Startup Engine Advisory - How We Think

Startup Engine
事業の立ち上げ（Startup）で迷子にならない仕掛け（Gizmo）
©2023 Gizmo Fab. Inc.

本書の目的
Objective
2
本書の目的
新規事業において「あの時これを知っていれば良かったのに。。。」という後悔を減らすことです。
想定する読者
本書はスタートアップ・大企業関わらず、スタートアップ型の新規事業を始めようとしている方や既に従事している方を想定読者としております。
スタートアップ型新規事業について学びたい・情報収集したいという方にとっても参考になるのではないかと思います。
本書の使い方
ページ数が多いので、まずはざっと目を通していただき、あとは困った時に読み返してみてください。
本書で網羅していないこと
本書は新規事業の立ち上げ〜
PMFまでの事業よりの内容にフォーカスしており、
次のような内容は含まれておりません。
● ファイナンス関連
● 人事・組織関連
● 法律・知財関連
など
本書の特徴
ユーザー（User）ではなく、なるべくお客様・顧客（
Customer）という言葉を使うようにしています。

目次
Table of Contents
3
1. 基本（Basics）
1.1. 文化・マインドセット
1.2. 方法論（アジャイル）
1.3. 視点
1.4. ビジネス知識
2. 型（Forms）
2.1. アイデア創出
2.2. 顧客課題検証
2.3. ソリューション検証
2.4. プロダクト検証
2.5. 事業健全化
2.6. 事業拡大
3. 応用（Application）
3.1. Amazon

本書の構成
Strucure
4
本書は「1. 基本」「2. 型」「3. 応用」から構成されます。
1. 基本
Basics
2. 型
Forms
3. 応用
Application
(Universal) (Shared) (Unique)

本書の構成
Strucure
1. 基本
2. 型
3. 応用
5
基本編では事業を立ち上げる際に身につけるべき「1. 文化・マインドセット」「2. 方法論（アジャイル）」「3. 視点」につい
て紹介します。
1. 文化・マインドセット
Culture / Mindset
3. 視点
Viewpoints
2. 方法論（アジャイル）
Methodology (Agile)

本書の構成
Strucure
1. 基本
2. 型
3. 応用
6
型編では事業を立ち上げる際の型を事業のフェーズに合わせて紹介します。
1. アイデア創出
Ideation
2. 顧客課題検証
Customer Problem Fit
3. ソリューション検証
Problem Solution Fit
4. プロダクト検証
Product Market Fit
5. 事業健全化
Transition to Scale
6. 事業拡大
Scale

本書の構成
Strucure
1. 基本
2. 型
3. 応用
7
応用編では事業の立ち上げ方の事例を紹介します。

1. 基本 - Basics

1. 基本
Basics
1. 基本
2. 型
3. 応用
9
基本編では事業を立ち上げる際に身につけるべき「1. 文化・マインドセット」「2. 方法論（アジャイル）」「3. 視点」につい
て紹介します。
1. 文化・マインドセット
Culture / Mindset
3. 視点
Viewpoints
2. 方法論（アジャイル）
Methodology (Agile)

1-1. 文化・マインドセット
Culture / Mindset

スタートアップとは
マインドセット
原理原則

スタートアップは世界を変える
xxx
あああ
スタートアップは世界を変える。

スタートアップとは
What is a Startup?
13
スタートアップとは世界をより良い場所に変える可能性を持つ、革新的で急成長する一時的な企業です。
革新的
Disruptive / Innovative
急成長
Fast Growing
一時的
Temporal
Forbes - What Is A Startup? The Ultimate Guide
“Startups are businesses that want to disrupt industries and change the world—and do it all at scale. Startup founders dream of giving society something it needs
but hasn’t created yet—generating eye-popping valuations that lead to an initial public oﬀering (IPO) and an astronomical return on investment.”

スタートアップは革新的
Startup is Innovative
14
スタートアップは、社会が必要としているにも関わらず、未だ創造されていないプロダクト・サービスを作ろうと尽力し
ています。

Source: “The Start-Up J Curve: The Six Steps to
Entrepreneurial Success” by Howard Love
スタートアップは急成長する
Startup is Fast-Growing
15
スタートアップはJカーブを描いて非連続的に急成長します。

スタートアップは一時的な組織
Startup is Temporal
16
スタートアップは新たな価値を創出・検証し、急成長する間の一時的な組織です。
“スタートアップとは、
スケーラブルで再現性のある利益を生み出す
ビジネスを探索する一時的な組織である。”
by Steve Blank
実業家

スタートアップとスモールビジネスの違い①
Diﬀerence Between Startups and SMBs
17
スタートアップはアイデア出しや課題存在の検証から始まりますが、
スモールビジネスは一般的にお客様が欲しがるものは明確になっており、事業の健全化から始まります。
アイデア創出
Ideation
顧客課題検証
CPF
ソリューション検
証
PSF
プロダクト検証
PMF
事業健全化
Unit Economics
事業拡大
Scale
事業健全化
Unit Economics
事業拡大
Scale
スタートアップ
スモールビジネス
スタート地点の違い

スタートアップとスモールビジネスの違い②
Diﬀerence Between Startups and SMBs
18
スタートアップスモールビジネス
成長方法
市場環境
スケール
関わる
ステークホルダー
インセンティブ
対応可能市場
イノベーション
手法
Jカーブを描く
成功したら巨額のリターンを短期間で産むことができる
市場が存在することが確認されていない
不確実な市場環境の下で行われタイミングが非常に大事である
初期は少数だが、一気に多くの人に届けることができる
ベンチャーキャピタリストやエンジェル投資家
上場やバイアウトによる
ストックオプション・キャピタルゲイン
労働の調達・サービスの消費があらゆる場所で行われる
既存市場を再定義するような破壊的イノベーション
線形的成長
そこそこのリターンを着実に得ることができる
すでに市場が存在することが証明されている
市場環境の変化が少ない
少数から徐々に増やすことができる
少数のままで運用できる
自己資金・銀行
安定的に出せる給料
労働力の調達・サービスの消費
される場所は限定される
既存市場をベースにした持続的イノベーション

参考情報
References
19
● Y Combinator - What is a startup?
https:/
/www.ycombinator.com/library/En-what-is-a-startup
● Forbes - What Is A Startup? The Ultimate Guide
https:/
/www.forbes.com/advisor/business/what-is-a-startup/
● The Start-Up J Curve: The Six Steps to Entrepreneurial Success
https:/
/amzn.asia/d/dqj9j5J

学習し続ける。

「学習する」マインドセットが大事
Learning Mindset
22
学習しないスタートアップは失敗する。逆に学習するスタートアップは、より早く、確実に、成長できる。
Startup Genome Report より
学習するスタートアップは
7倍資金調達できる
可能性が高い
学習するスタートアップは
3.5倍早く成長できる
学習しないスタートアップは
失敗する

学習しないスタートアップの行動パターン
Anti Learning Startup Pattern
23
学習しないスタートアップは思い込みを信じ、作りたいプロダクトを作り、見たいものを計測することで、思い込みが強
化され、「何かやってるつもり」/「自分はスタートアップやってるぜ」症候群に陥ります。
思い込み
を信じる
プロダクト
を作る
見たいもの
を計測する
「何かやってるつもり」
「スタートアップやってるぜ」

教訓 ①
Anecdote 1
24
“Vanity Metrics （虚栄の指標）は
あなたを安心させるが
何をすべきか明確なガイダンスを提供しない。”
by Eric Ries
Lean Startup 著者

教訓 ②
Anecdote 2
25
“嘘の仕事は、
やるべき仕事に比べて、
簡単に楽しめるものだ。”
by Sam Altman
CEO at OpenAI
Ex-President at Y Combinator

教訓 ③
Anecdote 3
26
“正しい問題に取り組む方が、
一生懸命取り組むことよりもはるかに重要です。”
by Caterina Fake
Entrepreneur
Co-founder of Flickr

参考情報
References
27
● Startup Genome
https:/
/startupgenome.com/

スタートアップが専念すべきは、
お客様に愛されるプロダクトを作ること。

スタートアップは直感に反する
Startups Are Counterintuitive
30
専念すべきことはシンプルですが、
スタートアップは直感に反するため「忘れるべきこと」「避けるべきこと」があります。
“スタートアップは極端に直感に反する”
by Paul Graham
Y Combinator 創業者
（Youtube）

スタートアップで忘れるべき8つのこと
8 Things Every Startup Must Unlearn
31
1. 与えられた問いに答えることを忘れる
自ら問題を設定し、それに対するユニークな解を導き出すのがスタートアップ。
2. 上司にうまく報告することを忘れる
専念すべきはお客様。限られたリソースの中で報告書作成に費やす余力は無い。
3. 多くの人から好かれようとすることを忘れる
まずは一部の人に熱狂的に愛されるプロダクトをつくることに専念。
4. 少しずつ改善することを忘れる
初期段階では小さな改善よりも
Pivotした方が良い場合も多い。改善努力を積み重ねるのは
PMFの道筋が見えてから。
5. 多数の競争相手の中で一番になろう（広い市場でシェアを拡大しよう）とすることを忘れる
まずは競争相手が少ない限定市場を席巻することを優先。最初はスケールしないことに集中。
6. 1つの関係性もしくは 1つのプラットフォームに依存することを忘れる
スケーラビリティと再現性が無い。
7. 予算を消化することを忘れる
資金を調達したとしても
Burn Rateはできるだけ低く抑える
Frugality（倹約）の精神を大切に。
8. うまくいかなかったことを誰かのせいにすることを忘れる
うまくいかない場合は、誰か（
Who）のせいではなく、根本原因（
Why）を追求して学ぶ。

スタートアップで避けるべき24の間違い ①
24 Mistakes Every Startup Must Avoid
32
間違い
1
間違い
4
間違い
2
間違い
5
間違い
3
間違い
6
「まあまあ好かれる」プロダクトを
大勢の人向けに作る
大勢ではなく、
「一部の人に熱狂的に愛される」
プロダクトを作る。
競合の動向を中止することは大事。
ただし、追随してはいけない。
競合よりもお客様に専念する。
競合を意識しすぎる
差別化を目指すのではなく、
いかにお客様に高いCXを提供できるかをベース
に考える。
差別化を意識しすぎる
詳細な仕様書をもとに開発する
仕様書を書いている時間があれば、
まずは動作するプロダクトを作り、
お客様からフィードバックを得ることを
優先する。
完成度は70%（恥ずかしい）
くらいでリリースし、
お客様からフィードバックを得た方が良い。
最初からプロダクトデザインや
ユーザビリティの細部にこだわる
Must-haveなコア機能に絞り、
徹底的にその実現に取り組む。
Nice-to-haveな機能を追加する

スタートアップで避けるべき24の間違い ②
33
間違い
7
間違い
10
間違い
8
間違い
11
間違い
9
間違い
12
詳細なビジネスプランを作る
スタートアップが最初に思いつく
課題仮説やソリューション仮説は、
お客様にプロトタイプやプロダクトを示し、
フィードバックをもらうと変わる。
スタートアップのビジネスモデルは
お客様の反応によって
常に覆されることを前提にする。
お客様のフィードバックから学び続ける。
最初に想定したビジネスモデルに執着する
ビジネスの前提条件がまだ見えていない
不確実な段階では意味がない。
正確なフィナンシャルプロジェクション
を用意する
予算実績の進捗管理を厳密に行う
与実管理よりも
Unit Economicsを管理する。
それよりも既存の枠組みでは捉えにくい
お客様の意識（インサイト）の深掘り、
潜在的課題の発見、
市場に隠れてそうなアイデアのヒントなどを
探してチームに共有する。
精緻なレポートにこだわる
ビジネスモデルが変われば
必要な人材の要件や配分も変わる。
したがって、ビジネスモデルが見えていない段階
で積極的に人を雇用するのは誤り。
ビジネスモデルが出来上がる前に雇用する

スタートアップで避けるべき24の間違い ③
34
間違い
13
間違い
16
間違い
14
間違い
17
間違い
15
間違い
18
特定スキルに特化した人材を
フルタイムで雇用する・株を付与する
必要なスキルはPivotすると変わる。
マネージャーではなくDoerを採用する。
PMF前はファウンダー自らが
お客様と話すことに専念する。
経歴が立派な
営業責任者や事業開発担当者を採用する
初期メンバーは何でもやる必要がある。
メンバー間の密なコミュニケーションこそが重要
であり、得手不得手のみを基準にした
縦割りの役割分担をこの段階で持ち込むべきで
はない。
仕事の役割を厳密に設ける
セールスよりも
マーケティングやPRに専念する
PMF前にお客様を集めても
穴の開いたバケツで水を汲むようなもの。
よって初期段階のスタートアップが
注力すべきは初期のお客様と直接対話するセー
ルスである。
関係依存モデルになってしまう。
少数の大手企業と
独占排他的な契約を締結する
他の投資家と込み入った話ができなくなる。
アイデア自体に大した価値はない。
“Ideas are cheap, execution is everything”
NDAを交わすことに執着する

スタートアップで避けるべき24の間違い ④
35
間違い
19
間違い
22
間違い
20
間違い
23
間違い
21
間違い
24
受託開発や業務委託を
必要以上に受注する
間違っても本業が疎かになってはいけない。
Burn-outしないために最低限の受託開発は
正当化できる。
お客様の声にしっかり耳を傾けたり、
成果を検証したりするする初期の段階では、
システムではなくファウンダーが学ぶ。
最初からシステムの自動化・最適化を行う
最終的な判断を下すのは
あくまでビジネスオーナーである
スタートアップである。
業界の専門家からのアドバイスに頼る
直接関係のないネットワークイベントや
飲み会に参加する
まず会いに行くべき相手はお客様である。
次は自分と一緒にスタートアップに
参画してくれそうな仲間である。
有望なスタートアップには
VCから声をかけてくる。
VCに積極的にアプローチする
良い仮説検証、顧客開発、
プロダクト開発をしていれば
ピッチの質も自然に高まる。
資金調達のピッチに
リソースを使いすぎる

97%のことにNOという必要がある
Saying “NO” Ninety-Seven Times Out of a Hundred
36
このようにスタートアップは一般企業や学校の常識とは異なるため、
スタートアップの創業者は多くのことに「NO」という必要があります。
“スタートアップの創業者は、
97%のことにNOという必要がある。”
by Sam Altman
CEO at OpenAI

1-2. 方法論（アジャイル）
Methodology (Agile)

アジャイル
リーンスタートアップ
デザインスプリント
開発スプリント

アジャイルソフトウェア開発宣言
私たちは、ソフトウェア開発の実践
あるいは実践を手助けをする活動を通じて、
よりよい開発方法を見つけだそうとしている。
この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。
プロセスやツールよりも個人と対話を、
包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、
契約交渉よりも顧客との協調を、
計画に従うことよりも変化への対応を、
価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを
認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。
© 2001, 上記の著者たち
この宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に
自由にコピーしてよい。
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeﬀries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeﬀ Sutherland
Dave Thomas

アジャイルとは
What is Agile?
40
「アジャイル」とは、マインドセット（価値観や原則）であり、手法（ソフトウェア開発手法、新規事業の開発手法、組織変
革や働き方改革の手段）でもあります。
手法
Method
マインドセット
Mindset
ビジネスや社会における
「価値」の実現を目指して、
常に探索と適応を繰り返します。
つまり「価値駆動」で進めることが
アジャイルマインドです。
ビジネスの価値の最大化に向けて、
顧客に価値のあるソフトウェアを早く、
継続的に提供するためのアプローチです

アジャイルのメリット・デメリット
Pros and Cons of Agile
41
メリット・デメリットを踏まえると、アジャイルはスタートアップに向いています。
アジャイルが向いているケース
● お客様との共創（プロトタイプを作成してからお客様の
フィードバックを反映したプロダクトを作りたい）
● 不確実性が高い・状況の変化が激しい
● 手探り・要件の全体像が明確ではない
→ 新たな価値創造
メリット
● お客様と共創しやすい
● 軌道修正に対応しやすい
● チームメンバーの参加を重視すること
で強い内発的動機づけを引き出す
デメリット
● 全体のスケジュールを管理しにくい
● 開発の方向性がぶれやすい
● 決まりきった開発・製造プロセスには無
駄が多い

スタートアップの成果・プロセスは
目に見えにくい。
目に見える仕組みを構築することで
「見える化したい」「学習を共有したい」
というモチベーションを生み出す。
スタートアップは、
チームで学習することがクリティカルです。

参考情報
References
43
● アジャイルソフトウェア開発宣言
https:/
/agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html
● 独立行政法人情報処理推進機構（IPA）
DX SQUARE「アジャイルとは？今さら聞けないDX関連用語をわかりやすく解説」
https:/
/dx.ipa.go.jp/agile

リーンスタートアップ
Lean Startup
45
新たなアイデアやコンセプトを素早く形（MVP）にして、実際のお客様の反応をみながら構築（Build） - 計測
（Measure） - 学習（Learn）のサイクルを反復します。その中で起業家や開発者の仮説を検証し、
検証による学び（Validated Learning）を通じて新製品やサービスの事業成功の確度を高める手法です。
構築する
計測する
学ぶ
アイデア
プロダクト
データ

MVPとは
What is MVP?
46
MVP（Minimum Viable Product）とは、お客様に価値を提供できる最小限のプロダクトを指します。
“MVPは、事業仮説を検証するために
市場に最初に投入する
必要最低限機能を持つ製品のことだ。
MVPを構築しようと考えているときには、
調査したいことに直接結びつかない
機能やプロセス、労力を取り除く、
という原則に従いましょう。”
by Eric Ries
Lean Startup 著者

MVPを作っていくイメージ
How to Build MVP?
47
MVPを作る上では、お客様の価値基準を理解することが重要です。たとえば、車輪は車輪だけではお客様にとって
価値がありませんが、スケートボードになれば価値を持ちます。車輪は、移動手段となって初めてお客様が価値を感
じるのです。つまり、お客様が使用できる製品を提供することだけを追求します。

ウォーターフォール vs リーンスタートアップ
Waterfall vs Lean Startup
48
ウォーターフォール型では学ぶタイミングが遅くなってしまいます。
リーンスタートアップ型であれば、できるだけ早くリリースすることで、早く、多く学ぶことができます。
構築する
計測する
学ぶ
アイデア
プロダクト
データ
ウォーターフォール型リーンスタートアップ型
要件定義
開発
品質検証
市場投入
ほとんどの学びは
市場投入後
学びながら
プロダクトを
改善していく

教訓
Anecdote
49
“MVPを世に出した時に
「恥ずかしい気持ち」が湧いてこなければ、
そのローンチのタイミングは遅すぎた、
と考えるべきである。”
by Reid Hoﬀman
Founder of Linkedin

参考情報
References
50
● Lean Startup
https:/
/amzn.asia/d/eHgaExD
● Running Lean ―実践リーンスタートアップ (THE LEAN SERIES)
https:/
/amzn.asia/d/4H6fQXm

デザインスプリントとは
What is Design Sprint?
52
GoogleのGoogle Ventures社（現「GV」）が、2015年にスタートアップ企業に向けに提唱した概念で、5日間（40時
間）でアイデアからプロトタイプの完成までを完了する、課題解決のためのメソッドです。
Day 3. 決定
Decide
どのアイデアを採用し
検証するか決定する
● 取捨選択
● ワイヤーフレーム
Day 2. 発散
Diverge
課題を解決するための
アイデアを生み出す
● アイデア出し
● ストーリーボード作成
Day 1. 理解
Understand
解決すべき課題を定義し
分析する
● カスタマーインタビュー
● データ分析
● 競合調査
● 課題定義
Day 4. 試作
Prototype
お客様が利用できる
プロトタイプを作成する
● UIデザイン
● プロトタイプ制作
Day 5. 検証
Validate
プロトタイプの使われ方を
観察して仮説検証する
● カスタマーテスト
● テスト結果分析
● 仮説検証

なぜデザインスプリントが効果的なのか
Why Is Design Sprint Eﬀective?
53
5日間でアイデアだしと学びを高速に繰り返すことで、より早く、より確実に、お客様が望むプロダクトを開発しリリース
することができます。
2
1 3
4
Learn
Idea
Build
Launch
5日間で
アイデア出しと学びを
高速で繰り返す

参考情報
References
54
● Google Ventures - Design Sprint
http:/
/www.gv.com/sprint/
● SPRINT 最速仕事術――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法
https:/
/amzn.asia/d/88pPkUp
● デザインスプリント ―プロダクトを成功に導く短期集中実践ガイド
https:/
/amzn.asia/d/iqCh5hq

アジャイル開発のフレームワーク
Agile Frameworks
56
アジャイル開発のフレームワークは色々とありますが、ここではスタートアップで採用されることの多い「カンバン」と
「スクラム」を紹介します。
期間
役割
継続的なフロー一定の固定長のスプリント (2 週間など)
役割は不要プロダクトオーナー、スクラムマスター、開発メンバー
メリット
● 一目でプロジェクトの進捗状況が把握できる
● チーム間のコミュニケーションを活性化できる
● 柔軟性が高く、急な要求追加や変更にも対応できる
● 能動的に、より早く仕事に取り組めるようになる
● ルールや習慣、責任を明確化することができる
● チームの最重要タスクをしっかり管理、サポートできる
● タスクの優先順位を把握しやすい
● 現在のプロセスを継続的に確認、改善できる
プロセス
タスクフローの可視化、進行中のタスクの上限設定、
フローの管理、フィードバックループの組み込み
スプリント計画、スプリント、デイリースクラム、
スプリントレビュー、スプリントの振り返り
デメリット
● タスク間の依存関係が把握しにくい
● 長いスパンのプロジェクトには不向きである
● プロジェクトの全体像を見失ってしまう場合がある
● 要求の追加や変更に対応しているうちに、チームのキャパ
シティやスキルを超えてしまう可能性がある
● 途中で仕様変更ができないプロジェクトには不向き
カンバンスクラム

カンバン
Kanban
57
カンバンの本質はタスクを可視化し、進行中のタスク（Work-in-Progress / Doing）に上限を設け、効率を最大化す
ることにあります。カンバンチームは、プロジェクト / ユーザーストーリーの開始から終了にかかる時間の短縮に焦点
を当てます。カンバンボードを使用し、タスクフローを継続的に改善します。
カンバンは、トヨタ生産方式を参考にDavid J. Andersonによってまとめられた理論です。

スクラム
Scrum
58
スクラムは「経験主義」と「リーン思考」に基づいており、予測可能性を最適化してリスクを制御するために、イテレー
ティブ（反復的）でインクリメンタル（漸進的）なアプローチを採⽤しています。スクラムチームは「プロダクトオーナー」
「スクラムマスター」「開発メンバー」から構成され、2週間など一定の期間を単位に開発を行います。

アジャイル開発向けツール
Tools for Agile Development
59
アジャイル開発をサポートするツールを紹介します。
チームの行動量や成果を可視化することで、チーム内のモチベーションを高めます。
Trello (Atlassian) Asana Notion
Github Monday Backlog

参考情報
References
60
● アジャイルサムライ – 達人開発者への道
https:/
/amzn.asia/d/hFlUlwk
● Scrum Guide
https:/
/scrumguides.org/index.html
● Scrum.org
https:/
/www.scrum.org/
● Scrum Alliance
https:/
/www.scrumalliance.org/
● カンバンソフトウェア開発の変革 Improving Service Delivery in Technology Business
https:/
/amzn.asia/d/9JkxyZr

1-3. 視点
Viewpoints

スタートアップに必要な5つの視点
5 Viewpoints Every Startup Needs to Have
62
スタートアップに必要な5つの視点を紹介します。
鳥の目医者の目
人の目
虫の目魚の目

人の目
虫の目魚の目

鳥の目
Zoom out before zoom in
鳥の目は10年先の世界を俯瞰的に見て、
ロードマップやビジョンの策定、市場選定に役立てます。

PESTLE分析
PESTLE Analysis
65
PESTLE分析は、企業が展開するビジネスや置かれている外部環境を6つの領域から分析し、ビジネス判断を下すと
きに考慮すべき要素を可視化するためのフレームワークです。
Political
政治
Economic
経済
Social
社会
Technological
技術
Legal
法規制
Environmental
環境
「各国の方向性の変化」
● 政治情勢
○ 国内
○ 世界
● 政策
○ 金融・財政
○ イノベーション
○ 予算配分
● 特殊事情
○ 禁止サービス
「バリューチェーンの変化」
● 経済構造
○ 時価総額ランキング
○ パワーバランスなど
● 物価
○ 価格
○ 原材料費など
● ビジネスモデル
○ サブスク
○ シェア
○ CtoC など
「需要構造・価値観の変化」
● 人口動態
○ 少子高齢化
○ 共働き増加など
● 文化・流行
○ 人気のxxx など
● 価値観
○ LGBTI
○ ESG など
「競争ステージの変化」
● 新たな技術トレンド
○ AI
○ 量子コンピュータ
○ メタバース
○ 空飛ぶクルマなど
「市場ルールの変化」
● 新しい法律
○ データ保護など
● 規制緩和
○ 民泊
○ 相乗り
○ オンライン服薬など
● 知的財産（IP）
「自然環境の変化」
● 環境配慮
○ パッケージ
○ サプライチェーン
○ フェアトレード
○ 廃棄方法
● 原材料
○ 希少性
○ 環境への影響など

PESTLE分析
PESTLE Analysis
66
どの領域も重要ですが、スタートアップにとっては特に「社会（Social）」「技術（Technological）」「法規制（Legal）」の
3領域のトレンドを把握することが大切です。
Political
政治
Economic
経済
Social
社会
Technological
技術
Legal
法規制
Environmental
環境
「各国の方向性の変化」
● 政治情勢
○ 国内
○ 世界
● 政策
○ 金融・財政
○ イノベーション
○ 予算配分
● 特殊事情
○ 禁止サービス
「バリューチェーンの変化」
● 経済構造
○ 時価総額ランキング
○ パワーバランスなど
● 物価
○ 価格
○ 原材料費など
● ビジネスモデル
○ サブスク
○ シェア
○ CtoC など
「需要の変化」
● 人口動態
○ 少子高齢化
○ 共働き増加など
● 文化・流行
○ 人気のxxx など
● 価値観
○ LGBTI
○ ESG など
「競争ステージの変化」
● 新たな技術トレンド
○ AI
○ 量子コンピュータ
○ メタバース
○ 空飛ぶクルマなど
「市場ルールの変化」
● 新しい法律
○ データ保護など
● 規制緩和
○ 民泊
○ 相乗り
○ オンライン服薬など
● 知的財産（IP）
「自然環境の変化」
● 環境配慮
○ パッケージ
○ サプライチェーン
○ フェアトレード
○ 廃棄方法
● 原材料
○ 希少性
○ 環境への影響など

社会構造の変化は
需要を変える
今後の人口動態のトレンドを考えた時に、
需要に対して供給が少なくなる領域はどこか？
・人口の多い世代のライフステージの変化への適応
・新しい世代の価値観への適応

技術進化は不可逆的
技術進化は中長期的に見た時に世界の在り方に
最も大きなインパクトを与える

規制産業ほど
ビジネスチャンスが大きい
規制が緩和されてきたタイミングで
カスタマーファーストの発想で
良いCXを提供できる企業が勝つ

メガトレンドとは、世界規模で人々の生活に影響を与える中長期的（10-30年）なトレンドです。
政府や金融機関、コンサルティング・調査会社が情報を公開しています。
メガトレンドの把握
Megatrend
70
「メガトレンド」「産業技術ビジョン2020」
「メガトレンド」

テクノロジートレンドの把握
Technology Trend
71
テクノロジートレンドについても政府やコンサルティング・調査会社が情報を公開しています。
特にITトレンドについては、Gartner社のハイプサイクルが参考になります。
また、AmazonやGoogle、AppleのようなTech Giantsの動向をチェックするのも有効です。
「Technology Trends Outlook 2022」「産業技術ビジョン2020」
「先進テクノロジーのハイプサイクル2022」

教訓
Anecdote
72
“未来に生き、
欠けているものを作れ。”
by Paul Buchheit
Created Gmail

虫の目
Der liebe Gott steckt im Detail
「神は細部に宿る」
お客様の心理・行動を詳細に把握し、
お客様よりもお客様のことを理解します。

ペルソナ
Persona
75
ペルソナとは、ユーザー中心設計において、プロダクトを使用する典型的なお客様を表現するために作成された仮想
的な人物像のことである。お客様像を明文化し、チームで共有することができます。
共通の人物像が想像しやすくなる情報ペルソナのイメージ
デモグラフィック
● 名前
● 年齢
● 性別
● 職業
● 年収
課題
● 何に困っているのか？
● 何を課題に感じているのか？
性格
● どういう印象か？
● どういう性格か？
○ MBTI
○ Strength Finder
目標
● 目標は何か？
● 何を達成したいのか？
業務内容
● どういった業務や仕事をしているの
か？
行動の特徴
● 行動の特徴は？
● ITやスマホのリテラシーは？
● 居住エリア
● 生活スタイル
● 趣味
など

共感マップ
Empathy Map
76
共感マップとは、ペルソナとして立てたお客様像が、普段どのような環境に身を置いていて、その中でどんな感情を
抱いているのかを理解するために使われるツールです。
共感したい人 = お客様お客様の目標
お客様が見ているもの
お客様が言っていること
お客様が行動していること
お客様が聞いていること
お客様が考えていること
感じていること
ゲイン
（欲していもの）
ペイン
（痛み・ストレス）
● 理解したいお客様像とは誰か？
● お客様がおかれている状況は？
● お客様の役割は何か？
● お客様は何を変える必要があるのか？
● お客様は何を成し遂げたいのか？成し遂げる必要があるのか？
● お客様はどのような決断が必要なのか？
● お客様の成功をどのように定義できるのか？
● お客様は他人から何を聞いているのか？
● お客様は友人から何を聞いているのか？
● お客様は同僚から何を聞いているのか？
● お客様は何を又聞きしているのか？
● お客様は市場で何を見ているのか？
● お客様は身近な環境で何を見ているのか？
● お客様は他人の言動をどう見ているか？
● お客様はは何を見て、何を読んでいるのか？
● お客様の言葉を聞いたことがあるか？
● お客様がどのような言葉を発言するか想像できるか？
● お客様は今日何をしているのか？
● どのようなお客様の行動を観察したか？
● お客様の行動を想像できるか？
お客様の恐れ、不満、
不安は何か？
お客様の欲求、ニーズ、希
望、夢は何か？
他にどのような考えや感情が彼
らの行動の原動力になっている
のだろうか？

モチベーショングラフ
Motivation Graph
77
モチベーショングラフは、お客様が現在どのように目的を達成しているのかを整理し、ペインポイントを発見するのに
効果的なツールです。お客様の現在の行動を時系列に整理した上で、それぞれの行動における定量的・定性的な情
報を確認し、感情の浮き沈みを可視化します。
xxx xxx xxx
行動
定量的な内容
（金銭・時間）
定性的な内容
（感情）
＋
ー
フェーズ

カスタマージャーニーマップ
Customer Journey Map
78
カスタマージャーニーマップは、特定の目標を達成するために、人が通過するプロセスを可視化したものです。お客
様のニーズやペインポイントを理解し、対処するために使用されます。
ZONE A .
レンズ（The Lens）では、①ペルソナ（「誰」）と②検討するシナリオ（「何」）
を割り当てることで、マップに制約を与えます。
ZONE B .
マップの中心は視覚化された経験（The Experience）です。通常、ジャー
ニーの③フェーズにわたって整列されます。ジャーニーを通してお客様が
経験する④行動、⑤思考、⑥感情は、カスタマーインタビューなどの検証時
に取得した言葉や動画で補足すると効果的です。
ZONE C .
インサイト（The Insights）には、発見されたインサイトやペインポイン
ト、今後注力すべき
⑦機会、⑧社内のオーナーシップ
を記述します。

ストーリーボード
Story Board
79
ストーリーボードは、お客様の体験を視覚的に描いたものです。カスタマージャーニーマップだけでなく、ストーリー
ボードを活用してお客様の体験を絵で表現することでチーム内の共通理解を促せます。

カスタマーインタビュー
Customer Interview
80
カスタマーインタビューはスタートアップにおいて最も重要な活動の一つです。
インタビューではオープンクエスチョンを投げかけ、すぐに返事がなくても最低でも60秒は黙ります。
インタビュー相手の答えはさらに深掘りましょう。深掘りの際には内容の広さと深さを意識します。
1. インタビュー相手のことを知る
インタビュー相手が、エンドユーザーかつアーリーアダプターか確認します。
2. インタビュー相手の弟子になる
最高のインサイトを引き出す方法は、相手の弟子になることです。
自分の話をするのではなく、相手の示唆やインサイトを引き出すため
傾聴と質問にフォーカスします。
3. インタビュー相手の非言語コミュニケーションにも注目する
お客様の言葉だけでなく、その言葉をどのように表現したかボディランゲージにも
注目します。
4. インタビューオーナーになる
起業家自身がインタビュアーになりましょう。
5. インタビュー相手の内容を分析する
インタビュー相手の語ったことの奥にある意味を分析します。
1. 未来ではなく「今」に注目する
現在起きている行動が明日を想定する最も良いヒントです。
人は将来の判断や想定を間違います。
2. 抽象的ではなく「具体的」な質問をする
「どのくらいの頻度で」よりも「過去 1ヶ月に実際に何回起きましたか」「描いてみてく
ださい」「現在この課題にいくら払ってますか」など、
具体的な質問の方がインサイトを引き出せます。
3. 結果ではなく「プロセス」に関して質問する
結果を聞くのではなく、その過程をステップバイステップで、ストーリーで語ってもら
うことで、課題の背景やコンテキストを把握できます。
4. 解決策ではなく「課題」について質問する
自分が作っているプロダクトの機能について話すことを避けて、
お客様の持つ課題にフォーカスしましょう。
良いインタビューの5つのポイント良い質問の4つのポイント

参考情報
References
81
● Nielsen Norman Group
https:/
/www.nngroup.com/

教訓
Anecdote
82
“最も重要なことは、
執拗なまでに顧客にフォーカスすること。
アマゾンにおける我々の目標は、
地球上で最も顧客中心主義の会社になることだ。”
by Jeﬀ Bezos
Founder of Amazon

医者の目
Ask the right question
問題を整理・構造化し、
全体構造を理解した上で本質的な課題を定義し、
抜本的なソリューションを提供します。

論点思考
Logical Thinking
85
論点思考とは、真の問題を発見し、定義することです。様々な問題がある中で、「何を論点として設定すれば問題が
解決するのか」を導くことができ、限られた時間を最大限有効活用することができます。
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
論点設定論点整理
論点候補を
拾い出す
論点を
絞り出す
論点を
確定する
全体像で
確認する
考えうる問題点をリストアップする
● ステークホルダーを洗い出す
● ステークホルダーごとの問題点を洗
い出す
洗い出した論点候補を、
当たり・筋の良し悪しを基準に絞り込む
● 解決できるかどうか
● 解決できるとしても、実行可能か（リ
ソースの問題）
● 解決することでどの程度のリターン
があるか
論点候補を構造化（ロジックツリー）し、
論点を確定する
● 質問して相手の話を聞く
● 仮説を検証する
● 現場を観察する
鳥の目で全体像を確認することで、
論点の妥当性をチェックする
● ロジックツリー
● 鳥の目
● クリティカルシンキング

ロジックツリー
Logic Tree
86
ロジックツリーとは、ロジカルシンキングの手法の1つであり、問題をツリー状に可視化して分解することで、複雑な事
柄を捉えやすくなります。ロジックツリーはMECEであることと、広さと深さが重要です。
M
E
C
E
Mutually（互いに）
Exclusive（重複しない）
Collectively（全体に）
Exhaustive（漏れがない）
MECE ロジックツリー
・・・
・・・
・・・
横：同じ抽象レベル・MECEさ
縦：5階層程度を目処に整理する

③ 分析により仮説（ストーリー）
を確かめる
仮説思考
Hypothetical Thinking
87
仮説思考とは、根本原因（課題）の特定や選択肢を絞り込む際に、先に仮の結論や結果の予想をおこない、
その仮説をもとに必要な情報を収集することで、効率良く目的を達成するという思考法です。
作業スピードが上がることと、素早く軌道修正できることが仮説思考を身に付けるメリットです。
⓪ 目的（問い）を定義する
＝論点思考
① 目的に対する仮説（ストーリー）を立てる
② データを収集する

クリティカルシンキング
Critical Thinking
88
クリティカル・シンキングとは、経験や直感だけに頼らず、客観的な視点で分析し、問題を解決する力であり、客観的
な視点で考えた内容を周囲の人に納得感のあるかたちで伝える力です。
仮説
様々な視点から
仮説をチェックする
経営
視点
営業
視点
取引先
視点
顧客A
視点
顧客B
視点
顧客C
視点
専門家
視点

ジャベリンボード
Javelin Experiment Board
89
ジャベリンボードとは、アメリカのJavelin社が考案した、新規事業開発における課題仮説の検証に活用できるフレー
ムワークです。「顧客」「課題」「解決策」「前提条件」という4つの要素をもとに仮説を立て、実験や顧客との対話を通じ
て検証していきます。
カスタマーは誰か？
課題は何か？
そのための
ソリューションは？
検証すべき前提は？
カスタマー
課題
ソリューション
最も不確かな前提条件
検証方法・検証基準
結果
学び
実験 1 2 3 4 5

参考情報
References
90
● 仮説思考
https:/
/amzn.asia/d/c968Cae
● 論点思考
https:/
/amzn.asia/d/ixH60jO
● グロービス経営大学院 - クリティカルシンキング
https:/
/mba.globis.ac.jp/knowledge/detail-21114.html
● Relic - ジャベリンボードとは？概要や活用手順をご紹介
https:/
/relic.co.jp/battery/articles/20335

教訓
Anecdote
91
“何をやるかをまず考えるべきです。
どんなに早く取りかかれるようになっても、
やるべきこと自体が間違っていたら、
意味がありませんから。”
by 内田和成
経営学者・コンサルタント

魚の目
Be the ﬂow
動的なストーリーや仕組みを構築することで、
有機的に成長するサイクル（成長エンジン）を作ると同時に、
模倣困難性（防御力）を高めます。

フライホイール
Flywheel
94
フライホイール（弾み車）とは、小さな成功（成果）を時間の経過とともに蓄積させ、継続的にビジネスを成長させる好
循環を生むことです。このような好循環をどのようにしたら作れるのかビジネスモデルを設計し、フラインホイールの
効果を高めるために「摩擦」を取り除くことが重要です。
また、フライホイールはその強力さ故に逆回転（負の循環）しないように注意しなければなりません。

フライホイールの作り方
How to Design Flywheel
95
フライホイールの最大のポイントは「違いを作ってつなげる」ことです。
矢印の多い項目はCSF（Critical Success Factor）である可能性が高いです。
フェーズごとにフライホイールを作成すると、時系列に沿ってどのように事業を成長させるようとしているのかがわかり
ます。
Step 1 Step 2
Step 3 Step 4

防御力（壕）①
Defensibility (Moat)
96
防御力（Defensibility）とは、他社が持つことができない仕組みや資産をストックすることで、Moat（壕）とも呼ばれま
す。事業を推進しながらDefensibility Asset (優位性構築資産) を蓄積することができるかがポイントです。防御力
（Defensibility）の特徴は①拡張性（Scalability）と②シナジー効果です。
① 拡張性
スケーラブル
② シナジー効果
組み合わせると
価値が高まる

防御力（壕）②
Defensibility (Moat)
97
防御力（Defensibility）の7つの種類を紹介します。前スライドの通り、1つのDefensibilityだけでなく、いくつかの
Difensibilityを組み合わせることでより防御力が強化されます。
Technology
技術力
● 自社保有テクノロジーの秀逸さ
● 知財（特許）
● エンジニアの能力 / 技術力
● プロダクトの秀逸性
Data / Insights
データ / データモデル /
インサイト
● マーケットインサイト
● データ量 / データモデル
● データドリブン経営のノウハウ / シス
テム
Network Eﬀect /
Business Relationship
ネットワーク効果 /
取引先の質と量
● ネットワーク効果
● リレーションシップアセット（顧客、メディ
ア、政府、投資家、メンター、サプライヤーな
ど）
Culture / Team / CxO
文化 / MVV / チーム /
経営者陣の優秀さ
● 業界権威性 / Capability / Skill
● 経営能力
● MVVの浸透度
● TeamメンバーのCapability
● エンゲージメント /モチベーション
●
Operational Excellence
オペレーショナルエクセレンス / 標準
化 / バリューチェーン
● バリューチェーンの成熟度カスタマー
対応側ノウハウ
● バリューチェーンの成熟度コーポレー
トサイドノウハウ
Strategy
戦略
● 戦略の明確さ
● 戦略の独自性
● イノベーションモデル
Brand / Awareness
ブランド価値 / 認知度
● 広告以外の顧客獲得チャネル (メディ
アリレーション /コミュニティー / インフ
ルエンサーなど )
● 広告による獲得チャネル
● ブランド認知度

参考情報
References
98
● ビジョナリー・カンパニー弾み車の法則
https:/
/amzn.asia/d/cjTf7qL

教訓
Anecdote
99
“本当にすばらしいビジネスは
不朽の「お堀」が存在し、
それによって高い利益が守られている。”
by Warren Buﬀet
Chairman and CEO of Berkshire Hathaway

人の目
Just do it
百聞は一見にしかず
百見は一考にしかず
百考は一行にしかず
百行は一果にしかず

人の目
Your Eye
102
自ら現場に行って、見て、聞いて、感じて、考えて、検証するという行動力が大事です。
「鳥の目」も「虫の目」も「医者の目」も「魚の目」も全てあなたの目を通じて見てください。
人の目
虫の目魚の目

2. 型 - Forms

2. 型
Forms
1. 基本
2. 型
3. 応用
104
型編では事業を立ち上げる際の型を事業のフェーズに合わせて紹介します。
1. アイデア創出
Ideation
2. 顧客課題検証
3. ソリューション検証
4. プロダクト検証
Product Market Fit
5. 事業健全化
Transition to Scale
6. 事業拡大
Scale

事業立ち上げの型
Startup Process
105
Scale
(Middle / Late)
Transition to
Scale
(Early)
PMF
(Seed)
SPF
(Pre-Seed)
CPF
(Entry)
Ideation
クライテリア
● スタートアップの基本を理
解したか
● 狙うべき市場を検証し
Plan
Aを作成したか
● エバンジェリストカスタマー
との会話を通じて、質の高
い課題仮説を言語化でき
たか
● エバンジェリストカスタマー
との会話を通じて、適切な
ソリューションを提供できる
プロトタイプを作れたか
● 顧客がお金を出して欲しが
るものを作れたか（高い評
価・定着率）
● 事業を拡大するためにユ
ニットエコノミクスを健全化
できたか
タスク
● スタートアップの基本の理
解
● アイデアの発見・検証
● 狙うべき市場の理解
● Plan Aの作成
● 課題仮説の構築
● 課題の前提条件真因の洗
い出し
● 顧客候補との会話
● 創業メンバーと課題が
Fit
するか見極め
● 顧客のCX仮説の立案
● プロトタイプの作成
● 顧客にインタビュー
● プロトタイプの向上
● 創業メンバーの組成
● MVPの作成
● エバンジェリストにプロダク
トを提供
● 定量・定性的な検証
● 顧客と対話しCX改善
● プロダクトの向上
● 必要に応じてピボット
● 学習するチームの組成
● LTVを最大化するための
施策
● CPAを最小化するための
施策
● ビジネスプロセスの最適化
フレームワーク /ツール
ナレッジ
フレームワーク
/ツール
● リーンキャンバス
ナレッジ
● 良いvs悪いアイデア
● ビジネスアイデアの型
/ツール
● ペルソナ
● エンパシーマップ
● モチベーショングラフ
● ジャベリンボード
● インタビュー
● ジョブシャドウイング
/ツール
● カンバン
● エレベーターピッチ
● プロトタイピング
● デザインスプリント
/ツール
● カンバン/ スクラム
● AARRR
● コホート分析
ナレッジ
● MVPの型
● Pivotの型
/ツール
● Unit Economics
● マジックモーメント

参考情報
References
106
● 起業の科学スタートアップサイエンス
https:/
/amzn.asia/d/5JHoWdE
● 新規事業を必ず生み出す経営
https:/
/amzn.asia/d/6SKEVnW
● Startup Owner’s Manual
https:/
/steveblank.com/books-for-startups/
● Zero to One
https:/
/amzn.asia/d/et7ClyT
● リーン顧客開発
https:/
/amzn.asia/d/2fIVhnN
● 解像度を上げる――曖昧な思考を明晰にする「深さ・広さ・構造・時間」の４視点と行動法
https:/
/amzn.asia/d/38WoZgv

2-1. アイデア創出
Ideation

Stay in Building
Before Get out of Building
外に出て色々と試す前に考えることがある

アイデア創出ステージの目的と進め方
Goal of Ideation Stage and Procedure
109
● スタートアップにとって良いアイデアとは
何か理解する
● 変化する外部環境の中で、どの市場を
狙うべきかを明らかにする
● リーンキャンバスを使い Plan Aを作成す
る
2. CPF
3. PSF
4. PMF
5. TtS
6. Scale
1. Ideation
目的進め方
1. アイデアの見つけ方
2. アイデアの検証
3. Plan Aの作成
どういう課題を解決するのかを明確
にする。
スタートアップとしての潜在性を検証
する・（対象市場の検証）
リーンキャンバスを用いて Plan Aを作
成する。

アイデアの見つけ方
アイデアの検証
Plan Aの作成

良いアイデア vs 悪いアイデア
Good Ideas vs Bad Ideas
111
良いアイデアを見つける最短方法は①課題の質を高めてから②ソリューションの質を高めることです。
スタートアップは、リソース勝負にならないよう一見悪そうだけど実は良いアイデアを選択すべきです。
高
低
高
低
課題の質
課題に対する
リューションの質
悪い
アイデア
良い
スタートアップ
アイデア
良い
アイデア
あなたしか知らない秘
密
誰が聞いても良いアイデア
一見悪そうだけど
良いアイデア
99%の人から
見たらUnsexy
だけど
実はSexyな
アイデア
悪いアイデアの
ソリューションの質を上
げても
良いアイデアになるこ
とはない
例) Google Glass
競争を回避できる

誰の課題を解決するか？
Whose Issue to Solve?
112
課題の質が重要ということであれば誰の課題を解決すべきでしょうか？
一番は起業家自身の課題であることですが、その次はお客様像を解像度高く理解しているかどうかです。
クライテリア
自分自身が
抱えている課題
周りの身近な人が
第三者が
メリット
一番共感しやすい
メッセージ性が強い
他の人の共感を
生み出しやすい
客観的な視座を持てる
Biasがかかりにくい
デメリット
課題の痛みを膨張しがちになる
客観的な視座が必要
視座が狭くなってしまう
可能性がある
客観的な視座が必要
痛みの検証が表面的になりがち
実際どこに痛みが存在するのか
の掘り下げが必要
自分ごとの課題を
解決するのが正攻法

ビジネスアイデアを考えるための10個の型
10 Types of Business Ideas
113
ビジネスアイデアを考える際に参考になる10個の型を紹介します。この中の一つの型を元にした事業もあれば、複数
の型を混ぜ合わせた事業も存在します。
中間プロセスの排除
中抜きで中間マージンを得ている
事業者を飛ばしてビジネスを再構
築すること。
事例
Uber
アンバンドル化
あらゆる機能がバンドルされすぎて
いて価値伝達が非効率になってい
るものをアンバンドルして提供する
こと。
事例
FinTech
バラバラな情報を集約
情報や機能があらゆる場所に
フラグメント化しており、
それを一つの場所に集約すること
事例
価格.com
休眠資産の活用
休眠資産を活用することで売上を
発生させること。
事例
Airbnb
新コンビネーション
これまでとは全く違う領域で
活用されていたものを
組み合わせること。
事例
AirCloset
戦略的自由度
既存のフレームワークや競合との
ベンチマークの枠を外すこと。
事例
Snapchat
タイムマシン
別の市場ですでに検証されている
モデルやプロダクトを
他の市場に持ち込むこと。
事例
Grab
アービトラージ
同一の価値を持つ商品・サービス
の価格差を利用すること。
事例
レアジョブ
ローエンド破壊
既存製品の性能が過剰に高まり、
求める水準を超えている場合に、
過剰な部分を削ぎ落とした
安価な製品を投入すること。
事例
Tefal
As-a-Service化
これまでサービスとして
提供されていなかったものを
サービスとして提供すること。
事例
Salesforce

スタートアップが避けるべきアイデア
Business Ideas that Startup should Avoid
114
いくつかスタートアップが避けるべきアイデアがあるのでお気をつけください。
最初から
良いように見える
一見良いように見えるアイデアは
悪いアイデアであり
他人がすでに失敗している
ニッチすぎる
競争を過度に避けると
将来的に潜在的な成長がない
市場を狙ってしまう
欲しいものではなく
作れるものを作る
誰も欲しくない
分析からのみ生まれた
アイデアである
分析だけではわからない
激しい競争に
切り込んでいくアイデア
競争に勝てない
一言で説明できない
アイデアである
誰にも届かない
誰にも使われない
想像上の課題である
誰の課題でもなく、
誰も欲しくない

教訓
Anecdote
115
“長持ちをするモバイルバッテリーを
開発することは誰から見ても良いアイデアである。
従って良いスタートアップのアイデアではない。”
by Chris Dixon
Partner, Andreessen Horowitz

教訓
Anecdote
116
“世の中には
まだ顕在化されていない秘密がたくさんある。
未来の世界を作っていくのは
秘密を顕在化した起業家である。”
by Peter Thiel
Founder of Paypal, OpenAI and Palantir

Why Now?
なぜ今なのか？

時代の流れを読み、新たな価値を生み出す
Read the Trends and Create New Value
119
PESTLE分析を活用して、時代の流れに乗っていて、進化が止まっていて、市場を再定義できる可能性のある領域な
のか検証します。
Political
政治
Economic
経済
Social
社会
Technological
技術
Legal
法規制
Environmental
環境
②
進化が止まっているか？
子供の頃から変わっていない
当たり前だけど実はペインがある
③
市場を再定義できるか？
支配的なプレイヤーが存在しない
①
時代の流れに乗っているか？
技術や社会、法規制のトレンドとの親和性

対象の市場のポテンシャルを算出する
Calculate Market Potential
120
TAM/SAM/SOM分析を活用して、市場のポテンシャルを検証します。
この段階ではTAMとSAMがトップダウンとボトムアップの手法で妥当な数字を算出できていれば十分です。
また当該市場今後5年間どの程度のスピードで成長するか（CAGR）も確認しましょう。
SOM
SAM (Service Available Market)
獲得しうる最大の市場規模
トップダウン：現行市場や類似市場に妥当な％をかける
ボトムアップ：獲得可能なお客様の最大数 x 単価 x 年間の購入回数
SAM
TAM (Total Addressable Market)
全体の市場規模
トップダウン：現行市場や類似市場から算出
ボトムアップ：市場全体のお客様の数 x 単価 x 年間の購入回数
SOM (Service Obtainable Market)
TAM
実際にアプローチできる顧客の市場規模
トップダウン：現行市場や類似市場に妥当な％をかける
ボトムアップ：初期に確実にリーチ可能なお客様の数 x 単価 x 年間の購入回数

エントリー市場を見極めるための3ステップ
3 Steps to Identify Entry Market
121
狙うべきエントリーマーケットの解像度を高めるために、次の3ステップでGo-to-Market（GTM）プランを策定します。
Step 1
市場セグメントとバリューチェーン
を因数分解（整理）する
Step 2
ニーズが強いセグメント
/プロセス
をプロットする
Step 3
市場サイズを明確にする
バリューチェーン
セグメント
セグメント
セグメント

GTMのサンプル
GTM Sample
122

教訓
Anecdote
123
“スタートアップの成功率は以下の5つで決まる。
アイデアとプロダクトとチームとエクセキューション、
そしてタイミングだ。”
by Sam Altman
CEO at OpenAI

教訓
Anecdote
124
“なぜ2年前でもなく、
2年後でもなく、
今そのスタートアップを行っているのか。”
by Michael Moritz
Chairman at Sequoia Capital

リーンキャンバスを用いてPlan Aを作成します
Create Plan A Using Lean Canvas
126
リーンキャンバスは事業の成長と共に進化していくので、最初は考えすぎずに簡潔に入力します。
リーンキャンバスを用いることで事業の全体像と本質を整理し、チームメンバーと共有することで共通の理解と納得
感を醸成することができます。リーンキャンバスを作成する際には入力する順番を意識し、常に「お客様の課題に対し
てどのような価値を提供するのか」を軸にすることが大事です。
似たツールとしてビジネスモデルキャンバスがありますが、スタートアップには不要な項目が多いのでおすすめしませ
ん。（ビジネスモデルはPMF達成後の事業には有効）
課題ソリューション
主要指標
独自の価値提案圧倒的な優位性
チャネル
お客様
コスト構造収益の流れ
お客様像
お客様が抱える
上位3つの課題
計測する主要活動お客様への経路
簡単に模倣したり購入したりで
きないもの
あなたの差別化要因と
注目に値する価値を説明した
単一で明確な説得力のある
メッセージ
上位3つの機能
収益モデル
顧客生涯価値（ LTV）
収益
粗利益
❶
❷
❸
❹
❺
❻
❼
❽
❾
顧客獲得コスト（ CAC）
流通コスト
ITコスト
人件費など

Lean Canvas - テンプレート（書く順番付き）
課題
Issues
Solution
主要指標
Key Metrics
独自の価値提案
Unique Value Proposition
圧倒的な優位性
Unfair Advantage
チャネル
Channels
お客様
Customer Segments
コスト構造
Cost Structure
収益の流れ
Revenue Streams
● xxx
● xxx
● xxx ● xxx
● xxx
● xxx
● xxx
● xxx
● xxx
①
② ③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨

リーンキャンバスが進化していくイメージ
Evolving Lean Canvas
128
リーンキャンバスは事業の成長と共に進化していきます。もちろんその過程でボツになるものもあります。

教訓
Anecdote
129
“リーンキャンバスの利点は3つだ。
①高速性：すぐに描ける
②簡素性：プロダクトの本質を簡単に描ける
③携帯性：更新と共有が簡単にできる”
by Ash Maurya
Author of “Running Lean”

2-2. 顧客課題検証

質の高い課題を
見つけるには深い洞察が必要である

顧客課題検証ステージの目的と進め方
Goal of CPF Stage and Procedure
132
● フレームワーク / ツールを活用して課
題仮説を作成する
● 課題仮説を検証するためにエバンジェリ
ストカスタマーと対話する
● 対話を通じて課題仮説を磨き込み
フォーカスすべき課題を明確する
● 創業メンバー候補と課題がフィットする
か見極める
2. CPF
3. PSF
4. PMF
5. TtS
6. Scale
1. Ideation
目的進め方
1. 顧客課題の仮説立案
2. 課題の構造化・本質的な原因の抽
出
3. 課題・前提条件の検証
お客様が抱えている課題が何かを言
語化する。（ペルソナ、エンパシー
マップ、カスタマージャーニーマップな
ど）
ジャベリンボードを使って課題の前提
条件を洗い出す。
お客様が本当に課題を持っているか
を明らかにする。

顧客課題の仮説立案
課題の構造化・本質的な原因の抽出
課題・前提条件の検証

課題の解像度を上げる
Increase the Resolution/Quality of the Issues
134
お客様像を多面的（属性・感情・行動）に理解した上で、お客様が抱える課題を洗い出します。
お客様が無意識に抱えているペインを言語化/形式化/因果関係の明確化できると課題の質が高まります。
質の高い課題仮説
xxx xxx xxx
行動
定量情報
定性情報
＋
ー
フェーズ
エンパシーマップ
ペルソナモチベーショングラフ

確証バイアスに気をつけましょう
Beware of Conﬁrmation Bias
135
起業家になる人は普通の人に比べてより強い確証バイアスを持つ傾向があることに留意しましょう。
確証バイアス = 自分の考えが正しいことを証明する情報ばかりに注意を向けてしまう傾向
人間にはそれぞれバイアスがあり、現実を歪曲して眺めています。
「自分が見たいように現実を見ている状態」
＝確証バイアス

教訓
Anecdote
136
“カスタマーはあなたの
ソリューションに興味はない。
興味があるのは
カスタマー自身の課題だ。”
by Dave McClure
Founder of 500 Startups (現 500 Global)

課題を構造化し、本質的な原因を抽出する
Structure Issues and Extract Critical Causes
138
ロジックツリーやジャベリンボードを使って課題を構造化し、本質的な原因を導出します。
ロジックツリージャベリンボード
カスタマーは誰か？
課題は何か？
そのための
ソリューションは？
検証すべき前提は？
カスタマー
課題
最も不確かな前提条件
検証方法・検証基準
結果
学び
実験 1
・・・
・・・
・・・
横：同じ抽象レベル・MECEさ
縦：5階層程度を目処に整理する

教訓
Anecdote
139
“カスタマーが本当に
何が欲しいかを見つけることが
あなたの仕事だ。”
by Steve Jobs
Founder of Apple

Get out of the Building!
外に出よう！

プロブレムインタビューを実施する
Conduct Problem Interview
142
プロブレムインタビューでは、医者になったつもりでお客様の言動には出ない深層の本音や本質的な原因を探しま
す。課題が無いことがわかることも成果です。その場合は、別のアイデアにシフトしましょう。
可能であれば、お客様のジョブシャドウイングも実施しましょう。お客様の実際の行動を観察することで、インタビュー
では発見できない課題に気づくことができるかもしれません。
言動
本音
深層の本音
お客様自身すら
言語化していない
深層の本音（本質的な原因）とは？
お客様がその言動を
強いられている本音は何か？
インタビュースキルと
分析で深掘りする

プロブレムインタビューのチェックリスト
Question Template and Checklist for Problem Interview
143
プロブレムインタビューの質問テンプレートとチェックリストです。
質問テンプレートチェックリスト
● 現在【タスク】をどのように行っていますか？
● その【タスク】はどのくらいの期間続けていますか？
● その【タスク】をするときに何か課題や、面倒なこと、非効率なこと、満
たされないことはありますか？
● 【xxx】さん流の【タスク】のやり方はありますか？
● この【タスク】に関わる人は誰ですか？
● なぜ【タスク】に痛みや苦痛を感じるのですか？
● その【タスク】を完遂するために現在どのように対応していますか？
● その【対応策】の具体的な手順を教えてもらえますか？
● どれくらいの時間とコストがかかって、どういったところが一番不便に
感じたり、面倒だと感じますか？
など
● ヒアリングしたのは誰だったか？登場するステークホルダーは誰か？
● そのお客様がどのような課題を持っていたか？
● その課題は顕在化された課題だったか？それともお客様が言語化で
きていない潜在的な課題だったのか？
● 痛みは定量化できているか？（コスト、費用、時間）
● お客様が抱えている課題の深さはどの程度だったか？
● お客様へのヒアリングした内容を分析してみたか？
● お客様はその課題に対して、どのような代替案を講じているのか？
● 代替案の不完全な部分はどのような点か？
● 更なる課題仮説の磨き込みが必要だと思うか？

エバンジェリストカスタマー
Evangelist Customer
144
エバンジェリストカスタマーには5つの特徴があると言われています。特に「積極的にソリューションを探している」もし
くは「何かしらのソリューションを持っている」層を初期の対象とするのが良いでしょう。
エバンジェリストカスタマーの探し方は色々とありますが、知り合いの紹介で見つかるのが理想です。toBの場合はス
ポットコンサルティングを活用して専門家の意見を聞くのは効果的です。toCの場合は対象領域のコミュニティに参加
するのが効果的です。
エバンジェリストカスタマーの特徴エバンジェリストカスタマーの探し方
知り合い
からの紹介
SNS
スポット
コンサルティング
コミュニティ
カンファレンス
展示会
課題を
探求している
課題を
認知している
積極的に
ソリューションを探している
製品の寄せ集めで何とか
ソリューションを持っている
予算を取得済み
もしくは獲得可能

教訓
Anecdote
145
“自分が想定する課題やソリューションは
反証されることを前提に臨むべきだ。”
by Cindy Alvarez
Author of “Lean Customer Development”

2-3. ソリューション検証

顕在化された課題に対して
どういうソリューションを
提供すべきかを検証する。

ソリューション検証ステージの目的と進め方
Goal of SPF Stage and Procedure
148
● お客様が「なぜそのソリューションを利用す
るのか」その理由が明確に言語化できてい
るか
● お客様のペインを確認できているか
● その課題を解決するのに、必要最小限機能
を持つソリューションの洗い出しができてい
るか
● 予期的CX、事後CX、累積的CXでお客様像
が期待することを言語化できているか
2. CPF
3. PSF
4. PMF
5. TtS
6. Scale
1. Ideation
目的進め方
1. CXブループリントの作成
2. プロトタイプの開発
3. プロダクトインタビュー
お客様が課題をどのように解決した
いかを明らかにする。
ブループリントをベースにプロトタイプ
を作る。
プロトタイプを実際に使ってもらいイ
ンタビューを行う。

CXブループリントの作成
プロトタイプの開発
プロダクトインタビュー

Content is King, CX is Queen
お客様体験がソリューションと同じくらい大事になった

CXがなぜ重要か？
Why Is Customer Experience Important?
151
「モノ」から「コト」の時代に代わり、お客様のコンテキストを理解した上でコト = 体験を提供しないと価値を感じてもらえ
なくなりました。お客様はモノ（プロダクト）ではなくコト（体験）を購入し、プロダクトはその体験の一部なのです。
従来の価値観現在の価値観
Product CX
CX Marketing Product Marketing

CXの全体像
Overview of Customer Experience
152
ソリューションを利用している時だけでなく、利用前、利用後、そして累積的な体験含めてCXです。
利用前
CX
利用中
CX
利用後
CX
1. 出会い
利用全体
累積的CX
2. 期待に答える
Activation
3. 負担を減らす
Aha Moment
4.目的を達成する
Motivation
5. おもてなす
6. リピートのきっ
かけ
7. お客様が熟達していく
8. お客様にリソースを投資してもらう
9. お客様の行動に対して報酬を与える
10. お客様に安全安心を与える
11. パーソナライゼーション
12. Inside outベースブランド体験

CXブループリントを作る
Create CX Blueprint
153
検証された課題仮説とお客様の声をもとにCXブループリントを作成します。
ブループリントを作成するステップは7つです。
Step 1
リストアップした
機能をグループ化
Step 2
グループ化した機能を
顧客目線で構造化
Step 3
画面の役割を実装
（機能・コンテンツ）
Step 4
画面遷移の実装
Step 5
課題解決に
直結する部分の確認
Step 6
それ以外の部分
の確認
Step 7
利用前・利用後・
利用全体のCX
前利用中後
利用全体

教訓
Anecdote
154
“デザインとは、人類が創るものの基礎となる魂。
製品やサービスと一体化し、
それらを取り囲むように自己表現する。”
by Steve Jobs
Founder of Apple

プロトタイプを作る
Create Prototype
156
CXブループリントをベースにプロトタイプを実装します。
いきなりプロダクトを作るのではなく、まずはプロトタイプを作ることで学習のスピードを高められます。
プロトタイプではデザインに拘りすぎずに最低限のCI/CXデザインの原則に則り設計しましょう。
プロトタイプを作る理由プロトタイプの種類
②
お客様の潜在的要件、
ニーズの洗い出し/確認ができる
③
フィードバックの対応時間を短縮でき、
多様なパターンで検証できる
①
高いレベルでプロダクト像の
認識合わせができる
④
メンバーの
オーナーシップ/モチベーション向上

プロトタイピングツール
Prototyping Tools
157
プロトタイプをサポートするツールを紹介します。
Figma InVision Sketch

教訓
Anecdote
158
“スタートアップにとって
もっとも貴重な資源は時間である。
リソースが無くなる前に最も学習したものが勝つ。”
by Ash Maurya
Running Lean 著者

Shut up and Listen to Customers!
お客様の声を聞くことが大事！

プロダクトインタビューの実施する
Conduct Product Interview
161
プロダクトインタビューを実施します。プロダクトインタビューは許可をとって録画すると良いでしょう。
課題を解決するためのMVPの要件が明確になるまではプロトタイプを向上させていきます。
プロダクトインタビューの質問テンプレートとチェックリストです。
質問テンプレートチェックリスト
● これは何をするものだと思いますか？
● 今何をしようとしていますか？
● あなたはXXXという文言をどのように解釈しますか？
● 次は何をしますか？
● XXXボタンを推したら期待通りに動きましたか？
● 期待通りで無いようでしたら、どのように動くと期待していましたか？
● こういったソリューション
/プロダクトを導入するしあに必然的に伴って
くる費用はありますか？（新しい備品、トレーニングなど）
など
● 「今すぐこれが欲しい」という反応があったか？
● プロダクトを使っていて何かつまづいたことがあったか？
● 課題を解決するために必要最低限のプロダクト（
MVP）が何かを明確
にできましたか？
● お客様の利用前CXで期待していること、利用後
CXでフォローしてほし
いこと、プロダクトのインタラクション全体を通じて、どのような体験をし
たいか、その言語化ができましたか？

2-4. プロダクト検証
Product Market Fit

お客様が熱狂的に欲しい
プロダクトをつくる。

プロダクト検証ステージの目的と進め方
Goal of PMF Stage and Procedure
164
● お客様が熱狂的に欲しいものを作れい
ているか
2. CPF
3. PSF
4. PMF
5. TtS
6. Scale
1. Ideation
目的進め方
1. ビジネスモデル
の構築
2. MVPの開発
3. プロダクトローンチ
4. プロダクトの定量・
定性評価
6. ピボットの検討
5. 継続的なプロダクト
アップデート
MVPタイプ、ビジネスモデル、 KPI
を設計する
MVPタイプを選択し、必要最低機
能を持ったプロダクトを作る
エバンジェリストカスタマーに自ら
デリバリーして学ぶ
KPIによる定量計測・お客様との
会話による定性計測を実施
必要に応じて Pivotする
カスタマーに価値を届け
るためにプロダクトと CX
を継続的向上する

ビジネスモデルの構築
MVPの開発
プロダクトローンチ
プロダクトの定量・定性評価
継続的なプロダクトアップデート
ピボットの検討

Pre-Order
予定しているソリューションを説明し、
その利用開始前にサインアップして
注文するように潜在顧客を勧誘するもの。
事例
Pebble
MVPの6つ種類
6 Types of MVP
166
6つのMVPの種類を紹介します。あくまで例であり全てのプロダクトに当てはまるわけではありません。
Landing Page
価値提案、最小フィーチャー、価格、
CTA（Call-to-Action）を記載した
ランディングページを提供する MVP
事例
DoorDash
Audience
製品を開発する前に、
顧客基盤を開発して提供する。
オーディエンスが何のコンテンツに熱心で、
どのような機能を活用しているかを検証する。
事例
Pinterest
Wizard-of-Oz / Concierge
システムを作り込んで自動化するのではなく、コン
シェルジュのように、
顧客の課題を解決するために手作業を用いる。
顧客にきめ細かやかな対応して
多くのフィードバックを得る。
事例
Zappos
Movie
プロダクトをローンチする前に、
プロダクトを説明するビデオを作成して、
事前にサインアップユーザーを集めたり、
フィードバックを集める。
事例
Dropbox
Piece Meal
プロダクトを使用する顧客に対して、
ステップバイステップの
インストラクションを提供して、
使用してもらいフィードバックをもらう。
事例
Tiny Habits

教訓
Anecdote
167
“初期のスタートアップでやることは2つだけである。
①プロダクトをつくること
そして
②カスタマーとハンスことだ。”
by Paul Graham
Founder of Y Combinator

MVPとは何か？
What is MVP
169
MVP（Minimum Viable Product）とは、お客様に価値を提供できる最小限のプロダクトを指します。
MVPはできるだけ小さく、お客様にとって最も重要なスコープに注力することが重要です。
「お客様から愛される最小限のプロダクト（Minimum Lovable Product）」や「最小販売プロダクト（Minimum
Sellable Product）」とも呼ばれたりします。
MLP
（Minimum Lovable Product）
お客様から愛される
最小限のプロダクト
MSP
（Minimum Sellable Product）
最小販売プロダクト
MVP
（Minimum Viable Product）
お客様に価値を提供できる
最小限のプロダクト
「価値がある！」「愛される！」「売れる！」

MVPを作るときにNGなこと
What is MVP
170
MVPを作る際には多くの人のニーズを満たそうとしたり、お客様が欲しがるすべての機能を実装したり、人力ででき
る機能をすべて自動化してはいけません。リソース（時間）が必要になりますし、何を検証しようとしているのかが曖昧
になってしまいます。
多くの人のニーズを
満たそうとする
お客様が欲しがる
すべて機能を実装する
人力でできる機能を
すべて自動化
してしまう
プロダクトチームに
詳細な仕様書
を渡す

教訓
Anecdote
171
“100万人がそこそこ好きな
プロダクトではなく、
少人数から熱狂的に愛される
プロダクトを作れ。”
by Paul Graham
Founder of Y Combinator

プロダクトをローンチしたらお客様の声を聞く
Listen to Customer Feedback Once You Launch Product.
173
プロダクトをローンチしたらお客様の声を直接聞いて価値を届けられているか確認します。
マーケティングは不要です。泥臭く、対面で営業し、お客様と直接話しながらプロダクトを改善します。
②
コミュニティ
お客様のコミュニティと
一体化する
③
シャドウイング
お客様の使い方を観察する
①
インタビュー
お客様と直接話して
フィードバックをもらう

教訓
Anecdote
174
“創業者は、
初期の段階において、
カレンダーがインタビューで埋まるまで、
アポ取りを続ける必要がある。”
by Steve Blank
Author of Startup Owner’s Manual

PMF達成基準
Criteria for Product Market Fit
176
プロダクトを継続的に定量・定性評価し、マーケットに適している（PMFしている）か確認します。
✓ 高いリテンションを維持できているか？
✓ 顧客獲得から売上を上げるまで再現可能なパターンがあるか？
✓ リーンキャンバスの全体が成立しているか？

AARRRモデル
AARRRモデル
177
プロダクトの定量評価にはAARRRモデルを活用するのが効果的です。
PMFステージで重要なのはActivation（活性化）とRetention（継続）です。
Acquisition
新規顧客
Activation
活性化
Retention
継続
Referral
紹介
Revenue
収益
内容よくある指標
顧客獲得のための施策
より多くの顧客に
利用してもらうための施策
獲得した顧客に
継続して利用してもらうための施策
お客様から口コミや紹介
で広がりを作る施策
収益の最適化・最大化
● サイト訪問数
● サインアップ数
● トライアルユーザーキャンセル率
● 継続トライアルユーザー数
● 有料会員数
● 再訪ユーザー数
● 機能利用率
● 紹介数
● 事例数
● ユーザーあたり獲得利益
● サービスあたり獲得利益

活性化と継続にフォーカスする
Focus on Customer Activation and Retention
178
PMFステージでは、Activation（活性化）とRetention（継続）にフォーカスしてプロダクトを向上します。
②
どんなに新規のお客様
が増えても
離脱されてしまっては
意味がない
③
新規顧客の獲得は
リテンションの
6-7倍のコストがかかる
①
プロダクトが
愛されていることが
わかる

教訓
Anecdote
179
“40%以上のユーザーが
「プロダクトがなくなったら非常に残念」
と答えたのであれば、
そのプロダクトは今後も継続的に顧客を獲得できる。”
by Sean Ellis
Founder of GrowthHackers Community

PMFするまで継続的にプロダクト / CXを改善する
Continuously Enhance Product / CX until PMF
181
PMFを達成できたか？
同じビジネスモデルで改善を
続ければPMFを達成できそうか？
プロダクトの既存機能のみで
十分な価値を提供しているか？
機能追加による
プロダクトいてレーションを検討
大規模な機能が必要か？
大きな工数がかかるか？
タスクカンバンボードに
フィーチャーとして追加
プロダクト（MVP）を
ローンチして定量・定性分析する
「2-5. 事業健全化」ステージ
に組織を移行する
Pivotを検討
既存昨日の CX / 機能改善を検討
大規模な機能改善が必要か？
大きな工数がかかるか？
タスクカンバンボードに
フィーチャーとして追加
ストーリーカンバンボードに
ユーザーストーリーとして追加
ストーリーカンバンボードに
ユーザーストーリーとして追加
Yes
No
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
No

教訓
Anecdote
182
“Kill the feature -
イケてない機能があったら
見つけて、削除（Kill）しろ。”
by Dave Mclure
Founder of 500 Startups (現 500 Global)

ピボットする際に大事なこと
Important Things when Startup Pivots
184
大多数のスタートアップがピボットします。スタートアップにとってPivotは最大の武器になり得ます。
しかしながら無意味なPivotやリスキーなPivotをしても意味がないので、適切なPivotを選択できるよう次の3点につ
いて意識しましょう。
②
客観的なデータに
基づく
③
メンバーの納得感
があること
①
まずは既存のアイデア
をやりきること

Customer Needs
顧客をよく知ると、
解決しようとしていた課題が顧客にとっては
重要でない問題だとわかり、
別の課題に対応する Pivot。
戻るステージ：顧客課題検証（ CSF）
事例：xxx
Pivotの6つ種類
6 Types of Pivot
185
6つのPivotの種類を紹介します。Pivotの種類によって戻るステージが変わるので注意しましょう。
Customer Segment
想定していた顧客が
実際には顧客でないと気づいた時の Pivot。
戻るステージ：顧客課題検証（ CSF）
事例：Groupon
Zoom-in
プロダクトの一部だと考えていたものが
製品全体になる Pivot。
戻るステージ：ソリューション検証（ PSF）
事例：Instagram
Zoom-out
製品全体だと考えていたものを
もっと大きな製品の一つの機能として
捉え直すPivot。
事例：xxx
Channel
販売チャネルや流通チャネルなどを
変えるPivot。
戻るステージ：プロダクト検証（ PMF）
事例：xxx
Platform
アプリケーションから
プラットフォームに変更するか、
もしくはその逆に変更する Pivot。
事例：Youtube

ピボットする際の留意点
Points to Keep in Mind when Pivot
186
全員の納得感を得ることは難しいですし、時間やお金を取り戻せるわけではないので、無傷で終わるPivotはありま
せん。なので、Pivotできる回数は限られていると考えましょう。また、資金調達すると柔軟性が低下するためPivotし
にくくなります。
①
無傷で終わる
Pivotはない
②
Pivotできる回数は
限られている
③
資金調達すると
Pivotしにくくなる

3. 応用 - Application

3. 応用
Application
1. 基本
2. 型
3. 応用
188
応用編では事業の立ち上げ方の事例を紹介します。

新たな事業を生み続けるAmazon
Amazon Keeps Innovating New Businesses
190
Amazonは世界規模の大企業になった今でも新たな事業を生み出し続けています。
Amazon.com
CD & DVD
Marketplace
本内容は弊社の見解であり、
Amazonを代表するものではありません。

組織として連続起業するAmazonの仕組み
Amazon's Mechanism of Innovation as an Organization
191
世界規模の大企業になってもなお新たな事業を生み続け、成長し続けるAmazonには組織として連続起業する仕組
みがあります。数ある仕組みの中で新規事業に活用できそうなものを「文化」「仕組み」「実行」に整理して紹介しま
す。
Culture
文化
Mechanism
仕組み
Execution
実行
● Mission & Values
● Leadership Principles
● Day 1
● One-way / Two-way Door
● Narrative
● Mechanism
● Working Backwards
● Operational Planning
● KPI
● 2-Pizza Teams
● Single-Threaded Model
● Bar Raiser
● Business Review
本内容は弊社の見解であり、
Amazonを代表するものではありません。

Startup Engine Advisory - How We Think

Startup Engine Advisory - How We Think

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Startup Engine Advisory - How We Think

Similar to Startup Engine Advisory - How We Think (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (9)

Startup Engine Advisory - How We Think