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140331 how to draw a business plan
- 1. How to draw a business plan Yuta Suzuki
- 2. 本資料の位置づけ 2 この資料は、マーケティングやイノベーションに関する研修を通して学んだ内容 と、今までの個人的な業務経験をミックスして作成した“企画のノウハウ”です。 本資料で伝えたいこと 新規ビジネス創出とは何か ビジネスプランの立て方とは ビジネスコンセプトの作り方 事業計画書への発展の仕方 採用可否される上でのポイント
- 3. 3 1. 新規ビジネス創出とは何か 2. ビジネスプランの立て方とは 3. ビジネスコンセプトの作り方 4. 事業計画書への発展の仕方 5. 採用可否される上でのポイント 6. Appendix 目次
- 5. ビジネスは死ぬ 5 ビジネス(市場/製品)には、人間と同じで寿命があります。 成長期は高い利益が期待できますが、衰退期には利益の確保が難しくなります。 新しいビジネスを創り続ける理由は、企業が存続するために必要だからです。 導入期 成長期 発展期 成熟期 衰退期 成長期で利益を得た方が楽(競合がいない) ビジネス創出によって獲得できるポジション
- 7. 新規ビジネス創出には何が必要か 7 新規ビジネスを生み出す要素は二つあります。 それは「マーケティング」と「イノベーション」です。 マーケティング イノベーション 顧客のニーズを探る どのような価値を提供すればよいか考える 既にある欲求を見極めて、満たす 生産要素を組み合わせる 新たな価値を創り出す 新しい欲求を創り出して、満たす 顧客のホワイトスペースを埋めること＝新規ビジネス創出
- 9. ビジネスプランとは何か 9 ビジネスプランとは、企画の一種です。 新規ビジネスを組織的に実現するためには、考えをまとめた文書が必要です。 ここでは、その文書のことを “事業計画書”と呼びます。 販売促進企画、営業企画、イベント企画、事業企画、経営企画、 商品企画、製品企画、教育／研修企画、広告企画、キャリアデザイン企画、 地域振興計画、業務改善提案、中期経営計画、ビジネスプラン…etc 狭義 夕食の献立、結婚式の余興、引越しの段取り、飲み会の幹事業務、 旅行の計画、週末の予定を考える、法事の調整、人生設計、論文の作成…etc広義 そもそも企画とは？ 考える行為そのもの 目的と状況によって、呼び方が変わる 新規ビジネス創出に向けた企画は、“ビジネスプラン”と呼ぶ
- 10. ビジネスプランは、“数撃ちゃ理論”では進められない 10 新規ビジネスは、高額な費用がかかる花です。 全てを育て上げることは現実的に難しいため、複数のゲートでスクリーニングします。 種 芽 根幹 枝葉 花/果実 ゲートの役割 経営資源の効果的な投入を実現する 新規ビジネスの品質を高める 意思決定のスピードを高める
- 11. ビジネスプランのステップ 11 ビジネスプランを実行するためには、いくつかの段階があります。 事業計画書を段階的に詳細化していくことで、新規ビジネスの品質を高めます。 Ideas Explore Define Specify Construct Trial Launch Step.1 Step.2 Step.3 Step.4 Step.5 • コンセプト創 造と絞り込み • コンセプト調 査と具体化 • 実現性の検討 • 事業計画書の 詳細化 • 展開に向けた 準備 • 試行 • 新規事業開始 新規ビジネス コンセプト承認 事業計画書 (企画稟議)承認 事業計画書 (実行稟議)承認 新規事業開始 GATE GATE GATE GATE
- 16. SWOT分析の観点 16 内 部 環 境 分 析 （ 強 み ／ 弱 み ） 経営の視点 経営理念の設定、改定、共有化、経 営戦略の策定能力、戦略目標、経営 計画の策定とＰＤＣＡサイクル、業 界の成長性と自社の成長性、自社事 業の構成、企業イメージ 財務の視点 月次試算表の有無と時期、管理会計 の導入の有無、予算計画と予実績管 理、安全性分析で捉えた傾向、生産 性分析で捉えた傾向、成長性分析で 捉えた傾向、キャッシュフロー分析 で捉えた傾向、資金調達能力 マーケティングの 視点（4P） ターゲット市場の選定、状況、ポジ ショニング、製品力（製品独自の強 み）、製品開発力、製品開発の仕組 みと計画、新規顧客の獲得状況、既 存顧客の深耕状況、プロモーション 戦略の状況、価格設定の状況、既存 チャネルの状況、ブランド力 人材の視点 明確な組織と権限・責任の配分、社 員のモチベーション、意思決定のス ピードと正確性、組織文化・風土、 年齢構成、現有能力と能力開発、作 業の手順化・標準化、評価制度、賃 金状況 情報の視点 情報収集システムの状況、情報分析、 活用方法、差別化された情報ルート、 情報収集スピード 生産の視点 生産設備、生産方法、生産スピード、 生産コスト、品質レベル 外 部 環 境 分 析 （ 機 会 ／ 脅 威 ） マクロ 環境分析 （PEST） 人口動態 人口推移、地域別移転状況、出生率、 年齢構成、世帯構成など 経済動向（E） ＧＤＰ、国内需要、貯蓄率、株価、 為替、アジア経済、国際経済など 自然・環境 二酸化炭素排出率、砂漠化、オゾン 層、天然資源など 技術進歩（T） 新技術、技術進歩など 政治（P） 条例・法律の改定に伴う規制緩和・ 規制強化、国際状況、国内投資状況 など 文化（S） 文化的価値観（国内・海外）、ライ フスタイルなど 顧客分析 （4C） 顧客動向 顧客数、地域別顧客数、年代別顧客 数、性別別顧客数など 顧客ニーズ 顧客のニーズは何か 顧客購買行動 購買者特性（購買者に影響を与える 要因を探る） 購買決定プロセス（購買者の購買意 思決定プロセスを明らかにする） 購買の役割（購買者に影響を与える 役割を明らかにする） 業界分析 （5F） 新規参入 業界への新規参入障壁の高さ 代替品の脅威 顧客ニーズを満たす代替品の有無、 また将来的な出現可能性 顧客の交渉力 業界内の顧客の交渉力の程度 供給業者の交渉力 業界内の供給業者の交渉力の程度 業界内の競争関係 業界内の競争関係及び競争優位の源 泉
- 17. 4Cと4P 17 4P/Marketing Mix 供給者の視点 Product 製品 Place 流通 Price 価格 Promotion 販促 品質 特徴 スタイル ブランド パッケージ サイズ サービス 保証 返品 標準価格 ディスカウント 支払条件 信用取引条件 チャネル 流通カバリッジ 立地 在庫 配送 広告 人的販売（営業活動） 販売促進（セールスプロモ） パブリシティ（記事） 4C 需要者の視点 Customer Value 顧客の価値 Cost to the Customer 顧客の負担 Convenience 入手の容易性 Communication 情報伝達 供給者の視点で製品やサービスを捉えるのが「4P分析」です。 需要者の視点で製品やサービスを捉えるのが「4C分析」です。
- 20. 骨の作り方 20 ビジョンは「新規ビジネスを実現する」ために必要不可欠な要素です。 そして、ビジネスプランの検討で、常に立ち戻る「羅針盤」の役割も担います。 ①Vision BPの骨 将来、実現したい絵を描く 状態を定義する 端的で分かりやすく表現する 読んだ人が「わくわく」するか Vision を定めるメリット コンセプトに統一感が生まれ、BPがまとまる 応援者や味方を集めやすくなる 検討/推進する上で、プランの脱線を防止する
- 23. ビジネスモデルの代表的な型 23 顧客、価値、方法を組み合わせることによって、ビジネスモデルが決まります。 モデルには類型があり、当てはめることによって「儲けの仕組み」が具体化されます。 類型 概要 代表例 ① アンバンドル Unbundle 従来、抱き合わせていたサービスをバラバラに 分けること ・Apple(iTunes) ② ロングテール Long tail 儲けの源泉を「販売数」と「商品数」の二軸で 捉え、販売数を抑え、商品数を増やすこと ・Amazon ③ マルチサイドPF Multi sided platforms 相互補完関係にある複数の市場をまたいで、大 きなPFを形成する ・Google/任天堂(Wii) ④ フリー Free フリー（無料）で価値提供した上で、儲けを実 現するやりかた（完全無料・フリーミアム・ セット販売） ・P&G(Gillette) ⑤ オープン Open 外部の企業、研究機関、個人等と協働して、価 値創造を実現する（Outside in / Inside out） ・Red Hat（Linux） ビジネスモデル類型
- 24. Volvic “1L for 10L”ビジネスモデル 24 顧客に対して「Volvic の水を購入することで、社会貢献に繋がる」という付加価値 を提供して、差別化しにくかったボトルウォーター市場でシェア拡大を実現しました。
- 26. 補強の限界 26 どれほどビジネスプランの補強をおこなっても、納得を得られないこともあります。 正確に伝えるだけではなく、意思決定者にその魅力を訴えることも大切です。 LogosPathosEthos ＞ ＞ 正確に伝える魅力を伝える 1.理解を助ける 2.興味を湧かせる 3.記憶に留めさせる 4.行動の質を高める 1.同じ理解をさせる 2.意図した行動を促す 3.混乱を防ぐ 4.時間を節約する 信頼 感情 理論 人が決断する上で重要視する要素 Presentation 口頭伝達 Business Plan 文書伝達→←
- 28. 事業計画書とは？ 28 コンセプトをまとめた内容(9Box)を、より具体化したものが事業計画書です。 9Boxを用いてまとめたコンセプト 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 商品/製品、サービス • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例）ビジネスプラン 事業計画書は、ビジネスプランをより組織的に実現するために用いられる
- 30. 最初の”つかみ”が肝心 30 事業計画書は単に枚数が多ければよいのではありません。 重要なメッセージが、短時間でどれだけ印象付けられるかがポイントになります。 その上で、事業計画書の冒頭(つかみ)は、BPの採択に大きな影響を与えます。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） BPの採択可否は、最初の1分で決まる エグゼクティブサマリ ・BPの全体像を伝える ・9Box等、俯瞰できるFWを用いる ・Who、What、Why、How 企業/マネジメントチーム概要 ・提案メンバーを絵で見せる ・既知であれば、思い切って割愛 することも視野に入れる ・素性が見えない者の提案は聴い てもらえない 事業概要(経緯やビジョン) ・ビジョンは一言で表現する ・論理ではなく、感情に訴える ・企画の“想い”は原初のままに
- 32. 顧客を分類しても、ビジネスにはならない 32 STP戦略の策定は、主に「環境認識」と「ターゲティング」に該当します。 顧客を具体化することは大切ですが、それが目的にならないように注意してください。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） 分類に絶対的な解は存在しない（狙いはビジネスの実現である） STP戦略の策定結果が該当
- 33. 価値を売る 33 事業計画書に期待されるのは、商品やサービスの詳細な情報ではありません。 顧客に対して「どのような価値を提供するか」が重要です。 そういった意味で、価値とは商品やサービスの枠を超えた領域で捉える必要があります。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） 「で、どうなる？」と「何故、自社なの？」を突き詰めて考えること 水ビジネスにおける提案価値の例 提供する価値 ・例では、自社の強みである”センサー 製品“が商品であり、”センサーを用い て漏水箇所を特定する”ことがサービス となるが、これだけでは価値とは言い 難い ・顧客に「価値を売る」とは、自社商品/サービスを売った上で、 「で、私たち(顧客)はどうなるの？」を追求することである ・例では、「漏水箇所を特定し、効率的なメンテナンス計画を 立てることができ、最終的には永続的なマネジメント基盤を確 立できること」が、提供する価値としている
- 34. ビジネスモデルを描く 34 一般的に高い価値を提供するためには、自社だけでは実現できないことが多いです。 機能や役割を具体化し、価値提案をどのように推進していくかをまとめます。 例えば、関連図などを用いて、関係者とお金の流れを視覚化します。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） ビジネスモデル(どのように価値を創造し、顧客に届けるか)を表現する 水ビジネスにおけるプレイヤー関連図 プレイヤー関連図 ・機能戦略として、顧客に届けるため のバリューチェーンを描く ・機能提供に必要なリソース（ヒト・ モノ・カネ・情報）を明確にする ・顧客、顧客の顧客に対するアプローチを明確にする ・商流、特に「儲けの源泉」がどこかを表現する ・原材料など仕入が必要な場合は供給者なども含める
- 36. モデルを作って売り上げを試算する 36 収益の基本構造「売上－費用＝利益」という構造を具体化し、モデルを作ります。 原則、想定される費用を洗い出した上で積み上げを行い、最後に利益を乗せます。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） コスト予測 ・事業に必要な費用を洗い出す ・この段階では、「変数の具体的 な値」が分からなくても、モデル 構築に必要な「項目」を洗い出す ことに専念する 損益分岐点 ・投資対効果をグラフで表現して 視覚的に訴えられるようにする 売上予測 ・まず事業実現する年度を定める ・算出モデルの構築に必要な前提 を明確にする ・売上と費用に関する項目を洗い 出す（初期投資額も含める） ※「資金繰り予測」は、銀行を資金調達先として扱う場合に必要となる ※「資本政策」は、株主を資金調達先として扱う場合に必要となる
- 37. 実現できそうな夢（ストーリー）と道筋をまとめる 37 事業展開シナリオの狙いは、相手に「見通し」を伝えることです。 見通しが立つ計画は、相手を安心させ、納得感を高めることができます。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） 水ビジネスに事業展開シナリオ 成長ロードマップ ・最初にマイルストンを設定し、それ からタスク、スケジュール、担当者な どを決める ・成長や発展だけではなく、出口戦略 （万が一の撤退時期も明確にする） ・例では、漏水検知システムを世界展開する構想のもと、初年 度は事業拠点があり、既に住民登録システムの受注実績のある ベトナム・ハノイにて営業活動を行い、次年度以降は主要都市 であるホーチミン、及び隣国のアジアでも同様のモデル展開を 行うプランを立てた（出口戦略：初年度のハノイ実績をもとに 判断する） 「まず何を？」と「いつまでに、どうなる？」をマイルストンで明確にする
- 38. プロジェクトの「段取り」を考える 38 事業を推進していくために必要な「段取り」を明確にします。 事業計画では、予測されるリスクを整理し、対応策を講じておくことがポイントです。 1. エグゼクティブサマリ 2. 企業/マネジメントチーム概要 3. 事業概要 • 事業立ち上げの敬意 • 事業ビジョン • 環境認識 • ターゲティング • 価値提案（商品/サービス） • 機能戦略 • 儲けの仕組み 4. 財務計画 • 売上予測 • コスト予測 • 資金繰り予測 • 資本政策 5. 事業展開シナリオ • ロードマップ/マイルストン • 立ち上げ戦略 • 成長戦略 • 出口戦略 • リスク管理 • プロジェクト管理 事業計画書（目次例） 一般的なプロジェクトのキックオフ資料を作成することとほぼ同じである 推進の段取り ・推進体制 ・プロジェクト管理方法 ・リスク項目 ・セキュリティ措置 ・その他、推進に関わる事項全般
- 40. 採用可否される上でのポイント 40 この資料では「コンセプト（9Box）や事業計画書の書き方」についてまとめました。 しかし、事業実現のためには文書作成力以外の要素も求められます。 仲間と助け合う ・メンバーの経験や強みを最大限に引き出せる環境を作る ・検討が進まない時、全員で立ち戻る“Vision”を共有しておく ・期待した結果が100％返ってくるという迷信を早急に捨てる 本質を捉える ・Who What Why を常に追求し、論理の飛躍を埋める ・解決策に飛びつかず、イシューを見極める時間を確保する ・Visionは伝え続けながら、点検し、磨きをかける 自分を持つ ・「いいんじゃないですか」という他責な発言を絶対しない ・相手をワクワクさせる説明は、自分の言葉でしか成立しない ・覚悟のない説明は、誰も動かすことはできない
- 42. 42 6. Appendix
- 44. Copyright 2010 Yu Suzuki, All rights reserved 企テ屋、始めます。 Ｙｕ Ｓｕｚｕｋｉ くわだ 2010/3/25 update 小集団活動“企画手法を実務に活かす”
- 45. Copyright 2010 Yu Suzuki, All rights reservedPage 45 企テ屋とは“企て”を”画く”人である ▐ 広辞苑：企てる（くわだてる） 《他下一》 文 くはだ・つ（下二）（古くは清音） ① 思いたつ。もくろむ。計画する。 源氏物語（６）「やがて謀反を－・てけり」。 「新しい事業を－・てる」 ② つまさきだつ。かかとをあげて伸びあがる。 ▐ 大辞林：企てる（くわだてる） （動タ下一） 文 くはだ・つ 室町時代までは「くはたつ」と清音 ① 事を始める前に、その手順を考えたり、整えたりする。 もくろむ。たくらむ。企図する。計画する。 ② 足をつまだてる。 「常に一の足を―・てたまへり」 〔出典： 金光明最勝王経（平安初期点）〕 企テ屋とは、独自の視点から課題解決の手順を考え、整理し、実行する人。 くわだ
- 46. Copyright 2010 Yu Suzuki, All rights reservedPage 46 そもそも”企画“とは魍魎のようなもの 魍魎とは何か 鳥山石燕 『今昔画図続百鬼』によれば、魍魎（もうりょう）は、 山や川、木や石などの精や、墓などに住む物の怪、 または河童などさまざまな妖怪の総称。 他には水の神とも。もともとは中国の自然界の精鬼。 魑魅魍魎とは意味が異なる（魑魅魍魎には実体がある） ぼんやりとした境界…、それこそが魍魎だ 京極夏彦「魍魎の匣」 （講談社）より （参考） Wikipedia 要は、企画って曖昧ですよね？ 魍魎は“影”ではない。 影の周辺にあるぼんやりとした境界である。 企画というのは多くの書籍で、 その手法が公開されてはいるが、 実態を把握するのは難しいテーマと言える。
- 47. Copyright 2010 Yu Suzuki, All rights reservedPage 47 企画とは何か？を考える。 企画とは、意思決定者が「これは実行できそうだ」と思い浮かべられるところまで、考えること。 企画の種類には、無限の可能性がある。どのような種類があるかではなく、全てが企画。 企画書のボリュームは、相手によって変化する(1枚～∞枚)だから作成する量の制限はない。 無論、必要な情報は網羅されていることが前提。 企画書は媒体を選ばない。相手に伝えるための適切な説明手段を選ぶ。 狭義の意味で、企画書といった場合、一般的には紙媒体を指すことが多い。 全てではないが、多くの企画には納期が存在する。 ただ、小さなアイディアは日々考えるもので、納期はなく、いつでも、いつまでも考える。 企画の心得
- 48. 研修企画におけるプロセス 48 研修を企画する際に行われる、一般的な作成手順です。 仮 説 分 析 検 討 統 合 提 案 方向性を決める 立案する 調査する 分析する 検討する 見積もる 構成する解決方法を決める 提案する ステークホルダを分析する 経営者の方針を確認する アイデアを考える 仮説として設定する To-Beを設定する Gapを分析する 原因を分析する 目的・目標を設定する As-Isを調査する 対象を決める 与件事項を洗いだす（細） 開発工数を見積もる 外注先を選定する 研修体系を検討する 体制を決める 概要スケジュールを決める 研修方式を決める 運用工数を見積もる カリキュラムを決める 企画書の構成を決める 文書化する プレゼンテーションする 承認を得る 与件事項を洗いだす（粗） 撤退する（企画の取りやめ）
- 49. End