кейсы по маркетинговому аудиту и аутсорсирнгу

1. Оптимизация работы
(расходов) маркетинга
инструментами маркетингового
аудита и аутсорсинга
КЕЙСЫ

2. Стратегии для бизнеса.
Кейс банка Х (проект управления
лояльностью)

3. Корпоративные клиенты-1
Вводные проекта:
Банк среднего размера, без отлаженных бизнес-процессов в области
привлечения и удержания клиентов.
Основным требованием заказчика было разработать систему, которая
позволяет управлять процессом привлечения и обслуживания
клиентов, и контролировать его эффективность, в том числе и
финансовую. Уделить особое внимание сегменту корпоративных
клиентов, который составлял значительную часть бизнеса банка.
А также скординировать цели, задачи и методы работы в этом
направлении между службой маркетинга, финансовыми службами и
риск-менеджментом.

4. Корпоративные клиенты-1
Задачи проекта
А. Маркетинговые.
1.Наладить систематизированную и прогнозируемую (в том числе финансово)
работу с корпоративными клиентами.
2. Увеличить количество корпоративных клиентов сегмента SMB (основная ЦА
банка в корпоративном сегменте), увеличить конверсию обращений в банк в
приобретение услуг корпоративными клиентами.
3. Добиться максимально высоких показателей удовлетворенности клиентов
работой банка и обслуживанием.
В. Финансовые.
Обеспечить выполнение ряда финансовых требований к структуре
клиентского портфеля.

5. Корпоративные клиенты-2
Что сделано:
1. Проведена всесторонняя аналитика существующей клиентской базы и
потенциальных клиентов банка.
2. Разработаны специальные условия предоставления кредитов постоянным
клиентам или клиентам, пришедшим по рекомендации существующих
клиентов банка (т.к. по результатам исследований выяснилость, что это
ключевой фактор выбора банка и лояльности к нему у корпоративных
клиентов сегмента SMB).
3. Разработан ряд «коробочных» продуктов.
4.Разработаны стандарты обслуживания и коммуникации с корпоративными
клиентами, а также способы контроля эффективности взаимодействия
персонала банка с корпоративными клиентами. Внесены необходимые
изменения в соответствующие бизнес-процессы.
5.Разработана долгорочная программа специальных ивентов для
копоративных клиентов («клубный проект).

6. Корпоративные клиенты- 3
Результаты в течение первого года после внедрения программы:
1.Рост количества клиентов в сегменте SMB на 14% в течение года.
2. Увеличение доходности на клиента по всей линейке продуктов, кроме
кредитных (модель, когда кредитный продукт выступает якорем, а
«дозарабатывает» банк на других услугах).
3. Достижение уровня удовлетворенности обслуживанием банка свыше 80%.
4. Частичное улучшение качества клиентского портфеля с точки зрения
требований финансовых служб банка.
5. Ускорение процеса обработки кредитных заявок и выдачи кредитов, что
дало возможность оптимизировать численность соотвествующей службы
банка.
6. Исключение случаев потери клиентов в случае ухода из банка их
менеджеров.

7. Клиенты сегмента b2c -2
Задачи:
К сожалению, по этому направлению работы клиент категорически
затруднялся изначально сформулировать четкие и измеряемые задачи,
поэтому в качестве ориентиров для работы было выбрано следующее:
 выстраивание такой системы работы с клиентами, которую возможно
контролировать по качественным и количественным параметрам, выработка
обоснований (в том чисел финансовых) для тех или иных активностей в
области клиентской лояльности;
 отсечение существующих неэффективных направлений работы, лишней
траты ресурсов;
 предложение ряда несложных оперативных меропритиятий для
поддержания клиентской лояльности и повышения качества обслуживания
клиентов.

8. Клиенты сегмента b2c -2
Что сделано:
1. Анализ клиенской базы и ее сегментация, что позволило:
 выделить наиболее перспективные для банка сегменты и «вычистить»
клиентскую базу от «мертвых» клиентов,
 выбрать для целевых сегментов наиболее востребованные продукты,
протестировать эффективность донесения преимуществ продукта до клиента,
выявить подлинные ключевые факторы выбора (смены) банка именно для
целевых аудиторий,
 оценить существующий уровень удовлетворенности клиентов
предложением и обслуживанием в банке, оценить конверсию уровня
обращений в приобретение услуг.
2. Построение финансовой модели программы лояльности и скидочных акций:
какие льготные условия для клиентов банк может предложить без ущерба для
финансовых результатов бизнеса. Расстановка приоритетов между
маркетинговыми и финансовыми задачами (между увеличением доли рынка и
числа клиентов и необходимыми финрезультатами), что исключило
проведение скидочных и льготных акций с непонятной эффективностью.

9. Клиенты сегмента b2c -2
Что делано:
3. Разработка модели кросс-продаж услуг, в том чисел включая и
дополнительные небанковские услуги (страхование и т.д.). Обучение
персонала, разработка и тестрование скриптов для продажи.
4. Разработка стандартов коммуникации с розничными клиентами банка.
Разработка программы коммуникации с постоянными клиентами. Оптимизация
работы колл-центра.
5. Пересмотр рекламно-коммуникационной политики банка в целом в части
каналов коммуникаций и ключевых сообщений.
6. Оптимизация бизнес-процессов, связанных с выполнением работ по
обслуживанию клиентов и коммуникациям с ними.

10. Клиенты сегмента btc -2
Результаты в течение первого года после внедрения программы:
1. Прекращение конфликта интересов между маркетинговым и финансовым
подходом к работе с клиентами, возможность обоснованно планировать и
контролировать работу с клиентами и клиент-сервис. Прекращение
внутрикорпоративных конфликтов по этому вопросу.
2. Повышение уровня обращений в продажи услуг на 12%.
3. Увеличение денежного потока за счет кросс-продаж и продаж
небанковских финансовых услуг (точные данные – коммерческая тайна
заказчика).
4. Полная удовлетворенность заказчика (в лице акционера банка)
возможностью контролировать ключевые параметры эффективности работы с
клиентами.

11. Аудит маркетинга.
Кейс страховой компании Х

12. Вводные проекта
Заказчик:
Региональная страховая компания с филиалами в 12 регионах
Украины.
Требования заказчика к проекту:
1.Сделать аудит и предложить способы оптимизации (включая
подрядчиков) всех коммуникационных и рекламных материалов.
2. Проверить качество работы в области маркетинга, частично –
обслуживания клиентов и продаж), а также рекламы в филиалах.
3. Проверить бюджет и все статьи расходов на маркетинг и
коммуниникации как в хед-офисе, так и филиалах.

13. Что было сделано -1
1. Аудит рекламных материалов
1.1. Аудит сайта.
1.2. Аудит печатных рекламных материалов.
1.3. Аудит оформления отделений и POS - материалов.
Формат проведения аудита:
Экспертиза с участием высокопрофессиональных маркетолога,
копирайтера и дизайнера.
Наблюдение и опрос клиентов, посещающих филиал.
Анализ статистики посещаемости сайта, холл-тесты сайта.

14. Результаты -1
Результат аудита рекламных материалов
Разработка небольшого, простого бренд-бука, позволившего свести к
минимуму трения между хед-офисом и филиалами на тему
дизайнерских решений в рекламе.
Полная модернизация сайта компании, что повысило его
посещаемость на 22%, и увеличило показатель знания компании и ее
услуг посредством сайта на 18%.
Приведение к единому стандарту POS-материалов, и переход к их
централизованному заказу, что сократило расходы на них на 10%.

15. Что было сделано-2
2. Проверка качества работы в области маркетинга, частично
– обслуживания клиентов и продаж), а также рекламы в
филиалах
2.1. Аудит профессионального уровня сотрудников, отвечающих за
маркетинг.
2.2. Аудит удовлетворенности клиентов (частных и корпоративных)
обслуживанием и рекламно-информационной поддержкой.
Формат аудита:
Опрос сотрудников филиала, отвечающих за маркетинг.
Опрос клиентов относительно качества обслуживания и получаемой
рекламно-информационной поддержки.
Анализ ключевых показателей привлечения клиентов и продаж.

16. Результаты-2
Результаты аудита качества работы в области маркетинга,
частично – обслуживания клиентов и продаж), а также
рекламы в филиалах:
Передача максимального количества полномочий и функций в
области маркетинга в хед-офис, что повысило управляемость этого
бизнес-процесса и создало возможность для нормального
планирования в области маркетинга.
Разработка единых стандартов коммуникации с постоянными
клиентами, частными и корпоративными. Что в течение первого
полугодия после внедрения увеличило количество перезаключений
договоров на 5%.

17. Что было сделано-3
3. Аудит бюджета и всех статей расходов на маркетинг и
коммуникации как в хед-офисе, так и филиалах
Формат аудита:
Полная проверка всех ключевых платежей на рекламу и маркетинг
методом «контрольной закупки».
Проверка всех отчетных материалов о поведенных рекламных
кампаниях, в том числе и сравнительная проверка между филиалами.
Проверка цепочки согласования бюджетов и платежей, а также
формата отчетности о расходах.

18. Результаты -3
Результат аудита бюджета и всех статей расходов на
маркетинг и коммуникации как в хед-офисе, так и филиалах
Внедрение единой прозрачной системы согласования платежей и
отчета о расходах на маркетинг (которая стала позволять
восстановить любые детали расходов через любое количество
времени).
Сокращение расходов на маркетинг и рекламу при того же уровня
активности более чем на 20% за счет как отказа от неэффективных
маркетинговых активностей, так и прямого обмана хед-офиса
филиалами относительно уровня расходов.
Пересмотр системы мотивации руководителей филиалов в
зависимости от качества работы в области маркетинга.

19. Аутсорсинг маркетинга.
Кейс сети фитнес-центров

20. «Вводные» проекта
«Вводные» проекта:
Заказчик: сеть фитнес-центров, Москва
Основной задачей проекта было сократить расходы на
маркетинг без существенного снижения маркетинговой
активности.
В качестве решения задачи после обсуждений с заказчиком
остановились на возможности передать функцию маркетинга на
аутсорсинг, а также поверить эффективность существующих каналов
коммуникаций.

21. Исходная ситуация
Основные существовавшие на момент начала проекта
направления маркетинговой активности и статьи затрат:
1. Мерчандайзинг и in-door – реклама (в основном различного рода
раздаточные печатные материалыдля посетителей и клиентов)
2. Интернет-маркетинг, включая продвижение в социальных медиа.
3. Наружная реклама и реклама в прессе.
4. PR и проведение ивентов.
5. Директ-маркетинг.
6. Парнерские каналы продвижения и продаж.
7. Программы лояльности .
Кто обеспечивал выполнение данной работы в компании:
отдел маркетинга и количестве 5-ти человек

22. Алгоритм действий
 Анализ эффективности затрат на маркетинг и продвижение.
 Контроль затрат рабочего времени сотрудниками службы
маркетинга.
 Определение всех участков работ, которые технологически можно
вывести на аусорсинг.
 Пересмотр структуры службы маркетинга при работе с большим
количеством аутсорсинговых функций.
 Тестирование нового формата работы.

23. Результаты-1:
Уменьшение расходной части, в месяц:
 Сокращение службы маркетинга до 2-х человек: 10 000
у.е.(включая ФОП, налоги на него и затраты на организацию
рабочего места).
 Отказ от 70% наружной рекламы и прессы, передача
дизайна на аутсорсинг: более 15 000 у.е.
 Передача на аутсорсинг вне Москвы интернет-маркетинга,
коммуникаций в социальных медиа и коммуникаций с
прессой: порядка 3000 у.е.
 Уменьшение затрат на ведение программы лояльности,
директ-маркетинговых и парнерских программ: более 3000
у.е.
Экономия
более 31 00 у.е./мес.

24. Результаты-2:
Оплата работы аутсорсинговой команды, ежемесячно:
порядка 9000-12 000 у.е.
Улучшение показателей работы сети:
 количество продления карт выросло на 8%,
 количество новых клиентов, пришедших благодаря оптимизации
работы в директ-маркетинге и парнерских программах - около
5% ежемесячно.
В целом, начиная с четвертого месяца реализации проекта
оборот клуба ТОЛЬКО за счет этих двух показателей, не
учитывая сезонных колебаний, вырос более чем на 100 000
у.е. в месяц.
Нетрудно прокалькулировать,
сколько получено
дополнительного дохода 

25. За счет чего?
Сократились затраты:
 Убрали неээфективные каналы продвижения.
 Отдали часть функций гораздо более дешевому персоналу,
работающему дистанционно вне Москвы.
 Перестали платить дважды: за функцию внутри компании и за ее
частичный аутсорсинг.
 Перекрыли некоторые каналы для «откатов».
 Эффективно перераспределили функции внутри службы
маркетинга.
Увеличились доходы:
 Использовали новые актуальные базы для директ-маркетинга и
оригинальные креативные решения.
 Внедрили новые направления партнерских продаж и продвижения
(ранее этой работой недостаточно и неохотно занимались, как
трудоемкой).
 Оптимизировали программы лояльности.

26. Портфолио. Клиенты
и др.

27. Контакты
КПД 100
Виктория Пасечник
Киев 03049, ул. Соломенская, 13
Тел./факс:+ 38 044 520-18-58
+ 38 044 248-07-11
+ 38 044 561-42-31
+ 38 067 401-42-31
www.kpd100.com.ua
www.baumarketing.com.ua
www.bautrading.ua
Мята. Новые коммуникации.
Татьяна Коробова
Киев, пр-т Героев Сталинграда, 6-а
info@newmint.com.ua
+3067 442 22 77
www.newmint.com.ua