21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf

RAJAWALI PERS
Divisi Buku Perguruan Tinggi
PT RajaGrafindo Persada
D E P O K

Perpustakaan Nasional: Katalog dalam terbitan (KDT)
Yusar Sagara
Sistem Pengendalian Manajemen/Yusar Sagara
—Ed. 1, Cet. 1.—Depok: Rajawali Pers, 2021.
xxii, 258 hlm., 23 cm.
Bibliografi: Hlm. 241
ISBN 978-623-372-138-7
Hak cipta 2021, pada penulis
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apa pun,
termasuk dengan cara penggunaan mesin fotokopi, tanpa izin sah dari penerbit
2021.3265 RAJ
Dr. Yusar Sagara, S.E., M.Si., Akt.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Cetakan ke-1, Desember 2021
Hak penerbitan pada PT RajaGrafindo Persada, Depok
Editor : Rosa Adelina, M.Sc., Apt.
Copy Editor : Diah Safitri
Setter : Khoirul Umam
Desain cover : Tim Kreatif RGP
Dicetak di Rajawali Printing
Bekerja sama dengan UIN Jakarta Press dan Puslitpen UIN Jakarta
Alamat: Jl. Ir. H. Juanda No. 95, Cempaka Putih, Kec. Ciputat Timur,
Kota Tangerang Selatan, Banten 15412
PT RAJAGRAFINDO PERSADA
Anggota IKAPI
Kantor Pusat:
Jl. Raya Leuwinanggung, No.112, Kel. Leuwinanggung, Kec. Tapos, Kota Depok 16456
Telepon : (021) 84311162
E-mail : rajapers@rajagrafindo.co.id http: //www.rajagrafindo.co.id
Perwakilan:
Jakarta-16456Jl.RayaLeuwinanggungNo.112,Kel.Leuwinanggung,Kec.Tapos,Depok,Telp.(021)84311162.Bandung-40243,
Jl. H. Kurdi Timur No. 8 Komplek Kurdi, Telp. 022-5206202. Yogyakarta-Perum. Pondok Soragan Indah Blok A1, Jl. Soragan,
Ngestiharjo, Kasihan, Bantul, Telp. 0274-625093. Surabaya-60118, Jl. Rungkut Harapan Blok A No. 09, Telp. 031-8700819.
Palembang-30137, Jl. Macan Kumbang III No. 10/4459 RT 78 Kel. Demang Lebar Daun, Telp. 0711-445062. Pekanbaru-28294,
Perum De' Diandra Land Blok C 1 No. 1, Jl. Kartama Marpoyan Damai, Telp. 0761-65807. Medan-20144, Jl. Eka Rasmi Gg. Eka
Rossa No. 3A Blok A Komplek Johor Residence Kec. Medan Johor, Telp. 061-7871546. Makassar-90221, Jl. Sultan Alauddin
Komp. Bumi Permata Hijau Bumi 14 Blok A14 No. 3, Telp. 0411-861618. Banjarmasin-70114, Jl. Bali No. 31 Rt 05, Telp. 0511-
3352060. Bali, Jl. Imam Bonjol Gg 100/V No. 2, Denpasar Telp. (0361) 8607995. Bandar Lampung-35115, Perum. Bilabong Jaya
Block B8 No. 3 Susunan Baru, Langkapura, Hp. 081299047094.

v
KATA PENGANTAR
Sistem Pengendalian Manajemen
Perusahaan Modern
Oleh:
Dr. Sudrajat, S.E., M.Acc., Akt., CA.
Dosen & Praktisi Akuntansi
Universitas Lampung
Cina sekarang hanya berada di belakang Amerika Serikat, Jepang,
dan Jerman. Cina juga menyumbang sebagian besar investasi asing
langsung dunia dan masuk ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia
(WTO) pada tahun 2001 serta reformasi ekonomi yang terus berlanjut
memiliki implikasi yang luas untuk perusahaan Cina. Sebelum
munculnya reformasi ekonomi di awal 1980-an, misalnya, perusahaan
Cina menghadapi persaingan terbatas, karena ekonomi direncanakan
secara terpusat. Jenis dan jumlah produksi, sumber bahan baku dan
pelanggan semuanya ditentukan oleh pemerintah karena sebagian besar
perusahaan milik negara (Rawski, 1997). Ada lebih sedikit tekanan
daripada yang ada sekarang pada perusahaan-perusahaan ini untuk
merancang strategi kompetitif. Reformasi ekonomi, bagaimanapun
telah memperkenalkan persaingan yang telah menyebabkan perubahan
mendasar dan luas pada aturan dan struktur organisasi formal dan
informal. Ini mengharuskan perusahaan lebih proaktif dan mencari

vi Sistem Pengendalian Manajemen
strategi agar mampu bersaing terutama dalam perekonomian global
(Peng, 2003; Peng & Luo, 2000).
Pengamatan ini baru-baru ini telah dikonfirmasi oleh Xiao
dkk. (2007) yang menemukan peningkatan adopsi teknik akuntansi
manajemen barat oleh perusahaan Cina. Ada bukti yang menunjukkan
bahwa strategi telah menjadi isu penting dalam organisasi Cina
mengingat meningkatnya lingkungan kompetitif mereka sekarang
beroperasi. Pemerintah China juga kini meminta Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) untuk menyusun sendiri rencana strategis (Szirmai
& Ruoen, 2000; Zhang, Zhang, & Zhao, 2002). Untuk mencapai
kinerja dan keunggulan kompetitif yang lebih baik, perusahaan harus
memastikan bahwa strategi mereka selaras dengan MCS mereka. Firth
(1996) mencatat bahwa “Keberadaan persaingan pasar menggerakkan
perusahaan-perusahaan Cina untuk menerapkan sistem akuntansi
terperinci yang berpotensi dapat membantu pengambilan keputusan”.
Dia lebih lanjut mengamati bahwa “ketika Cina bergerak menuju
struktur pasar perusahaan bebas, tampaknya mereka akan bergerak
menuju sistem informasi akuntansi gaya kapitalis”
Pendidikan akuntansi di Cina juga telah berubah selama bertahun-
tahun untuk mengakomodasi perubahan dalam lingkungan bisnis Cina.
Konsep barat tentang manajemen strategis dan kontrol manajemen
telah menjadi bagian penting dari kurikulum pendidikan akuntansi.
Teks manajemen dan akuntansi barat yang populer diterjemahkan
dan digunakan di universitas dan perguruan tinggi Cina (Nie, 2005).
Didorong oleh perubahan ini, para peneliti mulai menunjukkan minat
dalam memahami praktik akuntansi manajemen di perusahaan Cina.
Bukti sejauh ini menunjukkan bahwa perusahaan Cina semakin
mengadopsi praktik akuntansi manajemen barat. Di Indonesia
kurikulum sekolah bisnis barat telah diadopsi oleh universitas yang
menyelenggarakan Fakultas Ekonomi belakangan menjadi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis. Menutut Hadibroto (1987) UI telah mengajarkan
Controllership pada mahasiswa akuntansi yang mengacu pada Keputusan
Dirjen Pendidikan Tinggi Depdikbud tahun 1983 dan menjadikan mata
kuliah ini sebagai mata kuliah keahlian dengan bobot 3 SKS. Sampai saat
ini mata kuliah ini tetap diajarkan dan seiring perkembangan literatur
dan penelitian akuntansi mata kuliah ini menjadi Management Control
System (MCS) atau Sistem Pengendalian Manajemen (SPM).

vii
Kata Pengantar
Di Indonesia buku referensi yang digunakan adalah teks book
Management Control System (MCS) yang ditulis oleh Robert N. Anthony
dan Vijay Govindarajan (2012) dan Management Control Systems:
performancemeasurement,evaluationandincentives yang ditulis oleh Kenneth
A. Merchant & Wim A. Van der Stade (2012) buku ini dipandang belum
cukup mengakomodasi penalaran mahasiswa salah satunya contoh dan
kasus yang diungkapkan banyak didominasi oleh contoh dan kasus
tekstual tempat di mana penulis berada. Untuk mengatasi kekurangan
ini maka dosen di Indonesia menulis buku SPM di antaranya Prof. Abdul
Halim, Ak. (UGM), Prof. Supriyono, Ak. (UGM), Arief Suadi, Ph.D.
(UGM), Prof. Sri Mulyani, Ak. (UNPAD), Amin Widjaja Tunggal, MBA.,
Ak. (UI), Prof. Sofyan S. Harahap, Ak. (TRISAKTI). Seiring dengan
semakin meningkatnya intensitas penelitian dan penggunaan SPM
di perusahaan di Indonesia maka beberapa penulis mempublikasikan
temuannya menjadi buku referensi di antaranya Prof. Indra Bastian-
SPM Sektor Publik (UGM), Mulyadi, MBA., Ak.-Sistem Perencanaan
dan Pengendalian Manajemen (UGM), Edy Sukarno, MBA.-SPM Suatu
Pendekatan Praktis (Perbanas) dan Prof. Sudjoko Eferin SPM berbasis
Spiritualitas (UBAYA).
Judul buku ini SistemPengendalianManajemen tanpa adanya tambahan
judul sebagaimana penulis jelaskan pada paragraf di atas. Pengaruhsistem
sangat kuat dirasakan sejak awal kita melihat sistematika buku ini. Bab
(sistem) dan Subbab (subsistem). Penulisan buku ini menggunakan
metode analisis dan sintesis. Analisis tercermin dari definisi yang
dibangun oleh penulis dengan menjelaskan makna sistem, pengendalian
dan manajemen kemudian membuat kesimpulan dari makna-makna
tersebut. Kesimpulan dari makna tersebut mencerminkan kemahiran
teknik penulis untuk mencari kesatuan makna di antara keragaman
makna yang ada. Setelah itu, penulis membuat analogi dengan ilustrasi di
sekitar pembaca yang sering kita temui. Teknik ilustrasi kasus ini dikenal
dengan metode belajar learningcasemethod (LCM). Patut diapresiasi usaha
yang dilakukan oleh penulis untuk mendekatkan teori ke praktik dengan
metode ini diharapkan pembaca semakin mampu untuk menangkap
makna pada setiap argumentasi yang dibangun.
Audit internal dan audit manajemen menjadi bagian dari sistem
pengendalian manajemen. Tampaknya buku ini merupakan upaya
penulisnya untuk menggabungkan mata kuliah lain ke dalam mata

viii Sistem Pengendalian Manajemen
kuliah sistem pengendalian manajemen. Hal ini menjadi upaya yang
patut diapresiasi sesuai dengan konsep merdeka belajar perlu ada upaya-
upaya yang sistematis dan konkret untuk mengintegrasikan mata kuliah
yang saling terkait. Tanpa adanya usaha pengintegrasian mata kuliah
ini maka mahasiswa akan dibebani mata kuliah yang terlalu banyak.
Penekanan mata kuliah keahlian ini didukung oleh mata kuliah audit
internal dan audit manajemen menjadikan buku ini sangat bermanfaat
sebagai pengetahuan awal mereka ketika mereka bekerja. Kemungkinan
upaya ini dilakukan karena penulis berlatar belakang ilmu akuntansi.
Namun untuk beberapa persoalan tampaknya upaya ini tidak bisa
digeneralisasi. Buku ini akan sangat menggembirakan bagi mereka
yang ingin mengetahui sistem pengendalian manajemen, audit internal
dan audit manajemen tanpa harus membaca tiga buku tersebut. Cukup
Anda membaca buku ini maka Anda sudah membekali Anda dengan
tiga mata kuliah sekaligus.
Buku ini mengacu pada empat hipotesis pengendalian Simmons
(1990) dari Harvard Business School menyebutnya four levers of control
untuk memastikan mereka berada pada jalur yang benar dalam rentang
control yang ada dan dapat dikendalikan, yaitu sistem diagnostik,
sistem kontrol interaktif, sistem kepercayaan dan sistem batas yang
dapat diintegrasikan untuk meningkatkan strategi perusahaan, karena
keempat sistem kontrol menciptakan inovasi kreatif yang dapat
menjadikan perusahaan berada pada tingkat kontrol yang tinggi. Muatan
pendekatan positivis dalam buku ini teridentifikasi pada asumsi bahwa
organisasi terdiri dari individu yang menandatangani kontrak eksplisit
dan implisit satu sama lain dan bahwa sistem pengendalian manajemen
dapat dirancang untuk memantau dan menegakkan kontrak ini. Penulis
menggabungkan aspek sistem kontrol dengan berbagai konteks untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Teori kontingensi menunjukkan bahwa
penggunaan sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-
faktor tertentu yang bersifat internal atau eksternal. Jika faktor-faktor
itu berubah, perusahaan juga akan mengalami perubahan aspek MCS.
Teori Agensi sebagai basis perhatian peneliti akuntansi mendapat
perhatian yang sangat banyak di buku ini. Penulis menekankan aspek
pendelegasian ini sebagai derajat delegasi dan desentralisasi akan
bergantung pada faktor-faktor kompleks, termasuk biaya transaksi
yang terkait dengan penundaan pengiriman informasi dan pengambilan

ix
Kata Pengantar
keputusan, keuntungan transaksi yang dihasilkan oleh penggunaan
sumber daya terpusat yang lebih optimal, dan hambatan pertukaran
informasi. Sebagian besar tergantung pada budaya, tradisi, dan mentalitas
staf.Selainitupenulismembahasteorikontingensimenyediakanwawasan
tentang bagaimana organisasi beradaptasi dengan lingkungannya
(Chenhall, 2005). Dibanding teori manajemen ilmiah, teori kontingensi
lebih tepat digunakan dalam situasi tingginya ketidakpastian lingkungan
yang dihadapi organisasi saat ini, karena situasi yang dihadapi organisasi
saat ini berbeda dengan situasi saat dikembangkannya teori manajemen
ilmiah yaitu di era revolusi industri (Daft, 2015).
Anthony (2007) mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai
“proses di mana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan
digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi”.
Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998) menunjukkan bahwa
definisi Anthony telah mendorong peneliti akuntansi untuk melihat
sistem pengendalian manajemen dalam hal kontrol berbasis akuntansi
yang dirancang untuk perencanaan operasi, kegiatan pemantauan, dan
pengukuran kinerja. Tujuan MCS adalah untuk memberikan informasi
yang berguna untuk pengambilan keputusan manajerial, perencanaan,
pemantauan dan evaluasi kegiatan organisasi untuk mengubah perilaku
karyawan (Otley, 1994). MCS juga memberikan arahan strategis untuk
inovatif upaya perusahaan, dan efisiensi yang mereka hasilkan dapat
membebaskan sumber daya untuk kegiatan inovatif (Marginson, 2002).
Sistem pengendalian manajemen sangat penting dalam membantu
manajer puncak menetapkan target yang dapat memengaruhi kinerja
saat ini dan selanjutnya.
Buku ini mendefinsikan sistem pengendalian manajemen sebagai
sistem yang menyampaikan informasi yang berguna untuk membantu
manajer dalam pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan
organisasi yang diinginkan secara efisien dan efektif. Sistem pengendalian
manajemen menggabungkan informasi keuangan dan non-keuangan
yang ditentukan oleh bagaimana manajer menggunakan sistem ini untuk
pengambilan keputusan dalam proses manajemen kinerja organisasi.
Sistem pengendalian manajemen sangat penting untuk pembuatan
strategi dan mendukung penerapan strategi yang disengaja, menentukan
tindakan operasional yang diperlukan untuk menerapkan strategi ini,
mengklarifikasi harapan bersama, mengidentifikasi prioritas untuk

x Sistem Pengendalian Manajemen
peningkatan operasional, menetapkan target dan meminimalisasi konflik
yang dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.
Pembahasan aspek perilaku pengendalian menekankan pada konflik
individu, tim dan kelompok yang menjadi dinamika dalam pencapaian
tujuan organisasi di Indonesia. Konflik ini harus mampu diminimalisasi
oleh desain pengendalian manajemen. Konflik menjadi bagian dari
lingkungan perusahaan yang tidak dapat dihindari sebagai dinamika
perkembangan perusahaan itu sendiri. Penulis mengutip Simons (1990)
yang mencantumkan enam sumber ketegangan dalam sistem kontrol
manajemen. Ini dapat dibagi menjadi tiga kategori A, B, dan C, yaitu (A)
Ketegangan karena kebutuhan untuk membuat keputusan strategis, (B)
Ketegangankarenapemangkukepentingandanketeganganyangdisebabkan
oleh perbedaan tujuan antara pemangku kepentingan adalah upaya yang
diperlukan untuk membangun konsistensi tujuan secara imajinatif dan
(C) Ketegangan karena terbatas kemampuan kognitif manajemen. Masing-
masing ketegangan dan tekanan ini mungkin diperumit oleh fakta bahwa
reaksi terhadapnya tersebar di pusat-pusat kekuasaan yang berbeda.
Organisasi harus memastikan bahwa mereka selaras satu sama lain.
Buku ini ditutup dengan pembahasan mengenai implementasi
mengenaipengendalianmanajemenpadaperusahaanjasa.Diamembahas
pengendalian manajemen untuk lembaga keuangan dan bank. Hal ini
menjadi tanda bagi saya atas perjalanan intelektual selanjutnya bagi
dia. Selama ini dia meneliti Universitas. Saya menduga, dia sedang akan
mulai kembali perjalanan intelektualnya dengan meneliti pengendalian
manajemen bank. Tentu hal ini tidak mengagetkan bagi saya. Dia pernah
magang di direktorat moneter Bank Indonesia serta menulis skripsi
mengenai pengendalian manajemen kredit di Bank BUMN. Perjalanan
intelektual yang kemudian ini dia kembangkan tentu berdasarkan pada
perjalannya intelektualnya yang awal. Sekarang dia berhadapan dengan
Fakultasnya yang telah membuka program S-1, S-2 dan S-3 Perbankan
Syariah. Tampaknya dia akan menuju kepada kajian ini. Untuk itu saya
menyarankan agar dia menulis buku sistem pengendalian manajemen
pada bank syariah. Hal ini akan menjadi pertanyaan sekaligus jawaban
atas apa yang dia pikirkan selama ini. Selamat Kang Yusar atas upayanya
ini. Anda lebih tepat saya sebut sebagai seorang petualang intelektual.
Bandar Lampung, 29 September 2021

xi
Kata Pengantar
Referensi
Anthony, R. N., Govindarajan, V., & Dearden, J. (2007). Management
Control Systems (Vol. 12). Boston: McGraw-Hill.
Chenhall, R. H. (2005). “Integrative strategic performance measurement
systems, strategic alignment of manufacturing learning and
strategic outcomes: An exploratory study”. Accounting,Organizations
and Society, 30, 395–422.
Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998). “Factors influencing the
role of management accounting in the development of performance
measures within organizational change programs”. Management
Accounting Research, 9(4), 361–386.
Daft, R. L. (2015). Organization Theory and Design. Boston: Cengage
Learning.
Ezzamel, M., Xiao, J. Z., & Pan, A. (2007). “Political ideology and
accounting regulation in China”. Accounting, Organizations and
Society, 32(7-8), 669-700.
Firth, M. (1996). “The diffusion of managerial accounting procedures
in the People’s Republic of China and the influence of foreign
partnered joint ventures”. Accounting, Organizations and Society,
21(7-8), 629-654.
Hadibroto, S. (1987). Masalah Akuntansi. Depok: Universitas Indonesia.
Marginson, D. E. (2002). “Management control systems and their effects
on strategy formation at middle‐management levels: evidence from
a UK organization”.Strategicmanagementjournal,23(11), 1019-1031.
New perspective. Accounting, Organisation and Society, 15(1/2),
127–143.
Nie,K.(2005).“DevelopinganinstrumentforassessingChinesebusiness
strategy orientation from western theoretical underpinning”.
Research and Practice in Human Resource Management, 13(1), 92–99.
Otley, D. T. (1994). “Management control in contemporary
organizations: Towards a wider framework”.Management Accounting
Research, 5(3/4), 289–299
Peng, M. W., & Luo, Y. (2000). “Managerial ties and firm performance in
a transition economy: The nature of a micro-macro link”. Academy
of management journal, 43(3), 486-501.

xii Sistem Pengendalian Manajemen
Rawski, T. G. (1997). “China’s state enterprise reforms—n overseas
perspective”. China Economic Review, 8(1), 89-98.
Simons, R. (1990). The Role of Management Control Systems in Crating
Competitive Advantage: New Perspectives. USA: Harvard University.
Szirmai, A., & Ruoen, R. (2000). “Comparative performance in Chinese
manufacturing, 1980–1992”. China Economic Review, 11(1), 16-53.
Zhao, X., Xie, J., & Zhang, W. J. (2002). “The impact of information
sharing and ordering co‐ordination on supply chain performance”.
Supply Chain Management: an international journal.

xiii
PRAKATA
Puji serta rasa syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt
atas penyelesaian dan penerbitan buku Sistem Pengendalian Manajemen.
Sholawat serta salam senantiasa tercurah kepada Junjungan Rasulullah
Muhammad Saw. Buku ini merupakan buku keempat yang penulis
selesaikan dan diterbitkan oleh puslitpen bersama penerbit RajaGrafindo
Persada. Sebelumnya buku Teori Akuntansi (2019), Auditing (2013)
dan Manajemen Keuangan (2011) diterbitkan oleh Puslitpen. Untuk
itu, terima kasih kepada Pusat Penelitian dan Penerbitan (Puslitpen)
Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat (LP2M) UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memfasilitasi penulisan dan
penerbitan buku ini.
Buku ini menyajikan materi untuk tujuan pembelajaran dan
penelitian sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian
manajemen (SPM) didefinisikan sebagai proses yang dilakukan
dengan sengaja oleh manajemen berdasarkan informasi keuangan dan
nonkeuangan untuk mengendalikan organisasi agar sesuai dengan
tujuan yang diharapkan. Buku ini mendapat pengaruh dari teks book
Management Control System (MCS) yang ditulis oleh Robert N. Anthony
dan Vijay Govindarajan (2012) dan Management Control Systems:
performancemeasurement,evaluationandincentives yang ditulis oleh Kenneth
A. Merchant & Wim A. Van der Stade (2012)

xiv Sistem Pengendalian Manajemen
Namun demikian, buku ini mengandung kebaruan di antaranya
penulis menambahkan penjelasan mengenai four levers of Pengendalian
postulates Robert Simons (1995). Buku ini disusun dengan metode
learning case method (LCM). Pada setiap konsep akan dilengkapi
dengan ilustrasi atau contoh kasus perusahaan di Indonesia. Selain
itu, Anda akan mendapatkan pembahasan mengenai konflik dan
analisis bagaimana meminimalisasi ketegangan/konflik dalam
konteks pengendalian manajemen. Serta pada bagian akhir akan fokus
pembahasan mengenai implementasi pengendalian manajemen pada
perusahaan jasa. Dan penekanan terhadap pengendalian manajemen
untuk lembaga keuangan dan bank.
Buku ini disusun dalam lima bab, yang terdiri atas: (1) sistem
pengendalian manajemen; (2) proses pengendalian manajemen; (3)
akuntansi pertanggungjawaban; (4) pengendalian aspek perilaku
manajemen; dan (5) implementasi pengendalian manajemen. Masing-
masing bab mempunyai tujuan pembelajaran (learning objectives) yang
mengacu pada learning outcome. Pada setiap bab akan dilengkapi dengan
ringkasan bab, pertanyaan dan kasus sebagai umpan balik pembelajaran
sehingga diharapkan mampu memberikan pengalaman belajar.
Bab 1 sistem pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan
tentang pengertian sistem pengendalian manajemen, four levers of control
robert simons, elemen-elemen yang dapat dikendalikan, ringkasan,
pertanyaan dan kasus. Bab 2 proses pengendalian manajemen terdiri
atas subpembahasan mengenai pengendalian manajemen tradisional
dan modern, proses pengendalian manajemen, anggaran dan analisis
varians, pengendalian pemasaran dan distribusi, ringkasan, pertanyaan
dan kasus.
Bab 3 akuntansi pertanggungjawaban meliputi pembahasan
mengenai akuntansi pertanggungjawaban, abc costing, transfer pricing,
analisis CVP, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 4 pengendalian
aspek perilaku manajemen terdiri atas subbab pengendalian perilaku
manajemen, akuntansi sumber daya manusia, diferensiasi pengendalian
untuk situasi berbeda, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 5
implementasi pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan
mengenai penerapan sektoral, proses perancangan sistem pengendalian
manajemen, masa depan sistem pengendalian manajemen, ringkasan
dan pertanyaan.

xv
Prakata
Saya menyadari masih akan banyak ditemukan berbagai hal yang
harus disempurnakan di masa yang akan datang. Buku ini sekaligus
menjadi dokumentasi ide dan gagasan yang penulis terus ungkapkan dan
perbaharui sebagai wujud syukur serta terima kasih untuk almamater
tercinta UIN Ciputat. Terima kasih kepada istri saya – Prima dan anak
saya – Sekar. Waktu kebersamaan kita banyak tersita oleh karena
penyelesaian buku ini. Kalian bersabar menghadapi kenyataan di hari-
hari penyelesaian buku ini hanya menyaksikan pemandangan punggung
dan tumpukan buku yang terserak di berbagai sudut kamar.
Terima kasih diungkapkan dengan tulus kepada Dr. Sudrajat, Ak.,
CA. (UNILA) atas masukan untuk penyempurnaan buku ini semoga
menjadi amal sholeh dan jejak kenangan pernah singgah di buku ini.
Terima kasih untuk Zulvan, Najwa, dan Adila yang telah membantu
penyelesaian buku ini. Terima kasih yang tidak terhingga kepada
Rosa Adelina, M.Sc., Apt. (Pusat Penerbitan Puslitpen) atas segala
bantuannya maka saya mendapatkan kesempatan menerbitkan buku ini.
Tentu, hal ini tidak akan pernah saya hapus dari ingatan saya. Terakhir
terima kasih kepada penerbit RajaGrafindo Persada, Monalisa atas
arahan dan bantuannya selama proses pencetakan buku ini.
Jakarta, 30 September 2021
Yusar Sagara

[Halaman ini sengaja dikosongkan]

xvii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR v
PRAKATA xiii
DAFTAR ISI xvii
DAFTAR GAMBAR xix
DAFTAR TABEL xxi
BAB 1 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 1
A Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 2
B. Four levers of Control Robert Simons 25
C. Elemen-elemen yang dapat dikendalikan 45
D. Ringkasan 51
E. Pertanyaan 53
F. Studi Kasus 53
BAB 2 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN 55
A. Pengendalian Tradisional Organisasi 56
B. Pengendalian Proses Manajemen 79
C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians 83
D. Pengendalian Pemasaran dan Distribusi 92

xviii Sistem Pengendalian Manajemen
E. Ringkasan 96
F. Pertanyaan 97
G. Studi Kasus 98
BAB 3 PENGENDALIAN ATAS HASIL DAN BIAYA 99
A. Akuntansi Pertanggungjawaban 100
B. Activity Based Costing 109
C. Transfer Pricing 116
D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP) 125
E. Pertanyaan 137
F. Studi Kasus 139
BAB 4 ASPEK PERILAKU PENGENDALIAN
MANAJEMEN 143
A. Aspek Perilaku Pengendalian 144
B. Akuntansi Sumber Daya Manusia 156
C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang
Berbeda 166
D. Pertanyaan 181
E. Studi Kasus 182
BAB 5 IMPLEMENTASI PENGENDALIAN
MANAJEMEN 185
A. Pengendalian Manajemen pada Organisasi
Khusus-Aplikasi pada Sektoral 186
B. Proses Merancang Sistem Kontrol 233
C. Ringkasan 237
D. Pertanyaan 239
DAFTAR PUSTAKA 241
INDEKS 245
PROFIL PENULIS 249

xix
Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen 9
Gambar 2. Hubungan di antara Perencanaan dan
Fungsi-fungsi Pengendalian 11
Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian
Strategi 13
Gambar 4. Pengendalian Interaktif 15
Gambar 5. Paradigma Pengendalian Organisasi 21
Gambar 6. Sistem Pengendalian untuk Pengendalian 22
Gambar 7. Sistem Pengendalian untuk Koordinasi 22
Gambar 8. Paradigma Cybernatic untuk
Sistem Pengendalian 24
Gambar 9. Levers of Control 26
Gambar 10. Pencapaian Tujuan yang Moderat 37
Gambar 11. Semakin Sulit Mencapai Tujuan 38
Gambar 12. Kesuksesan Pencapaian Tujuan Organisasi 39
Gambar 13. Kerangka Mackenzie dari Tujuh S 50
Gambar 14. Struktur Pengendalian Manajemen 104
Gambar 15. Perbandingan Model Tradisional dengan ABC 112
Gambar 16. Break Even Chart 129
DAFTAR GAMBAR

xx Sistem Pengendalian Manajemen
Gambar 17. Grafik Laba/Volume (P/V) 131
Gambar 18. Penentu Kinerja 146
Gambar 19. Moralitas Menuntun pada Pengendalian Diri 150
Gambar 20. Moralitas Menuntun Pada Pengendalian
Manajemen 151
Gambar 21. Model Gambar Lengkap 159
Gambar 22. Kerangka Kerja untuk Merancang Sistem
Pengukuran Kinerja 171
Gambar 23. Kesenjangan antara Misi-Visi-Strategi dengan
Aksi Tiap Karyawan 178
Gambar 24. Diagram Alir Industri Perbankan 193
Gambar 25. Proses ABC Dasar 195
Gambar 26. Critical Path and Slack 220
Gambar 27. DMAIC Process 233

xxi
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Tingkat Pengendalian Pemasaran 93
Tabel 2. Product Cost & Responsibility Cost 101
Tabel 3. Langkah-langkah Akuntabilitas Organisasi 103
Tabel 4. Aktivitas dan Cost Driver 111
Tabel 5. Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan
Sistem Biaya Berdasarkan Aktivitas 112
Tabel 6. Determinan Harga Transfer 122
Tabel 7. Marginal Cost Stantement 127
Tabel 8. Rumus BEP 128
Tabel 9. Tingkat Faktor yang Memengaruhi Strategi 167

xxii Sistem Pengendalian Manajemen

1
1
SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Topik-topik yang Dibahas pada Bab ini Meliputi:
1. Pengertian sistem pengendalian manajemen.
2. Paradigma sistem pengendalian.
3. Levers of Control.
4. Pedoman sistem pengendalian manajemen.
5. Konflik dan politik sistem pengendalian.
6. Sumber ketegangan dalam sistem pengendalian dan sarankan cara
untuk meminimalisasinya.
7. Sistem manajemen yang saling mendukung; supportive management
system dan model kontingensi.
Struktur Bab
A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
B. Four levers of Control Robert Simons
C. Elemen-elemen yang dapat dikendalikan
D. Ringkasan
E. Pertanyaan
F. Kasus

2 Sistem Pengendalian Manajemen
A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Pendahuluan
Bagaimana kita memahami Sistem Pengendalian Manajemen? marilah
kita mulai dengan memahami sistem. Apa itu sistem? Sistem yang
dimaksud adalah perusahaan atau organisasi. Perusahaan atau
organisasi terdiri atas bagian-bagian/departemen-departemen/unit-
unit/divisi-divisi yang saling bekerja sama untuk melaksanakan peran
dan fungsi sesuai dengan tujuannya. Perusahaan atau organisasi sebagai
sistem terdiri dari sub-subsistem bisa terjadi sub-subsistem menjadi
sistem yang lain dan akan menjadi sub-subsistem lainnya yang saling
bekerja sama secara harmonis untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem
memiliki karakteristik langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi
dan berulang.
Bayangkan ada sekarang ada di sebuah rumah sakit. Sekarang Anda
sudah berada di dalam sebuah rumah sakit. Anda akan sampai ke dokter
jika Anda telah menyelesaikan serangkaian prosedur yaitu pendaftaran
pasien. Pendaftaran pasien ini merupakan sistem. Namanya sistem
penerimaan pasien. Sistem penerimaan pasien ini terdiri beberapa
langkah setidaknya; mengambil nomor antrian, menunggu panggilan
sesuai nomor antrian, mengisi form pendaftaran pasien setelah itu Anda
akan menuju doktor yang dimaksud.
Ketika Anda melakukan perjalanan misalnya, Anda akan pergi
ke bandung maka Anda akan dihadapkan pada pilihan transportasi.
Misalnya Anda putuskan untuk naik kereta api ke bandung. maka untuk
mencapai tujuan sampai di bandung dengan menggunakan kereta api
Anda harus masuk ke sistem pembelian tiket kereta api. Tentu sistem
pembelian tiket kereta api ini manual. Artinya, Anda harus beli tiket ke
stasiun, antri di loket, bayar kemudian Anda akan mendapatkan tiket.
Saat ini sistem pembelian tiket ini dilakukan secara online.
Sekarang kita akan memahami apa itu pengendalian (Pengendalian).
Pengendalian adalah segala sesuatu yang harus dilakukan agar tujuan
tercapai. Untuk dapat mengendalikan sesuatu dibutuhkan beberapa
elemen pengendalian, yaitu:
a. Detektor-elemen yang dibutuhkan untuk mencari informasi
mengenai apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses mencapai
pindah halaman sebelumnya

3
Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen
b. Asesor-elemen untuk menilai apakah proses yang terjadi sudah
sesuai dengan standar yang berlaku
c. Efektor – elemen yang dibutuhkan untuk mengubah proses yang
terjadi apabila asesor menilai ada proses yang tidak berjalan sesuai
standar
d. Jaringan komunikasi – elemen yang digunakan untuk
menghubungkan informasi antara detektor dan asesor dan antara
asesor dan efektor.
Sekarang Anda berada pada sistem pendaftaran pasien. Anda
mengamati antrian pasien yang menumpuk di ruang pendaftaran
pasien. Melihat kondisi antrian yang banyak petugas security datang ke
ruang pendaftaran dan mengamati banyak pasien yang berdesakan tidak
mendapat tempat duduk. Kemudian, manajer operasional mendatangi
ruang pendaftaran dan menilai ternyata penumpukan pasien di
tempat pendaftaran terjadi karena jaringan internet di bagian petugas
pendaftaran mengalami kendala dan hal tersebut sudah berlangsung
sejak dua hari yang lalu. Manajer operasional menilai penumpukan
pasien akan menimbulkan keluhan pasien dan apabila dibiarkan terjadi
terus-menerus maka akan berpotensi menurunkan citra rumah sakit.
Hal ini dinilai sebagai masalah signifikan yang harus segera diubah.
Oleh karena penumpukan pasien terjadi akibat kendala jaringan
internet maka manajer operasional mengomunikasikan masalah tersebut
kepada tim IT rumah sakit. Tim IT segera menindaklanjuti dengan
memperbaiki kendala jaringan internet. Keesokan harinya jaringan
internet sudah berjalan sesuai standar sehingga proses pendaftaran
pasien dapat berjalan sesuai dengan ekspektasi. Berdasarkan ilustrasi
tersebut maka dapat disimpulkan bahwa petugas security sebagai
detector, manajer operasional sebagai penilai/asesor, tim IT sebagai
efektor dan koordinasi antara manajer operasional dan tim IT sebagai
jaringan komunikasi yang menghubungkan informasi dari asesor ke
efektor.
Proses pengendalian manajemen adalah proses di mana para
manajer di seluruh tingkatan manajerial memastikan bahwa orang-orang
yang ada di dalam organisasi mengimplementasikan strategi yang telah
ditentukan. Proses pengendalian manajemen tidaklah sederhana dan
mudah banyak kendala ditemukan dalam proses tersebut contohnya.

a. Penentuan standar terkadang tidak dapat ditentukan terlebih
dahulu. Misalnya, batas kecepatan mobil di jalan tol 100 km/jam
tetapi untuk menentukan standar antrian pasien tidak mudah
seperti menentukan standar kecepatan mobil. Dibutuhkan
perencanaan, penilaian dan penyesuaian sesuai dengan kondisi
yang terjadi.
b. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Misalnya ketika
terjadi penumpukan pasien tidak ada satu alatpun yang mampu
mengatasi hal tersebut secara otomatis melainkan dibutuhkan
informasi dari detektor, penilaian dari asesor dan perubahan oleh
efektor.
c. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu.
Pengendalian manajemen harus memastikan setiap bagian bekerja
secara harmonis dengan bagian lainnya. Misalnya, tidak ada security
yang melapor ke manajer operasional mengenai penumpukan
pasien yang terjadi serta tidak ada koordinasi yang baik antara
manajer operasional dengan tim IT maka pengendalian manajemen
tidak akan terjadi dan masalah penumpukan pasien tidak dapat
teratasi.
d. Hubungan antara kebutuhan tindakan dengan keputusan tindakan
yang diambil oleh manajer mungkin tidak sesuai. Misalnya pada
kasus terjadi penumpukan pasien pada proses pendaftaran di rumah
sakit ditemukan kendala jaringan internet dan perangkat komputer.
Setelah berkoordinasi dengan tim IT ternyata proses perbaikan
jaringan internet dan komputer membutuhkan waktu yang lama
dan biaya yang mahal Sehingga tindakan perubahan yang dilakukan
oleh manajer adalah menambah personal petugas pendaftaran.
e. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri mereka
sendiri. Misalnya, manajer operasional rumah sakit melakukan
penyelesaian terhadap masalah penumpukan pasien tersebut bukan
karena instruksi dari atasan dalam hal ini direktur rumah sakit.
Oleh karena, manajer tersebut merasa bertanggung jawab atas
penumpukan pasien yang terjadi dan merasa berempati terhadap
pasien yang harus berdiri lama mengantri dalam proses pendaftaran
pasien.
Istilah akuntansi manajemen (MA), sistem akuntansi manajemen
(MAS), sistem pengendalian manajemen (MCS), dan pengendalian

5
organisasi (OC) kadang-kadang digunakan secara bergantian. Akuntansi
manajemen mengacu pada teknik/praktik seperti penganggaran atau
penetapan biaya produk, sedangkan sistem akuntansi manajemen
mengacu pada penggunaan akuntansi manajemen secara sistematis
untuk mencapai beberapa tujuan organisasi. Sistem pengendalian
manajemen merupakan istilah yang lebih luas mencakup sistem
akuntansi manajemen dan juga mencakup pengendalian lain seperti
pengendalian pribadi/diri, kelompok atau tim. Pengendalian organisasi
terkadang digunakan untuk merujuk pada pengendalian yang dibangun
ke dalam aktivitas dan proses organisasi, termasuk manajemen dan
memengaruhi anggota organisasi.
Secara konvensional, sistem pengendalian manajemen dianggap
sebagai elemen pasif yang menyediakan informasi untuk membantu
manajer mengendalikan pegawai agar bekerja sesuai dengan tujuan
organisasi. Namun, pendekatan yang mengikuti orientasi sosiologis
atau psikologis melihat bahwa sistem pengendalian manajemen sebagai
elemen yang lebih aktif, melengkapi diri mereka sendiri dengan kekuatan
untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Secara psikologis jika sistem
pengendalian manajemen ditemukan berguna maka kemungkinan
besar akan digunakan dan memberikan kepuasan kepada individu, yang
kemudian mungkin dapat mendekati tugas mereka dengan informasi
yang ditingkatkan. Akibatnya, individu-individu ini mengambil
keputusan yang lebih baik dan mencapai tujuan organisasi dengan
lebih baik.
Penting diketahui bahwa pengendalian manajemen harus dilihat
bukan sebagai sistem yang terpisah dalam hak mereka sendiri, tetapi
sebagai mekanisme pengendalian untuk diintegrasikan ke dalam
semua sistem di dalam organisasi yang melayani seluruh siklus
perencanaan, penganggaran, manajemen, akuntansi, dan audit. Sistem
harus mendukung efektivitas dan integritas setiap tahap siklus ini
dan memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada manajer.
Salah satu tujuan dan kekuatan utama dari sistem pengendalian
manajemen yang efektif adalah meningkatkan kemampuan manajer
untuk mengelola, memanfaatkan potensi manajemen mereka dan
bertindak sebagai kekuatan positif untuk mencapai maksud dan tujuan
organisasi. Pengendalian tersebut membantu untuk membuat diri
mereka sendiri bertanggung jawab tetapi tidak boleh dianggap sebagai

kendala kebebasan mereka untuk mengambil keputusan di bidang yang
mereka telah mendelegasikan wewenang.
Pendelegasian wewenang ini bisa terjadi pada diri mereka
sendiri dari atasan mereka. Misalnya, kelompok kerja dari ketua tim
ke anggota tim. Pada level korporasi ke unit bisnis. Pemerintahan
pusat ke pemerintahan daerah. Dalam akuntansi manajemen konsep
ini dikenal dengan istilah desentralisasi. Setiap perusahaan yang
mengimplementasikan desentralisasi pasti melakukan pengendalian
manajemen. Laporan secara rinci mengenai aktivitas menjadi keharusan
dalam setiap proses dan aktivitas yang menerima pendelegasian ini
tujuannya untuk memastikan bahwa aktivitas dan penggunaan sumber
daya sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mencapai
kinerja dan keunggulan kompetitif yang lebih baik, ini perusahaan harus
memastikan bahwa strategi mereka selaras dengan sistem pengendalian
manajemen mereka.
Manajemen juga dapat merujuk pada orang yang melakukan
tindakan manajemen. Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama tertentu (dalam organisasi
bisnis, tujuan utamanya adalah untuk memperoleh keuntungan yang
memuaskan). Organisasi dipimpin oleh tingkat manajer. Dalam bagan
organisasi, chief executive officer (CEO) berada di tingkat tertinggi, dan
para manajer unit bisnis, departemen, fungsi, dan sub-departemen
lainnya berada di bawahnya. Kompleksitas organisasi menentukan
jumlah lapisan dalam hierarki. Semua manajer kecuali CEO adalah
atasan dan bawahan; mereka mengawasi orang-orang di unit mereka
sendiri dan diawasi oleh manajer yang menjadi bawahannya.
CEO atau tim manajemen senior menentukan strategi keseluruhan
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Dengan
persetujuan CEO, para manajer dari setiap unit bisnis mengembangkan
strategi tambahan untuk memungkinkan departemen masing-masing
memajukan tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalah proses
di mana manajer di semua tingkatan memastikan bahwa personel yang
mereka awasi melaksanakan strategi yang direncanakan.
Salah satu pandangan adalah bahwa sistem pengendalian
manajemen harus konsisten dengan strategi perusahaan. Artinya
strategi dirumuskan terlebih dahulu melalui proses yang formal dan
rasional, baru kemudian strategi ini menentukan rancangan sistem

7
manajemen perusahaan. Sudut pandang lain adalah bahwa strategi
dihasilkan melalui eksperimen dan dipengaruhi oleh sistem manajemen
perusahaan. Dari perspektif ini, sistem pengendalian manajemen dapat
memengaruhi perumusan strategi.
Ketika perusahaan beroperasi di lingkungan industri dengan
perubahan lingkungan yang dapat diprediksi, mereka dapat
menggunakan proses formal dan rasional untuk merumuskan strategi
terlebih dahulu dan kemudian merancang sistem pengendalian
manajemen untuk menjalankan strategi. Namun, dalam lingkungan
yang berubah dengan cepat sulit bagi perusahaan untuk merumuskan
strategi terlebih dahulu dan kemudian merancang sistem manajemen
untuk menerapkan strategi yang dipilih. Mungkin, dalam hal ini, strategi
dihasilkan melalui uji coba dan proses khusus yang dipengaruhi secara
signifikan oleh sistem pengendalian manajemen perusahaan.
Pentingnya sistem pengendalian manajemen dalam kenyataan
yang diterima secara luas bahwa lebih dari 90% perusahaan, termasuk
organisasi non-mapan, mengalami kesulitan dalam proses implementasi;
baik strategi tidak pernah direalisasikan atau terdistorsi, atau biaya
implementasinya banyak lebih tinggi, dan butuh waktu lebih lama
dari yang diharapkan. Namun, niat strategis yang terpuji, jika tidak
dapat dicapai, umumnya tidak layak untuk dituangkan di atas kertas.
Sebaliknya, perusahaan berkinerja tinggi bagus dalam eksekusi.
Definisi Sistem Pengendalian Manajemen
Sebuah sistem yang mengumpulkan informasi berbasis teknologi dan
mengukur kinerja berbagai sumber daya organisasi seperti keuangan,
manusia, fisik dan organisasi itu sendiri secara keseluruhan berdasarkan
cetak biru organisasi dikenal sebagai Sistem Pengendalian Manajemen.
Sistem pengendalian manajemen di suatu organisasi mungkin formal
atau informal. Ini memengaruhi perilaku sumber daya organisasi
untuk melaksanakan kebijakan organisasi. Menurut Anthony dan
Govindarajan (2007) Sistem Pengendalian Manajemen adalah elemen
untuk membantu manajemen dalam mengarahkan organisasi dalam
tujuan yang disengaja.
Bagi para manajer untuk memberlakukan kebijaksanaan yang
diinginkan, Sistem Pengendalian Manajemen adalah satu-satunya

elemen yang mereka gunakan dalam menjalankan strategi yang
diinginkan di organisasi masing-masing. Simons (1994) menyatakan
bahwa seorang manajer menggunakan sistem pengendalian manajemen
untuk mengikuti atau membuat perubahan dalam standar kegiatan
organisasi. Sistem ini adalah teknik seremonial dan berbasis teknologi
informasi untuk mempertahankan atau mengubah prosedur organisasi.
Sistem pengendalian manajemen adalah elemen yang digunakan
untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi untuk membuat
rencana dan mengendalikan keputusan, mendorong perilaku, dan
mengevaluasi kinerja.
Sistem pengendalian manajemen adalah elemen yang saling terkait
yang dapat memfasilitasi pemrosesan informasi untuk membantu
manajer mengoordinasikan berbagai bagian dan terus mencapai tujuan
organisasi.
Tujuan dan Pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen
Peneliti akuntansi manajemen berpendapat bahwa sistem pengendalian
manajemen sangat penting untuk pembuatan strategi dan mendukung
penerapan strategi yang disengaja. Misalnya, Sistem pengendalian
manajemen digunakan untuk penganggaran dan sistem pengukuran
kinerja, mereka membentuk perilaku aktor dan praktik, dan dengan
demikian penting dalam membantu manajer puncak merumuskan
strategi, menentukan tindakan operasional yang diperlukan untuk
implementasi strategi, memperjelas harapan bersama, mengungkapkan
prioritas untuk perbaikan operasional, dan menetapkan target yang
mungkin dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.
Bayangkan sistem pendaftaran pasien tadi. Sejak awal sistem
pendaftaran pasien yang dirancang itu sudah memiliki kecenderungan
untuk terjadinya penumpukan pasien yang akan mendaftar. Penumpukan
pasien terjadi. Anda sebagai manajer akan memperbaiki IT atau
menambah loket pendaftaran itu sangat tergantung situasi dan kondisi
yang dihadapi. Misalnya manajer memutuskan untuk menambah loket
pendaftaran dan kemudian berhasil mengurangi antrian pasien namun
tidak lama kemudian terjadi penumpukan kembali apakah Anda akan
masih menggunakan cara yang sama untuk mengendalikan antrian
pasien ini.

9
Pengendalian harus tetap dilakukan selama proses berlangsung.
Kita tidak boleh mengatakan bahwa ditambah berapapun loket
pendaftaran maka tidak akan menyelesaikan masalah. Selama proses
ini berlangsung maka kita perlu melakukan pengendalian. Banyak
faktor terkait penumpukan pasien ini. Misalnya, secara psikologis
seorang yang sakit dan pergi ke rumah sakit itu biasanya tidak sendiri.
Minimal diantar anak dan supir. Akibatnya pasti penumpukan akan
terjadi. Manajer yang baik perlu melakukan inovasi atas sistem ini.
Tentu dengan memperhatikan biaya dan risiko yang dihadapi. Jika
kita tidak menjalankan kontrol tersebut, kita mungkin tidak dapat
melakukan apa pun yang kita rencanakan. Demikian juga, organisasi
perlu mengendalikannya. Sebuah organisasi yang tidak memiliki kontrol
merugikan karyawannya dan karena itu merugikan dirinya sendiri dalam
jangka panjang.
Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen
Sumber: Hilton, R.W. (1999)
Tujuan dari sistem pengendalian manajemen secara umum adalah
untuk dengan mudah organisasi mencapai tujuan dan sasaran dengan

biaya minimal dan risiko terukur. Tujuan akhir dari sistem apa pun
adalah untuk “dalam kendali”, bukan untuk mengendalikan orang.
Ini juga bertujuan untuk membantu manajemen memengaruhi,
mengoordinasikan dan membimbing berbagai bagian organisasi untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan target mereka secara keseluruhan.
Tujuan spesifik dari sistem pengendalian manajemen adalah:
1. mengomunikasikan tujuan organisasi dengan jelas;
2. memastikan bahwa manajer dan karyawan memahami tindakan
spesifik yang harus mereka ambil untuk mencapai tujuan organisasi;
3. mengomunikasikan hasil tindakan di seluruh organisasi; dan
4. memastikan bahwa para manajer dapat beradaptasi dengan
lingkungan yang selalu berubah.
Batasan Sistem Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen berbeda dengan dua sistem atau aktivitas
lain yang juga harus direncanakan dan dikendalikan yaitu perumusan
strategi dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen berada di
antara perumusan strategi dan pengendalian misi dalam beberapa hal.
Dari ketiganya, perumusan strategi adalah yang paling tidak sistematis,
pengendalian misi adalah yang paling sistematis, dan pengendalian
manajemen berada di antara keduanya.
Perumusan strategi berfokus pada pengendalian tugas jangka
panjang, berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian
manajemenberadadiantarakeduanya.Perumusan strategimenggunakan
prakiraan kasar untuk masa depan, pengendalian misi menggunakan
data akurat saat ini, dan pengendalian manajemen berada di antaranya.

11
Gambar 2. Hubungan di antara Perencanaan dan Fungsi-fungsi Pengendalian
Sumber: Anthony & Govindarajan (2012: 7)
Setiap aktivitas melibatkan perencanaan dan pengendalian,
tetapi pendekatannya bervariasi tergantung pada jenis aktivitasnya.
Proses perencanaan lebih penting dalam perumusan strategi, proses
pengendalian lebih penting dalam pengendalian misi, dan perencanaan
dan pengendalian sama pentingnya dalam pengendalian manajemen.
a. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer memengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk menerapkan strategi organisasi.
1) Kegiatan Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen melibatkan berbagai kegiatan, termasuk:
a) Apa yang harus dilakukan organisasi
b) Mengoordinasikan dan mengatur berbagai kegiatan untuk bertukar
informasi
c) Mengevaluasi informasi
d) Memutuskan tindakan apa (jika ada) harus diambil
e) Pengaruh orang untuk mengubah perilaku mereka

2) Berpegang teguh pada anggaran belum tentu merupakan hal yang
baik, dan menyimpang dari anggaran belum tentu merupakan hal
yang buruk
Anggaran atau rencana didasarkan pada kondisi yang diyakini ada pada
saat perumusan. Jika kondisi ini berubah selama implementasi, tindakan
yang ditentukan dalam rencana mungkin tidak lagi sesuai. Jika manajer
menemukan cara yang lebih baik, yang lebih mungkin untuk mencapai
tujuan organisasi daripada rencana yang telah ditentukan, sistem
pengendalian manajemen tidak boleh menghalangi implementasinya.
Misalnya revisi anggaran, pemotongan anggaran, realisasi anggaran.
3) Konsistensi Tujuan
Tujuan organisasi menggambarkan bagaimana organisasi bermaksud
untuk mencapai misinya. Misalnya, produsen mobil dapat menentukan
misinyauntukmeningkatkanpangsapasardanprofitabilitas.Menetapkan
tujuan meluncurkan model baru setiap tahun dan menyediakan suku
cadang berkualitas tinggi kepada pelanggan akan memungkinkan
mereka mencapai misi mereka. Konsistensi tujuan berarti bahwa tujuan
individu anggota organisasi harus konsisten dengan tujuan organisasi
itu sendiri. Desain dan operasi sistem pengendalian manajemen harus
benar-benar mempertimbangkan prinsip tujuan yang konsisten.
4) Alat untuk Menerapkan Strategi
Sistem pengendalian manajemen membantu manajer mendorong
organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya. Oleh karena itu,
pengendalian manajemen terutama berfokus pada pelaksanaan strategi.
Selain pengendalian manajemen, strategi juga diterapkan melalui
struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan budaya.
Anthony dan Govindarajan (2007) membuat kerangka kerja yang
logis untuk menerapkan strategi. Strategi akan memengaruhi sistem
pengendalian manajemen dan dampaknya terhadap kinerja. Sistem
pengendalian manajemen terdiri dari empat komponen yang berinteraksi
yaitu struktur organisasi, mekanisme pengendalian, manajemen sumber
daya manusia dan budaya. Keempat komponen ini berinteraksi satu
sama lain dan saling memengaruhi yang tidak dapat dipisahkan.

13
Hal ini ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian Strategi
Struktur organisasi: Struktur organisasi terutama merupakan
konsep hierarki atasan bawahan dari perusahaan yang berkolaborasi dan
melayani tujuan bersama. Struktur organisasi memungkinkan tanggung
jawab, fungsi dan proses yang berbeda untuk ditugaskan ke entitas yang
berbeda. Deskripsi khas entitas ini adalah bagian, cabang, departemen,
kelompok kerja, dan diri mereka sendiri. Kontrak individu dalam struktur
organisasi biasanya berada di bawah Perintah Kontrak Kerja atau di bawah
kontrak kerja atau pesanan terencana dengan batas waktu atau tidak
terbatas. Ini mendefinisikan peran, hubungan pelaporan, dan pembagian
tanggung jawab yang memengaruhi pengambilan keputusan organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM): Manajemen Sumber
Daya Manusia adalah metode strategis dan koheren untuk mengelola
aset organisasi yang paling berharga: orang-orang yang bekerja di
sana dan mereka yang secara individu dan kolektif berkontribusi
untuk mencapai tujuan bisnis. Singkatnya, manajemen sumber daya
manusia berarti mempekerjakan orang berdasarkan pekerjaan dan
kebutuhan organisasi, mengembangkan sumber daya mereka, dan
menggunakan, memelihara, dan memberikan kompensasi atas layanan
mereka. Selain itu dikenal istilah Human Resource Management (HRM)
yang merupakan aktivitas seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan
pemberhentian karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi organisasi.

Budaya Organisasi: Budaya secara sederhana dapat dikatakan
sebagai serangkaian keterampilan, kebiasaan dan pemahaman yang
dipelajari dan disampaikan dalam suatu kelompok, organisasi atau
lingkungan sosial tertentu. Setiap organisasi memiliki budaya tidak
tertulis yang mendefinisikan standar perilaku yang dapat diterima dan
tidak dapat diterima bagi karyawan. Setelah beberapa bulan, sebagian
besar karyawan belajar tentang budaya organisasi Anda. Mereka tahu
cara berpakaian untuk bekerja, apakah aturan ditegakkan dengan ketat,
perilaku mencurigakan seperti apa yang pasti akan menimbulkan
masalah bagi mereka, perilaku apa yang mudah diabaikan, pentingnya
kejujuran dan integritas, dan lain lain. Meskipun banyak organisasi
memiliki subkultur, biasanya dibangun di sekitar kelompok kerja, dan
seperangkat standar tambahan dan dimodifikasi, mereka masih memiliki
budaya dominan yang menyampaikan nilai-nilai organisasi yang paling
dalam kepada semua karyawan. Jika anggota kelompok kerja ingin
mempertahankan reputasi yang baik, mereka harus menerima standar
yang tersirat dalam budaya dominan organisasi.
Lingkungan Organisasi: Mungkin salah satu karakteristik
paling penting dan khas dari tempat kerja yang hebat adalah suasana
organisasinya. Suasana organisasi, meskipun banyak peneliti dan sarjana
memiliki definisi yang berbeda tentangnya, biasanya mengacu pada
tingkat perhatian dan penekanan organisasi:
a) Inovasi
b) Fleksibilitas
c) Apresiasi dan pengakuan
d) Perhatian terhadap kesejahteraan karyawan
e) Pembelajaran dan pengembangan
f) Kewarganegaraan dan etika
g) Kualitas kinerja
h) Keterlibatan dan pemberdayaan
i) Kepemimpinan

15
Iklim organisasi diwujudkan dalam berbagai praktik sumber
daya manusia merupakan prediktor penting keberhasilan organisasi.
Beberapa penelitian menemukan bahwa ada korelasi positif antara iklim
organisasi yang positif dan berbagai ukuran keberhasilan organisasi,
terutama dalam hal penjualan, retensi karyawan, produktivitas,
kepuasan pelanggan, dan profitabilitas.
5) Fokus Keuangan dan Non-Keuangan
Sistem pengendalian manajemen mencakup indikator kinerja keuangan
dan non-keuangan. Indikator keuangan fokus pada “garis bawah”
keuangan: laba bersih, laba atas ekuitas, dan lain lain. Tetapi semua
organisasi memiliki tujuan non-keuangan: kualitas produk, pangsa
pasar, kepuasan pelanggan, pengiriman tepat waktu, dan moral
karyawan.
6) Membantu dalam Pengembangan Strategi Baru
Dalam industri di mana lingkungan berubah dengan cepat, sistem
pengendalian manajemen juga dapat memberikan dasar untuk
mempertimbangkan strategi baru. Fitur ini, yang disebut pemantauan
interaktif, menarik perhatian manajer pada perkembangan positif
dan negatif, yang menunjukkan perlunya inisiatif strategis baru.
Pengendalian interaktif merupakan bagian integral dari sistem
pengendalian manajemen. Seperti yang ditunjukkan pada gambar
berikut:
Gambar 4. Pengendalian Interaktif
b. Perencanaan dan Perumusan Strategi
Perencanaan strategis adalah proses di mana organisasi menentukan
strategi atau arahnya dan membuat keputusan dalam alokasi sumber
dayanya (termasuk modal dan personelnya) untuk mencapai strategi.
Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan untuk perencanaan
strategis, termasuk analisis SWOT yang paling umum dan sering

digunakan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dan analisis
PEST (analisis politik, ekonomi, sosial dan analisis teknologi) atau
analisis STEER yang melibatkan sosial budaya, teknologi, ekonomi
dan ekologi, dan regulasi. EPISTEL (Lingkungan, Politik, Informatika,
Sosial, Teknis, Ekonomi, dan Hukum)
Perencanaan strategis merupakan pertimbangan formal dari rencana
masa depan organisasi. Semua rencana strategis menjawab setidaknya
satu dari tiga pertanyaan kunci:
1. “Apa yang kita lakukan?”
2. “Untuk siapa kita melakukan ini?”
3. “Bagaimana kita unggul?”
Di banyak organisasi, ini dipandang sebagai proses untuk
menentukan arah perkembangan organisasi dalam satu tahun ke
depan atau lebih, biasanya 3 hingga 5 tahun, meskipun beberapa
memperpanjang visi mereka hingga 20 tahun. Untuk menentukan
kemana ia pergi, organisasi perlu tahu persis di mana ia berada dan
kemudian menentukan ke mana ia ingin pergi dan bagaimana menuju
ke sana. Dokumen yang dihasilkan disebut “rencana strategis”.
Perencanaan strategis dapat menjadi alat untuk merencanakan
arah perusahaan secara efektif; Namun, perencanaan strategis itu
sendiri tidak dapat secara akurat memprediksi bagaimana pasar akan
berkembang dan masalah apa yang akan muncul dalam beberapa hari
ke depan untuk merencanakan strategi organisasi. Oleh karena itu,
inovasi strategis dan penyesuaian “rencana strategis” harus menjadi
landasan strategis bagi organisasi untuk bertahan dalam lingkungan
bisnis yang bergejolak. Perumusan strategi adalah proses penentuan
tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
Tujuan menggambarkan tujuan keseluruhan organisasi, dan tujuan
menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan
dalam jangka waktu tertentu.Tujuan itu abadi, ada sampai diubah dan
jarang berubah. Bagi banyak perusahaan, memperoleh pengembalian
investasi yang memuaskan merupakan tujuan penting; bagi orang
lain, mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar sama pentingnya.
Organisasi nirlaba juga bertujuan untuk menggunakan dana yang
tersedia untuk memberikan layanan terbaik.

17
Dalam proses perumusan strategi, tujuan organisasi umumnya
dianggap telah ditetapkan, meskipun pemikiran strategis terkadang
dapat berfokus pada tujuan itu sendiri. Strategi adalah rencana yang
hebat, rencana yang penting. Mereka menggambarkan arah di mana
manajemen puncak ingin organisasi bergerak. Misalnya keputusan
pembuat mobil untuk memproduksi dan menjual kendaraan listrik
akan menjadi keputusan strategis.
Kebutuhan untuk mengembangkan strategi umumnya untuk
menanggapi ancaman yang dirasakan (misalnya, perubahan selera
pelanggan, atau peraturan pemerintah baru, atau kemajuan pasar oleh
pesaing) atau peluang (misalnya, inovasi teknologi, perilaku pelanggan
atau pengembangan produk aplikasi baru)
CEO baru sering kali memiliki pandangan yang berbeda tentang
ancaman dan peluang dari pendahulunya. Jadi ketika CEO baru
menjabat, strateginya berubah. Strategi menghadapi ancaman atau
peluang dapat muncul di mana saja dan kapan saja dalam organisasi.
Ide-ide baru tidak hanya datang dari tim R&D atau karyawan di kantor
pusat. Siapa pun dapat memiliki ide cemerlang, yang dapat menjadi
dasar strategi baru setelah analisis dan diskusi.
Penting untuk menjadi catatan bahwa tanggung jawab keseluruhan
untuk perumusan strategi tidak boleh diberikan kepada orang atau unit
organisasi tertentu.
c. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin pelaksanaan tugas
tertentu secara efektif dan efisien. Berorientasi transaksi, yang
melibatkan pelaksanaan tugas sesuai dengan aturan yang ditentukan
dalam proses pengendalian manajemen. Kontrol misi umumnya
mencakup kemampuan untuk melihat bahwa aturan-aturan ini diikuti,
dan dalam beberapa kasus bahkan tanpa perlu kehadiran manusia.
Banyak tugas pengendalian aktivitas bersifat ilmiah; yaitu,
keputusan terbaik atau tindakan yang tepat untuk memulihkan keadaan
di luar kendali ke keadaan yang diinginkan dapat diprediksi dalam
kisaran yang dapat diterima. Kontrol misi adalah fokus dari banyak riset
operasi dan ilmu pengetahuan dan teknologi manajemen.

Sebagian besar informasi dalam organisasi adalah informasi
pengendalian misi: jumlah barang yang dipesan oleh pelanggan, jumlah
bahan dan komponen yang digunakan untuk memproduksi produk,
jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah uang tunai yang dibayarkan.
Banyak kegiatan organisasi inti, termasuk pengadaan, penjadwalan,
entri pesanan, logistik, kontrol kualitas, dan manajemen kas, adalah
sistem kontrol misi.
Paradigma Sistem Pengendalian Manajemen
Kerangka konseptual yang menetapkan isu pengendalian memiliki
empat aspek, yaitu empat paradigma pengendalian. Hal ini memerlukan
pemahaman lingkungan di mana organisasi beroperasi (internal dan
eksternal) dan dampaknya terhadap struktur pengendalian organisasi.
Keempat paradigma tersebut adalah:
1. Adaptasi,
2. Integrasi antar-organisasi,
3. Integrasi pengendalian dan koordinasi yang optimal,
4. Penguatan kerja sama.
Paradigma Pertama
Sistem kontrol memungkinkan organisasi untuk beradaptasi dengan
lingkungan mereka, memahami apa yang mereka inginkan, dan
menerapkannya dengan sebaik-baiknya. Adalah tujuan utama dari
adaptasi yang efektif terhadap lingkungan, dan ujian keberhasilannya
adalah dapat menemukan strategi dan alat kontrol terbaik untuk
mencapai tugas adaptasi ini dengan sendirinya. Oleh karena itu, standar
seharusnya tidak hanya melihat bahwa hirarki itu sempit dan kaku,
dan bahwa otoritas pusat dapat sepenuhnya menjalankan perintahnya.
Contoh
Tahun 2012 kita masih melihat apa yang terjadi pada PT Kereta Api
Indonesia. Saat itu, sistem pembelian tiket dirancang manual. Artinya
orang yang akan bepergian menggunakan kereta api harus pergi ke stasiun
mengantri dan membeli tiket. Pada saat itu kita menyaksikan banyak
masalah mulai dari jumlah tiket dan jumlah uang yang diterima tidak sama,

19
banyakcalotiket,stasiuntidakbisadikendalikankarenasemuasumberdaya
focus pada sistem penjualan tiket (loket) akibatnya jangka panjang banyak
orang yang naik di atas kereta api tanpa tiket.
Keputusan untuk merubah sistem penjualan tiket secara online telah
membawa perubahan besar terhadap perusahaan ini. Data penjualan tiket
yang akurat artinya jumlah uang dan jumlah tiket dapat dipastikan sama
akibatnya perusahaan mampu melakukan prediksi yang akurat dan ini
menjadi titik awal rencana strategis mereka dijalankan. Setelah mengubah
sistem penjualan tiket dari manual ke online. Perusahaan ini menertibkan
aset-aset, membangun stasiun, menambah armada dan jam keberangkatan,
menambah fasilitas yang berdampak pada laba perusahaan itu sendiri.
Pada saat memutuskan penjualan tiket online perusahaan ini sudah mulai
bergeserdaripangsapasarorangtuamenjadigenerasimudayangtravelling,
eksekutif muda yang kerja dan boleh dibilang kereta menjadi transportasi
menengah atas. Tentu orientasi ini dapat dilakukan karena perusahaan ini
melakukan analisis SWOT. 10 Tahun kemudian perusahaan ini membuka
jalur-jalur kereta ke tempat-tempat wisata, jalur kereta yang sudah lama
tidak digunakan kembali digunakan. Ini menunjukan bahwa perusahaan
semakin kokoh.
Paradigma Kedua
Tata Kelola Perusahaan (Strategic Pengendalian) di Level Board
Pengendalian Manajemen di Level Senior
Proses (Operasional Pengendalian) di Level Supervisor
Pengendalian Tugas atau Transaksi di Grass-Root Level
Span of Pengendalian
Sumber: Kikuchi, T., Nishimura, K., & Stachurski, J. (2018)
Integrasi semua kegiatan organisasi adalah paradigma kedua yang
dijelaskan dalam gambar. Tindakan tingkat superior digambarkan
sebagai tingkat yang lebih tinggi, tingkat pengawasan, proses, tingkat
manajemen bisnis dan manajemen tugas sebagai administrasi bisnis.
Semua level saling bergantung dan membutuhkan kontrol yang
memuaskan di semua tingkatan.

Contoh
Sebagai perusahaan publik dan tertua di Indonesia PT Kereta Api
Indonesia bisa dikatakan telah mengintegrasikan semua pengendalian
pada setiap tingkatan manajemen. Pada manajemen atas disepakati tata
kelola untuk dilaksanakan dan dipatuhi artinya transaksi yang disebabkan
oleh stakeholder internal misalnya Kementerian Perhubungan dengan PT
KAI harus mematuhi prinsip tata kelola. Tidak ada fasilitas tambahan
atau gratis semua harus tunduk pada tata kelola. Di Banyak perusahaan
publik kekacauan pengendalian manajemen dimulai pada saat tata kelola
ini dilanggar. Apa yang kita lihat pada TVRI misalnya, seharusnya saat
ini menjadi perusahaan yang paling untung namun sebaliknya. TVRI
menanggung beban berat biaya publik untuk kepentingan tertentu.
Pada level manajemen senior pengendalian dijalankan dengan mematuhi
standaryangtelahdibuat.Kebijakandiskonkhususataupenguranganharga,
sewa khusus, pemanfaatan aset stasiun antar stakeholder, penyelesaian aset
sengketa ini merupakan tantangan pengendalian manajemen pada level
senior.
Pada level proses atau supervisor ini memerlukan quality Pengendalian
dan penerapan manajemen standar ISO untuk memastikan seluruh
operasional dapat berjalan sesuai dengan standar. Pada level ini perlu
ditempatkan supervisor yang andal. Misal kita pernah melihat kejadian
anjloknya kereta api di salah satu stasiun maka supervisor (operasional)
harus mampu mengatasi dan memberikan keputusan yang pasti bagi
penumpang. Bagaimana informasi mampu diterima oleh manajemen senior
danpenumpangdiantaranyakepastianatauprogresspenyelesaianmasalah,
memberikanalternatifpadapenumpangyangtidakbisaatauterlambatpergi
atau pulang. ini semua akan berjalan.
Saya menantang Anda untuk menjatuhkan dompet Anda dengan sengaja
di kursi tempat Anda duduk. Sebelum ada sampai di stasiun artinya ada
turun dari kereta menuju stasiun akan langsung diumumkan penemuan
dompet persis pada saat Anda jatuhkan. Hanya perlu waktu beberapa menit
setelahAndameninggalkantempatdudukpetugaskebersihanmembersihkan
gerbong. Bukan hanya membersihkan mereka terampil dan inisiatif melihat
apa yang terjadi pada gerbong mereka. Mereka mengambil keputusan untuk
melaporkan pada supervisor apabila ada temuan barang-barang milik
penumpang. Ini yang dimaksud pengendalian tugas.

21
Oleh karena itu, paradigma ini menekankan integrasi sistem di
tingkat dasar, tingkat lanjut, tingkat operasi dan tingkat akar rumput.
Paradigma Ketiga
Terkait dengan desain sistem dan desain dan implementasi sistem untuk
mengendalikan orang yang tidak jujur. Ada pendekatan tradisional dan
kontemporer.
Pendekatan Individu dan Ganda
Pendekatan unik adalah cara mengendalikan orang dan sistem yang tidak
jujur. Ini menunjukkan pendekatan ganda di mana ia menggabungkan
kebutuhan untuk mendorong dan menciptakan kontrol diri di organisasi
Anda. Tidak ada yang tidak berarti “tidak ada kendali” hanya karena itu
bukan “kontrol”. Bahkan, semua organisasi yang sehat memiliki proses
kontrol. Namun, mereka didistribusikan proses. Ini tidak terkonsentrasi
di salah satu pembuat keputusan resmi. .
Kedua pendekatan tersebut dijelaskan pada gambar di bawah ini,
Gambar 5. Paradigma Pengendalian Organisasi
Sumber: Chenhall, R. H. (2003).
Single Focus Paradigma menekankan pengendalian satu arah dari
pimpinan ke personal misalnya ada karyawan dipindah tugas ke
divisi lain dia lapor dan bertanya kenapa dia dipindah maka pimpinan

akan menjawab itu kebijakan pimpinan atasnya. Revised Paradigma
menekankan pengendalian koordinasi antara bawahan dan atasan juga
keputusan yang diambil melibatkan personal dan disetujui bersama.
Keduanya ada dan dipraktikkan di organisasi dan bukan yang berjalan
sendiri-sendiri tetapi digunakan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Menurut Robert Simons dari Harvard paradigma pendekatan
tunggal kompatibel dengan sistem diagnostik. Ini memonitor kinerja
dan kontrol target. Sistem pembatasan yang menghukum perilaku
yang dilarang didukung oleh paradigma revisi yang didukung oleh
sistem kepercayaan etis universal yang diterima dari suatu organisasi
dan sistem kontrol interaktif yang mempertahankan akar rumput dan
level lain menetapkan paradigma yang direvisi. Kedua paradigma adalah
pihak yang hidup di organisasi.
Gambar 6. Sistem Pengendalian untuk Pengendalian
Gambar 7. Sistem Pengendalian untuk Koordinasi

23
Paradigma Keempat
Robert Simmons, bahkan jika mereka tidak memiliki persuasi eksternal
khusus, berkontribusi, mencapai, pinjaman berinovasi dan memiliki
pahlawan yang sangat pahlawan pada manusia yang ingin bekerja,
saya akan melakukan ini. Namun, desainer sistem untuk kontrol
harus memastikan bahwa mereka tidak memiliki blok organisasi yang
mengganggu sebaliknya.
Manusia dapat menciptakan dan menerapkan strategi manajemen
adaptif saja, dengan konsultasi bersama tanpa kekuatan mengemudi
yang berlebihan di atas, dan membuat mereka rentan terhadap
organisasi. Ini disebut pemenang ekonomi Nobel, Vernon Smith dan
rasionalitas ekologis yang muncul dari hati sosial.
Bagan membutuhkan penjelasan.
1. Promotor utama adalah pengambil keputusan. Asumsi implisitnya
adalah bahwa pembuat keputusan menggunakan sensornya untuk
berinteraksi dengan lingkungan.
2. Pengambil keputusan memiliki tujuan mereka.
3. Sensor menerima informasi dari lingkungan.
4. Membentuk persepsi.
5. Verifikasi premis atau premis faktual.
6. Bandingkan premis faktual untuk menggunakan pembanding
(istilah teknik yang digunakan untuk membandingkan desain yang
sebenarnya dan yang diharapkan).
7. Pengambil keputusan dapat memodifikasi tujuan mereka melalui
efektor, yang merupakan agen mereka.
8. Anda juga dapat memilih untuk mengubah perilaku.
9. Pilih opsi perilaku yang sesuai dari repertoarnya.
10. Memengaruhi perubahan melalui efektor sebagai agennya.
11. Efektor memeriksa ulang sensor.
12. Saat sistem berkembang lebih jauh, loop umpan balik berlanjut.

Gambar 8. Paradigma Cybernatic untuk Sistem Pengendalian
Sumber: Elezi, F. (2015)
Filosofi Sistem Pengendalian Manajemen
Penelitian arus utama yang berfokus pada MCS dapat dicirikan
sebagai memiliki pendekatan teoretis dan metodologis yang
mendasari berdasarkan positivisme. Selain itu, penelitian arus utama
mengasumsikan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat
dirancang dengan sengaja untuk mencapai efisiensi dan efektivitas.
Fleishman, Kalbers dan Parker (1996) menunjukkan bahwa tujuan
utama sistem akuntansi biaya selama revolusi industri di Inggris dan
Amerika Serikat adalah untuk mengukur biaya produksi untuk mencapai
efisiensi ekonomi.
Robert N, Anthony (1965) mesalah satu pemimpin penelitian
pengendalian manajemen di Amerika Serikat, mendefinisikan
pengendalian manajemen sebagai “proses di mana manajer memastikan
bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan
efisien dalam pencapaian tujuan organisasi”. Langfield-Smith (1997)
menunjukkan bahwa definisi Anthony telah mendorong peneliti
akuntansi untuk melihat sistem pengendalian manajemen dalam hal
kontrol berbasis akuntansi yang dirancang untuk perencanaan operasi,
kegiatan pemantauan, dan pengukuran kinerja.
Bagian penting dari pendekatan positivis untuk mempelajari
sistem pengendalian manajemen adalah teori agensi. Teori agensi
mengasumsikan bahwa organisasi terdiri dari individu yang
menandatangani kontrak eksplisit dan implisit satu sama lain dan bahwa
sistem pengendalian manajemen dapat dirancang untuk memantau

25
dan menegakkan kontrak ini. Menurut teori keagenan, kontrak antara
individu ditafsirkan sedemikian rupa sehingga satu pihak dianggap
sebagai prinsipal dan pihak lain dianggap sebagai agen dari prinsipal
sehubungan dengan tugas-tugas tertentu. Diasumsikan bahwa ada
asimetri informasi antara prinsipal dan agen di mana agen memiliki
informasi yang lebih besar dan lebih akurat daripada prinsipal, dan
bahwa agen termotivasi untuk memberikan informasi yang salah. Oleh
karena itu, prinsipal merasa berkepentingan untuk merancang sistem
pengendalian manajemen untuk mengontrol tindakan agen.
Teori agensi telah memainkan peran penting dalam literatur
positivis arus utama. Ada dua alasan pentingnya teori keagenan dalam
penelitian sistem pengendalian manajemen. Pertama, teori keagenan
telah menjadi paradigma penelitian utama dalam memimpin jurnal-
jurnal Amerika Utara, dan jalan menuju promosi dan masa jabatan di
sekolah bisnis top Amerika sering kali mengarah melalui teori keagenan.
Kedua, teori keagenan telah menawarkan target yang menarik bagi
peneliti akuntansi kritis, sehingga mendorong pertumbuhan badan
penelitian yang berfokus pada kritik terhadap teori keagenan.
Teori kontingensi adalah bagian penting lain dari penelitian dalam
pendekatan positivis arus utama. Fokus utama teori kontingensi
adalah pada mengidentifikasi variabel yang berkorelasi dengan kinerja
organisasi yang tinggi (misalnya Otley, 1980; Briers dan Hirst, 1990;
Langfield-Smith, 1997; Chapman, 1997; Shields dan Shields, 1998).
Karya Hofstede (1980, 1991) berurusan dengan pengaruh budaya pada
sistem pengendalian manajemen mungkin juga dianggap sebagai variasi
pada teori kontingensi. Baru-baru ini variasi lain pada teori kontingensi
telah muncul yang melibatkan penggabungan teori kontingensi dan
penelitian strategi. Garis penelitian ini menyatakan bahwa kinerja
organisasi dapat ditingkatkan jika sistem pengendalian manajemen
sengaja dirancang untuk memfasilitasi strategi manajemen tertentu.
B. Four levers of Control Robert Simons
Pendahuluan
Kita sering mendengar orang mengatakan bahwa perusahaan “berada
di jalur yang benar”. Bagaimana mereka tahu? Mekanisme apa yang
dapat memandu perusahaan, karyawan, dan bisnis di jalur yang benar?.

Sebagai perusahaan yang berkembang pesat dalam lingkungan yang
terus berubah, perusahaan berfokus pada penggunaan 4 hipotesis
Robert Simmons dari Harvard Business School menyebutnya levers of
control untuk memastikan mereka berada pada jalur yang benar dalam
rentang control yang ada dan dapat dikendalikan.
Di dalam perusahaan, terdapat mekanisme untuk memastikan
bahwa empat hal terjadi secara efektif:
1. Mencapai komitmen terhadap tujuan perusahaan
2. Area pengakuan
3. Pekerjaan akhir
4. Penempatan berikutnya
Setiap aspek memiliki pengungkit untuk memastikannya “Stay
On Course” Diagram berikut mengidentifikasi empat tuas kontrol dan
memberikan gambaran tentang dinamika strategi kontrol:
Gambar 9. Levers of Control
Sumber: Simmons (1995)

27
Dalam bukunya Levers of Control: Bagaimana Manajer Menggunakan
Sistem Kontrol Inovatif untuk Mendorong Reformasi Strategis” Robert
Simmons (1995), kerangka kontrol empat tuas disajikan untuk memberi
manajer tantangan antara menciptakan manajemen (nilai) dan kontrol
(mengelola dan mengukur nilai) dalam kerangka perusahaan besar.
Empat Simons’ Levers of Control adalah,
1. Nilai Inti (dikendalikan oleh sistem kepercayaan, seperti
pernyataan misi, pernyataan visi, dan keyakinan)
2. Risiko yang harus dihindari (dikendalikan oleh sistem batas,
seperti kode etik, metode perencanaan strategis yang ditentukan,
peraturan akuisisi aset, pedoman operasi)
3. Ketidakpastian strategis (dikendalikan oleh sistem kontrol
interaktif, seperti memasukkan data proses dalam interaksi
manajemen, pertemuan tatap muka dengan karyawan, data yang
menantang, asumsi, dan rencana tindakan bawahan)
4. Variabel kinerja utama (dikendalikan oleh kontrol diagnostik
sistem, seperti pengukuran produksi, standar evaluasi, sistem
insentif dan sistem kompensasi).
Mari kita bahas isi, alasan dan metode dari empat Simons’ Levers
of Control di perusahaan:
Simons’ Levers of Control 1: Sistem Keyakinan
Apa: Seperangkat keyakinan yang jelas yang mendefinisikan nilai
potensial, tujuan dan arah,
a. Apa nilai yang diciptakan
b. Kinerja yang diharapkan
c. Hubungan interpersonal
Mengapa: Memberikan motivasi dan arahan untuk peluang
a. Pernyataan misi
b. Visi
c. Keyakinan
d. Pernyataan tujuan

Vernon Smith, ekonom eksperimental, berhipotesis bahwa proses
kepercayaan ini terbentuk. Dia mengatakan bahwa kita hanya dapat
belajar dengan mengalami apa yang terjadi ketika aturan diingatkan
secara paksa; sebagian besar karyanya untuk memenangkan Hadiah
Nobel didasarkan pada eksperimen semacam itu, dan dia masih
tidak yakin apakah proses ini dapat dilakukan secara sadar. Simons
menganjurkan untuk membangun sistem kepercayaan aktif yang akan
diterapkan pada desain sistem kontrol. Dia memberikan contoh praktis
di mana ini telah dilakukan. Sistem diagnostik akan membutuhkan
sistem kepercayaan yang lebih baik, lebih sederhana, dan lebih mahal,
dan akan dengan mudah menjadi korban perilaku oportunistik.
Cara praktis untuk membangun sistem kepercayaan adalah:
1. Seperangkat keyakinan yang jelas, mendefinisikan nilai-nilai, dan
menggabungkan pernyataan visi dan pedoman etika.
2. Manajemen senior berpartisipasi dalam persiapan pernyataan
jaminan formal.
3. Meminta pendapat dan melakukan survei kesadaran.
4. Manajemen senior selalu diawasi untuk menegakkan sistem
kepercayaan.
Simons’ Levers of Control 2: Sistem Pembatasan
Apa: Aturan, pembatasan, dan peraturan yang ditetapkan secara formal
terkait dengan transanksi yang ditetapkan dan ancaman hukuman yang
kredibel
Mengapa: Membiarkan kreativitas pribadi dalam kisaran kebebasan
yang ditentukan
a. Kode etik bisnis.
b. Sistem perencanaan strategis.
c. Sistem akuisisi aset.
d. Sistem Operasi
Sistem batas, seperti yang dipahami Simmons, adalah untuk
membatasi area terlarang. Oleh karena itu, dalam keadaan normal,
larangan itu mungkin sebagai berikut:

29
a. Larangan korupsi
b. Mengejar keuntungan jangka pendek secara ilegal
c. Menjual barang-barang di bawah standar, meskipun itu berarti
untung, bahkan jika tidak ada hukum yang dapat dilakukan jadi.
d. Mengirimkan produk ke pelanggan yang berlokasi di wilayah
geografis yang disetujui. Situasi ini sering terjadi, di mana
pemegang lisensi di sektor telekomunikasi terjebak di wilayah di
mana orang lain telah memperoleh izin. Ini mengguncang pasar
dan memicu pembalasan dari pemerintah.
e. Terlibat dalam perilaku yang tidak pantas dengan rekan kerja
biasanya, misalnya, pelecehan seksual.
f. Menjaga tugas akuntansi transaksi di tangan yang sama dengan
operator transaksi, seperti yang terjadi dalam penipuan.
Bertentangan dengan anggapan bahwa sistem membatasi
kebijaksanaan administrator, Simmons percaya bahwa mereka telah
berkembang konsep ini. Setiap perilaku inovatif yang mencapai tujuan
dan hasil yang diharapkan dan tidak melewati batas perilaku yang tepat
akan didorong. Menurut Simmons, ini sebenarnya sangat meningkatkan
kebijaksanaan seseorang. Ini juga menunjukkan tanggung jawab atas
hasil. Operator yang paling dekat dengan pasar; tidak perlu bernegosiasi
dengan bos Anda di setiap tahap, selama mereka tidak melewati batas.
Sistem batas biasanya ditentukan dalam kode etik.
Simons’ Levers of Control 3: Sistem Kontrol Diagnostik
Apa: Sistem umpan balik yang digunakan untuk memantau hasil
organisasi dan mengoreksi penyimpangan dari standar kinerja yang
ditetapkan, misalnya:
a. Rencana laba dan anggaran
b. Sasaran sistem.
c. Sistem pemantauan proyek.
d. Sistem perencanaan strategis.
Mengapa:
a. Menyadari alokasi sumber daya yang efektif.
b. Tetapkan tujuan.

Caranya:
a. Menetapkan standar.
b. Hasil pengukuran.
c. Menghubungkan motivasi dan pencapaian tujuan.
Kontrol ini adalah yang paling sederhana dan paling mudah
untuk dipahami dari semua sistem, karena mereka memiliki kearifan
tradisional otoritarianisme dan cenderung memperlakukan manusia
seperti mesin. Ini banyak digunakan dalam sistem feodal di semua
negara termasuk Indonesia. Bahkan di zaman modern, merekalah
yang paling persuasif, terutama dalam organisasi birokrasi. Kita dapat
mengaitkan sistem diagnostik dengan praktik yang sudah dikenal di
dalam organisasi.
Metode standar untuk memantau hasil dalam sistem diagnostik
biasanya:
a. Rencana laba dan anggaran
b. Balanced scorecard
c. Pemantauan proyek melalui PERT dan CPM
d. Pemantauan merek pendapatan
e. Definisi target.
Manfaat yang dapat diperoleh adalah:
a. Alokasi sumber daya yang efektif
b. Menetapkan tujuan dengan jelas
c. Motivasi yang kuat
d. Mengembangkan tindakan korektif
e. Memungkinkan evaluasi pasca
f. Melepaskan sumber daya yang langka.
Proses yang terlibat adalah:
a. Proses penetapan standar
b. Proses pengukuran hasil
c. Proses penetapan imbalan.

31
Tahapan yang memerlukan tindakan:
a. Kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya
b. Setelah hasil tersedia
c. Memberikan masukan kepada orang yang tepat.
Proses orang yang mengikuti kegiatan ini adalah:
a. Manajer senior menegosiasikan tujuan dan menerima laporan
b. Tim karyawan memelihara sistem, mengumpulkan data, dan
menyiapkan laporan.
Simons’ Levers of Control 4: Sistem Pengendalian Interaktif
Apa: Tim sistem digunakan untuk memajukan dan mengembangkan
Alasan: Memfokuskan perhatian organisasi pada strategi kegagalan
secara deterministik.
a. Merangsang munculnya inisiatif dan strategi baru.
b. Memastikan bahwa cara kita menjalankan bisnis berkaitan erat.
c. Menanggapi perubahan kebutuhan pelanggan.
Cara: untuk memastikan bahwa,
d. Informasi tentang perubahan teknologi, persyaratan pelanggan,
strategi vendor, strategi pesaing, dan keterampilan tim secara penuh
dan proaktif dimasukkan ke dalam proses strategis.
e. Strategi yang dipilih konsisten dengan realitas bisnis dan tujuan
umum perusahaan.
Interaksi yang lebih baik antara berbagai tingkat manajemen dalam
organisasi akan meningkatkan pengendalian. Namun, di era kemajuan
teknologi yang pesat dan penyebaran pengetahuan teknis yang cepat
melintasi batas-batas organisasi, hal ini tentu menjadi sangat penting,
berkat revolusi di bidang teknologi informasi. Inisiatif individu dan
keinginan untuk pengetahuan meningkat, dan keinginan pribadi juga
meroket.
Contoh: Sistem Interaktif dalam Industri Musik
Industri music dan perfilman terus-menerus terhambat oleh keusangan
paradoks produknya karena kekurangan. Akar masalahnya terletak

pada perubahan selera masyarakat yang cepat. Oleh karena itu, setiap
rencana strategis yang dirumuskan oleh perusahaan akan segera menjadi
mubazir. Jawabannya hanya menyederhanakan sebagian proses produksi
dan distribusi. Hal ini terutama terletak pada kontrol interaktif perencana
teratasdengandistributor,tenagapenjualan,danforumlainuntukmembuat
produk dari tahap perencanaan.
Tetapi manajemen yang cermat akan dapat mengidentifikasi area
dan area di mana interaksi tersebut penting, sementara area lain
hanya dapat digunakan oleh sistem diagnostik. Dalam pendekatan ini,
perubahan strategis akan segera muncul dari level operasional.
Simons menjelaskan beberapa efek dari pendekatan ini pada industri
yang berbeda. Baru-baru ini, di industri peralatan farmasi dan bedah,
ia mengutip praktik raksasa farmasi Johnson dan Johnson, yang terus-
menerus meninjau anggaran berdasarkan tingkat operasi, sehingga dapat
diselaraskan dengan pasar dan strategi strategis. Transformasi yang
dibutuhkannya. Demikian pula, di Xerox, Kepala Perencana Raghunathan
Sachdev (singkatnya Sach) mempertahankan hubungan baik yang konstan
dengan cabang-cabang di seluruh dunia, dan berbicara adalah kunci
untuk kontrol efektif mereka, bukan hanya laporan formal. Ini adalah
pusat kendali interaktif yang melengkapi sistem diagnostik konvensional.
Menyeimbangkan Empat Simons’ Levers of Control
Menerapkan strategi yang efektif membutuhkan keseimbangan keempat
Simons’ Levers of Control. Keseimbangan ini memungkinkan untuk
menyeimbangkan strategi seperti rencana, model, lokasi, dan perspektif
pada saat yang bersamaan. Tingkat penerapan Simons’ Levers of Control
tertentu atau kombinasi yang sesuai sangat dikontekstualisasikan. Oleh
karena itu, untuk industri yang memproduksi produk standar (seperti
perlengkapan konstruksi pertahanan), sistem diagnostik akan berguna
dalam banyak kasus. Namun dalam industri fashion, sistem interaktif
sangat penting.
Dalam industri periklanan atau teknologi informasi, atau penelitian
dan pengembangan atau industri film, sistem kepercayaan dapat
menjadi sangat penting. Jika biaya dan risiko melanggar batas perilaku
yang sesuai menjadi penghalang, sistem batas mungkin penting.
Kombinasi ini juga tergantung pada struktur organisasi dan budaya

33
organisasi. Organisasi biasanya memerlukan kombinasi semua sistem
yang bijaksana dan hemat biaya.
Menyeimbangkan Ketegangan dalam Sistem Kontrol
Sejauh ini, orang telah membuat prediksi yang cukup optimis tentang
penggunaan sistem kontrol dalam pencapaian organisasi. Tetapi cara
sistem kontrol beroperasi tidak selalu membenarkan optimisme ini.
Sarana untuk menerapkan sistem pengendalian harus menghadapi
berbagai konflik pilihan dan konflik kepentingan. Kami sekarang akan
menangani konflik ini dan mengusulkan cara untuk menyelesaikannya,
karena sistem kontrol manajemen modern terkait erat dengan
ketegangan.
Bagaimana manajer dapat:
1. memanfaatkan potensi inovasi dan memastikan kontrol yang tepat?
2. mendorong pertumbuhan untuk meningkatkan profitabilitas?
3. mengomunikasikan strategi dan tujuan kepada karyawan?
4. mengelola sumber daya untuk mendukung strategi?
5. mengukur dan melacak kinerja untuk mencapai tujuan strategis?
6. memastikan mereka tidak terkena risiko yang tidak semestinya?
7. menghubungkan informasi karyawan dengan ahli strategi?
Enam Sumber Ketegangan dalam Sistem Kontrol
Simons mencantumkan enam sumber tegangan dalam sistem kontrol
manajemen. Ini dapat dibagi menjadi tiga kategori a, b, dan c. Mereka
adalah:
a. Ketegangan karena kebutuhan untuk membuat keputusan strategis
1) Ketegangan antara keuntungan, pertumbuhan dan kontrol
2) Ketegangan antara permintaan jangka panjang dan jangka
pendek
b. Karena pemangku kepentingan dan ketegangan yang disebabkan
oleh perbedaan tujuan antara pemangku kepentingan adalah upaya
yang diperlukan untuk membangun konsistensi tujuan secara
imajinatif.

1) Ketegangan antara banyak pemangku kepentingan ingin
mendapatkan bagian yang lebih besar. Organisasi tampaknya
harus menguntungkan semua orang yang tertarik padanya.
Dalam hal ini, konflik kepentingan dapat terjadi.
2) Ketegangan antara motif karyawan yang berbeda dan sering
bertentangan.
3. Ketegangan antara ambisi profesional yang berbeda, tren dan
kemampuan fungsional dari departemen yang berbeda dari
organisasi.
c. Ketegangan karena terbatas kemampuan kognitif manajemen.
Karena rentang perhatian yang terbatas, ada ketegangan antara
kebutuhan dan keinginan untuk mencari peluang dan keterbatasan.
Masing-masing ketegangan dan tekanan ini mungkin diperumit
oleh fakta bahwa reaksi terhadapnya tersebar di pusat-pusat kekuasaan
yang berbeda. Organisasi harus memastikan bahwa mereka selaras satu
sama lain.
a. Laba, Pertumbuhan, dan Pengendalian
Titik awalnya adalah memahami ketegangan dasar antara pertumbuhan,
laba, dan kendali. Di masa lalu, perusahaan berfokus pada pertumbuhan
dan tidak banyak bicara tentang keuntungan. Kemudian terjadi
pertumbuhan yang besar, yang mengarah pada perubahan yang
menguntungkan. “Bukan kebetulan bahwa kegagalan Enron terjadi
selama periode peninjauan yang sangat menguntungkan ini,” kata
Simmons. “Inilah sebabnya mengapa mereka mengambil risiko
menggunakan aset perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang
tidak berkelanjutan.” Laba, pertumbuhan, dan kontrol terkadang
bertentangan, dan ketiganya harus diseimbangkan dengan hati-hati.
Ini melibatkan evaluasi.
Beberapa perusahaan menganggap pertumbuhan dan pangsa pasar
sebagai tujuan akhir dari sistem kontrol mereka. Iklan yang kuat dan
harga yang sangat rendah di bawah biaya variabel dapat merangsang
pertumbuhan. Organisasi menginstruksikan semua sistem pelaporannya
untuk fokus pada pertumbuhan tanpa berusaha mencapai profitabilitas
yang berkelanjutan. Simons memprediksi bahwa organisasi sekarang
akan memasuki era kontrol. Dia mengatakan bahwa situasinya adalah

35
sebaliknya. Organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur
kontrol. Setelah infrastruktur ada, manajemen dapat mendorong
orang untuk mendapatkan keuntungan, karena kontrol seperti jaring
pengaman.
Setelah bisnis menghasilkan pendapatan, itu harus mendorong
orang untuk mengembangkan bisnis mereka. “Saya ingin tahu berapa
banyak perusahaan yang melupakan perkembangan yang sangat
mendasar ini,” Upaya mereka direncanakan, bahkan jika tujuan
mereka adalah untuk mencapai pencapaian dan pertumbuhan yang
luar biasa, mereka dapat mempertahankan kontrol yang efektif bahkan
di lingkungan yang tidak pasti. Anda dapat menggabungkan kontrol
pusat dengan kebebasan yang diberikan kepada semua anggota tim.
Oleh karena itu, ini adalah contoh koordinasi yang efektif antara satu
metode dan beberapa metode, serta metode pengendalian keuntungan
dan pertumbuhan.
Identifikasi Konflik
Keseimbangan antara keuntungan, pertumbuhan dan kontrol hanya
dapat dicapai dengan mengukur turbulensi dalam organisasi dan
beberapa tanda peringatan dini. Sinyal bisa kualitatif atau kuantitatif, dan
beberapa penyesuaian diperlukan untuk mengembalikan keseimbangan.
b. Konflik Jangka Panjang dan Jangka Pendek
Ciri khas perusahaan modern adalah adanya periode jeda antara konsep
produk dan layanan dan implementasi penuhnya. Kedua, banyak
produk memiliki tingkat keusangan yang tinggi. Oleh karena itu,
mereka memiliki siklus hidup produk di mana pertumbuhan tinggi dan
keuntungan awal yang tinggi diperoleh dari output yang relatif kecil,
diikuti oleh output yang lebih besar dengan tingkat keuntungan individu
yang lebih rendah tetapi keuntungan keseluruhan yang lebih tinggi,
dan kemudian periode penurunan pendapatan. Siklus ini digambarkan
sebagai fase konstruksi, pemeliharaan dan panen dari siklus hidup
produk.
Pada saat yang sama, orang dan kelompok departemen yang terlibat
dalam konsep produk, peluncuran produk, dan fase produksi juga akan
berbeda. Rentang waktu dan sistem kontrol dari setiap tahap siklus
hidup produk dan departemen fungsional akan berbeda.

Metode untuk mengukur kinerja tujuan jangka pendek lebih
sederhana dan dapat sangat bergantung pada hasil keuangan. Prakiraan
jangka panjang juga bergantung pada prakiraan keuangan, tetapi
mengevaluasi dan memantau kinerja saat ini dari perspektif pendapatan
jangka panjang adalah tugas yang sangat tidak pasti dan sulit. Orang
harus menerima proxy, yang mungkin hanya merupakan ukuran terbaik
kedua atau ketiga karena mereka mungkin lebih mudah untuk ditangani.
Contoh: Layanan Informasi Cerdas
Layanan Informasi Cerdas mempekerjakan ahli TI muda dan sangat cerdas.
Mereka memiliki rencana untuk memberi penghargaan kepada eksekutif
dengankeuntunganyangmerekahasilkanuntukperusahaan.Paraeksekutif
umumnya mendapatkan pekerjaan yang disesuaikan dengan individu dan
selera serta temperamen mereka. Laura dipilih untuk mengerjakan proyek
yang melibatkan modifikasi prosedur standar untuk memenuhi kebutuhan
klien yang disesuaikan.
Ini adalah pekerjaan yang mudah dan bergaji tinggi. Di sisi lain, Rohan
memilih untuk mendedikasikan dirinya untuk pengembangan program
mandiri untuk jaringan besar kegiatan perbankan. Ini adalah pekerjaan
yang kompleks dan original, dan hasilnya membutuhkan waktu lama.
Mereka membutuhkan pengujian berulang dan banyak kesalahan harus
dihilangkan dalam proses. Dalam beberapa tahun terakhir, proyek Laura
telah menghasilkan keuntungan besar setiap tahun.
Rohan merasa putus asa dan meninggalkan perusahaan untuk bergabung
denganCreativeServicesLtd.,yanglebihmemperhatikanpencapaianjangka
panjang. Setahun kemudian, dia punya ide cemerlang, yang sulit ditiru
pesaing.Sebagaiperusahaandesainperangkatlunak,CreativeServicestidak
dapat di kalahkan dan dijamin akan mendapatkan monopoli dalam sepuluh
tahun ke depan. Smart akhirnya kalah dalam permainan.
Hubungan antara konsep “perhatian ganda”
Pelayanan Kreatif percaya bahwa para eksekutifnya dapat memotivasi
diri mereka sendiri tanpa keuntungan finansial jangka pendek.
Mereka mungkin memiliki keinginan yang melekat untuk inovasi

37
dan pembaharuan diri. Karena itu, tidak perlu menganimasikannya.
Sistem kontrol manajemen yang cerdas akan mengenalinya dan
menggunakannya untuk kepentingan umum.
Konsep Koherensi
Konsistensi tujuan mengacu pada koherensi tindakan dan tujuan
organisasi. Menentukan prinsip manajemen bahwa semua subtujuan
perusahaan harus konsisten untuk mencapai serangkaian tujuan inti.
Integrasi tujuan dan efektivitas saat membangun tim
Sejauh mana individu dan kelompok percaya bahwa tujuan mereka puas
dengan pencapaian tujuan organisasi adalah tingkat integrasi tujuan.
Ketika semua orang berbagi tujuan organisasi, istilah penyelarasan
tujuan dapat digunakan.Untuk mengilustrasikan konsep ini, kita dapat
membagi organisasi menjadi dua kelompok: manajemen dan bawahan.
Tujuan masing-masing dari kedua kelompok ini dan pencapaian tujuan
organisasi mereka ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 10. Pencapaian Tujuan yang Moderat

Dalam hal ini, tujuan manajemen agak konsisten dengan tujuan
organisasi, tetapi tidak persis sama. Di sisi lain, tujuan bawahan hampir
tidak sesuai dengan tujuan organisasi. Hasil interaksi antara tujuan
manajemen dan tujuan bawahan adalah komitmen, sedangkan kinerja
aktual adalah kombinasi keduanya. Pada titik perkiraan inilah tingkat
pencapaian tujuan organisasi dapat digambarkan.
Jika pencapaian tujuan organisasi kecil, situasi ini mungkin lebih
buruk, seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 11. Semakin Sulit Mencapai Tujuan
Dalam hal ini, tampaknya kesejahteraan organisasi umumnya
diabaikan. Baik manajer maupun karyawan percaya bahwa tujuan
mereka bertentangan dengan tujuan organisasi. Akibatnya, moral dan
kinerja cenderung rendah, dan pencapaian organisasi diabaikan. Dalam
beberapa kasus, tujuan organisasi mungkin sangat kontradiktif sehingga
tidak ada kemajuan positif yang dicapai.Hasilnya sering kali berupa
kerugian besar atau kehilangan aset (lihat grafik). Bahkan, karena alasan
inilah organisasi ditutup setiap hari.
Harapan dari sebuah organisasi adalah untuk menciptakan suasana
di mana salah satu dari dua hal terjadi. Individu organisasi (manajer dan
bawahan) percaya bahwa tujuan mereka sama dengan tujuan organisasi,

39
atau meskipun berbeda, mereka menganggap realisasi tujuan mereka
sebagai akibat langsung dari pekerjaan tujuan organisasi.
Oleh karena itu, semakin dekat tujuan dan sasaran pribadi dengan
tujuan organisasi, semakin tinggi kinerja organisasi, seperti yang
ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 12. Kesuksesan Pencapaian Tujuan Organisasi
Salah satu cara pemimpin yang efektif dapat menjembatani
kesenjangan antara tujuan pribadi dan organisasi adalah dengan
mengembangkan loyalitas kepada diri mereka sendiri dan bawahan
mereka. Mereka melakukan ini dengan menjadi juru bicara berpengaruh
bagi pendukung dengan manajemen puncak. Para pemimpin ini dapat
dengan mudah mengomunikasikan tujuan organisasi kepada pengikut
mereka, dan tidak sulit bagi orang-orang ini untuk mengasosiasikan
penerimaan tujuan ini dengan pemenuhan kebutuhan mereka sendiri.
Tiga sumber ketegangan berikut ini merupakan inti dari masalah
sistem kendali. Masalah-masalah ini berasal langsung dari pemahaman
filosofis kita bahwa setiap orang memiliki hak untuk memilih hidupnya
sendiri. Kedua, adalah salah untuk mencoba mengatur pikiran pribadi.

Kebanyakan prestasi datang dari menyatukan hati orang. Kelompok
pemangku kepentingan yang berbeda dalam organisasi memiliki
tujuan dan nilai yang harus dihormati. Upaya harus dilakukan untuk
menentukan area yang menurut kita cocok untuk tujuan kita dan
menjalankan bisnis. Anda kemudian akan beroperasi pada sistem
kepercayaan yang tumpang tindih dari kelompok yang berbeda,
yang harus bekerja sama dalam organisasi untuk mengendalikannya.
Terkadang, orang mungkin ingin menerapkan sistem batas untuk
menahan pemilih. Integrasi sistem kepercayaan dan sistem batas ini
merupakan ekspresi keselarasan antara dua titik fokus kontrol dan
koordinasi.
c. Konflik Antar Pemangku Kepentingan
Beberapa kelompok pemangku kepentingan bekerja sama untuk
berkontribusi pada keberhasilan organisasi mereka. Dalam banyak kasus,
pemangku kepentingan dianggap kategori homogen yang melekat pada
pemegang saham. Bahkan, para pemangku kepentingan dapat sangat
kontradiktif daripada pemegang saham atau lebih. Stakeholder dapat
menjelaskan sebagai orang dengan keuntungan (yaitu, minat) dalam
operasi organisasi. Mereka termasuk pemegang saham, administrator,
karyawan, pelanggan, pemasok, pemberi pinjaman, lembaga pemerintah
dan komunitas yang lebih luas.
Tetapi jika Anda bekerja bersama, ada konflik kepentingan antara
mereka dan konflik mereka dari pengakuan mereka selama hubungan
yang dapat diterima. Sistem kontrol harus mempertimbangkan ini.
Beberapa orang memiliki filosofi yang disederhanakan, menegaskan
bahwa mereka harus memaksimalkan kekayaan pemegang saham
dan memiliki tujuan utama dari setiap sistem manajemen. Selain itu,
jika kekayaan pemegang saham memaksimalkan, pihak-pihak yang
berkepentingan lainnya menegaskan bahwa mereka mendapat manfaat
secara otomatis.
Contoh: Lembaga Keuangan Non-Bank (LKNB)
IKNB mengumpulkan deposito dari beberapa orang dengan LKBB, reservasi
pengembalian bunga tinggi. Deposan tidak menyadari bahwa organisasi
telah berinvestasi dalam upaya berbahaya. Begitu mereka mengetahuinya,
merekamemerlukanpertemuantutorutangyangbernegosiasibahwamereka

41
akan menerima suku bunga rendah, tetapi mereka tidak akan berpartisipasi
dalamupayaberbahaya.Selanjutnya,parapemegangsahamsendirimemiliki
kontrak mengambang dengan organisasi, dan harus diperhitungkan bahwa
mereka dapat menjual saham kepada orang lain dengan upaya untuk
melarikan diri organisasi yang tidak suka atau tidak sesuai dengan imbalan
risiko. Tolong. Profil Oleh karena itu, dalam contoh ini, pemegang saham
dapat berinvestasi dalam organisasi yang secara pribadi tertarik. Jikabisnis
Anda menghasilkan keuntungan, Anda akan mendapatkannya, tetapi jika
Anda mengalami kerugian, kerusakan adalah deposan.
Oleh karena itu, keseimbangan kepentingan para pemangku
kepentingan yang berbeda berkelanjutan, dan sebenarnya dapat
menyebabkan ketegangan dalam sistem kontrol. Dalam keadaan
seperti itu, fokus ganda dari kontrol menawarkan whistleblowing, yang
memberikan kebenaran dan membantu menyelesaikan perselisihan.
d. Kompleksitas Motivasi Karyawan
Semua organisasi membutuhkan upaya lanjutan untuk bekerja dengan
sempurna untuk bekerja sebagai kelompok untuk mencapai tujuan
organisasi. Karena kepribadian karyawan berbeda, motif karyawannya
kompleks dan termotivasi oleh beberapa faktor. Ini harus mengenali
kompleksitas motivasi karyawan yang ingin memotivasi karyawan.
Teori organisasi percaya bahwa faktor utama motivasi kerja adalah
uang bagi sebagian besar karyawan. Namun, setelah eksperimen
Hawthorne, beberapa faktor kelompok dan faktor sosial telah
diungkapkan bahwa beberapa faktor dan karya-karya kelompok
memengaruhi motivasi karyawan. Namun, tingkat faktor-faktor di atas
berbeda dari karyawan ke karyawan berikutnya. Dengan kata lain, itu
termotivasi terutama untuk uang, dan termotivasi oleh pengakuan,
faktor sosial dan faktor kelompok di tempat kerja selain uang. Selain
itu, ini berbeda dari organisasi yang berbeda dalam organisasi berikut
dengan profil karyawan yang sama, dengan sifat faktor budaya organisasi
dan sifat tantangan dan kesetaraan hadiah.
Deskripsi di atas menunjukkan kompleksitas alasan manusia
dalam suatu karya yang memengaruhi motivasi karyawan di tempat
kerja. Administrator mengakui bahwa teori motivasi karyawan
hanyalah panduan, dan harus menggunakan informasi mereka sendiri
dan mengingat konteks dan keadaan lingkungan di dalam dan di luar

organisasi dan situasi lingkungan eksternal. Selain itu, teori bahwa
karyawan termotivasi oleh penyelidikan dan observasi mereka harus
benar-benar diperiksa. Ini karena kompleksitas tugas-tugas organisasi
modern dan penyebaran masalah saling ketergantungan dan periklanan.
Artinya, mereka dapat termotivasi dengan berpartisipasi dalam beberapa
tugas dan pekerjaan mereka sendiri dan proses pengambilan keputusan.
Selain itu, alasan karyawan terutama dipengaruhi oleh bias, terutama
jika ada perubahan dalam organisasi.
Semua sistem kontrol harus diasumsikan tentang bagaimana
manajer termotivasi. Jelas, masalah ini terlibat dalam sejumlah besar
evaluasi subjektif. Namun, administrator spesifik yang menangani
asumsi ekonomi yang semuanya adalah maksimum ekonomi yang
masuk akal, pasti tidak akan merancang sistem kontrol. Kedua, mungkin
ada perbedaan budaya yang kuat antara jaringan dan kelompok etnis
yang berbeda. Akhirnya, sejarah setiap organisasi meninggalkan
jejak dan apabila mereka berhasil di organisasi, maka mereka akan
berhasil di organisasi lain. Pendapat Vernon Smith secara otomatis
mengembangkan portofolio rasional ekologis, mendukung rasionalitas
ekonomi jika tetap untuk otonomi, dan mempromosikan rasionalitas
ekonomi.
Contoh:
Administrasi tambang batubara memiliki sistem pemotongan batu bara
secara manual di bak batubara, dan membayar pekerja tergantung pada
jumlah total retakan penuh. Sistem ini memiliki rasionalitas ekonomi yang
jelas. Seluruh masyarakat pertambangan batubara berasal dari desa yang
sama dan digunakan untuk bekerja di sekelompok wilayah pertambangan.
Mereka memperhatikan bahwa keseluruhan produktivitas dan pendapatan
sistem yang diperkenalkan oleh manajemen meningkat dalam sistem yang
diperkenalkan antara kelompok sistem.
Setelah itu, administrasi telah memperkenalkan penambangan mekanis
menggunakanmesinbesar,danbeberapaorangharusbekerjasama,beberapa
untuk operasi, satu untuk pemeliharaan dan memindahkan mesin. Pekerja
pertambanganakanmenegosiasikantarifyangterkaitdengan kinerjauntuk
mendistribusikan insentif dan pendapatan dari kelompok mereka sendiri.
Pertambangan ini menunjukkan salah satu tingkat produktivitas tertinggi
antara tambang lainnya. Oleh karena itu, tidak ada upaya manajemen

21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf

21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf

Similar to 21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

21. Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen.pdf