施予更多、 賦權中最重要的是,要再外加或重新施予更多、 更大的權利與權力.. 更大的權利與權力.. 賦權是一種流程, 賦權是一種流程,這個流程要釋放出員工的全部 潛能,以便承受更大的責任與權柄做成決策。 潛能,以便承受更大的責任與權柄做成決策。然 在這個流程中還要提供員工所需資源, 後,在這個流程中還要提供員工所需資源,讓事 情得以完成。(賦權者與被賦權者三千與三萬 。(賦權者 三千與三萬) 情得以完成。(賦權者與被賦權者三千與三萬)2010/04/23
  14. 14. 「我堅信,在未來十到十五年中,主要的策略戰 我堅信,在未來十到十五年中, 爭戰場會是:誰在賦權顧客 賦權顧客這條路上走得最深入 爭戰場會是:誰在賦權顧客這條路上走得最深入 而且,基本上對任何行業都會是如此。」 任何行業都會是如此 。而且,基本上對任何行業都會是如此。」 Peters「賦權顧客」六含意: Peters「賦權顧客」六含意: 1.提供顧客大量的訊息。 1.提供顧客大量的訊息。 提供顧客大量的訊息 2.提供顧客親近的 直接的、全時的途徑, 提供顧客親近的、 2.提供顧客親近的、直接的、全時的途徑,以進 入你的內部。 入你的內部。 3.允許顧客可以決定如何使用你的資源 允許顧客可以決定如何使用你的資源。 3.允許顧客可以決定如何使用你的資源。 4.給予顧客更多樣的選擇權(choices)。 給予顧客更多樣的選擇權(choices) 4.給予顧客更多樣的選擇權(choices)。 5.允許顧客來客製化你的產品服務 允許顧客來客製化你的產品服務, 5.允許顧客來客製化你的產品服務,以迎合他們 特定需求,然後由你來提供給他們。 特定需求,然後由你來提供給他們。 6.讓顧客感到 他們對你有控制與擁有感。 讓顧客感到, 6.讓顧客感到,他們對你有控制與擁有感。2000/11/01(1997)
  15. 15. 未完,待續的是...

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