Luận Văn Một Số Giải Pháp Marketing Nhằm Đẩy Mạnh Năng Lực Cạnh Tranh Sản Phẩm Biến Tần Của Công Ty. Đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài mẫu cực kì xuất sắc, mới mẽ, chất lượng đáng để xem và theo dõi mà các bạn không nên bỏ qua nhé. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149 TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM

1. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
BÙI NGỌC SAN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG
LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY
SIEMENS TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 Năm 2022

2. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
BÙI NGỌC SAN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM
ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN
PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY SIEMENS
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS, TS. PHƯỚC MINH HIỆP

3. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS. PHƯỚC MINH HIỆP
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.
HCM ngày 24 tháng 04 năm 2014.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ : Chủ tịch
2. TS. Mai Thanh Loan : Phản biện 1
3. TS. Lê Quang Hùng : Phản biện 2
4. PGS. TS. Bùi Lê Hà : Ủy viên
5. TS. Lê Tấn Phước : Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

4. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: BÙI NGỌC SAN Giới tính: NAM
Ngày, tháng, năm sinh: 30/11/1984 Nơi sinh: GIA LAI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1241820079
Tên đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNH
TRANH SẢN PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY SIEMENS TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Nhiệm vụ và nội dung:
Hoàn thành từng chương của luận văn, sau mỗi chương gửi cho giáo viên
hướng dẫn có ý kiến phản hồi để chỉnh sửa, hoàn thiện và định hướng nội dung
phân tích cho các chương tiếp theo.
Ngày giao nhiệm vụ: Tháng 05/2013
Ngày hoàn thành nhiệm vụ: Tháng 03/2014
Cán bộ hướng dẫn: PGS, TS. PHƯỚC MINH HIỆP
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

5. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rẳng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Bùi Ngọc San

6. ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy cô trong Trường Đại học Kỹ thuật Công
nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy cho tôi trong thời gian vừa qua.
Đặc biệt, tôi vô cùng biết ơn sự hướng dẫn nhiệt tình và chu đáo của PGS, TS.
Phước Minh Hiệp. Xin gửi đến thầy lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những người thân, bạn bè, đặc
biệt là những người bạn học trong Chương trình đã giúp đỡ, động viên và cùng tôi
bước qua những khó khăn trong thời gian qua.
Xin chân thành cảm ơn!
Học viên thực hiện Luận văn
Bùi Ngọc San

7. iii
TÓM TẮT
Ngành biến tần ở Việt Nam còn khá non trẻ, biến tần có mặt ở thị trường
Việt Nam chỉ khoảng 10 năm trở lại đây. Với xu thế phát triển chung, máy móc
ngày một cải tiến và gia tăng về số lượng nhằm phục vụ mục tiêu công nghiệp hóa,
hiện đại hóa trong bối cảnh điện năng ngày càng cạn kiệt và đắt đỏ…, việc sử dụng
biến tần vào các ngành công nghiệp ở Việt Nam có xu hướng ngày càng tăng. Tỉ lệ
tăng trưởng của ngành biến tần ở Việt Nam là 20-30%. Nếu trước đây chỉ có một
vài hãng biến tần có mặt ở Việt Nam thì tính đến nay đã có hơn 30 hãng biến tần
trên thị trường gồm cả Nhật, Châu Âu, Đức, Đài Loan, Trung Quốc…. và mỗi một
hãng lại có nhiều đại lý phân phối.
Như vậy, cả cung và cầu về biến tần đều có xu hướng tăng. Tuy nhiên, do
tình hình kinh tế những năm gần đây đang có nhiều khó khăn nên tốc độ tăng cầu có
phần chậm lại trong khi các nhà cung cấp ngày càng nhiều và có xu hướng tăng. Do
vậy, mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp tương đối lớn. Đứng trước bối cảnh
đó, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đều chú trọng hoạch định cho mình
chiến lược hoạt động để tồn tại và phát triển. Không chỉ cạnh tranh về sản phẩm,
các doanh nghiệp còn phải tập trung nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh nhằm đưa ra các giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho
sản phẩm. Công ty Siemens Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế chung đó. Mặc
dù có thế mạnh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng tuy nhiên Siemens
lại khó có thể cạnh tranh được với các sản phẩm khác về giá. Do đó, trước tình hình
cạnh tranh gay gắt hiện nay, Siemens cũng cần nghiên cứu để đưa ra các giải pháp
Marketing phù hợp để có thể duy trì vị thế vững vàng trên thị trường.
Đề tài “Một số giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh
tranh cho sản phẩm Biến Tần của Công ty Siemens Việt Nam trên địa bàn
Thành Phố Hồ Chí Minh” tập trung nghiên cứu các lý thuyết Marketing cùng thực
trạng hoạt động Marketing của Công ty Siemens Việt Nam nhằm vận dụng lý thuyết
vào thực tế công ty để rút ra một số giải pháp Marketing cho mục tiêu phát triển
chung của công ty.

8. iv
ABSTRACT
Although Inverter industry in Vietnam have just developed recently about 10
years ago. With the general trend of development, machines are improved more and
more to serve the goals of industrialization and modernization in the context of
energy are expensive..., the use of inverters in the Vietnamese industry has a
growing trend. The growing rate of the inverter industry in Vietnam is 20-30 %.
Previously, there are only a few inverter firms in Vietnam, nowsaday there has been
more than 30 inverters on the market including Japan, Europe, Germany, Taiwan,
China,.... and each company has many distribution agents.
Thus, both supply and demand for inverters tend to increase. However, due
to the economic situation in recent years are more difficult due to competitive
situation while the inverters demand is decreased. Therefore, each company has to
have its own strategy to overcome the situation. Companies are not only concerned
about products, they have also focused on market research and their competitors in
order to create a marketing method to promote their products. Siemens Vietnam
products’ quality and after-sales services are qualified but their prices are not
competitive enought. Therefore, in the competitive situation today, Siemens
researchers also need to provide appropriate marketing solutions to be able to
maintain strong position in the market.
"Marketing solutions to promote the competitiveness of Siemens-Vietnam
Inverter products in Ho Chi Minh City" focuses on Marketing research theory and
reality of marketing activities Siemens Vietnam to apply theory to actual company
circumstance to have a target marketing solutions.

9. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Chỉ cách đây khoảng 15 năm, biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các
nhà máy sử dụng thì ngày nay, khi nền công nghiệp ngày càng phát triển, với những
lợi ích mà biến tần mang lại, biến tần ngày càng đóng vai trò quan trọng và được sử
dụng khá rộng rãi trong hầu hết các ngành công nghiệp trên thế giới nói chung và
Việt Nam nói riêng. Nắm bắt được xu thế đó, trong những năm gần đây, hàng loạt
các hãng biến tần trên thế giới lần lượt gia nhập vào thị trường Việt Nam. Công Ty
Siemens Việt Nam là công ty con chính thức của Tập Đoàn Siemens và nhà sản
xuất và phân phối sản phẩm biến tần tại thị trường Việt Nam từ năm 1993 đến nay.
Nhưng trong vòng 2 năm gần đây, việc kinh doanh của công ty Siemens gặp một số
khó khăn do sản phẩm biến tần được sản xuất tại Đức nên giá thành cao, giảm sức
cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt khi hàng loạt biến tần sản xuất tại Trung Quốc ồ
ạt vào Việt Nam.
Là một nhân viên làm việc tại công ty từ lúc tốt nghiệp đại học, có nhiều
năm gắn bó với công ty, tôi nhận ra Công ty Siemens có được những điểm mạnh
trong lĩnh vực kinh doanh biến tần ở Việt Nam nhưng hiện tại đang đối mặt với một
số khó khăn trong công việc kinh doanh và chiến lược marketing cho sản phẩm biến
tần của Công ty còn khá mờ nhạt. Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Một số
giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Biến
Tần của Công ty Siemens Việt Nam trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh’’
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích hoạt động Marketing trong kinh doanh Biến Tần của Công ty
Siemens Việt Nam
- Đề xuất một số giải pháp Marketing cho Công ty Siemens Việt Nam
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu

10. 2
- Giải pháp Marketing của Công ty Siemens Việt Nam trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh
- Tầm quan trọng của hoạt động Marketing
 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu giới hạn về kinh doanh sản phẩm biến tần ở thị trường
Thành phố Hồ Chí Minh và hoạt động kinh doanh biến tần của Công ty Siemens
Việt Nam. Các số liệu lấy từ thực tiễn kinh doanh của Công Ty TNHH Siemens
Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013 và đề tài sử dụng thêm các
yếu tố từ môi trường bên ngoài làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu nghiên cứu được lấy từ các dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo của
công ty, sách báo, tạp chí, thông tin internet… từ đó tiến hành tổng hợp, phân tích,
đánh giá các dữ liệu.
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở vận dụng quan điểm cạnh tranh và vận
hành kinh doanh, sử dụng phương pháp nghiên cứu như : Phân tích tổng hợp, Phân
tích thống kê và đánh giá, Phương pháp so sánh,...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Lý thuyết về cạnh tranh cũng như các mô hình về Marketing cạnh tranh đã
được nghiên cứu và chuẩn hóa rộng rãi trên toàn thế giới. Tuy nhiên, việc áp dụng
vào thực tế tại mỗi quốc gia, mỗi vùng miền ứng với mỗi nhà kinh doanh lại tùy
thuộc vào hoàn cảnh cụ thể, vào điều kiện phát triển của thị trường và thị phần của
doanh nghiệp đó chứ không theo một lộ trình cứng nhắc nào. Đối với biến tần
Siemens, do lượng khách hàng ngày càng tăng cả về số lượng và nhu cầu dịch vụ,
việc triển khai và áp dụng các giải pháp Marketing cũng cần có các nghiên cứu và
đánh giá nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên cơ sở nghiên cứu đặc điểm cụ thể
của từng vùng, đặc biệt chú trọng vào địa bàn chiến lược là Thành Phố Hồ Chí
Minh. Đề tài này chính là một trong những nghiên cứu nhằm tìm ra một số giải
pháp Marketing phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty Siemens Việt Nam
trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Các giải pháp của đề tài được rút ra từ quá

11. 3
trình nghiên cứu những lý thuyết cơ bản về Marketing cũng như thực trạng hoạt
động Marketing của Công ty Siemens Việt Nam, thực trạng cạnh tranh và môi
trường cạnh tranh sản phẩm biến tần trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh, do đó
mang tính thực tiễn cao.
6. Kết cấu của đề tài
Luận văn được kết cấu, ngoài Lời mở đầu, bao gồm các nội dung sau:
CHƯƠNG I: Một số lý thuyết về Marketing.
CHƯƠNG II: Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty TNHH Siemens
Việt Nam.
CHƯƠNG III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh cho Công ty TNHH Siemens Việt Nam.

12. 4
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING
1.1. Quan điểm Marketing
1.1.1. Khái niệm Marketing
Có nhiều định nghĩa về Marketing nhưng tụ chung lại có thể hiểu rằng
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập
thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao
đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.
1.1.2. Các chiến lược và công cụ Marketing
1.1.2.1. Các chiến lược Marketing
 Định vị sản phẩm
- Định vị sản phẩm và dịch vụ
+ Có bốn cách suy nghĩ để tạo ra một sản phẩm khác biệt: tốt hơn,
mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn.
+ Tuy nhiên, chỉ dựa theo bốn cách đó vẫn chưa thể giúp sản phẩm
khác biệt hơn trên thị trường mà còn cần phải: hoạt động tuyệt hảo,
quan hệ thân thiết với khách hàng và dẫn đầu về sản phẩm.
- Xây dựng chiến lược định vị
+ Các công ty cần phải hiểu một điều rằng thay vì họ đang bán hàng
thì công ty phải thấy nhiệm vụ của mình là mang lại “một sản phẩm
khác biệt”, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Muốn thế công ty cần thoả những điều kiện sau khi xây dựng chiến
lược định vị: quan trọng, đặc điểm, tốt hơn, dễ truyền đạt, đi trước,
vừa túi tiền và có lời.
 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp
- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong Marketing là sự kết hợp tổng hợp
các hoạt động: quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán hàng cá nhân, tuyên
truyền.
- Các chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp
+ Xác định khán thính giả mục tiêu.

13. 5
+ Đáp ứng các trạng thái của khán thính giả mục tiêu: Biết, Hiểu,
Thích, Chuộng, Tin và Mua.
 Chiến lược người dẫn đầu thị trường
Các công ty đang có ưu thế dẫn đầu thị trường luôn muốn giữ vị trí số một,
vì thế họ cần chú ý hành động trên ba hướng:
- Mở rộng toàn bộ thị trường: công ty dẫn đầu phải tìm kiếm những
người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng cường sản phẩm của mình.
- Bảo vệ thị phần: công ty cần tập trung bảo vệ vị trí, bảo vệ sườn,
phòng thủ phủ đầu, phòng thủ phản công, phòng thủ co cụm và phòng thủ cơ động.
- Tăng thị phần.
1.1.2.2. Các công cụ Marketing
 Bảo chứng thương hiệu:
- Bảo chứng là những tuyên bố tán thành hoặc thừa nhận về giá trị, chất
lượng sản phẩm với công chúng.
- Bảo chứng thương hiệu có 3 chức năng: thu hút sự chú ý tại thị trường
mục tiêu, làm tăng mức độ nhận biết sản phẩm và ảnh hưởng tới quyết định mua
hàng của người tiêu dùng thuộc thị trường mục tiêu.
- Hai hình thức cơ bản của bảo chứng thương hiệu: ngầm định và bày
tỏ.
+ Ngầm định: là khi người bảo chứng sử dụng sản phẩm bằng cách
này hay cách khác khiến công chúng liên hệ tới thương hiệu bảo
chứng.
+ Bày tỏ: là đưa ra những tuyên bố rõ ràng, những thông điệp bằng lời
hoặc bằng văn bản về thương hiệu được bảo chứng.
- Ba lý thuyết trong bảo chứng thương hiệu:
+ Thuyết “nguồn tin cậy” thường là các hiệp hội, chuyên gia được
xem là nguồn chứng thực tin cậy, khiến người tiêu dùng yên tâm
mua hàng, tin tưởng vào sản phẩm và thương hiệu bảo chứng.

14. 6
+ Thuyết “nhận diện”: công chúng, người tiêu dùng thường chịu ảnh
hưởng bởi hành vi hay thái độ của những nhóm người mà công
chúng có thể nhận diện.
+ Thuyết “nội vi hoá”: người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi sự tương
hợp của thương hiệu với hệ thống giá trị của họ. Do đó dù sản
phẩm đắt tiền hay phức tạp như thế nào họ vẫn sẵn sàng mua.
 Social media
- “Social Media là hình thức truyền thông được thiết kế để trở nên phổ
biến thông qua các tương tác xã hội, được tạo ra bằng cách sử dụng các kỹ thuật
xuất bản có phạm vi rộng và sức ảnh hưởng mạnh mẽ. Social Media hỗ trợ nhu cầu
của con người trong việc tương tác xã hội, sử dụng Internet và các kỹ thuật dựa trên
nền tảng web để chuyển đổi hình thức truyền tin theo kiểu truyền thông độc thoại
(từ một tới nhiều người) sang đối thoại (từ nhiều người đến nhiều người). Nó hỗ trợ
cho các thông tin và kiến thức dân chủ, biến đổi mọi người từ người tiêu dùng nội
dung sang các nhà sản xuất nội dung. Giới kinh doanh cũng xem truyền thông cộng
đồng như một nơi mà người dùng tự sản xuất nội dung (user-generated content –
UGC) hoặc truyền thông khởi tạo từ người dùng (consumer-generated media –
CGM).
- Social Media gồm có ba thành phần:
+ Ý tưởng nghệ thuật, thông tin hoặc meme (ý tưởng, hành vi, phong
cách được truyền từ người này sang người khác).
+ Truyền thông (chất liệu, máy tính hoặc giao tiếp bằng ngôn ngữ).
+ Bề mặt xã hội (người thân, cộng đồng cùng chung sở thích, những
lan truyền trong xã hội, phổ biến thông tin qua máy móc hoặc tổ
chức, hoặc các chất liệu truyền thông khác như in ấn).
1.2. Quan điểm về cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh
Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải cạnh

15. 7
tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty
một lợi thế riêng biệt hơn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo
đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và
chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là việc đưa ra
những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các
chiến lược, chiến lược của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hóa và
dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận”.
Như vậy, theo quan điểm của Marketing, cạnh tranh là việc đưa ra những
biện pháp phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến
đổi của thị trường và đối thủ nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Quy luật cạnh tranh sẽ lần
lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh
nghiệp phải tư vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn
tại và phát triển.
1.2.2. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi
doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
1.2.2.1.Các loại cạnh tranh
 Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt, người mua luôn muốn mua
rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hóa của mình với giá cả cao nhất. Sự
cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình
thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định
giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức
giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần
thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.

16. 8
 Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hóa nào đó có cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh
tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hóa và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh
tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số
tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh
người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất: công ty sẽ
sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng.
 Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tranh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà luận văn đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hóa phát triển số người bán
càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó, một mặt sản
xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ khỏi thị trường những
doanh nghiệp không có chiến lượt cạnh tranh thích hợp. Nhưng, mặt khác nó lại mở
đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và
dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
1.2.2.2.Các cấp độ cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh
tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm
hàng hóa. Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và
của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp.
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy
vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối
cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm để đạt được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến
lược đều được bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh, trước hết, các công ty phải xây dựng
một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công

17. 9
ty đó là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc
hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết
đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường. Một chiến lược tốt
phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe
dọa.
Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến
lược phản ứng nhanh,...
1.2.4. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành, là một nhóm các hãng, công ty sản
xuất kinh doanh các sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mô hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Năm lực lượng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe
dọa của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung
ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh tranh
trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; khách hàng, người
cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có trở thành đối thủ cạnh
5
Cạnh tranh giữa các
hãng trong ngành
Nhà cung cấp Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Cạnh tranh giữa các
sản phẩm thay thế
1
3
2
4

18. 10
tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tùy trường hợp cụ thể mà có thể nổi
trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành. Toàn bộ năng
lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận
của ngành, lực lượng mạnh sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây
dựng chiến lược.
Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: số người bán và
mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những
rào cản thấp và thu hẹp cơ cấu chi phí, nhất thể hóa dọc và vươn ra toàn cầu.
1.2.5. Marketing cạnh tranh
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ
giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt
động của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn
thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức
năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Marketing được xác định là khâu liên kết và
có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày: Marketing là làm
việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những
nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một dạng hoạt động của con
người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người
mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hóa phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào
kho vận chuyển, thương lượng về giá,... Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra
hàng hóa, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả,
triển khai dịch vụ.
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả

19. 11
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh
của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ
cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến
tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường
và đạt được mục tiêu đề ra.
1.3. Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể để
ý đến những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm thị
trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty nhận biết rộng hơn các đối thủ cạnh tranh
thực tế, tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn.
1.3.1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh
Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh - Các cấu trúc quyết định
cường độ cạnh tranh. Micheal Poret khẳng định rằng những tác lực (đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh giữa các
hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và khả năng cạnh tranh của công
ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến
nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể
mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi nhuận nhiều hơn. Trên
quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các tác lực trên đây một
cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ mà chúng có thể đem lại.
1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt
cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh
của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào
ngành kinh doanh: rào cản gia nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao hàm

20. 12
ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một
ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
1.3.1.2. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa
dạng sẽ tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty
cùng ngành. Để hạn chế sức ép quan trọng này, nhà doanh nghiệp cần phải xem xét
cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn
các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào
chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp xét trên phương diện tổng thể,
đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện
bộ phận chức năng.
1.3.1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ là các nhà cung
cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà còn là những công ty cung ứng
dịch vụ quảng cáo, vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh.
1.3.1.4. Khách hàng
Khả năng mặc cả của khách hàng ảnh hưởng đến vấn đề gia tăng chi phí hoạt
động. Khi khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn
đi kèm với dịch vụ hoàn hảo hơn sẽ làm tăng thêm nguy cơ về giá cạnh tranh. Tuy
nhiên, nếu công ty mạnh hơn khách hàng, các yêu cầu gia tăng của khách hàng đối
với sản phẩm, dịch vụ sẽ trở thành cơ hội để công ty tăng giá, kéo theo đó là tăng
lợi nhuận.
1.3.1.5. Các công ty cạnh tranh
Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong cùng
ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo

21. 13
theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là nguy cơ đối với lợi nhuận của công
ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo nên sự cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng
một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh.
 Tình hình thị trường
Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi
công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu thị trường
có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách
chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình. Điều này dẫn đến áp lực cạnh
tranh mãnh liệt.
 Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp
Trong trường hợp lý tưởng, các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận
không hấp dẫn. Tuy nhiên, trên thực tế các công ty luôn vấp phải rào cản xuất. Do
vấp phải rào cản xuất, nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang trải
được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Sự
tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Một khi rào cản xuất
càng cao thì áp lực cạnh tranh giữa các công ty càng lớn.

22. 14
Mô hình 1.2: Mô hình phân tích tổ chức ngành
Những điều kiện cơ bản
Cung
Nguyên liệu
Tổ chức công đoàn
Tuổi thọ của sản phẩm
Trọng số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với công chúng
Cầu
Mức co giãn của giá
Sản phẩm thay thế
Tốc độ tăng trưởng
Tính chất chu kỳ và thời vụ
Phương pháp mua sắm
Dạng Marketing
Cơ cấu ngành
Mức độ khác biệt của sản phẩm
Rào cản nhập và cơ động
Rào cản ra và thu hẹp
Cơ cấu chi phí
Nhất thể hóa dọc
Vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo
Hành vi định giá
Chiến lược sản phẩm và quảng cáo
Nghiên cứu đổi mới
Đầu tư nhà máy
Sách lược công khai
Kết quả
Sản lượng và hiệu suất phân bố
Tiến bộ công nghệ
Khả năng sinh lời
Đảm bảo việc làm

23. 15
1.3.2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh
Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối
thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Điều
này đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động Marketing
của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể tấn
công, phòng thủ chính xác.
Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể
về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng đối thủ
cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh cùng với
những xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường là cơ sở để Công ty có thể đưa
ra các giải pháp Marketing khả thi và hiệu quả.
1.3.2.1. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh
 Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo
đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến
lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường
mục tiêu nhất định.
 Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này có thể nảy sinh ra những ý
tưởng quan trọng:
- Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược.
- Nếu công ty nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành viên sẽ trở
thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn thành
công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập nhóm đó.
 Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược,
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
- Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của
nhau.
- Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng chào bán.

24. 16
- Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi phân khúc thị trường của mình,
nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động
giữa các nhóm lại thấp.
 Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược
trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hóa dọc hay vươn ra toàn cầu, mức
độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty cần có
những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính năng và
danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phân
phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình kích thích
tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính
và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh).
 Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi thời
gian.
1.3.2.2. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
 Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của
họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường?
Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
 Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn đấu để
tăng tối đa lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này các công ty cũng có
cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu
dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thỏa mãn” chứ
không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt
được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận
lớn hơn.
 Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối
với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công
nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng

25. 17
nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng
hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào
với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều
yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của
họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan trọng
là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi.
Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có
thể hay bị tấn công.
1.3.2.3. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của
mình và đạt được những mục tiêu của họ không, điều đó còn tùy thuộc vào các
nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác định
được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên công ty phải
thu nhập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh, mức
độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn lưu động, lưu kim, đầu
tư mới và mức sử dụng năng lực). Có một số thông tin sẽ rất khó tìm kiếm, tuy vậy
bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn các mặt yếu của từng đối
thủ cạnh tranh. Loại thông tin đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường
có thể lập chương trình kiểm soát.
Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh
thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ sung thêm
sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các
khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình, ba biến mà công ty cần theo dõi là:
- Thị phần : Phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục
tiêu.
- Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh.
- Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà
khách hàng thích mua sản phẩm của họ.

26. 18
1.3.2.4. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Những mục tiêu và mặt mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn
vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của
công ty: giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra mỗi
đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hóa
nội bộ nhất định và một số tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc
toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối
thủ có thể hành động.
1.3.2.5. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh
Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công
ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Thông tin phải được thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng. Tuy chi phí
tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng
cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, công ty phải thiết kế hệ
thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí.
1.3.2.6. Lựa chọn đối thủ canh tranh để tấn công và né tránh
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch
định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ
mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định
cần cạnh tranh quyết nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc phân tích giá trị của
khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra
những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Công ty có thể tập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối
thủ cạnh tranh sau:
- Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu
- Các đối thủ cạnh tranh gần và xa
- Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu

27. 19
1.3.3. Xu thế trong sử dụng công cụ cạnh tranh
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác
nhau. Đối với biến tần thì sự khác biệt hàng hóa về chủng loại, chất lượng là một
trong những yếu tố quyết định. Do vậy, việc kinh doanh sản phẩm có uy tín là một
yếu tố bảo đảm thành công. Xét trên phương diện cạnh tranh, hoạt động Marketing
được tập trung vào bốn yếu tố: Sản phẩm, giá, phân phối, giao tiếp và khuếch
trương.
1.3.3.1. Sản phẩm
Theo quan điểm Marketing, sản phẩm vừa là cái đã có, vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói
quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản
phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng.
Sự chuyển hóa thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và
phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường.
1.3.3.2. Giá
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức
giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách
không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà được
xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, thay đổi theo những thay đổi về mục
tiêu của doanh nghiệp. Sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc
vào một phần chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí
lợi hại của cạnh tranh, là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường độ cạnh
tranh và sự biến đổi sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc
tiến càng cao.
1.3.3.3. Phân phối
Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hóa tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa
hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất.

28. 20
Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường
khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
1.3.3.4. Giao tiếp và khuyếch trương
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp
giao tiếp và khuyếch trương. Các doanh nghiệp phải bỏ ra một lượng chi phí cho
công việc này. Giao tiếp, khuyếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ dàng hơn,
đưa hàng hóa vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp, khuếch trương bao gồm
quảng cáo và các hoạt động yểm trợ.
Các công ty sản xuất kinh doanh thay đổi các công cụ sử dụng theo từng giai
đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công
cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh
được vận dụng một cách linh hoạt, khả biến.
1.4. Các thông số đánh giá năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh vừa là công cụ để lựa chọn, vừa là công cụ đào thải các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường. Các doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường kinh doanh luôn biến động có nhiều cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn cùng
với mức độ cạnh tranh khốc liệt. Vì thế, để giữ vững và nâng cao vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường là điều rất khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có biện
pháp tiếp cận thị trường một cách có chủ động, phù hợp và sẵn sàng đối phó với
mọi nguy cơ, đe dọa cũng như áp lực cạnh tranh trên thị trường. Để làm được điều
này doanh nghiệp phải thực hiện sản xuất kinh doanh theo hướng thị trường, theo
khách hàng và phải ứng dụng hoạt động Marketing vào thực tiễn hoạt động sản xuất
kinh doanh trên thị trường, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách
Marketing với những chiến lược và giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản
phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén nhất, hiệu quả nhất của doanh nghiệp để đi
đến thành công.
Đánh giá và bảo đảm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm phải được xem
xét toàn diện trên 4 nhóm thông số sau:

29. 21
- Nhóm thứ nhất: Các thông số có đặc trưng kĩ thuật – công nghệ như các
thông số hợp thành công năng của sản phẩm; thông số về sinh thái – thẩm
mỹ; hệ số tiêu chuẩn hóa và điển hình hóa sản phẩm mặt hàng.
- Nhóm thứ hai: Các thông số kinh tế, thông thường là các thông số hợp thành
giá trị sử dụng bên cạnh giá bán trên thị trường.
- Nhóm thứ ba: Các thông số có đặc trưng tổ chức lên quan đến yếu tố hậu cần
kinh doanh như: điều kiện thanh toán – giao hàng, tính đồng bộ kịp thời và
điều kiện bán hàng, hệ thống kho đệm, hệ thống triết giá,...
- Nhóm thứ tư: Các thông số tiêu dùng có đặc trưng xã hội và tâm lý như:
truyền thông, điều kiện tự nhiên, hệ thống dịch vụ tiêu dùng, điều kiện sử
dụng sản phẩm,...
Như vậy, để tạo lập sức cạnh tranh, sản phẩm phải được suy tính có chủ đích
và đồng bộ từ thiết kế, sản xuất, kinh doanh trong một thời gian, không gian xác
định của thị trường, đoạn thị trường. Tất cả các yếu tố đó có thành công hay không
phụ thuộc vào các giải pháp Marketing của công ty đưa ra.
Để trở nên nổi bật hơn các đối thủ cạnh tranh, các công ty thường phải theo
đuổi các chiến lược, giải pháp Marketing hiệu quả để thỏa mãn nhu cầu ở các phân
đoạn, nhu cầu phân định. Các công ty có thể theo đuổi mục tiêu này để tăng sức
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trước nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Việc phát triển sản phẩm, đa dạng hóa mặt hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm
là một yêu cầu không thể thiếu đối với những công ty tham gia kinh doanh trên thị
trường. Muốn cạnh tranh tốt trên thị trường thì trước hết công ty phải có một sản
phẩm tốt phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng trong khi nhu cầu của người tiêu
dùng luôn thay đổi. Nếu sản phẩm của công ty luôn không ngừng cải tiến sẽ giúp
nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngoài giai đoạn tạo ra ý
tưởng, quá trình này còn có các giai đoạn khác gồm: sàng lọc ý tưởng, phát triển và
kiểm tra khái niệm phát triển một chiến lược Marketing, phân tích kinh doanh, phát
triển sản phẩm, kiểm tra thị trường và thương mại hóa sản phẩm.

30. 22
Sự phối hợp sản phẩm với các yếu tố giá, phân phối và xúc tiến nhằm nâng
cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Muốn tiêu thụ được sản phẩm trên thị trường thì
ngoài sản phẩm tốt ra công ty cần phải phối hợp nó với các biến số giá, phân phối
và xúc tiến. Sự kết hợp hài hòa giữa 4 biến số sản phẩm, giá, phân phối, và xúc tiến
sẽ giúp công ty có môt sản phẩm có sức cạnh tranh tốt trên thị trường. Muốn nâng
cao sức cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trường, thì công ty có thể tìm giải
pháp nâng cao hiệu quả cua một trong bốn biến số trên. Để có một hệ thống kênh
phân phối tốt thì công ty cần phải có nhiều thông tin cần thiết về thị trường mà công
ty tham gia. Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của thị trường để từ đó có các chương
trình xúc tiến nhằm thu hút được người tiêu dùng trên thị trường.
Tóm lại, giữa giải pháp Marketing và cạnh tranh có mối quan hệ hỗ trợ - tác
động hai chiều. Giải pháp tốt sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, tình hình cạnh tranh
(mạnh hay yếu) sẽ giúp cho việc các nhà quản lý tìm ra được các giải pháp cạnh
tranh phục vụ công tác Marketing một cách hợp lý và hiệu quả.
1.5. Thị trường và cạnh tranh trên thị trường biến tần Việt Nam
1.5.1. Thị trường sản phẩm biến tần Việt Nam
Theo một khảo sát thị trường mới được công ty sản xuất biến tần hàng đầu
Việt Nam ABB công bố cho biết, thị trường Việt Nam có nhu cầu tiêu thụ khoảng
100.000 biến tần từ 0.25KW đến 500KW mỗi năm, đặt biệt dãi công suất từ 0.25kw
tới 200kw nhu cầu của các nhà máy còn rất nhiều (nguồn Internet).
Dự báo nhu cầu tiêu thụ biến tần ở Việt Nam sẽ tăng lên rất nhanh trong
những năm tới do nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng, nhiều dự án đầu tư lớn về
cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, chung cư cao cấp, trung tâm thương mại được xây
dựng ngày càng nhiều, đặc biệt là tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Khảo sát cũng cho thấy, đa số các biến tần Việt Nam đang sử dụng là do các
hãng chế tạo máy lắp đặt và bán trọn gói cho người sử dụng. Một khi công nghệ
phát triển, điện năng ngày càng cạn kiệt và đắt đỏ, việc sử dụng biến tần vào các
ngành công nghiệp ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng. Tỉ lệ tăng trưởng ngành biến tần
ở Việt Nam hàng năm từ 20-30% (1)

31. 23
Việt Nam đã và đang trong thời kì hội nhập nền kinh tế thế giới. Kinh tế Việt
Nam đang chuyển hướng sang nền kinh tế công nghiệp. Trước đây, nhu cầu sử dụng
biến tần của Việt Nam vẫn còn thấp do nền kinh tế của Việt Nam chưa phát triển
mạnh đặc biệt là những ngành hàng công nghiệp sản xuất, giá thành của các sản
phẩm công nghiệp còn quá cao và mới mẻ đối với các nhà kinh doanh và các nhà
đầu tư.
Trong vòng mười năm trở lại đây, Việt Nam đã chuyển mình phát triển nền
kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, các ngành công nghiệp sản xuất cũng bắt đầu
phát triển, nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghiệp ngày càng tăng, trong đó có
ngành hàng biến tần.
Những khách hàng có nhu cầu sử dụng biến tần ngày càng đa dạng, không
dừng lại ở những khách hàng là chính phủ hay một số công ty lớn, ngành biến tần
đã có nhiều những khách hàng mới như các trung tâm thương mại, các nhà chế tạo
máy trong nước, nhà máy xử lý nước…
1.5.2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường biến tần
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường. Trong cạnh tranh,
doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những chính
sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến
thắng.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hóa khi tham gia vào thị trường
phải chấp nhận các đối thủ mạnh. Hiện nay có khoảng 30 hãng biến tần ở Việt Nam
với nhiều nguồn gốc khác nhau như: Đức, Thuỵ Điển, Đan Mạch, Nhật, Mỹ, Hàn
Quốc, Đài Loan, Trung Quốc…
Ngoài ra, trong nội bộ ngành cũng có rất nhiều doanh nghiệp phân phối cho
nhiều nhà cung cấp nước ngoài, thậm chí có nhiều doanh nghiệp cùng phân phối
cho một nhà cung cấp nên việc cạnh tranh cũng khá gay gắt. Việc xuất hiện nhiều
hãng biến tần và nhiều nhà phân phối đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh
của công ty. Bên cạnh đó, hiện nay đa số các hãng biến tần như: Fuji, Mitsubishi

32. 24
(Nhật), Control techniques (Anh), Schneider (Pháp)… đã chuyển sang gia công tại
Trung Quốc để giảm chi phí.
1.5.3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng
Trong nền kinh tế thị trường, các công ty cạnh tranh với nhau quyết liệt bằng
nhiều công cụ khác biệt, không loại trừ một công cụ nào. Tuy nhiên, mỗi công ty có
nguồn tài nguyên và những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau. Do đó, để có thể lựa
chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả, các công ty phải cân nhắc giữa điểm mạnh
của công ty mình với đối thủ cạnh tranh để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm theo
tiêu chí tránh tập trung vào các đặc điểm như chất lượng, công dụng, độ bền, tuổi
thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt
động cơ bản của các sản phẩm.
Các công ty tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra bằng cách tạo
điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo. Chìa khóa để cạnh tranh thắng lợi đối với sản
phẩm vật chất thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (lắp đặt, bảo trì, huấn
luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác,...).
Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ
việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự
muốn tham gia huấn luyện tốt phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã
nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp nhằm tạo điểm khác biệt về
hình ảnh. Ngay cả khi hàng hóa cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau người mua
vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh công ty hay nhãn hiệu (tên, logo,
nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện).
Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì
sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố giá cả
ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng.
Kênh phân phối: Khi đã có sản phẩm và giá, các công ty giao hàng đến
khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh
quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có chính
sách hấp dẫn từng nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết được chi tiết.

33. 25
Xúc tiến bán hàng: Công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến kho đã
có sản phẩm là xúc tiến bán hàng đưa ra sản phẩm ra thị trường đến khách hàng,
đưa hàng hóa vào kênh phân phối.

34. 26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING
CÔNG TY SIEMENS VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Công ty Siemens Việt Nam
2.1.1. Sơ lược sự hình thành tập đoàn Siemens
Siemens là công ty toàn cầu với các hoạt động mũi nhọn trong lĩnh vực Năng
lượng, Y tế, Công nghiệp, Cơ sở hạ tầng và Thành phố, luôn giữ vị trí hàng đầu trên
phần lớn các lĩnh vực kinh doanh của mình. Siemens có lịch sử hơn 160 năm phát
triển, thành công với những sáng tạo mang tính đột phá và cách mạng như phát
minh ra máy phát điện, bóng đèn thương mại đầu tiên, xe điện đầu tiên, việc xây
dựng nhà máy điện đầu tiên, và những hình ảnh đầu tiên về cấu tạo bên trong của cơ
thể người. Tính đến 30 tháng 9 năm 2011, công ty có 360.000 nhân viên và hơn 285
nhà máy sản xuất và lắp ráp trên toàn cầu. Bên cạnh đó, công ty có mạng lưới tòa
nhà văn phòng, kho xưởng, trung tâm nghiên cứu và phát triển cùng các văn phòng
đại diện bán hàng đang hoạt động tại hầu khắp các nước trên thế giới. Công ty
Siemens bao gồm công ty mẹ là công ty cổ phần Siemens AG, hoạt động theo luật
pháp Liên bang Đức, và khoảng 1.000 công ty thành viên. Công ty được thành lập
tại Đức, với trụ sở chính đặt tại Munich; Siemens hoạt động dưới sự lãnh đạo của
Hội đồng quản trị, trong đó bao gồm Tổng Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc
tài chính (CFO) cùng lãnh đạo các bộ phận chức năng và Tổng giám đốc điều hành
các Ban.
Các lĩnh vực kinh doanh của Siemens tại Việt Nam
Năng Lượng Y Tế Công Nghiệp
Cơ sở hạ tầng và
Thành Phố
- Nhiệt Điện
- Phong Điện
- Thuỷ điện
- Dầu khí
- Dịch vụ
năng lượng
- Truyền tải
điện
- Thiết bị chuẩn
đoán hình ảnh và
điều trị
- Thiết bị lâm sàng
- Thiết bị xét
nghiệm
- Các giải pháp cho
khách hàng
- Tự động hoá
công nghệ
- Công nghệ
truyền động
- Dịch vụ hỗ trợ
khách hàng
- Công nghệ
khai khoáng
- Hệ thống đường sắt
- Hệ thống vận chuyển
& dịch vụ
- Hậu cần
- Thiết bị điện trung &
hạ thế
- Lưới điện thông minh
- Công nghệ tòa nhà

35. 27
2.1.2. Sự hình thành và phát triển của công ty Siemens Việt Nam
Công ty TNHH Siemens Việt Nam hoạt động tại Việt Nam từ năm 1993 và
là công ty con chính thức của tập đoàn Siemens, Với tư cách là nhà sản xuất,
Siemens Việt Nam là công ty hợp pháp duy nhất tại Việt Nam và là nhà cung cấp
hàng đầu cho các giải pháp tự động hoá tích hợp toàn diện chuyên về các hoạt động
sau:
- Tư vấn kỹ thuật, thiết kế, lắp đặt, sửa chữa, bảo trì và cung ứng thiết bị thay
thế cho các thiết bị xây dựng và công nghiệp mang nhãn hiệu Siemens cho
các khách hàng tại Việt Nam
- Cung cấp và cho thuê các thiết bị, máy móc chuyên dụng của Siemens cho
các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam và các dự án đấu thầu
quốc tế.
Siemens Việt Nam hoạt động dựa trên chính sách, mục tiêu và cam kết của
tập đoàn.
 Mục tiêu
Tiêu chí của Tập đoàn Siemens là trở thành và duy trì vị thế “Nghĩ đến trước
tiên - Lựa chọn đầu tiên” đối với khách hàng, những nhà đầu tư cũng như đối với
nhân viên của Siemens. Điều đó có nghĩa là trở thành người tiên phong cả trong suy
nghĩ và trong kinh doanh. Đồng thời, là một nhà cải cách, Siemens luôn đưa ra
những chuẩn mực vượt trên sự mong đợi và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng
và những nhà đầu tư.
Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Siemens là Tương tác, Cam kết và Đổi mới. Đây
chính là những điều đã tạo nên quá khứ, hiện tại và hướng Siemens đến tương lai.
Tương tác: Luôn lắng nghe và thấu hiểu những nhu cầu đa dạng của khách
hàng, trên cơ sở đó phối hợp với khả năng sẵn có của Siemens để tạo ra những giải
pháp mới và tốt hơn dựa trên cơ sở nhận thức từ quá trình tương tác này.
 Cam kết: Cam kết tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hỗ trợ và làm gia tăng giá
trị kinh doanh của khách hàng đồng thời đạt được mục tiêu của Siemens.

36. 28
Đổi mới: Sức mạnh khiến Siemens trở thành người tiên phong trong lĩnh vực
hoạt động của mình. Điều này có nghĩa là Siemens luôn tin tưởng rằng sẽ có một
giải pháp tốt hơn khi thực hiện bất kỳ công việc nào.
 Chính sách và cam kết
- Đối với khách hàng
+ Điều hành hoạt động Công ty với lời cam kết lâu dài với khách hàng ở mỗi
quốc gia và với mục đích phục vụ cho thị trường.
+ Phát triển mối quan hệ gần gũi với khách hàng để có thể liên tục đáp ứng
mong đợi của khách hàng.
+ Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ngày một gia tăng.
+ Sản xuất các sản phẩm mang tính an toàn, đảm bảo không làm ô nhiễm
môi trường nhằm làm tăng tính hiệu quả cho các khách hàng của Công ty.
+ Nghiên cứu và đưa ra thị trường các sản phẩm của Công ty thông qua các
kênh phân phối hữu hiệu với giá cả hợp lý nhất cho khách hàng.
- Đối với xã hội và môi trường
+ Phấn đấu là một công dân tốt và đáng tin cậy ở bất cứ nơi đâu và không
dính líu đến các tổ chức chính trị.
+ Điều hành Công ty một cách hợp pháp và chuyên nghiệp.
+ Điều hành hoạt động Công ty theo hướng bảo vệ môi trường cho các thế hệ
tương lai.
- Đối với nhân viên
+ Tạo ra nhiều cơ hội làm việc trong một tổ chức ổn định, lâu dài, phát triển
và mang tính chuyên nghiệp cao.
+ Quan tâm và lương thưởng xứng đáng cho những thành tựu và hiệu quả
công việc.
+ Thực hiện công bằng với mọi nhân viên.
+ Tạo cơ hội như nhau cho mỗi nhân viên.
+ Mỗi nhân viên cần được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công
việc thật tốt và hoàn hảo.

37. 29
+ Mọi người đều muốn đóng góp vào Tập đoàn.
+ Tạo ra một môi trường làm việc tốt, nơi mà quyền của mỗi nhân viên đều
được tôn trọng.
- Đối với các cổ đông
+ Cam kết một môi trường đầu tư và tái đầu tư lâu dài và ổn định.
+ Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 10,000,000,000 VNĐ (mười tỷ đồng),
tương đương USD 500,000 (Năm trăm ngàn dollar Mỹ) đã được nhà đầu
tư góp đầy đủ, bằng tiền mặt.
 Nhân lực
Tổng số nhân lực hiện có: 220 nhân viên trong đó có 2 người trình độ tiến sỹ,
7 trình độ cao học, 185 trình độ đại học và 20 trình độ cao đẳng và 6 trình độ trung
cấp.
Trụ sở chính tại Việt Nam
- Tại Tp. Hồ Chí Minh
Công ty TNHH Siemens Việt Nam – Trụ sở chính
Tầng 4&5, Toàn nhà Landmark, 5B Tôn Đức Thắng, Quận 1, Tp. HCM
Tel: +84 8 38251900 Fax: + 84 8 3825 1580
- Văn phòng Hà Nội
Tầng 9, Tòa Nhà Hàng Hải, Số 1 Đào Duy Anh, Hà Nội
Tel: + 84 4 3577 6688Fax: +84 4 3577 6699
Nhà máy Bình Dương
Vsip 2, Đường 10, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Thuận An,
Bình Dương
Tel: +84 650 3767323Fax: +84 650 3767 324
- Văn phòng Đà Nẵng:
Tầng 8, Tháp Sacombank, 130-132 Đường Bạch Đằng, Tp. Đà Nẵng
 Khách hàng
Tại Việt Nam, thị phần về tự động hoá Siemens chiếm khoảng 60%, Siemens
Việt Nam đã cung cấp hệ thống tự động cho rất nhiều công ty nước ngoài như Intel,

38. 30
Unilever, nhiệt điện Phú Mỹ, Vedan, Pangrim, Lever Việt Nam, thép kết cấu SSE,
Procter & Gamble, Bia Foster, Nước khoáng LaVie, Dầu nhờn Shell, Volex Cable
Việt Nam, Màn hình Orion Hanel, thép Việt Úc... cùng nhiều công ty trong nước
như: Vinamilk, Cao su Sao vàng, A75, Hanosimex, Cienco, Bệnh viện Nhi Thụy
Điển, Tổng công ty Vinashin, Bia Hà Nội, Bia Tiger, Heniken, Coca Cola, Sứ Minh
Long, Thuốc lá Sài gòn, Lilama, Vinaconex…
2.2. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm biến tần của Công ty Siemens Việt
Nam
2.2.1. Sơ lược về sản phẩm biến tần Siemens
Tập đoàn Siemens là Tập đoàn sản xuất lớn nhất thế giới về biến tần, bộ điều
AC Servo, Robot,… Chuyên chế tạo thiết bị điều khiển truyền động, sản phẩm
Siemens luôn đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật cao nhất.
Biến tần Siemens là sản phẩm của tập đoàn Siemens Electric có trụ sở đặt tại
Đức. Sản phẩm biến tần Siemens đã có từ rất lâu trên thế giới nhưng chỉ mới vào
Việt Nam được hơn 10 năm thông qua công ty Siemens Việt Nam.
Biến tần Siemens do công ty Siemens nhập khẩu từ Đức về Việt Nam và
phân phối ra thị trường thông qua các đại lý cấp 1 của Siemens Việt Nam.
Sản phẩm biến tần Siemens có nhiều model khác nhau tuỳ thuộc vào từng
ứng dụng cụ thể. Vì vậy, tuỳ thuộc vào hệ thống máy của khách hàng mà có sự lựa
chọn phù hợp.
Các dòng sản phẩm của biến tần Siemens
- Biến tần MM420: là dòng biến tần đơn giản nhất, dùng cho các loại ứng
dụng đơn giản, nhỏ gọn như băng tải, máy đóng gói….
- Biến tần MM430: ứng dụng cho các máy móc cần nhiều tính năng hơn
nhưng cũng thuộc loại đơn giản như bơm, quạt….
- Biến tần MM440, Sinamic G120 series: điều khiển vector dòng điện đạt
được các đặc tính truyền động mạnh cho các loại máy móc cần momen quay
lớn như : Cẩu trục, máy đùn nhựa, máy dệt …. Đây là dòng sản phẩm tốt
nhất của Siemens.

39. 31
- Biến tần Simovert, Simoreg series: dòng biến tần chuyên dụng một chiều
DC, sử dụng cho các tải cần momen lớn như máy ép mía, dao chặt hoặc
những ứng dụng đòi hỏi sự chính xác cực cao.
Trong năm 2010 tình hình kinh doanh của công ty rất tốt, doanh thu về sản phẩm
biến tần tăng 60%, dịch vụ sửa chữa biến tần tăng 160% so với năm 2010 (Bảng
2.1). Doanh số biến tần tăng cao như vậy một phần là do sản phẩm Siemens đã có từ
rất lâu, sản phẩm Siemens thông qua Công ty Siemens Việt Nam phân phối đã tạo
dựng được thương hiệu tốt trên thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, Tập đoàn
Siemens Electric là tập đoàn lớn nhất thế giới về sản xuất biến tần nên nhiều máy
móc nhập khẩu từ nước ngoài về Việt Nam sử dụng biến tần Siemens khi hư hỏng
có thể thay thế đúng mã sản phẩm của nhà sản xuất. Chính điều này đã giúp cho khả
năng bán được hàng hoá của công ty được nâng cao.
Trong năm 2010, tỷ giá USD ổn định nên giá cả biến tần Siemens không có biến
động giúp cạnh tranh tốt so với các hãng biến tần nhập từ Anh, Nhật… Về vấn đề
sửa chữa: trong năm 2011 doanh thu sữa chữa biến tần cũng tăng đáng kể cho thấy
khách hàng đã tin tưởng vào chất lượng và dịch vụ của công ty. Đây là một lợi thế
lớn của công ty.
Bảng 2.1: Doanh thu của biến tần Siemens từ năm 2009-2012
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Biến tần 17.850 30.167 47.361 40.873
Tăng trưởng (%) 69 57 -13.7
Các sản phẩm kèm theo khi lắp đặt biến tần 2086 2336 2804 2719
Tăng trưởng (%) 12 20 -3
Sữa chữa biến tần 420 1092 1824 3246
Tăng trưởng (%) 160 67 78
Tổng cộng 20.356 33.595 51.989 46.838
Tăng trưởng (%) 65 54 -10
Nguồn: Tổng hợp từ phòng kinh doanh

40. 32
Kết quả kinh doanh biến tần của Công ty cho thấy tổng doanh thu năm 2010
tăng 65% so với năm 2009 (Bảng 2.2). Doanh thu công ty vẫn tiếp tục tăng trưởng
54% trong năm 2011 nhưng do tình hình kinh tế suy thoái nên số lượng khách hàng
mua sản phẩm giảm sút.
Năm 2012, doanh số bị giảm sút lớn do thị phần của Công ty bị san sẻ bởi
sản phẩm biến tần giá rẻ từ Trung Quốc: so với năm 2011 doanh thu kinh doanh
biến tần, sửa chữa và sản phẩm kèm theo giảm hơn 10%, trong đó doanh thu kinh
doanh biến tần giảm gần 14%. Tuy nhiên, trong dài hạn, đây không phải là vấn đề
đáng lo ngại do công ty Siemens có lợi thế về chất lượng sản phẩm và dịch vụ sửa
chữa là những tiêu chí mà khách hàng lựa chọn khi tiêu dùng sản phẩm.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh biến tần từ 2010-2012
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Doanh thu
33.595 51.989 46.838
Giá vốn bán hàng 21.837 31.193 32.787
Lãi gộp 11.758 20.796 14.051
Chi phí bán hàng 3.527 6.239 4.215
Chi phí quản lý 2.352 4.159 2.810
Lợi nhuận HĐKD 5.879 10.398 7.026
Nguồn: Tổng hợp từ phòng kinh doanh
Thông qua bảng 2.2 ta thấy lợi nhuận của phòng kinh doanh biến tần công ty
năm 2011 tăng gần gấp đôi so với năm 2010, tuy nhiên sang năm 2012 lợi nhuận
của phòng kinh doanh sụt giảm nguyên nhân chính là do kinh tế khó khăn trong khi
biến tần nhập từ Đức nên giá thành cao làm giảm khả năng cạnh của Công ty trên
thị trường.
Tình hình kinh doanh sản phẩm biến tần của công ty năm 2012 đối với các
dòng sản phẩm biến tần thông dụng của Siemens (gồm 4 dòng sản phẩm được trình
bày ở bảng 2.3 là: biến tần MM420, MM430, MM440, Simovert).

41. 33
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại TP.HCM theo sản phẩm năm 2012
Đơn vị tính: triệu đồng
Model MM420/
G110
MM430 MM440 Simovert/
G120/S150
Tổng
cộng
Doanh Thu 6.254 2.943 20.600 6.989 36.786
Tỉ lệ (%) 17 8 56 19 100
Tỉ lệ lợi nhuận (%)* 20 20 30 25
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Siemens
*Tỉ lệ lợi nhuận (%): Tỉ lệ lợi nhuận do công ty đặt ra cho từng dòng sản phẩm biến
tần.
Theo kết quả tổng hợp, ta thấy rằng doanh số công ty về kinh doanh biến tần
75% tập trung ở nhóm sản phẩm MM440 và Simovert/G120/S150. Dòng sản phẩm
này có độ bền rất cao có khi lên đến 20 năm và chủ yếu là những biến tần công suất
lớn. Đây là dòng sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp nặng như cẩu trục, máy
đùn nhựa, dệt, nhuộm, thang máy…, vì vậy khi bán những sản phẩm này thường
phải kèm theo dịch vụ lắp đặt biến tần. Khi đó, ngoài tỉ lệ lợi nhuận đặt ra cao hơn
những dòng sản phẩm khác (25-30%), Công ty còn tăng thêm được nguồn thu từ
cung cấp dịch vụ lắp đặt cho khách hàng nên trong tất cả các loại biến tần Siemens
thì đây chính là sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty.
Trong các sản phẩm mà công ty cung cấp thì việc cung cấp đơn thuần sản
phẩm biến tần đang bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trong khi đó dịch vụ lắp
đặt, tích hợp hệ thống và dịch vụ sửa chữa biến tần chưa có sự cạnh tranh mạnh do
các dịch vụ này đòi hỏi tính chuyên môn kỹ thuật cao và cần phải có thiết bị hiện
đại. Đối với các nhà cung cấp sản phẩm biến tần, chất lượng dịch vụ được xem là
tiêu chí quan trọng có vai trò quyết định đối với việc thành công của công ty.
Vị thế của Công ty Siemens đã và đang được khẳng định trên thị trường
chính là nhờ Công ty đặc biệt chú trọng đến dịch vụ lắp, cài đặt sản phẩm cho khách

42. 34
hàng. Quy trình sửa chữa của Siemens hiện đang được đánh giá là đơn giản, nhanh
gọn và đạt được chất lượng tốt.
Nếu như biến tần mua mới được bảo hành 12 tháng thì dịch vụ sửa biến tần
thường được bảo hành 3 tháng nhưng theo thống kê của phòng kỹ thuật năm 2011
có 89,04% biến tần do Công ty sửa chữa sử dụng được trên 1 năm. Điều này đã tạo
dựng được lòng tin rất lớn từ khách hàng.
Để được khách hàng đánh giá cao về chất lượng dịch vụ như hiện nay, Công
ty đã sử dụng Phiếu công tác của nhân viên kỹ thuật. Theo quy định, khi nhân viên
kỹ thuật thực hiện các dịch vụ như đi khảo sát, cài, lắp đặt sản phẩm cho khách
hàng đều phải đưa khách hàng phiếu công tác để nhận xét, đánh giá công việc đã
thực hiện. Dựa trên đánh giá của khách hàng từ phiếu công tác của nhân viên mà
công ty có mức khen thưởng hay điều chỉnh cho hợp lý.
2.2.2. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm biến tần của Công ty Siemens Việt
Nam
2.2.2.1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng
Biến tần trên thị trường Việt Nam được phân theo ba loại chính là ứng dụng
đơn giản, ứng dụng cho bơm quạt và ứng dụng cho tải nặng.
Khách hàng bên ngành biến tần chủ yếu được phân thành 2 nhóm:
- Khách hàng lẻ và người sử dụng cuối cùng: Áp lực của những khách hàng
này là không lớn vì nhu cầu của họ không nhiều. Họ có thể hỏi giá của rất nhiều nhà
cung cấp ở Việt Nam nhưng mức chênh lệch này là không lớn.
- Nhà phân phối và các nhà chế tạo máy (mua với số lượng nhiều): Họ thường
xuyên gây áp lực đối với các nhà cung cấp trong nước, đặc biệt là các nhà chế tạo
máy, có khi xảy ra “cuộc chiến” giữa các nhà cung cấp ở Việt Nam về giá, dịch vụ.
Nhóm khách hàng này có quy mô lớn, nhu cầu tiêu thụ cho một lần rất nhiều vì họ
sản xuất máy hàng loạt. Trước khi quyết định chọn nhà cung cấp, họ yêu cầu rất
nhiều nhà cung cấp báo giá kèm theo dịch vụ, bảo hành … Nhóm khách hàng này
có tầm ảnh hưởng khá lớn, khi họ chọn nhà cung cấp nào thì sản phẩm của nhà cung

43. 35
cấp đó được biết nhiều hơn, và nhóm khách hàng này cũng có nhiều khả năng sẽ
mua đúng sản phẩm đó thay thế khi gặp sự cố trong tương lai.
2.2.2.2. Thị trường mục tiêu của sản phẩm biến tần Siemens
Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt, nếu công ty
không có mục tiêu của riêng mình thì xác suất thành công sẽ thấp. Với nhiều năm
kinh nghiệm cung cấp sản phẩm trên thị trường, Công ty Siemens đã nghiên cứu và
tìm ra những khoảng trống về sản phẩm trên thị trường từ đó sản xuất ra những sản
phẩm phù hợp với nhu cầu sử dụng.
2.3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2. 3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
 Tình hình thế giới
Tình hình thế giới và khu vực trong thời gian vừa qua có những biến động
hết sức phức tạp. Cuộc khủng hoảng thị trường cầm cố thế chấp ở Mỹ thời gian qua
gây nên tác động to lớn đối với hệ thống tài chính của Mỹ cũng như của cả thế giới.
Sau nỗi sợ của cả thế giới là trạng thái đóng băng tín dụng gần như trên phạm vi
toàn cầu. Các ngân hàng trước kia dễ dãi trong việc cho vay bao nhiêu thì cho tới
nay, họ lại dè dặt bấy nhiêu.
Tình trạng đóng băng tín dụng vốn là “nguồn nhựa sống” của nền kinh tế là
một trong những mối đe dọa lớn nhất hiện nay của nền kinh tế thế giới. Ba nền kinh
tế lớn nhất thế giới đồng loạt suy thoái, kinh tế toàn cầu giảm tốc mạnh. Nền kinh tế
Đức cũng bị ảnh hưởng hết sức nghiêm trọng. Nhiều nhà máy trong đó có các nhà
máy lâu đời phải tuyên bố phá sản, công nhân thất nghiệp nên hầu hết các nhà máy
sản xuất cụ thể là nhà máy sản xuất biến tần Siemens Đức phải chờ gom đơn hàng
từ các nước trên thế giới (do số lượng nhu cầu bị giảm sút) từ đó mới sản xuất chứ
không sản xuất đại trà như trước đây. Điều này dẫn đến thời gian giao hàng kéo dài
hơn làm cho việc kinh doanh biến tần Siemens bị ảnh hưởng khá lớn vì theo đặc thù
ở Việt Nam: các nhà máy khi thiết bị hư hỏng mới mua thay thế chứ không mua dự
phòng nên nếu không có hàng sẵn họ buộc phải mua hàng khác để thay thế.

44. 36
Ngoài ra, do tình trạng suy thoái nên nhu cầu người tiêu dùng giảm sút làm
cho các nhà máy cũng hạn chế đầu tư máy móc cho nhà xưởng. Chính điều này làm
cho kinh doanh của Công ty giảm đáng kể từ cuối năm 2011 đến nay.
 Luật pháp chính trị
Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác dụng tích cực tới việc sản xuất
kinh doanh trong nước.
Việt Nam là một trong những nền kinh tế đang có tốc độ tăng trưởng nhanh.
Điều này kéo theo sự gia tăng nhu cầu về điện năng, đầu tiên là để cung cấp cho các
nhà máy mới, thứ hai là để vận hành lượng thiết bị gia dụng ngày càng tăng (do thu
nhập của người dân tăng). Trong những năm gần đây, tiêu thụ điện năng tăng bình
quân khoảng 21% và Việt Nam đã phải nỗ lực rất nhiều để có thể duy trì được
nguồn cung cấp điện năng như hiện nay.
Bên cạnh đó, chính phủ ở các nước trên thế giới nói chung và chính phủ Việt
Nam nói riêng đều có mối quan tâm tới năng lượng vì nguồn năng lượng là có giới
hạn và đang ngày một giảm sút. Tiết kiệm năng lượng không chỉ mang ý nghĩa lâu
dài về mặt bảo vệ môi trường, bảo đảm an ninh năng lượng cho sự phát triển ổn
định và bền vững của nền kinh tế quốc gia mà còn mang ý nghĩa thiết thực giúp
giảm chi phí cho doanh nghiệp, nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng
như khả năng cung cấp một lượng hàng hoá ổn định, giảm sự phụ thuộc vào giá
năng lượng cho cả nền kinh tế quốc gia. Trước đây khi đưa ra các giải pháp dùng
biến tần tiết kiệm điện năng đã gặp phải một số khó khăn nhất định khi vẫn còn tồn
tại nghi ngờ về tác dụng của biến tần.
Ngày nay, qua thực tế chứng minh, giải pháp dùng biến tần để tiết kiệm điện
năng trong công nghiệp đã được ứng dụng rộng rãi và đem lại hiệu quả kinh tế cao.
Do đó, việc sử dụng biến tần trong các ngành công nghiệp đang ngày càng được
khuyến khích không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới vì hiệu quả mà biến tần
mang lại.
Ở Việt Nam trong một vài năm trở lại đây thường xuyên có các hội thảo,
quyết định do chính phủ đứng ra tổ chức để tuyên truyền về tiết kiệm năng lượng và

45. 37
các ứng dụng của biến tần cho các ngành công nghiệp. Điều này giúp cho kiến thức
được phổ biến rộng rãi và việc sử dụng biến tần được người dân tiếp cận dễ dàng
hơn, giúp ích cho ngành biến tần Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, góp phần
làm cho việc kinh doanh biến tần của công ty thuận lợi hơn. Một trong những hoạt
động đó là:
Ngày 11/04/2012, thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số: 418/QĐ-TTg
phê duyệt “Chiến lược phát triển Khoa học và Công nghệ Việt Nam đến năm 2020’’
trong đó nội dung chính là đẩy mạnh phát triển thị trường tự động hoá công nghệ,
đẩy nhanh quá trình Công Nghiệp Hoá đất nước theo hướng hiện đại cho giai đoạn
sau năm 2015.
Với chủ trương phát triển thị trường Khoa Học và Công Nghệ ( KH&CN)
trên cơ sở đổi mới cơ chế, chính sách để các sản phẩm KH&CN trở thành hàng hoá,
nhà nước ta đã ban hành nhiều văn bản quy phạm pháp luật, tạo nền tảng pháp lý
cho việc phát triển thị trường KH&CN. Điểm quan trọng trong đó là công nhận
những kết quả sáng tạo của cộng đồng các nhà khoa học trong các viện, các trường,
các doanh nghiệp và cả trong khu vực tư nhân là hàng hoá; thừa nhận những kết quả
nghiên cứu là có giá trị. Và khi đã có giá trị, nó phải được định giá và đưa ra trao
đổi, mua bán. Có thể nói, các văn bản luật ra đời đã hỗ trợ rất lớn cho các hoạt động
KH&CN theo cơ chế thị trường, thông tin rộng rãi và tạo môi trường cạnh tranh để
các sản phẩm KH&CN được mua – bán thuận lợi; khuyến khích gắn kết hoạt động
nghiên cứu và ứng dụng công nghệ;….
Ngày 10/1/2010, Bộ KH&CN tổ chức Lễ kỷ niệm 50 năm thành lập và đón
nhận Huân chương Sao vàng, với sự tham dự của các cấp lãnh đạo nhà nước đã
nhấn mạnh vai trò của tự động hoá đối với sự phát triển kinh tế xã hội, Phó Thủ
tướng Nguyễn Sinh Hùng khẳng định, Chính phủ sẽ sát cánh cùng các nhà khoa học
và công nghệ thực hiện nhiệm vụ này.
Theo Phó thủ tướng, chính phủ đang quyết tâm đưa tự động hoá trở thành
động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế xã hội, đưa đất nước ta nhanh chóng ra

46. 38
khỏi khối các quốc gia có thu nhập thấp và cơ bản thành nước công nghiệp hiện đại
vào năm 2020.
 Phát triển kinh tế
Ngày nay do nền kinh tế phát triển nên có hàng loạt các loại máy móc lần
lượt ra đời để phục vụ cho nhu cầu của con người. Hầu hết máy móc nào cũng sử
dụng động cơ ba pha để hoạt động. Theo kết quả nghiên cứu từ Nhật Bản được trình
bày trong cuốn sách “Kiến thức về Motor” của tác giả Bimal K. Bose thì: 50% năng
lượng thế giới có được là do chuyển động của Motor mà trong đó 80-85% năng
lượng có được là do Motor 3 pha, trong đó động cơ không đồng bộ 3 pha chiếm
85%. Biến tần lại là thiết bị để điều khiển động cơ không đồng bộ 3 pha do đó kinh
tế phát triển cũng là tiền đề giúp cho thị trường biến tần ngày càng được mở rộng
hơn.
Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp của nước ta liên tục tăng
trưởng và phát triển theo chiều hướng tốt, theo đó nhu cầu về biến tần trong tương
lai sẽ rất lớn. Đây là cơ hội tốt rất tốt cho ngành biến tần ở Việt Nam.
Bảng 2.4: Giá trị sản xuất công nghiệp thực tế phân theo thành phần kinh tế
2007 2008 2009 2010
Giá trị (Tỷ đồng)
TỔNG SỐ 1.466.480 1.903.128 2.298.086 2.963.499
Kinh tế Nhà nước 291.041 345.278 420.956 567.108
Trung ương 232.495 286.593 352.573 497.407
Địa phương 58.545 58.684 68.383 69.700
Kinh tế ngoài Nhà nước 520.073 709.903 885.517 1.150.867
Tập thể 4.910 6.640 8.730 10.926
Tư nhân 407.537 572.723 722.550 962.409
Cá thể 107.626 130.539 154.236 177.531
Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 655.365 847.946 991.612 1.245.524
Nguồn: Tổng cục thống kê

47. 39
 Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ kỹ thuật
Công nghệ sản xuất ngày một cải tiến về kích thước và chức năng của biến
tần. Nếu như trước đây khoảng 20 năm, kích thước biến tần rất to lớn gần bằng kích
thước của một cái bàn thì nay với công nghệ mới, biến tần đã có kích thước nhỏ gọn
hơn rất nhiều. Kích thước nhỏ gọn giúp tiết kiệm diện tích rất nhiều, đặc biệt trong
điều kiện đất đai, nhà xưởng hiện nay rất đắt đỏ. Nhờ đó, các nhà máy cũ cũng phát
sinh nhu cầu thay thế biến tần sang thế hệ mới để tiết kiệm diện tích.
Bên cạnh đó, biến tần ngày nay đã được tích hợp nhiều tính năng hơn bao
gồm cả khởi động mềm,… thay vì trước đây ngoài việc mua biến tần phải mua thêm
nhiều thiết bị, linh kiện kèm theo. Việc mua một sản phẩm gồm nhiều tính năng
cũng giúp tiết kiệm chi phí hơn so với việc mua nhiều thiết bị một lúc. Chính vì
vậy, số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm biến tần ngày càng tăng, tạo cơ hội
thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty.
Ngoài những yếu tố trên, nhờ tiến bộ khoa học kỹ thuật và việc cạnh tranh
nhau giữa các hãng sản xuất, giá cả biến tần ngày càng giảm. Nếu như trước đây,
biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà máy sử dụng thì ngày nay giá cả
biến tần không quá đắt đỏ, có thể phù hợp với các nhà máy có quy mô khác nhau.
Tuy nhiên, do giá cả giữa các hãng cạnh tranh nhau khá gay gắt nên thường xuyên
xảy ra các cuộc chay đua về giá. Việc so sánh giá cả trước khi quyết định chọn mua
của khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh sản phẩm biến tần của
Đức do giá thành cao.
2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của
mình về sản phẩm lẫn về giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho
nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất.
Bên cạnh đó tình trạng khách hàng có xu hướng nợ và chậm thanh toán cũng
rất phổ biến hiện nay đã gây không ít khó khăn cho Công ty.

48. 40
 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
- Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trên thị trường có khoảng 30 hãng biến tần ở Việt Nam với nhiều
nguồn gốc khác nhau: Đức, Anh, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc,…
Ngoài ra, trong nội bộ ngành có rất nhiều doanh nghiệp phân phối cho nhiều
nhà cung cấp nước ngoài, thậm chí có nhiều doanh nghiệp cùng phân phối cho một
nhà cung cấp nên mức độ cạnh tranh cũng khá gay gắt. Sự xuất hiện nhiều hãng
biến tần và nhiều nhà phân phối đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh của
Công ty. Bên cạnh đó, hiện nay đa số các hãng biến tần như: Mitsubishi, Fuji
(Nhật), Control (Anh), Schneider (Pháp), ABB (Thuỵ sĩ)… đã chuyển sang gia công
tại Trung Quốc để giảm chi phí. Trong 2 năm gần đây, các nhà phân phối còn
chuyển sang nhập hàng từ Trung Quốc để tăng tính cạnh tranh, trong khi đó Công ty
vẫn chỉ nhập biến tần từ Đức về nên rất khó cạnh tranh về giá.
Bảng 2.5: Thị phần của các hãng biến tần năm 2012
Biến tần Siemens Fuji ABB Control Mitsubishi Hitachi Schneider Taiwan Others
Tổng
cộng
Doanh số
( nghìn
USD)
2.837 1.290 2.321 3.095 3.353 1.548 2.063 3.095 6.190 25.792
Tỉ lệ % 11 5 9 12 13 6 8 12 24 100
Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường năm 2012 của công ty ABB
Siemens
11%
Fuji
5%
ABB
9%
Control
12%
Mitsubishi
13%
Hitachi
6%
Schneider
8%
Taiwan
12%
Others
24%
SALES
Biểu đồ 2.1: Thị phần của các hãng biến tần trong năm 2012

49. 41
Nếu trong năm 2011, thị phần kinh doanh biến tần của công ty Siemens
chiếm 8%, đứng thứ 5 trên thị trường sau biến tần Mitsubishi, Control, ABB,
Schneider thì trong năm 2012, thị phần kinh doanh biến tần của Siemens chiếm
11% thị phần biến tần trên thị trường (tăng 3% so với năm 2011), đứng thứ 3 trên
thị trường chỉ sau sản phẩm biến tần Mitsubishi (do công ty Sa Giang phân phối) và
biến tần Control (do công ty Đức Thịnh phân phối) – đây là hai công ty đã gia nhập
vào ngành biến tần Việt Nam khá lâu khoảng 12 năm.
Những nguyên nhân giúp biến tần Siemens cung cấp đạt doanh số cao trong
năm 2012 là:
- Công ty tạo dựng được thương hiệu tốt trên thị trường tự động hoá
- Siemens là nhà sản xuất hàng đầu trên thế giới về điều khiển chuyển động
nên hệ thống các máy móc sử dụng thiết bị tự động hoá và biến tần Siemens
khá nhiều. Vì vậy nhu cầu về thay thế biến tần Siemens lớn.
- Biến tần Siemens có độ bền cao và dễ sử dụng
Bảng 2.6: Thị phần của các hãng biến tần năm 2013
Biến tần Siemens Fuji ABB Control Mitsubishi Hitachi Schneider Taiwan Others
Tổng
cộng
Doanh số
(nghìn
USD)
2.270 1.419 3.121 2.837 2.553 1.419 2.270 4.539 7.944 28.371
Tỉ lệ % 8 5 11 10 9 5 8 16 28 100
Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường năm 2013 của công ty ABB
Siemens
8% Fuji
5%
ABB
11%
Control
10%
Mitsubishi
9%
Hitachi
5%
Schneider
8%
Taiwan
16%
Others
28%
SALES
Biểu đồ 2.2: Thị phần của các hãng biến tần trong năm 2013