แนวคิดทฤษฏีเกี่ยวกับการจัดการความรู้

1. 1
แนวคิดทฤษฏีเกี่ยวกับการจัดการความรู้(KM)
การจัดการความรู้มีหลักการคล้ายกับการบริหารจดการเรื่องอื่นๆ ทั่วไป คือการที่เราจะบริหาร
จัดการสิ่งใดได้จะต้องเข้าใจธรรมชาติของสิ่ง นั้นก่อน จึงจะบริหารจัดการสิ่งนั้นได้เช่น ถ้าจะบริหารคน
ก็ตองเข้าใจธรรมชาติของคนผู้ใต้บังคับบัญชา หรือลูกน้องของเรามีอุปนิสัยอย่างไร และเราควรปฏิบัติต่อ
พวกเขาอย่างไร จึงจะได้ผลงานที่ดีจากพวกเขา
การจัดการความรู้ก็เช่นเดียวกันเราจะบริหารจัดการความรู้ก็ต้องเข้าใจธรรมชาติของความรู้ว่า
ความรู้คืออะไรและความรู้เกิดขึ้น ได้อย่างไร
การจัดการความรู้ (Knowledge Management) หรือ ที่เรียกย่อๆ ว่า KM คือ การบริหารจัดการ
ที่ส่งเสริม สนับสนุน สร้างบรรยากาศ ให้คนในองค์กรได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เพื่อทาให้ความรู้
ที่ฝังลึกอยู่ในตัวคน (Tacit Knowledge) ได้แสดงออกเป็นความรู้ที่แจ้งชัด (Explicit Knowledge) ในรูปแบบ
ของ Best Practice เพื่อเก็บรวบรวมไว้เป็นขุมความรู้ขององค์กร เผยแพร่ให้บุคคลอื่นสามารถนาไปใช้
พัฒนางานและสร้างนวัตกรรมให้กับองค์กร ถือได้ว่าการจัดการความรู้ เป็นเครื่องมือที่ทาให้บรรลุเป้าหมาย
อย่างน้อย 3 ประการไป พร้อมๆ กัน ได้แก่ บรรลุเป้าหมายของงาน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน และบรรลุ
เป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) โดยความรู้นั้นต้อง
มาทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรแล้วนามากลั่นกรอง ตรวจสอบเลือกเฉพาะความรู้ที่ถูกต้องไปใช้
แล้ววนกลับมาเป็นข้อมูล (data) เพื่อที่จะเกิดความรู้ใหม่ เป็นวงจรที่ไม่รู้จบ เป็นกระบวนการที่เพิ่มทุน
ปัญญาอยู่ตลอดเวลา และเมื่อทาไปแล้วก็ต้องพัฒนางาน พัฒนาองค์กร พัฒนาคน และ พัฒนาความรู้
ไปด้วยกันเป็นวงจรที่เกื้อกูลซึ่งกันและกัน (ความรู้งานและคน)
โมเดลและทฤษฏีที่สาคัญเกี่ยวกับการจัดการความรู้มีดังนี้
1. ปิรามิดแห่งความรู้ของ Yamazaki
2. ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ของ Nonaka
3. การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด
4. KM Model : สคส.
5. KM-Process : กพร.
6. SECI Model
7. ทฤษฎการจัดการความรู้ ของ (Peter M. Senge’s )
8. ทฤษฎีการ์วิน (Garvin)
9. ทฤษฎีการจัดการความรู้ของมาควอส (Marquardt)

2. 2
1.1 ปิรามิดแห่งความรู้ของ Hideo Yamazaki นักวิชาการชาวญี่ปุ่น ได้ให้นิยามของคาว่า “ความรู้” คือ
สารสนเทศที่ผ่านกระบวนการคิดเปรียบเทียบ เชื่อมโยงกับความรู้อื่น จนเกิดเป็นความเข้าใจและนาไปใช้
ประโยชน์ในการสรุป และตัดสินใจในสถานการณ์ต่าง ๆ โดยไม่จากัดช่วงเวลา
ปิรามิดแสดงลาดับชั้นของความรู้
Hideo Yamazaki ผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่น ได้ให้คาจากัดความของความรู้ในรูปของปิรามิดแสดงลาดับขั้น
ของความรู้ 4 ขั้นตอนคือ
1.1.1 ข้อมูล (Data) ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เพื่อนามาใช้ประโยชน์เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่อง
หนึ่ง
1.1.2. สารสนเทศ (Information) ข้อมูลที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์แล้วเพื่อนามาใช้ประโยชน์เกี่ยวกับ
เรื่องใดเรื่องหนึ่ง
1.1.3. ความรู้ (Knowledge) สารสนเทศที่ผ่านกระบวนการคิด เปรียบเทียบ เชื่อมโยงเกี่ยวกับความรู้อื่น
จนเกิดเป็นความเข้าใจ สามารถนาไปใช้ประโยชน์ ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้และ
1.1.4. ปัญญา (Wisdom) การประยุกต์ใช้ความรู้เพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาการทางาน จะเห็นได้ว่าการ
จัดการความรู้ จึงเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการแปรข้อมูล (Data) เป็นข้อสนเทศ (Information)
แปรข้อสนเทศเป็นความรู้ (Knowledge) และใช้ความรู้เพื่อปฏิบัติการ (Action) โดยที่ไม่หยุดอยู่แค่ระดับ
ความรู้ แต่จะยกระดับไปถึงปัญญา (Wisdom) คุณค่า ความดี ความงาม
2.1 ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ของ Nonaka
Michael Polanyi และ Ikujiro Nonaka ได้กาหนดรูปแบบความรู้ด้วยการเปรียบเทียบกับภูเขาน้าแข็ง
จาแนกความรู้เป็น 2 ประเภท คือ Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge ดังภาพ

3. 3
การเปรียบเทียบความรู้ที่ชัดแจ้ง กับความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (ที่มา: คู่มือการจัดการความรู้ กรมควบคุมโรค พ.ศ. 2557)
2.1.1. Explicit Knowledgeเป็นความรู้ที่เปิดเผย ชัดแจ้ง เด่นชัดเป็นความรู้ที่อยู่ในรูปแบบที่เป็นเหตุเป็น
ผล สามารถรวบรวมถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆ เช่น เอกสารหรือวิชาการ อยู่ในตารา คู่มือปฏิบัติงาน
หนังสือ รายงานต่างๆ ฯลฯ ซึ่งทาให้คนสามารถเข้าถึงได้ง่าย
2.1.2 Tacit Knowledge เป็นความรู้ที่ฝังลึกแฝงอยู่ในตัวของแต่ละบุคคล เกิดจากประสบการณ์การ
เรียนรู้เป็นภูมิปัญญา หรือพรสวรรค์ต่างๆซึ่งเป็นความรู้ที่สื่อสารหรือถ่ายทอดด้วยลายลักษณ์อักษรได้ยาก
แต่สามารถแบ่งปันกันได้จากภาพภูเขาน้าแข็งจะเห็นได้ว่าส่วนยอดของภูเขาน้าแข็งที่ลอยอยู่เหนือน้า เปรียบ
ได้กับ Explicit Knowledge ที่เป็นความรู้ชัดแจ้ง ปรากฏในเอกสารตาราทางวิชาการ มีสัดส่วนน้อยกว่าส่วน
ที่อยู่ใต้น้า คือ Tacit Knowledge ที่เป็นความรู้ฝังลึกในตัวคนที่เกิดจากประสบการณ์ เป็นภูมิปัญญาที่มีอยู่ถึง
80%
ความรู้ที่นามาใช้ภายใต้บริบทของการจัดการความรู้นั้น ควรมีทั้งส่วนที่เป็ นทักษะ (Skill)
มีส่วนที่เป็นการปฏิบัติ (Practice) มีทั้งส่วนที่เป็นทัศนคติ (Attitude) อารมณ์ ความรู้สึก รวมอยู่ในคาว่า
ความรู้นั้นด้วยซึ่งจะต้องมีการจัดการครบทั้ง 3 องค์ประกอบของความรู้คือ Tacit Knowledge ซึ่งเป็นความรู้
ฝังลึกในคน ความรู้แฝงในองค์กร และความรู้เปิดเผย ( Explicit Knowledge ) รวมทั้งจะต้องมีเป้าหมายเพื่อ

4. 4
การพัฒนากิจกรรมหลัก (core activities) ขององค์กร กลุ่มบุคคล หรือเครือข่าย โดยที่ความรู้ทั้ง 2 ประเภทนี้
มีวิธีจัดการที่แตกต่างกัน คือ
การจัดการ Explicit Knowledge ความรู้ที่ชัดแจ้ง ความรู้เด่นชัด จะเน้นไปที่การเข้าถึงแหล่งความรู้
ตรวจสอบและตีความได้เมื่อนาไปใช้แล้วเกิดความรู้ใหม่ ก็นามาสรุปไว้เพื่อใช้อ้างอิง หรือให้ผู้อื่นเข้าถึงได้
ต่อไป
ส่วนการจัดการ Tacit Knowledge ความรู้ฝังลึก ความรู้ซ่อนเร้น นั้นจะเน้นไปที่การจัดเวทีเพื่อให้มี
การแบ่งปันความรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฏิบัติ ทาให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน อันนาไปสู่การสร้างความรู้ใหม่ ที่แต่ละ
คนสามารถนาไปใช้ในการปฏิบัติงานได้ต่อไป
ดังนั้นองค์กรชั้นนาทั่วโลกจึงเริ่มให้ความสนใจเรื่อง การ จัดการความรู้ ของคนในองค์กรมากยิ่งขึ้น
โดยเฉพาะความรู้เชิงประสบการณ์ที่อยู่ในตัวพนักงานจึงเริ่มต้นจัดการความรู้ด้วยวิธีการง่าย ๆ คือ การออก
คาสั่งให้พนักงานทุกคนเขียนเล่ารายละเอียดเกี่ยวกับเทคนิคการทางานของตนเอง ส่งผู้จัดการบริษัท
เพื่อทาให้ Tacit Knowledge ซึ่งเป็นความรู้ฝังลึกในตัวพนักงานได้เปลี่ยนสถานะเป็น Explicit
Knowledge หรือกลายเป็นความรู้ที่แจ้งชัด ท่าถ่ายทอดออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร
เพื่อเก็บไว้ในคลังความรู้ขององค์กรให้พนักงานคนอื่นๆ ไดเข้ามาศึกษาเรียนรู้และนามาใช้ประโยชน์
ในการพัฒนาการทางาน
ปัญหาของการจัดการความรู้ในลักษณะนี้เกิดจากสาเหตุ 3 ประการคือ
เพราะถูกบังคับ เพราะหวงวิชาและภาษาเป็นอุปสรรคในการถ่ายทอดความรู้ ทาให้ องค์ความรู้ที่ได้ขาด
ความสมบูรณ์อาจจะลดลงเหลือ เพียง 20-30% ของความรู้ทั้งหมดที่มีอยู่จึงไม่สามารถนามาใช้ประโยชน์ใน
การปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ ทาให้นักวิชาการด้านการจัดการความรู้ ต้องหาวิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ด้วย
การคิดค้นเทคนิควิธีการจัดการความรู้แบบต่างๆ เช่น
* การเล่าเรื่องความสาเร็จ (Storytelling)
* ชุมชนนักฏิบัติ (Co.P : Community of Practice)
และวิธีการอื่นๆ อีกหลากหลายวิธีเพื่อให้การจัดการความรู้ (Km) ได้ผลดีอย่างเต็มที่

5. 5
3.1 การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด
โมเดลปลาทู เป็นโมเดลอย่างง่ายที่เปรียบการจัดการความรู้เหมือนกับปลาทูหนึ่งตัวที่มี 3 ส่วน คือ
3.1.1 ส่วน “หัวปลา” (Knowledge Vision- KV) คือ วิสัยทัศน์ของการจัดการความรู้ เป็นการกาหนด
เป้าหมายของการจัดการความรู้ว่าดาเนินการไปเพื่อวัตถุประสงค์อะไร เช่น เพื่อพัฒนาสมรรถนะของ
พนักงานสู่ความเป็นเลิศ เพื่อพัฒนาศักยภาพของผู้ประกอบการสินค้า OTOP ระดับ 5 ดาว เป็นต้น ซึ่งการ
กาหนดวิสัยทัศน์ของการจัดการความรู้ในแต่ละประเด็น ก็เปรียบเสมือนหัวปลาที่บอกทิศทางใน การว่าย ว่า
จะเคลื่อนที่ไปทางใด โดยเป้าหมายสาคัญที่กาหนดขึ้นต้องสอดคล้อง และสนับสนุนกับ วิสัยทัศน์ พันธกิจ
และยุทธศาสตร์ขององค์กร
3.1.2 ส่วน “ตัวปลา” (Knowledge Sharing-KS) คือ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจ และยาก
ที่สุดสาหรับการจัดการความรู้เพราะโดยทั่วไปคนมักคิดว่า ผู้มีความรู้คือผู้ที่อานาจ ถ้าต้องถ่ายทอด ความรู้
ให้แก่ผู้อื่นก็จะรู้สึกไม่มั่นคงไม่มีอานาจอาจโดนคนอื่นแย่งตาแหน่ง แย่งหน้าที่การงาน ดังนั้น ในการจัดการ
ความรู้ในส่วนของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จึงมุ่งหวังจัดการให้เกิดเหตุปัจจัย และ สิ่งแวดล้อมที่จะส่งเสริมให้
คนตระหนัก และพร้อมที่จะแบ่งปันและเรียนรู้ร่วมกัน
3.1.3 ส่วน “หางปลา” (Knowledge Assets-KA) คือ ความรู้ที่ถูกจัดเก็บอยู่ในคลังความรู้ โดยความรู้ที่
ถูก จัดเก็บต้องเป็นความรู้ที่จาเป็นมีความสาคัญ และสอดคล้องกับเป้าหมายในการจัดการความรู้จะไม่
จัดเก็บความรู้ที่นอกเหนือจากนั้นในคลังความรู้นี้ โดยจะต้องมีการวางระบบในการจัดเก็บ มีการจัด
หมวดหมู่ รวมถึงมีระบบที่ทาให้ผู้ใช้สามารถสืบค้น และค้นคืนได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งต้องอาศัยการ สนับสนุน
ของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) เพื่อให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงความรู้ที่จัดเก็บไว้ได้ทุกที่ ทุก
เวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งอินเตอร์เน็ต ที่ทาหน้าที่เป็นพื้นที่เสมือน ให้คนสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้ง่าย
ขึ้น รวมถึงต้องมีการตรวจสอบ ปรับปรุงให้ความรู้ที่ถูกจัดเก็บในคลัง ความรู้มีความถูกต้อง ทันสมัยอยู่
เสมอ และที่สาคัญความรู้ที่ถูกจัดเก็บต้องถูกกากับด้วยบริบทของ เรื่องทุกครั้ง พร้อมกันนี้ควรมีการระบุถึง
แหล่งข้อมูล ซึ่งได้แก่ ผู้ให้ข้อมูล และข้อมูลสาหรับการ ติดต่อ เป็นต้น

6. 6
การจัดการความรู้ตาม “โมเดลปลาทู” เริ่มต้นด้วยการกาหนดส่วนหัวของปลา นั่นคือ วิสัยทัศน์ ของ
การจัดการความรู้ที่สอดคล้อง สนับสนุน หรือไปในทิศทางเดียวกันกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ ยุทธศาสตร์
ขององค์กร โดยต้องมีผู้บริหารมาท าหน้าที่เป็นตาของปลา เพื่อกากับเป้าหมาย และทิศทาง ของการว่าย
สาหรับหัวปลาเพื่อให้ว่ายไปในทิศทางเดียวกันกับองค์กร เรียกผู้บริหารนี้ว่า CKO (Chief Knowledge
Officer) หรือ “คุณเอื้อ” ซึ่งนอกจากการกากับทิศทางการว่ายแล้ว ยังช่วยทาหน้าที่ใน การเอื้อให้เกิดความ
สะดวกในด้านต่างๆ ได้แก่ การบริหารงานแบบเอื้ออานาจ (Empowerment) การ จัดสรรทรัพยากรและ
งบประมาณ การเชื่อมโยงการจัดการความรู้เข้ากับกิจกรรมและโครงการต่างๆ แสดง ความชื่นชม ยกย่อง
การปฏิบัติงานที่ประสบผลสาเร็จ ที่สาคัญต้องเป็นแบบอย่างที่ดีและมีส่วนร่วมกับการ จัดการความรู้ที่
ดาเนินการอยู่ โดยมีทีมการจัดการความรู้เรียกว่า “คุณอานวย” ทาหน้าที่สอดประสาน ระหว่าง “คุณเอื้อ” กับ
ผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเรียกว่า “คุณกิจ”
“คุณอานวย" หรือทีมงานการจัดการความรู้จะเป็นกลุ่มที่ทาหน้าที่อานวยทุกๆ อย่างสาหรับการ จัดการ
ความรู้ไม่ว่าจะเป็นการเชื่อมโยงระหว่าง “คุณกิจ” กับ “คุณเอื้อ” และ “คุณกิจ” กับโครงการการ จัดการ
ความรู้โครงการต่างๆทั้งที่อยู่ภายในและภายนอกองค์กรเข้าหากันสร้างกระบวนการหรือบรรยากาศ เพื่อให้
“คุณกิจ” ได้เล่าประสบการณ์ความประทับใจในความสาเร็จของงานที่ได้ปฏิบัติและกระตุ้นให้เกิด
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน พร้อมกันนั้นก็รวบรวมองค์ความรู้ประสบการณ์และแนวทางปฏิบัติที่ดี
เก็บไว้ในฐานความรู้(หางปลา) จัดการ จัดระบบ เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าถึง ใช้ปรับปรุง เพิ่มเติม และต่อ
ยอดองค์ความรู้เหล่านั้นให้ถูกต้องและทันสมัยอยู่เสมอ และที่สาคัญ คือ การท าหน้าที่ในการกระตุ้นและ
สร้างบรรยากาศ ให้กระบวนการในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกิดขึ้นอย่างเป็นกันเอง และเป็นธรรมชาติให้ทุก
คนเกิดความรู้สึกของความเป็นกัลยาณมิตรต่อกัน ซึ่งจะทาให้ผู้เล่ายินดีที่จะถ่ายทอดความรู้ให้แก่ผู้อื่น และ
ผู้รับก็จะเปิดใจรับฟังเรื่องราวต่างๆ รวมถึงต้องคอยซักไซ้ประเด็นสาคัญของเรื่อง ที่ผู้เล่าเล่าไม่ละเอียด หรือ
ยังไปไม่ถึงแก่นของความรู้อีกด้วย ทั้งนี้ต้องกาหนดให้มี“คุณลิขิต” ท าหน้าที่จดบันทึกข้อมูล รายละเอียด
ต่างๆ และประเด็นสาคัญๆ ที่ได้จากการเล่า
สรุปได้ว่า กระบวนการการจัดการความรู้ตามรูปแบบของนายแพทย์วิจารณ์ พาณิช ประกอบด้วย
1) การกาหนดความรู้หลักที่จาเป็นในการทางาน
2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ
3) การปรับปรุง ดัดแปลงสร้างความรู้ให้เหมาะกับตนเอง
4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในการทางาน
5) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัดขุมความรู้
6) การจดบันทึกขุมความรู้/แก่นความรู้ และ
7) การปรับปรุงและจัดเก็บความรู้

7. 7
4.1 KM Model : สคส.
องค์กรจะต้องมองภาพรวมของปัจจัยแวดล้อมภายในที่ส่งผลกระทบต่อกระบวนการจัดการความรู้แล้ว
นากระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงมาเชื่อมโยงเพื่อจะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเสริมสร้าง
สภาพแวดล้อม ที่จะทาให้กระบวนการจัดการความรู้มีประสิทธิผล ดาเนินต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง
การบูรณาการกระบวนการ จัดการความรู้และการบริหารการเปลี่ยนแปลง
รูปแบบการจัดการความรู้ของสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) นายแพทย์วิจารณ์
พาณิช ได้เสนอรูปแบบการจัดการความรู้ว่า “การจัดการความรู้ในแนว สคส. นั้น เน้นการเรียนรู้จากการ
ปฏิบัติ นาผลสาเร็จจากการปฏิบัติมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน เสริมพลังของการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยการชื่น

8. 8
ชมทาให้เป็นกระบวนการแห่งความสุข ความภูมิใจ และการเคารพเห็น คุณค่าซึ่งกันและกัน ทักษะเหล่านี้
นาไปสู่การสร้างนิสัยคิดบวกทางบวก มองโลกในแง่ดี และสร้าง วัฒนธรรมในองค์กร ที่ผู้คนสัมพันธ์กัน
ด้วยเรื่องราวดีๆ ด้วยการแบ่งปันความรู้และแลกเปลี่ยนเรียนรู้จาก ประสบการณ์ของกันและกัน โดยที่
กิจกรรมเหล่านี้สอดแทรกอยู่ในการท างานประจาทุกเรื่อง ทุกเวลา” รายละเอียดดัง โมเดลปลาทู
นิยามของการจัดการความรู้มีได้มากมาย ไม่มีประโยชน์ที่จะพยายามหานิยามที่ถูกต้องที่สุด
ดีที่สุด สิ่งที่ควรทาคือ ผู้บริหาร (Line manager) ในองค์กร กับทีมชี้ทิศ KM (KM Steering Team) ร่วมกัน
กาหนด ความหมายของ KM สาหรับใช้ในองค์กร ภายใต้บริบทที่จาเพาะสาหรับองค์กร ชื่อ “การจัดการ
ความรู้” มีแนวโน้มจะก่อความเข้าใจผิด จริงๆแล้ว KM เป็นการจัดการงานให้บรรลุ ผลสาเร็จในระดับ
แข่งขันได้ โดยให้ความสาคัญต่อสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (intangible asset) ชนิดหนึ่ง สินทรัพย์นั้นคือ
ความรู้ ที่จริงองค์กรต่างๆ ได้ดาเนินการบริหารงานขององค์กรโดยมีการจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้
ชนิดอื่น อยู่แล้ว เช่น brand management, reputation management, quality management, talent management,
safety management, customer relationship management, risk management เมื่อจะเริ่ม KM Program ใน
องค์กร อาจศึกษาแนวทางจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้เรื่องใดเรื่องหนึ่ง สาหรับนามาปรับใช้กับระบบ
การจัดการความรู้ในองค์กรอุตสาหกรรม การจัดการสินทรัพย์ทางปัญญาที่ใกล้เคียงกับการจัดการความรู้
มากที่สุดคือ ความปลอดภัยกับความเสี่ยง ก่อนจัดระบบการจัดการความรู้ จึงควรศึกษาว่าองค์กรมีการ
จัดการ โดยให้ความสาคัญต่อความปลอดภัย หรือต่อความเสี่ยง อย่างไร ตั้งคาถามว่า ระบบ safety
management / risk management ในองค์กรได้ดาเนินการมาอย่างประสบความสาเร็จยั่งยืนต่อเนื่อง
อย่างไร แล้วหาทางนาวิธีการนั้น มาปรับใช้กับการจัดการความรู้ คาแนะนา ใช้เทคนิคจัดการความรู้
ในการเริ่มต้นคิดระบบการจัดการความรู้ขององค์กรโดยค้นหา ระบบการจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ที่มี
อยู่ภายในองค์กร และทางานได้ผลดีมาอย่างต่อเนื่องยาวนาน ค้นหาผู้นาหรือผู้รับผิดชอบเรื่องนั้น แล้วไป
ขอเรียนรู้วิธีการดาเนินการ ขอทราบแนวทางที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน และเหตุผลที่ใช้ได้ผลดี มีส่วนใดที่จาเป็น
ยิ่งยวดสาหรับระบบที่ได้ผลดี ขอทราบวิธีการที่เคยลองใช้แล้ว ไม่ได้ผล นามาคิดต่อว่าทาไมจึงใช้ไม่ได้
4.1.1 หกองค์ประกอบ
หกองค์ประกอบสาคัญของการจัดการองค์กรให้บรรลุเป้าหมาย โดยให้ความสาคัญแก่การใช้ความรู้
เป็นพลัง ได้แก่
 การเชื่อมโยงคนเข้าหากัน
 การเรียนจากประสบการณ์
 การเพิ่มโอกาสเข้าถึงเอกสาร
 การเก็บความรู้ไว้ในองค์กร (ไม่สูญหายไปกับพนักงานที่ออกไป)
 การสร้างวิธีการที่เป็นเลิศ (best practice)
 นวัตกรรม

9. 9
น้าหนักขององค์ประกอบ ๖ ประการของ KM ย่อมขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กร และบริบทขององค์กร
ในขณะนั้น
คาแนะนา ทีมริเริ่มดาเนินการ KM ใช้รายการองค์ประกอบทั้งหก ของ KM ในการเสวนาปรึกษาหารือ
กับแกนนา KM ในองค์กร ว่าตามสถานการณ์ขององค์กรในขณะนั้น องค์ประกอบใดควรได้รับความเอาใจ
ใส่มากเป็นพิเศษในระดับใด ร่วมกันจัดอันดับความสาคัญขององค์ประกอบทั้ง ๖
4.1.2 แปลงสู่ธุรกรรม
องค์ประกอบทั้ง ๖ ข้างต้น ใช้คาศัพท์ด้าน KM ในการดาเนินการ KM ต้องหลีกเลี่ยงคาเหล่านี้ และใช้
คาศัพท์ทางธุรกิจแทน ได้แก่
4.1.3 การประสานงาน (Coordination)
เป็นการเชื่อมโยงส่วนต่างๆ ขององค์กรให้ดารงและบรรลุเป้าหมายร่วม ประสานงานกัน ไม่ดูดายที่จะ
ช่วยเหลือหน่วยงานอื่น และร่วมกันติดตามความก้าวหน้าของผลงานในภาพรวม การประสานงาน
ประกอบด้วยกิจกรรมทางธุรกิจต่อไปนี้
4.1.4 ความร่วมมือ (Collaboration) ผ่านความรู้จากหน่วยอื่นๆ ขององค์กรสาหรับนามาใช้ปรับปรุง
งานของหน่วย เครื่องมือเพื่อเป้าหมายนี้คือ CoP (Community of Practice) รู้สถานการณ์ร่วมกัน ระหว่าง
ทีมงาน ต่างทีมและต่างหน่วยงาน ผ่านเครื่องมือเช่นtaskflows, sharedcalendar, sharedknowledgebases,
shared templates รวมทั้งการมีนโยบายส่งเสริม (บังคับ?) ให้มีการใช้ร่วมกัน การจัดการเอกสารและ
สารสนเทศ เพื่อให้มีเอกสารสาคัญและสารสนเทศที่มีความจาเป็นต่อการ ใช้งานพร้อมใช้ตลอดเวลา และ
เข้าถึงได้ง่ายจากทุกหน่วยงาน โดยต้องจัดระบบเอกสารและสารสนเทศ เป็นหมวดหมู่ (taxonomies &
information architecture) และมีการตรวจสอบความถูกต้องและทันสมัยของ ขุมทรัพย์ความรู้ (knowledge
asset audit) รวมทั้งมีระบบดูแลความปลอดภัยของเอกสารและสารสนเทศด้วย
4.1.5 ความจา (Memory)
ในท่ามกลางความเคลื่อนไหวเข้าออกหรือย้ายงานของพนักงาน องค์กรต้องมีระบบความจาเพื่อให้
งานต่อเนื่อง กิจกรรมในหมวดนี้ได้แก่ การเก็บเอกสาร ระบบไอซีที และระบบ record management
สมัยใหม่จะช่วยการเก็บเอกสาร การทางานอย่างเป็นระบบ รวมทั้งการอานวยความสะดวกให้แก่ผู้ต้องการ
ใช้ ให้เข้าถึงเอกสารได้อย่างสะดวก รวดเร็ว การดารงขีดความสามารถไว้เมื่อเวลาผ่านไปโดยต้องมีระบบ
ดูดซับและเก็บงาความรู้ส่วนบุคคล เข้าเป็นความรู้ขององค์กรเพื่อป้องการความรู้ที่มีความสาคัญยิ่งยวด
(critical knowledge) สูญหายไปกับตัว บุคคล
4.1.6 การเรียนรู้ (Learning)
องค์กรต้องสามารถเรียนรู้จากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก และภายในองค์กรนามา
เป็นความรู้ขององค์กร สาหรับใช้ปรับปรุงพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลา กิจกรรมในหมวดนี้ได้แก่เเรียนรู้
ได้เร็ว ต้องให้พนักงานเรียนรู้งานใหม่ได้เร็ว เป็นประเด็นที่สาคัญเป็นพิเศษสาหรับองค์กร ที่กาลังแสวงหา
ธุรกิจใหม่ หรือมีอัตราพนักงานเข้าออกสูง โดยต้องใช้เครื่องมือ KM หลายตัวตามที่กล่าวข้างต้น พัฒนา

10. 10
ต่อเนื่อง โดยใช้ project-based learning และการเรียนรู้จากประสบการณ์ กาหนดเป็นมาตรฐานโดยรวบรวม
best practice ในงานเดียวกัน ที่ทาโดยต่างทีมงาน นามาเปรียบเทียบกาหนดเป็นมาตรฐานการทางานที่อาจมี
การปรับวิธีการได้หากผลงานดีกว่าเดิม ข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจและเครื่องช่วยการตัดสินใจ เป็นการรวบรวม
ข้อมูลสถานการณ์ภายนอกและภายในองค์กรจัดทาเป็นแผนผังหนึ่งหน้า พัฒนาสินค้าหรือบริการที่ล้า
หน้า โดยใช้ความรู้ความสามารถจากสารพัดแหล่ง ใช้เครื่องมือ KM ส่วนนวัตกรรม
4.1.7 เปรียบเทียบกับห่วงโซ่อุปทาน
ในที่นี้คืออุปทาน (ความต้องการ) ความรู้ เป็นวิธีช่วยให้คิดถึงความรู้จากมุมของผู้ทางาน ว่าต้องการใช้
ความรู้อะไร และหาทางพัฒนาระบบขึ้นให้บริการ ทาให้มีการมองว่า พนักงานที่ทางาน สร้างกาไร เป็น user
ของความรู้ และพนักงานอื่นๆ เป็น supplier ร่วมกันทาให้บริษัท (องค์กร) มีผลประกอบการดี
4.1.8 ชิ้นส่วนที่จาเป็น สามารถระบุชิ้นส่วนที่จาเป็นในระบบ KM ได้โดย ๓ หลักการดังต่อไปนี้
หลักการที่ ๑ การจัดการความรู้ต้อง ระบุ บทบาท, กระบวนการ, เทคโนโลยี, และการกากับ
ดูแล
 องค์ประกอบด้านเทคโนโลยี ได้แก่ portal, collaboration tool, search engine, lesson management
systems, เป็นต้น
 องค์ประกอบด้านบทบาทและความรับผิดรับชอบ เช่น ผู้นา CoP, ผู้จัดการความรู้, ผู้เป็นเจ้าของความรู้
 องค์ประกอบด้านกระบวนการ เช่น AAR, lesson capture, knowledge asset creation
 องค์ประกอบด้าน การกากับดูแล เช่น การกาหนดนโยบายและความคาดหวัง การกาหนดการวัดผล
และแรงจูงใจ การกาหนดรูปแบบและขั้นตอน การกาหนดหมวดหมู่ความรู้ การกาหนดสิ่ง
สนับสนุน
หลักการที่ ๒ ต้องครอบคลุมทั้งการสื่อสารระหว่างคน และการรวบรวมเนื้อความรู้ แล้วจัดให้
พนักงาน เข้าถึงได้สะดวก ถือเป็นหลักการพื้นฐานง่ายๆ ของการจัดการความรู้ แต่มักถูกมองข้าม คือเน้น
การถ่ายเทความรู้ สองแบบ ที่เขาใช้คาภาษาอังกฤษที่คล้องจองกันคือ connect route (ช่องทางเชื่อมโยง)
กับ collect route (ช่องทางรวบรวม) ช่องทางเชื่อมโยง (connect route) เป็นการถ่ายเทความรู้ระหว่างคน ทั้ง
ผ่านการพบปะพูดคุยหรือประชุม แบบพบหน้า หรือผ่านเครื่องมือไอซีที ความรู้ที่ถ่ายเทเน้นความรู้ฝังลึก
หรือความรู้ในคน (tacit knowledge) อาจเรียกแนวทางนี้ว่า การจัดการการเสวนา หรือการสนทนา
(conversation management)ช่องทางรวบรวม (collect route) เป็ นการรวบรวมความรู้เข้าเป็ น
เอกสาร ตัวหนังสือ แฟ้ม ภาพ หรือวีดิทัศน์ เน้นความรู้ที่สื่อสารด้วยรหัสได้(codified knowledge) หรือ
ความรู้แจ้งชัด (explicit knowledge) อาจเรียกแนวทางนี้ว่า การจัดการเนื้อหา (content management)
ต้องใช้ทั้งช่องทางเชื่อมโยง และ ช่องทางรวบรวม ให้ประสานและเสริมแรงซึ่งกันและกัน เครื่องมือ ชนิด
หนึ่งสาหรับการใช้หลักการที่สองนี้ คือ SECI Model (http://www.hkm.nu.ac.th/Document/KM2.pdf)
หลักการที่ ๓ ต้องจัดการทั้งส่วนของการจัดให้ (push) และส่วนการขอรับ (pull) หรืออาจ
กล่าวว่า จัดการทั้งฝ่ายผู้ให้ และผู้รับความรู้ให้ประสานสอดคล้องกัน

11. 11
การจัดการฝ่ายผู้ให้ความรู้เช่นการตีพิมพ์(publishing), การเขียนบล็อก, การtweetหรือลงFaceBook, การ
นาสาระเนื้อหาความรู้ลงฐานข้อมูล หรือวิกิ
การจัดการฝ่ายผู้รับความรู้ เช่น การตั้งคาถามในฟอรั่ม, การค้นความรู้หรือวิธีการใน intranet, การจัดการ
กิจกรรม “เพื่อนช่วยเพื่อน” (peer assist, https://www.gotoknow.org/posts/5849)
4.1.9 เปรียบประดุจวงดุริยางค์
ในตอนต้นของบทนี้ ได้กล่าวถึงการจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ ซึ่งคล้ายคลึงกับการจัดการความรู้
ในอีกมุมหนึ่งมีการจัดการอีกกลุ่มหนึ่ง ที่ผู้จัดการ KM ต้องเข้าไปหาทางร่วมมือด้วย เพราะการจัดการ
ความรู้ ต้องใช้ระบบเหล่านั้นหรือระบบเหล่านั้นมีส่วนซ้อนทับกับระบบจัดการความรู้ ความร่วมมือซึ่งกัน
และกันจึงมีความสาคัญยิ่ง ระบบเหล่านี้ได้แก่
 การจัดการทรัพยากรมนุษย์
 การพัฒนาองค์กร
 การจัดการข้อมูลและสารสนเทศ
 การจัดการความปลอดภัยของสารสนเทศ
 การจัดการความเสี่ยง
 การจัดการบันทึก
 การจัดการระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
 การจัดการทีมสื่อสารองค์กร และทีมสื่อสารภายในองค์กร
 การจัดการ internet, intranet, portals, และ extranet
 ทีมดาเนินการระบบจัดการความรู้ต้องสามารถ
 รู้ว่าทีมเหล่านั้นกาลังทาอะไรบ้าง
 ทางานร่วมกันเพื่อปิดช่องโหว่ที่ทีมเหล่านั้นไม่ได้ทา ในมิติของการจัดการความรู้
 ต่อรองขอบเขต บูรณาการ และการประสานงานกับระบบจัดการความรู้
 วางระบบ KM ให้ร่วมมือกัน ไม่ใช่แข่งขันกัน
4.1.10 ลาดับขั้นตอนของการริเริ่มดาเนินการ KM (The stages of KM implementation)
การริเริ่มดาเนินการระบบจัดการความรู้ เพื่อให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ต้องเลือกใช้วิธีการที่
ถูกต้อง และต้องดาเนินการอย่างมีลาดับขั้นตอนที่เหมาะสมต่อองค์กรนั้นๆ ไม่มีสูตรสาเร็จตายตัว และที่
สาคัญ วิธีการที่ใช้ตอนเริ่มต้น กับวิธีการที่ใช้เมื่อระบบจัดการความรู้เข้าสู่วุฒิภาวะแล้ว ไม่เหมือนกัน
4.1.11 ห้าขั้นตอนของ KM แนวดาเนินการโครงการทดลอง
นี่คือรายละเอียดของวิธีที่ ๖ ในตารางข้างบนใน ๔ ขั้นตอนแรก ผู้แสดงบทบาทหลักคือ ทีมริเริ่ม
ดาเนินการ KM (KM implementation team/programme) ส่วนในขั้นตอนสุดท้ายมี ทีมสนับสนุนการ
ดาเนินการ KM (KM Operational Support Team) ทาหน้าที่ดูแลระบบ KM ๕ ขั้นตอน ของการริเริ่มจัดการ
ความรู้แนวทางนี้ ได้แก่

12. 12
4.1.11.1 ขั้นตอนยุทธศาสตร์ (Strategy Phase) นี่คือขั้นตอนทาความเข้าใจความต้องการ
KM เพื่อให้ชัดเจนว่า ต้องการให้ KM ส่งผลต่อผลงานใด รวมทั้งให้มีงบประมาณสาหรับทีมริเริ่ม
ดาเนินการ KM รายละเอียดของการทายุทธศาสตร์ KM อยู่ในตอนที่ ๔ ขั้นตอนนี้สิ้นสุดเมื่อฝ่ายบริหาร
ระดับสูง ตัดสินใจให้เดินต่อไปยังขั้นตอนวางแผน
4.1.11.2 ขั้นตอนวางแผน (Planning Phase) ขั้นตอนนี้เริ่มจากการหาข้อมูล และทาความเข้าใจ
ตามด้วยการวางแผนองค์ประกอบย่อยต่างๆ ของ KM โดยมีรายละเอียดของแต่ละส่วนอยู่ในตอนที่
๑๑ – ๒๐
 ประเมินขุมทรัพย์ความรู้ (knowledge asset audit) (ตอนที่ ๑๑)
 ประเมินแต่ละองค์ประกอบของกรอบ KM (KM Framework) (ตอนที่ ๑๒ – ๑๖)
 ประเมินวัฒนธรรม (ตอนที่ ๑๙)
 วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ตอนที่ ๑๘)
 วิเคราะห์แผนการสื่อสาร (ตอนที่ ๑๙)
 สังเคราะห์ข้อมูลทั้งหมด รวมทั้งผลที่คาดจากโครงการนาร่อง นามาจัดทาแผนขยาย KM ทั่วองค์กร
(ตอนที่ ๒๐)
4.1.11.3 ขั้นตอนทดสอบและโครงการนาร่อง (Testing and Pilot Phase) เป็นขั้นตอนพิสูจน์ว่า
หลักการที่วางไว้ ใช้ได้ผลในสถานการณ์จริง ว่ากิจกรรม KM ใช้ได้ผลในธุรกิจหนึ่งด้าน เมื่อพิสูจน์ว่า
ได้ผลในกิจกรรมเล็กๆ ก็หาช่องทางทดลองในกิจกรรมที่ใหญ่ขึ้น กว้างขึ้น เท่ากับขึ้นตอนนี้มีเป้าหมายเพื่อ
เรียนรู้จากการปฏิบัติจริง เมื่อจบขั้นตอนนี้ ควรได้พัฒนากรอบ KM (KM Framework) ฉบับร่างเสร็จ
แล้ว พร้อมที่จะนาไปบูรณาการอยู่ในโครงสร้างการทางานขององค์กร ซึ่งมีรายละเอียดอยู่ในตอนที่ ๒๒
4.1.11.4 ขั้นตอนขยายผล (Roll-out Phase) เป็นขั้นตอนนา KM ไปใช้ในส่วนที่เหลือขององค์
กร เป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหารระดับสูง ในการตัดสินใจให้เข้าสู่ขั้นตอนนี้ ขั้นตอนที่เหมาะสมคือ ทีมริเริ่ม
ดาเนินการ KM ดาเนินการปรับปรุงกรอบ KM โดยใช้ความรู้จากขั้นตอนนาร่อง แล้วนาเข้าสู่การประชุม
คณะกรรมการชี้ทิศทาง (KM Steering Committee) ก่อนนาเสนอให้ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจ ขั้นตอนนี้
ประกอบด้วย
 การเขียนกรอบ KM (documenting KM framework)
 การฝึกอบรมพนักงานในการทาบทบาทใหม่
 การฝึกอบรมพนักงานในการทากระบวนการใหม่
 การฝึกอบรมพนักงานในการใช้เทคโนโลยีใหม่
 วางระบบกากับดูแล และการกาหนดนโยบาย KM
 เริ่มเก็บข้อมูลการวัดผล และรายงาน
 ให้บริการโค้ชชิ่งแก่บุคคลที่มีบทบาท และรับผิดชอบส่วนต่างๆ ของ KM รวมทั้งผู้เป็น แกนนา (KM
champion)

13. 13
ขั้นตอนขยายผลดาเนินไปจนบุคลากรขององค์กรได้รับการฝึกอบรมครบถ้วน และสามารถปฏิบัติ ตาม
นโยบาย KM ได้ เมื่อจบขั้นตอนนี้ จะมีการตัดสินใจยุบทีมริเริ่มดาเนินการ KM (KM implementation
team/programme) และตั้งทีมสนับสนุนการดาเนินการ KM (KM Operational Support Team) แทน
1.4.11.5 ขั้นตอนบูรณาการกับงานประจา (Operational Phase) ในขั้นตอนนี้ KM กลายเป็นส่วน
หนึ่งของการปฏิบัติงานตามปกติในขั้นตอนนี้ ทีม KM ยังคงอยู่ แต่เปลี่ยนบทบาทจากผู้ริเริ่ม มาทาหน้าที่
สนับสนุนและติดตามผล จนกว่าผู้บริหารเห็นว่า จาเป็นต้องปรับเปลี่ยนระบบ KM ให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ก็จะมีการตั้งทีมริเริ่มดาเนินการชุดใหม่ขึ้นมาทาหน้าที่
โปรดสังเกตว่า กรอบ KM (KM Framework) หนึ่งๆ นั้น ใช้การได้ดีในช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้นต้องมีการ
ปรับปรุงหรือเปลี่ยนกรอบ ให้เหมาะสมต่อสถานการณ์ของธุรกรรมขององค์กร
ข้อยกเว้นกฎ
ในบางกรณี การดาเนินการแนว “เริ่มจากข้างล่าง” (วิธีที่ ๑) ที่ถูกใจ ตรงความต้องการ และพนักงาน
ระดับล่างเข้าร่วมอย่างกว้างขวาง ก็อาจเตะตาผู้บริหารระดับสูง นาไปสู่การจัดตั้งทีมริเริ่มดาเนินการ KM
ทั่วทั้งองค์กรขึ้นในที่สุด ดังกรณีตัวอย่างเรื่องจริงที่ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook
ท่านหนึ่งประสบด้วยตนเอง
กรณีตัวอย่าง
หัวหน้าแผนกไอที ของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจระหว่างประเทศที่มีสานักงานใหญ่ในสหรัฐอเมริกา และมี
สาขาอยู่ทั่วโลก มาขอคาแนะนาเรื่องอยากทา knowledge audit และดาเนินการ KM ที่จะช่วยแก้ปัญหา ของ
บริษัทในด้านการเข้าถึงสารสนเทศ การไหลของความรู้ และความไว้เนื้อเชื่อใจซึ่งกันและกันระหว่าง
แผนก โดยเชื่อว่าการแก้ปัญหาเฉพาะที่ไอที จะไม่ได้ผล แต่ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยสนับสนุน เพราะ
เชื่อว่าแต่ละแผนก แตกต่างกันมาก ดังนั้นการมีกรอบภาพรวมของ KM และยุทธศาสตร์ KM ขององค์กร
จะไม่ช่วยให้สถานการณ์ ดีขึ้น ดังนั้นแผนกไอทีจึงมีเงินจ้างที่ปรึกษา KM นิดเดียว
ทีมของผู้เขียนหนังสือได้ฝึกวิธีทา knowledge audit ให้ และช่วยแนะนา ตอนดาเนินการทีมไอที ค้นพบ
การริเริ่มสาคัญ ๓ ประการ (๑) ได้ค้นพบแหล่งข้อมูลสาคัญ ที่ทุกแผนกต้องการใช้ร่วมกัน จึงได้นาขึ้น
intranetให้ทุกแผนกได้ใช้ร่วมกัน (๒)ได้จัดทาmicro-bloggingtoolขึ้นไว้ที่หน้าหนึ่งของintranet สาหรับ
ใช้ในการสื่อสารแลกเปลี่ยนประจาวัน และใช้นัดประชุม ทาให้ทีมงานในประเทศต่างๆ ชอบมาก เพราะ
เดิมเขารู้สึกห่างเหินจากสานักงานกลาง เครื่องมือนี้ช่วยให้รู้สึกใกล้ชิดขึ้น และได้ใช้สื่อสารผลงานของ
ตน ให้เป็นที่รับรู้กว้างขวางทั่วทั้งองค์กร (๓) ทีมไอทีได้สัมภาษณ์ผู้จัดการสานักงานสาขาในประเทศต่างๆ
ในโอกาสไปประชุมที่สานักงานกลาง ในลักษณะของ “การสัมภาษณ์เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้” (knowledge
transfer interview) เอาขึ้น intranet ในหัวข้อ “ต้องรู้” เพื่อความเข้าใจตลาดในประเทศต่างๆ สามปีให้หลัง
การริเริ่มเล็กๆ จาก “ข้างล่าง” นี้ ได้ก่อความเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และมุมมองของคนในองค์กรอย่าง
มาก จนผู้บริหารองค์กรอนุมัติการจัดทา knowledge asset audit ครั้งที่ ๒ นาไปสู่การจัดทา กรอบ KM และ
ยุทธศาสตร์ KMจะเห็นว่า การริเริ่ม KM จากจุดเล็กๆ ระดับล่างขององค์กร แม้จะมีความเสี่ยงที่จะไม่

14. 14
ต่อเนื่อง และขยายผลไม่ได้ แต่หากทาโดยทีมงานที่ดี และเลือกกิจกรรมที่ถูกต้อง ก็อาจสร้างผลงานที่
เปลี่ยนแปลงองค์กร ในภาพใหญ่ได้
4.1.12 ริเริ่มดาเนินการ KM แบบฉวยโอกาสไปพร้อมๆ กัน
ที่จริงขั้นตอนการริเริ่ม KM ตามที่เสนอข้างบน เป็นยุทธศาสตร์การจัดการการเปลี่ยนแปลงผ่านการ
ประเมินข้อมูลและวิเคราะห์อย่างเข้มข้น ตามด้วยโครงการทดลอง หรือโครงการนาร่อง สู่การประเมิน และ
วิเคราะห์ซ้า เพื่อทาความชัดเจนของกรอบ KM นาสู่แนวทางที่ทรงพลัง แต่อาจเห็นผลช้า คนส่วนใหญ่
อาจมองไม่เห็นความก้าวหน้า และพูดติฉินว่า KM ท่าดีทีเหลว จึงมีความจาเป็นต้องริเริ่มดาเนินการแบบฉวย
โอกาส (วิธีที่ ๓) ไปพร้อมๆ กัน คือทาโครงการที่ เห็นผลเร็ว (quick win) เพื่อให้ได้ใจคนใจร้อน หรือคน
จ้องจับตา วิธีการโดยพิสดารอยู่ในตอนที่ ๒๒
ข้อแนะนา จัดแบ่งทีมงานของทีมริเริ่มดาเนินการ KM สัก ๒ คน แยกไปทากิจกรรม KM แบบเห็นผล
เร็ว เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่าหลักการและแนวทางที่คิดไว้ ใช้ได้ผล การแยกทีมเล็กทางาน แบบเห็นผลเร็ว
จะช่วยให้ทีมใหญ่ไม่ต้องทางาน ๒ หน้า หรือ ๒ แบบในเวลาเดียวกัน โดยต้องให้มีการสื่อสาร แลกเปลี่ยน
ข้อมูลระหว่างทั้งสองทีมอย่างสม่าเสมอ
4.1.13 ยกระดับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทีละขั้น
ขั้นตอนการทางานตามที่ระบุข้างต้น จะเป็นการสร้างข้อมูลหลักฐานประกอบการตัดสินใจ ของฝ่าย
บริหาร ค่อยๆ ยกระดับข้อมูลหลักฐานความสาเร็จ เสนอต่อผู้ตัดสินใจที่ยกระดับขึ้นไปเรื่อยๆ ตามระดับ
อานาจตัดสินใจขององค์กร ในขั้นตอนวางแผน ต้องการข้อมูลหลักฐาน “การพิสูจน์หลักการ” (proof of
concept) ว่าใช้ได้ผล โดยการทากิจกรรมที่ใช้เทคนิค KM ชนิดเดียว เช่นจัดการประชุมปฏิบัติการการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้, กิจกรรมถอดความรู้จากผู้เชี่ยวชาญที่กาลังจะออกไปจากหน่วยงาน หรือกิจกรรมถอด
ความรู้จากโครงการ (มีรายละเอียดในตอนที่ ๒๒) ผู้ตัดสินใจสนับสนุนกิจกรรมอยู่ในระดับหัวหน้า
หน่วยงานระดับล่าง และกิจกรรมแทบไม่ต้องใช้ทรัพยากรเลย ผลที่ได้จากกิจกรรมพิสูจน์
หลักการ สามารถใช้เป็นข้อมูล หลักฐานประกอบการขออนุมัติดาเนินการในขั้นตอนถัดไป คือโครงการนา
ร่อง
4.1.13.1 โครงการนาร่อง (Pilot Project) เป็นการประยุกต์ KM เต็มรูปแบบในเพียงสายงานเดียว
หรือในธุรกิจเดียว ขององค์กร เพื่อพิสูจน์ว่าการลงทุน KM ให้ผลดีต่อธุรกิจอย่างคุ้มค่า เป็นกิจกรรมที่ต้อง
ใช้บุคลากร และทรัพยากรสนับสนุน และต้องดาเนินการในระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งอาจใช้เวลาหลายเดือน
ผู้ตัดสินใจอนุมัติโครงการคือผู้บริหารหัวหน้าสายธุรกิจนั้น
4.1.13.2 การประยุกต์ใช้KM ในองค์กรทั้งหมด ในขั้นตอนขยายผล (Roll-out Phase) ต้องได้รับ
อนุมัติโดย ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ซึ่งต้องการข้อมูลหลักฐานจากผลของโครงการนาร่องประกอบการ
ตัดสินใจ การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงต้องไม่ใช่เพียงอนุมัติให้ดาเนินการได้ แต่ต้องแสดงบทบาท
สนับสนุน อีกหลายอย่าง (รายละเอียดในตอนที่ ๗)

15. 15
สรุป
วิธีการดาเนินการ KM มีหลายแนวทาง แนวทางที่แนะนาใน The Knowledge Manager’s Handbook
เป็นแนวผสมระหว่างวิธีการ ๕ ขั้นตอน (วิธีที่ ๖) กับวิธีการฉวยโอกาสสร้างผลงานเร็ว (วิธีที่ ๓) เพื่อสร้าง
การยอมรับ ไปพร้อมๆ กับการวางโครงสร้างที่มั่นคงของกรอบ KM
ยกตัวอย่างขั้นตอนสาคัญในการนา KM ไปใช้ในองค์กร
“การพัฒนา Knowledge Facilitator” หรือที่ สคส. เรียกกันว่า Workshop การสร้าง “คุณอานวย” ที่เรียก
เช่นนี้เป็นเพราะคนเหล่านี้คือผู้ที่จะต้องทาหน้าที่ “อานวยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร
ต่อไป หากถามว่าองค์กรทุกองค์กรจาเป็นต้องมีคนทาหน้าที่นี้เสมอไปไหม? คาตอบก็คือขึ้นอยู่กับความ
พร้อมของคนในองค์กร ถ้าคนในองค์กรมีศักยภาพในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (ลปรร.) ค่อนข้างดี บางทีก็ไม่มี
ความจาเป็นใดๆ ที่ต้องใช้ “คุณอานวย” แต่เท่าที่พบเห็นส่วนใหญ่สิ่งที่เป็นปัญหาแทบทุกองค์กรก็คือ ผู้ที่มา
เข้ามาร่วมวง ลปรร. ส่วนใหญ่ถ้าไม่พูดมากเกินไป ก็มักจะนิ่งเงียบ ไม่ยอมพูดไม่ยอมแชร์ เรียกได้ว่ามากัน
สุดขั้ว (extreme) ที่พูดก็พูดมาก พูดบ่อย พูดยาว (และที่ซ้าร้ายก็คือไม่ยอมฟังใคร) ส่วนที่ไม่พูด ก็ค่อนข้าง
นิ่งเฉย ไม่พูดไม่จา อีกทั้งหลายๆ ครั้งผมก็พบว่าการพูดจามักหลงเข้าป่า หลุดประเด็นไป ไม่ตรงกับหัวเรื่อง
ที่ตกลงกันไว้ในภาวะเช่นนี้ถ้าไม่มี “คุณอานวย” ช่วยอานวยวงก็คงจะเข้ารกเข้าพง ซึ่งถือว่าเสียเวลาและ
เป็น “ฝันร้าย” สาหรับผู้ที่ร่วมวงทุกคน
ส่วนคาถามถัดมาก็คือคาถามที่ว่า “แล้วใครกันล่ะที่ควรจะถูกเลือกมาให้ทาหน้าที่นี้ ซึ่งสิ่งที่ผมตอบไป
ก็มักจะเป็นการตอบแบบกว้างๆ ว่าองค์กรควรจะสร้าง “คุณอานวย” ให้ครอบคลุมทุกฟังค์ชั่นของงาน และ
“คุณอานวย” ควรจะแทรกตัวอยู่ทุกระดับขององค์กร ผู้ที่มาทาหน้าที่เป็น “คุณอานวย” ไม่จาเป็นต้องมีความ
เชี่ยวชาญหรือชานาญการเรื่องหนึ่งเรื่องใดเป็นพิเศษ (expert) คือไม่จาเป็นต้องรู้ลึกในงาน แต่ควรจะต้อง
เป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ดี มีความรู้กว้างขวางเข้าใจเรื่องต่างๆ ที่เขาพูดคุยกันได้บ้าง การที่เราพัฒนา “คุณ
อานวย” จากคละสายงานและหลากหลายระดับ ก็เพื่อเวลาที่เราต้องการจะเลือกใช้ “คุณอานวย” เราจะได้มี
“ตัวเลือก” สามารถเลือกผู้ที่เหมาะสมกับวง ลปรร. แต่ละวงนั้น เช่น ถ้าเป็นวงผู้ใหญ่ เอาเด็กๆ ไปเป็น “คุณ
อานวย” ก็อาจจะไม่เหมาะสม หรือในทางกลับกัน ในวงเด็ก หากเอาผู้บริหารไปเป็น “คุณอานวย” คนใน
กลุ่มก็อาจรู้สึกเกร็งไม่เป็นธรรมชาติ หากเรามีการพัฒนา “คุณอานวย” ที่หลากหลายก็จะทาให้การเลือกใช้
นั้นง่ายขึ้นมาก
หากมองกันอย่างผิวเผินหลายคนอาจเข้าใจผิด คิดว่าหน้าที่หลักของ “คุณอานวย” ก็คือการ “อานวยวง”
ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน แต่ผมอยากให้มองกว้างไปกว่านั้น คือมองว่าคุณค่าอันยิ่งใหญ่ใน
การทาหน้าที่ของ “คุณอานวย” ก็คือการอานวยให้เกิด “วัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ขึ้นมาภายใน
องค์กร แน่นอนที่สุด วัฒนธรรมดังกล่าวไม่ใช่สิ่งที่ “คุณอานวย” จะสร้างขึ้นมาได้ด้วยตัวเอง จาเป็นอย่างยิ่ง
ที่จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เพราะผู้บริหารนอกจากจะเป็น “ต้นแบบ (Role Model)”

16. 16
ให้กับทุกๆ คนในองค์กรแล้ว ท่านยังต้องสามารถ “เอื้อเหตุปัจจัย” เพื่อก่อให้เกิดวัฒนธรรมดังกล่าวด้วย
และด้วยเหตุนี้ผู้ที่ได้ชื่อว่าเป็น “คุณเอื้อ” ในเรื่องการนา KM ไปใช้ในองค์กรก็คือผู้บริหารทุกท่านนั่นเอง
Workshop ที่ใช้พัฒนา “คุณอานวย” ที่ สคส. จัดโดยทั่วไปจะใช้เวลา 3 วัน เป็นการเรียนรู้ร่วมกันภายใต้
บรรยากาศแบบสบายๆ ไม่ใช้โต๊ะไม่ใช้เก้าอี้ การเรียนรู้เป็นแบบ Action Learning เรียนผ่านการทากิจกรรม
และการสะท้อนการเรียนรู้ร่วมกัน (Reflection)
5.1 KM-Process : กพร.
รูปแบบกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process Model) องค์ประกอบหลักของกระบวนการจัดการ
ความรู้ ประกอบด้วย การสร้างและถ่ายโอนความรู้ ดังเช่น SECI Model หรือ Knowledge Spiral ดังที่กล่าว
มาแล้ว และได้มีการกล่าวถึง ทาเกชิ (Takeuchi) และ นาโนกะ (Nanoka)ซึ่งได้พัฒนาการแลกเปลี่ยนแบ่งปัน
ความรู้และการจัดเก็บความรู้ขึ้น อีกท่านหนึ่ง คือ อลัน ฟรอสท์(Alan Frost. 2010) ได้กาหนดขั้นตอนกรอบ
การจัดการความรู้(KM Framework) ประกอบด้วย การระบุความต้องการ (Identification of needs) การ
กาหนดแหล่งความรู้ (Identification of knowledge resources) การแสวงหาและสร้างความรู้ (Acquisition ,
creation or elimination of knowledges) การดึงความรู้มาใช้และแบ่งปัน (Retrieval , application and sharing
knowledge) และการจัดเก็บความรู้ (Storage of knowledge) สาหรับในประเทศไทยได้มีการกาหนดรูปแบบ
ของการทา KM โดยใช้ framework และ model เหล่านี้เช่นกัน แต่ได้จัดทารายละเอียดและขั้นตอนให้ง่ายต่อ
การนาไปปฏิบัติ ดังนี้
5.1.1 รูปแบบการจัดการความรู้ตามแนวทางสานักงาน ก.พ.ร. ประกอบด้วย กระบวนการจัดการ
ความรู้ 7 ขั้นตอน (ดังภาพ)
กระบวนการจัดการความรู้ 7 ขั้นตอน

17. 17
5.1.2 กระบวนการจัดการความรู้ เป็นกระบวนการแบบหนึ่งที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้
ภายในองค์กร ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังนี้
1) การบ่งชี้ความรู้ เป็นการระบุเกี่ยวกับความรู้ที่องค์กรจาเป็นต้องมีต้องใช้ เพื่อให้บรรลุ
เป้าหมายตามวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร ได้แก่ ความรู้อะไรบ้าง ความรู้อะไรที่มีอยู่แล้ว อยู่ในรูปแบบใด
อยู่ที่ใคร
2) การสร้างและแสวงหาความรู้ เป็นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษา
ความรู้เดิม แยกความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้วออกไป มีหลายแนวทาง เช่น ใช้ SECI model นา บุคลากรที่มีความรู้
และประสบการณ์ต่างกันมาประชุม/ทางานร่วมกัน จ้างคนที่มีความรู้มา ทางานในองค์กร จ้างที่ปรึกษา
3) การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ แบ่งชนิด ประเภท เช่น กฎระเบียบ
ขั้นตอนการทางาน ฯลฯ กาหนดวิธีการจัดเก็บและค้นคืน เพื่อให้สืบค้น เรียกคืน และนาไปใช้ได้สะดวก
4) การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เป็นการกลั่นกรองความถูกต้อง ครบถ้วน ทันสมัย ใช้งาน
ได้ของความรู้ ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุง เนื้อหาให้สมบูรณ์
5) การเข้าถึงความรู้ เป็นการทาให้ผู้ใช้ความรู้นั้นเข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น
6) การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นการนาความรู้ที่ได้จากการปฏิบัติงานมาแลกเปลี่ยน
เคล็ดลับ เทคนิคการทางาน เทคนิคการแก้ปัญหา หรือปรับปรุงคู่มือการปฏิบัติงาน สาหรับความรู้ ที่ชัดแจ้ง
Explicit Knowledge อาจจัดทาเป็น เอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ ส่วนความรู้ที่ฝังในตัวคน
Tacit Knowledge อาจจัดทาเป็นระบบทีมข้ามสายงาน กิจกรรม กลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนนักปฏิบัติ
ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว (ผู้เชี่ยวชาญจากที่หนึ่งไปปฏิบัติงานในอีกที่หนึ่ง) เวทีแลกเปลี่ยน
ความรู้ เป็นต้น
7) การเรียนรู้ เป็นการนาความรู้ที่ได้จากการแบ่งปันแลกเปลี่ยนหรือสืบค้นไปใช้ประโยชน์ใน
การทางาน แล้วเกิดความรู้ใหม่นามาเข้าระบบจัดเก็บหรือแบ่งปันแลกเปลี่ยน ก็จะได้องค์ความรู้ ใหม่ให้ใช้
ประโยชน์ต่อไปได้เรื่อยๆ ควรทาให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น เกิดระบบการเรียนรู้จากวงจร
“สร้างองค์ความรู้>นาความรู้ไปใช้>เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ ใหม่” และหมุนเวียนต่อไปอย่าง
ต่อเนื่อง
5.1.3 กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง 6 องค์ประกอบ (ดัง ภาพ) มีรายละเอียดต่อไปนี้

18. 18
กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง เป็นการดาเนินการต่างๆ เพื่อลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจาก
การเปลี่ยนแปลง สนับสนุนให้เกิดการปรับตัวและการยอมรับ พร้อมทั้งสร้างศักยภาพใหม่ๆ เพื่อรองรับให้
การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างเป็นผลตามเป้าหมายที่วางไว้ มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อมภายใน องค์กรที่จะมี
ผลกระทบต่อการจัดการความรู้ ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้
1) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เป็นการเปลี่ยนแปลงค่านิยม พฤติกรรมของ
ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน ให้ยึดแนวการทางานที่เปิดรับและพร้อมจะสร้างสรรค์งานใหม่ๆ พร้อมที่จะ
แบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน มีมุมมองผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงานในเชิงบวก ปลูกฝังแนวคิดที่เอื้อต่อการทางาน
เช่น ความตั้งใจจริง การเอาชนะอุปสรรค การทางานให้ผลออกมาดีที่สุด ฯลฯ โดยใช้กิจกรรมการมีส่วน
ร่วม การเป็นแบบอย่างและการสนับสนุนจากผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น) การให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการ
กาหนดเป้าหมาย การเตรียมโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร การกาหนดทีม/หน่วยงานที่รับผิดชอบ มีระบบ
การติดตามและประเมินผล กาหนดปัจจัยแห่งความสาเร็จชัดเจน
2) การสื่อสาร เป็นการทาให้ทุกคนในองค์กรเกิดความเข้าใจร่วมกันถึงโครงการจัดการความรู้ว่า
จะดาเนินการไปเพื่ออะไร ได้ประโยชน์อะไร ทาเมื่อใด ทาอย่างไร แต่ละคนมีส่วนร่วมอย่างไร ฯลฯ โดย
โดยคานึงถึงปัจจัยสาคัญ 3 ประการ คือ 1) เนื้อหาที่จะสื่อสาร 2) กลุ่มเป้าหมายที่ต้องการจะสื่อสาร 3) ช่อง
ทางการสื่อสาร การสื่อสารที่บกพร่องผิดพลาดอาจทาให้การจัดการความรู้ล้มเหลว เพราะบุคลากร เข้าใจว่า
การจัดการความรู้เป็นงานที่ต้องทาเพิ่มจากงานประจาของตน จึงไม่ให้ความร่วมมือหรือต่อต้าน การสื่อสาร
ในช่องทางที่หลากหลายจะช่วยให้บุคลากรได้รับสารอย่างทั่วถึง เช่น การประชุม หนังสือเวียน บอร์ด
ประชาสัมพันธ์ เสียงตามสาย intranet, web board, social media ฯลฯ เน้นการสื่อสารสองทาง
3) กระบวนการและเครื่องมือในการจัดการความรู้ เป็นการช่วยให้การค้นหา เข้าถึง ถ่ายทอด
และแลกเปลี่ยนความรู้สะดวกรวดเร็วขึ้น การเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือขึ้นกับชนิดของความรู้
ลักษณะขององค์กร (ขนาด สถานที่ตั้ง ฯลฯ) ลักษณะการทางาน วัฒนธรรมองค์กร ทรัพยากร ฯลฯ สาหรับ
เครื่องมือการจัดการความรู้มีรายละเอียดดังนี้
- ฐานข้อมูล (Knowledge Bases) เป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลความรู้ต่างๆ ที่จาเป็นต้องใช้ใน
การท างานขององค์กรให้เป็นระบบ เพื่อให้บุคลากรที่ต้องการใช้ข้อมูลความรู้นั้นสามารถเข้าถึงข้อมูลได้
อย่าง สะดวกรวดเร็ว การรวบรวมจัดเก็บฐานข้อมูลความรู้สามารถทาได้ 2 วิธีคือ จัดเก็บในรูปแบบเอกสาร
และจัดเก็บในระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
- การจัดเก็บความรู้และวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ในรูปของเอกสาร เป็นการ จัดเก็บ
ความรู้หรือข้อมูลขององค์กรในรูปแบบง่ายๆ เพื่อความสะดวกในการค้นหาและนาไปใช้เช่น คู่มือ การจัด
ฝึกอบรม คู่มือการตรวจประเมิน 5 ส. คู่มือการจัดการความรู้
- การใช้เทคนิคการเล่าเรื่อง (Story Telling) การใช้เทคนิคการเล่าเรื่องนี้เป็นวิธีการเผยแพร่
สิ่งที่เราได้เรียนรู้มาให้แก่ผู้สนใจหรือคนในกลุ่มงานเดียวกัน โดยต้องสร้างความสมดุลระหว่างความ
น่าสนใจ ในการบรรยายเรื่องและเนื้อหาที่ต้องการสื่อ เช่น การใช้เทคนิคการเล่าเรื่องในประเด็นเกี่ยวกับ