Eestis kolme sõsar ettevõtte ühendamine, mis toimus emaettevõtte soovil.

1. Taavi Lukas
Juhendajad:
dotsent Kulno Türk
Mari Nõmm
2011

2. Töö eesmärk
... on töötada välja soovitused muudatuste edukaks
lõpetamiseks ja ettevõtte muudatuste juhtimise
tõhustamiseks ühinemisjärgses B&B Tools Estonia AS.

3. Uurimisülesanded
 Anda ülevaade muudatuste juhtimise erinevatest käsitlustest
ning määratleda lähtekoht muudatuste juhtimise käsitlemisel
käesolevas magistritöös.
 Anda ülevaade organisatsioonide ühinemise olemusest ja
ühinemisprotsessi eripärast ning tuua välja muudatuste
juhtimise seos ühinemisega.
 Anda ülevaade muudatuse juhtimise protsessist ja selle
erinevatest osadest.
 Töötada välja uurimismetoodika.
 Hinnata organisatsiooni muudatuste juhtimise hetkeolukorda
BBTs.
 Teha ettepanekuid muudatuste juhtimise parendamiseks BBTs.

4. Struktuur
Töö teoreetiline osa:
1. käsitletakse muudatuse erinevaid definitsioone, liigitusi ja
eesmärke.
2. selgitatakse ja analüüsitakse muudatuste juhtimise protsessi,
seda mõjutavaid tegureid ning edukate muudatuste eeldusi.
3. käsitletakse organisatsioonide ühinemise olemust ja protsessi
ning seoseid muudatuste juhtimisega.
Töö empiiriline osa:
1. antakse ülevaade uuritava organisatsiooni BBT olemusest.
2. käsitletakse uurimismetoodikat ja valimit ning põhjendatakse
tehtud valikuid küsimustiku koostamisel.
3. analüüsitakse BBT muudatuste juhtimise hetkeseisu ning
tehakse parendusettepanekuid.

5. Uurimismetoodika
 Kvantitatiivne uurimus viidi
läbi 04.2010, aasta pärast
ühinemist.
 Uuring saadeti välja e-kirja
teel veebiankeedina
 Kõikidest töötajatest (36
töötajat), vastasid kokku
22, millest kehtivaid
vastuseid oli 21
 vastamismäär 61 %
 Kvalitatiivne uurimus
intervjuudena viidi läbi
04. 2010, kolme endise
organisatsiooni Luna,
Essve ja Skydda
tippjuhtidega.
 Dokumentide analüüsi
raames hindasin
ühinemiseks koostatud
tegevusplaani rakendatust,
mis aitab mõista BBT
keskkonda.

6. Uurimismetoodika
Küsimustik:
Küsimustik koosnes 66-st
küsimusest, millest 9 olid
vabavastustega
Kasutati 10-pallilist
hindamisskaalat.
Küsimuste plokid:
 Juhtimine
 Organisatsiooni strateegia
 Tööelu kvaliteet
 Muudatuste juhtimine
 Algatusvõime ja tahe
 Tolerantsus
Intervjuud:
Küsimustik koosnes 21-st
küsimusest, mis hindasid:
 juhtide seniseid kogemusi,
 ühinemisele eelnenud
planeerimistegevust,
 ühinemisjärgset olukorda
ning ühinemise
tulemuslikkust,
 muudatuste juhtimisega
seonduvaid tegevusi,
 BBT kommunikatsiooni.

7. Muudatuste juhtimise esimene etapp

8. Muudatuste juhtimise teine etapp

9. Muudatuste juhtimise kolmas etapp

10. Luna Eesti Essve Baltic Skydda Eesti BBT
Inimesi
kokku
19 12 18 44 (uurimuse
tegemise hetkel
36)
Müügimees-
konna
suurus
7 müügimeest
+ 9 müügiletis
5 müügimeest
+ 2 müügiletis
4 müügimeest
+ 5 müügiletis
17 (uurimuse
hetkel 17)
+ 6 müügiletis
Müügilettide
asukohad
Tallinn
Tartu
Pärnu
Narva
Rakvere
Tallinn
Tartu
Tallinn
Tartu
Viljandi
Tallinn
Tartu
Narva
Viljandi
Peamised
kliendid
tööstus
haridusasutused
transport
ehitus
tööstus
rent
edasimüüjad
toiduainetööstus
teenindus
transport
ehitus
edasimüüjad
ehitus
haridusasutused
teenindus
toiduainetööstus
transport
Ettevõtte tutvustus

11. Tulemuste analüüs
 Aritmeetiline keskmine
 Mediaan
 Variatsioonikordaja
 Korrelatsioonianalüüs, kus saadud tulemused tähistati
järgnevalt:
 Vabavastuste analüüs
 Intervjuude tulemused
0,71 - 1,0
0,61 - 0,70
-0,6 - 0,60

12. Saadud tulemused küsimuste plokkide
lõikes

13. Edutegurid

14. Kitsaskohad

15. Saadud tulemused ettevõttes info
liikumisekohta.

16. Järeldused
 Juhtidel puudub selge ülevaade hetkeolukorrast;
 Kõigil töötajatel puudub ühtne arusaam missioonist ja
eesmärkidest;
 Juhtidel on erinevad juhtimisstiilid, nägemused ja
tegutsemispõhimõtted;
 Endised ettevõtted töötavad edasi neile harjumuspäraste
põhimõtete järgi;
 BBT siseselt pigem konkureeritakse üksteisega ja puudub
ühtse meeskonnana töötamine;
 Kommunikatsioonisüsteemi puudujäägid põhjustavad
tööefektiivsuse langust.

17. Soovitused ja ettepanekud muudatuste
edukaks lõpetamiseks:
 Koostada edasine tegevusplaan;
 Kommunikeerida ettevõtte töötajatele, klientidele ja äripartneritele BBT
visioon ja missioon;
 Pöörata rohkem tähelepanu BBT organistatsiooni kultuurile (juhtimine,
meeskonnatöö, kommunikatsioon, teadmuse liikumine erinevate üksuste
vahel, motivatsioon, otsuste langetamine, töö hindamine);
 Parandada BBT kommunikatsioon – kasutada e-kirju, intranetti, stende,
koosolekuid, koolitusi jm;
 Töötada välja töötajate arendamise ja motivatsioonisüsteem;
 Hinnata töötajate panust, küsides nendelt ideid ja tagasisidet;
 Töötada välja tagasisidesüsteem, et töötajad saaksid konstruktiivset
kriitikat oma igapäevasele tööle kui ka välja pakutud parendusideedele;
 Viia läbi töötajate –ja kliendirahulolu-uuringud.

18. Soovitused muudatuste juhtimiseks
tulevikus:
 Muudatuste täpne analüüs ja planeerimine;
 Selgitada töötajatele muudatuse vajalikkust;
 Info liikumise tagamine kõigi muudatusi puudutavate
osapoolte vahel;
 Vastutusalade kinnitamine ja teavitamine kõigile
osapooltele;
 Vahekokkuvõtete tegemine ja esimeste tulemuste/võitude
tähistamine ning töötajate motiveerimine;
 Kokkulepete ja protsesside pidev ülevaatamine ja
uuendamine.

19. Tänan!

20. Küsimus 1
 Ühinemisjärgselt on tekkinud olukord, kus BBT juhtkonna ja
Rootsi omanike nägemus ettevõtte tulevikust on erinev. Lisaks
on kõigil Eesti juhtidel erinev nägemus BBT tulevikust.
 Hästi planeeritud muudatustega lähevad töötajad kaasa juhul
kui see on neile kõigile üheselt arusaaadavalt edasi
kommunikeeritud.
 BBT ühinemise suureks probleemiks oli lisaks halvasti tehtud
muudatuste plaan kui ka plaani ja kogu protsessi
kommunikatsioon töötajatele.
 Nt. magistritöö lisades 10 -23 välja toodud müügimeeskonna
poolt koostatud plaan ühinemisjärgseks töökorraludseks ei
leidnud rakendust kuna emafirma ei näinud selleks vajadust.

21. Küsimus 2
 Loomulikult tuleb juhtkonnal enne töötajate tasandini minekut
teha endal põhjalik eeltöö ning jõuda ühisele arusaamale. Seda
ideed kannab ka magistritöö joonis 3, kus on välja toodud
muudatuste juhtimise protsessi esimese etapina hetkeolukorra
kaardistamine ning selle olulised etapid, sh ressursside
hindamine ja planeerimine ning ühise esmase visooni ja
tegevuskava loomine.
 Nt. missiooniga määratakse organisatsiooni olemasolu
vajalikkus ja üldine põhieesmärk. Missioon ütleb, mida tehes ja
kuidas ettevõte saavutab oma tänase turuosa ja teenib kasumi.
See on üheks motivaatoriks töötajatele ning aluseks eesmärkide
väljatöötamiseks ja strateegia kavandamiseks nii, et see oleks
kooskõlas organisatsiooni kui terviku tegevussuundade ja
strateegiaga.

22. Küsimus 3
 Joonisel 4 olen tuginenud erinevate teoreetikute (Kulberi-Rossi,
Cameron jt.) arvamusele.
 Muudatuste juhtimise protsess on vajalik kui soovitakse
saavutada maksimaalset tulemust ning minimeerida vastuseisu
ning ebaõnnestumisega kaasnevaid riske.
 Oma harjumuspäraste tegevuste muutmine sunnib töötaja tulema
välja oma senisest mugavustsoonist ning kohanduma uute
tingimustega. Igasuguse muudatusega kaasneb teatav vastuseis.
Negatiivsete emotsioonide esinemine ning nende tugevus sõltub
individuaalsetest omadustest ja muudatustele eelnenud
sündmustest nagu näiteks kui hästi on muudatuse vajalikkus
töötajatele kommunikeeritud ning kas nad on nõus
organisatsiooni toetama võis siis näiteks hetke meeleolu jne.

23. Joonis 4.

24. Küsimus 4
Lineaarne korrelatsioonikordaja ehk Pearsoni
korrelatsioonikordaja r kasutab hajuvusdiagrammi
informatsiooni ning on kõige levinum kordaja.
Omadused:
 Väärtus asub lõigus –1 kuni 1 -1≤r≤1.
 Kui tunnused on kasvavalt seotud on r>0.
 Kui tunnused on kahanevalt seotud, on r<0.
 Kui tunnused on sõltumatud, siis r =0.
 Nõrk seos: kordaja |r|< kui 0.3
 Keskmine seos: kordaja 0.3< |r| < 0.7.
 Tugev seos: kordaja |r|> 0.7.