Zeus Perry - Coaching in organizatii

Perry Zeus Suzanne SkiffingtonTraducere: Magdalena Bunea
Prefaf6 la edilia in limba romAni: dr. Horea Murgu
Coperta: |larian Burtea
PEtr{RY ZEUS & SUZANNE SKIFFINGTON, THE COMPLETE
GUIDE TO COACHING AT WORK
Text - Copyright O 2000 Suzanne Skiffington, Perry Zeus
Ilustralii * Copyright O 2000 McGraw-Hj11 Book Australia
(componenti a McGraw Hill Companies, Inc.)
Copyright O 2008 CODECS
Toate dlepturile sunt rezetvate, inclusiv dreptul de a reproduce
lucrarea, in orice formd, partial sau in intregime. Prezenta lucrare
este publicati cu autorizarea editurii McGraw-Hi11 Book Australia
(componentd a McGraw ilili Companies, Inc.).
Descrierea CIP a Bibliotecii Nalionale a RomAniei
ZEUS, PERRY
Coaching in organizatii: ghid complet / Pelry Zeus, Suzanne
Skiffington; trad.: Magdalena Bunea; pref. 1a ed. in lb. romdn6:
dr. Horea Murgu. - Br-rcureqti: CODECS, 2008
Bibliografie
I ndex
ISBN 978-973 -8060-97-5
I. Skiffington,Suzanne
II. Bunea, Magdalena (trad.)
iII. Murgu, Horea (pref,)
65
EDITURA CODECS
Str. Agricultori3T-39, Sector 2, Bucureqti, ROMANIA
Tel/Fax: 07 252.51.821 3 I4
E-Mail: editr,rra@codecs.ro; Web: w'lvw.codecs.ro
Tip.irit la: OPEN PRINT SRL, Str. C. Caracag nr. 33, Sector 1, Br"rctrrcqti
Te1./Fax: 2122.82.77; E-maii: open.print@clicknet.ro
COACFIIIIC
IiT ORGANIZATII
CHID COMPLET
fti cooecstI!!'Irrr.llt
r r r r r Puterea Cunoa*erii
EDITURA CODECS

Despre autori
Dr. Suzanne Skiffington este psiholog practicant qi condu-
ce compania Suzanne Skffington €t Associates. Este unul dintre
specialigtii cei mai importanli in problematica dezvoltdrli
lr"ruot-tui" in mediul de afaceri din Australia. inci din perioa-
da activitdlii sale ca psiholog in cadrul unei clinici, Srlzanne
a fost interesati de gisirea unor tehnici de imbundtdlire a
performanlelor. A ocupat un post de cercetdtor in domeniul
emoliilor umane qi a linut cursuri la universitdfi importante
din Australia. A ficut coaching cu numeroase personalitdti
din lumea afacerilor, din Australia qi America. In prezent,
ofer5 expertizd prin intermediul propriei firme de coaching
unora dintre cei mai importanli oameni de afaceri, pentru a
le asigura dezvoltarea profesionali qi personald.

vi coACHTNG iN oRc,qNrrzarrr
Perry Zeus lucreazd din 1983 in domeniul consultantei
in dezvoltarea afaceriior gi managementul proiectelor, iar in
ultimii ani a oferit servicii de coaching pentru creqterea efi-
cienfei personale gi a niveiului de performan!5. Domeniul de
competentd al lui Perry cuprinde coaching pentru formarea
liderilor, destinat managerilor din egalonul superior, training
pentru persoane din domeniul asistenfei medicaie, pentru
antrenori in diverse sporturi, pentru profesori, pentru agenfi
de vAnzdri - dar gi cursuri de coaching pentru managerii,
trainerii qi consultanfii in management care doresc si devind
coachi de succes. A condus workshopuri de coachingin Statele
unite gi a lucrat cu diverse grupuri de specialigti ca mentor qi
coach. Oferta sa de training include managemer-rtul afacerii,
contabilitate, arte. frumoase, consultanfd.
!i': '
$coALA DE COACHTNG 1 LA 1
1to 1 Coaching School (cu sediul la Sydney), infiinfati de
cdtre Perry Zeus gi Slrzanne Skiffington, este o companie de
servicii globale pentru instruirea pentru coaching, specializatd
?n indrumarea directorilor executivi, a afacerilor qi organizali-
ilor din toati lumea . $coala de Conching are misiunea de a ajuta
companii, persoane, departamente guvernamentale, organis-
me edncafionale, gcoli qi autoritdfi locale sd, realizeze un salt
cuantificabil in oblinerea constantd a succesului.
Servicii oferite:
. Cttrsuri de coaching: seminnre gi u,orkshopuri. Set de progra-
me personahzate pentru fiecare client. Compania oferd
asistenld de specialitate pentru asigurarea obtinerii unor
rezultate de duratd. f)e asemenea, poate organiza semi-
nare gi workshopuri de acreditare tip 'toach the coach"
(coaching destinat coachilor).
c Retea globala de resurse de coaching pentru afaceri. Releaua este
una dintre cele mai extraordinare instrumente de afaceri
DESPRE AUTOR] Vii
pentru orice firmd sau organizafie, indiferent de iipul
sau de amploarea activitdlii. Releaua asiguri membrilor
sdi accesul la asistenfd, servicii gi resurse de coaching. De
asemenea, oferd servicii de audit pentru dezvoltare gi inv5-
!are, auditarea programelor de coaching deja existente qi, la
cerere, asigure grupuri de specialigti master coach cu plata
in funcfie de rezultatele obfinute. Mai oferd teleconferinfe,
videoconferinle qi sesiuni on-line.
. Conferinte. Suzanne qi Perry susfin prelegeri cu subiecte
diverse din coaching, leadership gi management, alcituite
?n funclie de nevoile beneficiarilor, oferite ca prez:entiri clt
durate de pAni la 2 ore.
. Certificare mnster cosch. Certificarea este pentru persoane
calificate in diverse domenii, care doresc si lucreze (sau care
deja lucreazE)indomenir-rl coachingului gi care vor si afle
cum iqi pot dezvoita qi ?mbr,rndtSli competenfele de coach.
Scopul programului de master coach este de a contribui la
explorarea gi dezvoltarea coachingului ca disciplinh teo-
reticd gi practicX de sine stXtdtoare. Membrii beneficiaza qi
de accesul la o re{ea de resurse gi la instrumente verificate
de coaching.
Pentru informalii suplimentare, accesali site-ul
ht tp : II www.ltolco achings cho ol. com

Cuprins
Despre nutori
Prefa[ii
Prefnld la edilin in limbs romdnd
Partea intAi - O introducere in coaching
1. Definifii 9i delimitiri
Ce este coachingul ?
Istoricul coachingului
Tipuri de coaching
Ce nu este coachingul?
2. Cine poate fi coach?
Insugirile unui coach de succes
Coachingul deprinderilor de viafd
Partea a doua - Coaching in organizalii
3. Coaching de afaceri
Afacerea ca schimbare
Autocunoagterea
Competenfa emolionald
Aptitudinile de comunicare
Ce trebuie s5-i cereli unui coach de afaceri
Aptitudinile
CalitXlile personale
Contractul
Etica
Repere necesare pentru formularea
recomandS.rilor
7)
xiii
xxi
'l
J
4
5
B
15
31
32
46
51
53
64
77
79
79
B1
82
82
B3
B3

4.
coACF{rNG iw oncaNrzelrr
Coaching pentru manageri
Evolutia coachingului pentru manageri
Ce este coachingul pentru manageri?
Tipuri de coaching pentru manageri
Derapajul managerilor
CAteva obiective qi avantaje tipice ale
coachingu lu i pentrtr manag;eri
Rezultate pozitive gi negative in coaching
Autocunoaqterea gi coachingul pentru manageri
Evaluarea in coachingul pentru mana5;eri
CAteva instrumente, tehnici gi interveniii de
coaching
Iniervenfia de coaching per-rtru leadership
CAteva competente ale celor care oferd coaching
pentru manageri
Cisirea unui bun coach pentru manageri ''"'
Un modelin gase pagi de coaching pentru
manageri
Aspecte legate de deprinderile de viatd in
coachingu I pentru manapleri
Managerul-coach
Managementul - o activitate in schimbare
Formarea unei culturi a coachinguh-ri
Managerul-coach
Cum se oferd un feedback util
Aptitudini de coaching necesare managerilor
Coachingul pentru carierX in organizafii
Coaching pentru managerii care vor sb
devind coachi
Coaching de echipi
Dezvoltarea coachingului de echipd
Ce inseamni o echipi bund?
CAnd este necesari ionstituirea unei echipe?
Tipuri de coaching de echipd
91
92
93
94
100
CUPRINS Xi
CAteva calitXli ale unei echipe reugite 791,
Etapele {ormdrii echipei 193
CAter.,a dificultili in coachingul de echipd gi cum
pot fi abordate acestea 195
CAteva aptitudini utile unui bun coach de echipi 200
Coachingul de echipi - un model in gase pagi 201
Coaching pentru echipele virtuale 213
Partea a treia - Competen{e pentru coaching
7. Strategii pentru definirea obiectivelor qi
intocmirea planului de acfiune
CAteva aspecte de luat in considerare la
formularea obiectivelor
Jelul gi coachingul
Valorile qi coachingul
Viziunea qi coachingul
Obiectivele qi coachingul
intocmirea unui plan de acliune
B. Aptitudini de comunicare
Rolul de comunicator al coachr.rlui
Arta de a asculta
Comunicarea non-verbald
Arta de a pune intrebiri
g. invifarea
Ce este invifarea?
Coachingul gi inv5larea
CAteva aspecte ale procesului de invdlare
Coachingul gi principiile invildrii la vArsta adulti
CAteva obstacole in calea inv5ldrii
Emoliile gi invdfarea
Modele de invSlare
Stilurile de invdlare
Organizafiile gi ?nv6!area
101
103
108
111
737
138
145
146
150
153
76'r
768
178
782
187
1BB
1BB
790
190
219
22L
776
118
125
729
222
222
225
229
232
240
247
248
250
255
257
26't.
262
263
265
266
268
269
270
273
277
5.
6.

xii coACHTNC iN oncaNrzall
10. Coachingul ca schimbare
Caracterul schimbirii
Rolul coachului in cadrul schimbdrii
Rezistenfa la coaching
Convingerile autorestricti ve
Partea a patra - Coaching pe domenii specifice
11. Coaching in centrele de apel
Rolul coachingului intr-un centru de apel (call centre)
CAteva avantaje ale coachingului in centrele de apel
Formarea unei culturi a coachingului intr-un
centru de apei
Rolul coachului
Competenfele unui coach de centru de apel
Liderul de echipd in calitate de coach
CalitSlile unui bun coach de centru de apel
L2. Coachingul in vAnziri
Despre vAnzdri
Beneficiile coachingului in vAnz5ri
VAnzarea
- o capacitate intelectuald
YAnzarea in " zona de flux"
Calitetile unui bun manager-coach de vAnzdri
CAteva aptitudini de coaching pentru
managerul-coach din vAnzdri
13. Coaching pentru carierd
Schimbiri in carieri - ce ajutor poate oferi
coachingul?
Coaching in momentele de impas ale carierei
Coaching pentru carierd in cadrtrl organizafiilor
Coaching pentru cariera managerialS
Coachingul pentru diferite faze ale carierei
Bibliografie
Index
Prefa!5
Coachingul este o conversafie, un dialog prin
care coachul gi persoana cireia i se oferi indru-
mare interaclioneaz5 intr-un schimb dinamic,
pentru a atinge obiective, a imbundtdfi perfor-
manfe qi a determina reugite tot mai semnifica-
tive pentru cel ce primegte coaching.
Existd o logici intrinsecb a procesului de coaching 9i existi o
anumiti rafiune pentru care diverse organizafii 9i companii
aleg s6-l intrebuinleze.
Coachingul existb qi se manifestd incX de cAnd omul a ?n-
ceput sX populeze PimAntul. I)e-a lungul secoielor, sportivi,
pictori, muzicieni gi-au asigurat serviciile unor coachi personali
care sd-i ajute in sd-qi imbunitSleasci performanfele. in sport
coachingul este un subiect familiar; iar din mentalitatea "spor-
310
313
315
32r
J/.J
285
286
291
293
299
305
307
308
309
327
328
329
330
JJJ
JJ/
338
341
342
345
346
347
351
359
)11
,)/ l

xiv coACHING iw ORCaNrzeltt
tivi" derivi multe din principiile folosite in coachingul pentru
manageri, pentru afaceri sau in cel al depriirderilor de viafd.
In ultimii l5 ani, conceptele de dezvoitare qi invdtare au
devenit decisive pentru companiiie de afaceri gi organiza{iiie
nevoite si se confrunte cu schimbdrile rapide cc. survin pe
piata globald" Modelul tradifional de "trai'ing,, este contestat
pe motiv ci rezultatele sale nu conduc cdtre schimbiri com-
portamentale susfinute. Noile modele de coaching, care au la
bazd principii folosite in psihologie gi educalie, sunt elaborate
pentru a rispunde necesitdtilor organizatiilor de pretutindeni.
Aceste modele gi acliuni de coaching s-all infiltrat treptat in
lumea afacerilor, astfel incAt, ast6.zi, coachingul pentru micile
intreprinderi, corporatii sau institutii publice se rispAnciegte
intr-un ritm fantastic.
in linii mari, in aceasti carte este vorba despre trei tipuri de
coaching: (i) coachingul de afaceri
- business-voaching, (ii; coa-
chingul pentru manageri
- executiue coachinggi (iii) coachingul
deprinderilor de viatd sau pentru dezvoltarea aptitudinilor
personale
- life skills conching, (vizAnd in special deprinderile
care au o influenth pronuntati asupra eficientei in muncd). Degi
deosebirile dintre aceste trei tipuri de coaching sunt tratate in
amdnunt in Capitolul 1, este probabil rrtild o scurtd descriere
a diferenfei dintre ele.
Coachingul de nfaceri incorporea zd atdt coachingul individu-
al, cAt gi pe cei de echipd la nivelul marilor corporatii, incluzAnd
institufiile publice gi autoritd{ile locale, dar gi coachingul livrat
la nivelul patronilor qi managerilor de intreprinderi mici gi
mijlocii qi al altor organizatr| Pe parcursul lucrXrii, expresia
"coaching de afaceri" este folositd cu referire la toate tipurile
de organizafii, fie ele cu profit sau non-profit, guvernimen-
tale sau non-guvernamentale. Apoi, de obicei, un conchpentru
manageri ("executiv" sau de corporafie) lucreazd cu rln director
administrativ sau cu un managerin cadrul unei companii mari,
pentru dezvoltarea capacitdfilor de conducere gi a abilitdtilor
interpersonale. Coachttl pentru deTtrinderile de uinld lucreazd
PREFATA XV
individual cu persoane care trec prin anumite perioade de
schimbdri, pentru a le indruma citre imbunitifirea unor as-
pecte ce fin de via{a personald, sociald sau spiritualf,.
Totuqi, distinclia intre coachingul de afaceri gi cel ce vizeazd.
deprinderile de via!5 nu este intotdeauna clard. Sunt coachi care
aleg sd trateze numai probleme legate de activitatea profesio-
nai5, cea legatd de "muncd", in timp ce alfii integreazd diverse
"aspecte de viafd" in coachingul de afaceri. Unii coachi aleg
chiar speci alizareain problemele de viald. Degi, prin definifie,
coachingui "deprinderilor de viad" are un caracter holist rnai
accentuat decAt alte tipuri de coaching, anumite subiecte de
care se ocupi in mod specific prezintd o influen!5 marcati asu-
pra carierei sau performanfelor profesionale. Este vorba despre
aspecte legate de viziune qi obiective, valoare, echilibru intre
carieri qi viafa de familie, relalii sociale, sdnitate. Problemele
de naturd spiritual5 qi existenliald pot avea gi ele semnificafie
in cadrul coachingului de afaceri sau cei pentru manageri.
AvAnd in vedere toate aceste interacliuni, am integrat
anumite elemente de coaching al deprinderilor personale gi
in diverse secliuni referitoare Ia coachingul executiv gi de
afaceri, acolo unde am considerat cd acest demers poate suscita
interes.
De ce am scris aceasti carte
Printre subiectele importante prezentate in paginile acestei
cdr{i se numirS: istoria coachingului; tipuri de coaching; pro-
bleme legate de conqtiinfa de sine qi de gradul de auto-inves-
tigafie necesar pentru a susline schimbdri de comportament
durabile; competenfele unui coach; modele Pas cu pas pentru
diverse procese de coaching.
Cartea poate fi folositd atAt ca un mate^rial de referinfi,
cAt gi ca ghid sau "indrumar" de coaching. In lucrare au fost
incorporate, intr-o manierl non-acadetnicd, accesibild, rezul-
tate relevante ale cercetirilor in domeniu. Modelele diverselor

xvi cOACHTNG iN oRcaNrzatir
tipuri de coaching gi structura unui ciclu tipic de coaching
(atat individual, cAt gi de echipd) sunt expuse in etape care pot
fi urmdrite (gi urmate) cu ugurinti, in timp ce studiile de caz
gi exercifiile practice indici modul in care teoria se apiici in
situa{ii din viafa reald.
Labaza modelelor qi exerciliilor cuprinse in aceastd carte
stau cAteva dintre premisele, convingerile gi valorile funda-
mentale ale coachingului:
o credinfa in capacitatea de schimbare a omului, avAnd totugi
in vedere cd schimbarea poate fi dificild gi, de aceea, i se
poate opune rezistenld;
. convingerea cd atunci cAnd au posibilitatea de a opta, oa-
menii fac alegerile cele mai potrivite;
o acceptarea ideii conform cdreia coachingul nrr poate fi con-
siderat o "solufie rapidd", ci mai degrabd o"cildtorie, in care
procesul de invdfare este la fel de important ca aptitudinile
gi cunogtintele dobAndite.
Cine ar trebui si citeasc6 aceasti c.arte
Aceastd carte este conceputd ca un ghid pentru:
. orice persoand, deoarece coachingul poate fi privit ca un
mod de a interacliona ce poate fi adoptat la orice nivel - la
locul de muncd, in institufii de invifimAnt, in competifii
sportive sau in viala personald;
. micii lntreprinzdtlri, care pur gi simplu nu gisesc timpul
necesar pentru a urma cursuri formale de management
sau coaching - relevante pentru ei pot fi considerate
subiectele legate de pdstrarea echilibrului dintre viala de
familie gi cea profesionalS, de modalitdlile de abordare a
relafiilor cu personalul gi de posibilitatea de a adopta un
rol profesional mai apropiat de cel de coach, in loc de a se
situa pe o pozifie exclusiv manageriali;
PREFATA xvii
. membrii corporaliilor na[ionale gi internalionale care iqi pro-
pun si reconstituie sau doresc si implementeze o culturd
a coachingului: directorii, managerii, administratorii sau
gefii de echipe pot folosi aceasti carte pentru a-gi indeplini
gi dezvolta rolul pe care il au Ia locul de munc5;
. specialiqtii care doresc sd adauge coachingul pe lista ser-
viciilor pe care le oferd sau care vor si-gi imbundtifeascd
aptitudinile de coaching pe care deja le defin;
o trninerii, consultnnlii in manngement, personalul din depnrtn-
mentul de restLrse umane care pot consulta aceasti lucrare
ca pe un ghid profesional, in incercarea de a-gi dezvolta
propriile competente sau pe ale colegilor lor.
Aceasti carte poate fi utild gi in cadrul unor cursuri de ma-
nagement al afacerilor, psihologie, consiliere, pedagogie,
managementul personalului.
Structura cirlii
Partea intAi prezintd o introducere in coaching. in Capitolul 1
este schilati o istorie a coachingului gi se discutd despre diferite
tipuri de coaching. De asemenea, sunt analizate diferenlele
dintre coaching gi discipline inrudite, cum ar fi consilierea,
mentoringul, instruireu qi cor-rsrltanla. ln Capitolul2 se con-
tureazd.un profil reprezentativ al coachului gi sunt menlionate
cAteva din calitdlile necesare unui coach de succes.
Partea a doua se referi la coachingul de afaceri. Pe parcur-
sul Capitolului 3 se discutd despre companiile din secolul XXI,
r"rtilizdrile gi avantajele coachingului in corporafii, despre com-
petenfele debazd ale unui coach de afaceri, precum gi despre
cAteva din formatele gi modurile specifice de operare in acest
tip de coaching. Acest capitol le oferi celor interesali o listX de
criterii utile in alegerea unui coach potrivit. In Capitolul4 este
stucliai coachingul pentru manageri, atAt cel la nivel individual,
c.1t gi cel de echip5. Dupi c trecere in revisti a lucrdrilor de

xviii coACHTNG iN oRcaNrzarrr
referinf5 pe subiectul competenlelor unui coach executiv, in
acest capitol este propus, etapd cu etapd, un model ce poate
fi folosit in schifarea unui program de coaching, incepAnd de
la prima intAlnire cu managerii gi pAni la incheierea ciclului
de coaching. Sunt prezentate qi analizate cAteva interventii
specifice acestui tip de coaching - curn ar fi conchingul pentru
Ieadership.
In Capitolul 5 discutim despre rolul de coach al mana-
gerului. Sunt examinate funcfiile tipice indeplinite de un
manager-coach, incluzAnd aici furnizarea unui feedback
util, rezolvarea conflictelor, delegarea gi asistarea in carier6.
TotodatS, sunt oferite cAteva sfaturi gi repere pentru a reugi
o aliniere manageriald in vederea sprijinirii implementirii
unei culturi a coachingului in organizafie. Tot aici sunt men-
lionate qi workshopurile de tip 'toaching pentru coach'i care
vizeaz6. formarea celor care vor sd ofere coachlng. Capitolul
6 analizeazd coachingul de echipd, in domeniul coachingului
de afaceri gi a celui pentru manageri. Sunt prezentate cAteva
dintre caracteristicile unei echipe cu performanfe de vArf gi
sunt listate o serie de repere folositoare unui coach de echipi.
Capitolul include gi un model pas cu pas gi o serie de exercilii
ce pot fi folosite in acfiuni de coaching de echipX. Este analizat
gi rolul managerului in coachingul echipelor "virtuale" - ai
cdror componenli nu lucreazi in acelagi loc, dar au contributii
la acelaqi obiectiv, prin intermediul Internetului.
Partea a treia este dedicatd unor aspecte de coaching
dintre cele mai variate. Capitolul 7 este scris in incercarea de
a-i sprijini pe coachi in analiza valorilor, viziunii gi telului,
precum qi a importanfei acestora in stabilirea obiectivelor.
Este un ghid practic pentru stabilirea strategici a obiectivelor
gi pentru alcdtuirea unui plan de acfiune. In Capitolul B sunt
detaliate aptitudinile de comunicare ce cuprind capacitatea
de a asculta, de a pune intrebiri qi de a descifra semnalele
non-verbale. Aceste competente interpersonale sunt cruciale
pentru un coaching de succes.
PREFATA xlx
Cum coachingul presupune inr'5{are, Capitolul 9 trece ?rr
revisti cAteva modele de invdfare gi subiiniazi importanfa
implemerrtirii unei culturi a inv5fdrii intr-o organiza{ie caie
pr-rne cu adevirat pref pe dezvoltare gi pe acumularea de cunog-
tinle. Sunt discutate cAteva dintre trisiturile semnalate relativ
la in.rdtare qi dezvoltare intr-o serie de auditiri realizate in
companii rnari, pentru a putea recunoaqte anumite sldbiciuni,
dar qi o serie de puncte forte ce se eviden{iazi in urma unor
astfel de cercet5ri. In cadrul capitol-ului, sunt mentionate cAteva
stiiuri de inr.Xlare rnai populare gi sunt oferite cAteva sfaturi
pentru coachi, care vor fi nevoifi sd se adaptezela diversitatea
de stiluri. Capitolul 10 vorbegte despre pozifia centraid pe care
o ocupd ideea de schimbare ?n cadrr-ri procesului de coaching,
ciespre obstacole gi rezistenfi la schimbare, gi despre opfiunile
coacl'rului in acest caz.
Paltea apatraoferd o prezentare a trei domenii specifice de
coaching. Capitolul 1i are ca temi coachingul intr-un centru de
apeluri ("ca11-center"). Capitolul 12 se referi la coachingul de
v6,nzhri, concentrAndu-se asupra aptitr-rclinilor unui coach de
vdnzhri gi asupra ideii cd reuqita in v6nziri line de o abiljtate
intelectuarli. Capitolul 13 trateazd subiectul coachingului pen-
tru dezvoltarea catierei, rolul coachului in indrumarea indivi-
duiui cdtre primul sdu post, in consilierea iui in cazul pierderii
postuiui, al schimbiriiin carierd sau alapropierii momentului
iegirii la pensie. De asemenea, este discutatl importanfa, in
cadrul olganizafiei, a ccachinguiui dedicat carierei.
fbrmenul de 'toaching" este tot mai prezent in vocabularul
nostru. Coachingul, ca modalitate unici qi democraticd de a
cxplora, acumula qi transfera cunogtinle gi competen!e devine
foarte rapid stilul preferat de interacliune in afaceri, er{ucafie,
organizalii publice qi .,'iafii privat5.

Frefatd la editia in lirnba rom6ni
Antrenarea observatorului personal
- noul
vector al succesului in organizalii
De o rzreme triim intr-o lume constant preocupati de mana-
gementnl pentru performanld, profit, excelentd, succes. Ne
preocupd eficienfa gi eficacitatea! Incepem sd accept5m ci
lrnele resurse sunt limitate, cd dezvoltarea Presupune alegeri
gi administrarea riscurilor, cd rriata fiecdruia, dar 9i a organi-
zallllar, inseamni alegeri responsabile, nu rutind cuminte 9i
corectitudine mecanicS. Dar rareori recunoaqiem cd ceea ce
ne preocupd de fapt in cea mai mare misuri este tot fericirea!
Nimic nou?
Soarele str5luceqte pentru toli locuitorii cet5lii la fel? Existd
oare un tip de managernent, o qtiinfi tniracuioasd pe care o
dobAndim printr-un training - scumP eventual - sau de la

xxii (-OACHINC iI- ORCAN-IZA.1.II
un consultant atotcunoscitor, ciruia ii transfelim responsa-
bilitatea deciziiior noastre - tot pe bani, tot multi, evcntr,ral
- qi astfel sd fim stip6nii cheii unui antreprenoriat benefic
nou;i, clar gi cAt mai rnultorir c{in jurul nostm, pentru a avea
r-lr1 succes ceva rnai durabil?
L,a inceput de milerriu trei, dacd tot ai_r aplrut aceste ingrijo-
riri, au apdrut gi unele solutii. Studii extinse ale unor gAnditori
9i fimre dr: marre renurlre in clomenir:l m;rnagerial atr.ag atentia
asupra necesitSfii de a armoniza "doud tendinfe in piafa actuali
- interesul companiilor perltm valoare gi interesul oamenilor
pentru identitate" (Gallup Organization), dar gi asupra redefi-
nii:ii a ceea ce intelegem azi prin munc5: "un proces de crcaterc-
a capircititilol perscnale in timpul producerii unor: rezultate
actuille pentrn a fi m;ri capabil si prodr-lci rezurltate viitoai-e,,
(Pctcr DrLrcker).
Abordarea care rlspunde cel mai bine aiestor necesititi
este conchnl.grl. Arn sI caut sd md explic 9i sX transfer cAteva
argumente de prefntd la un ghid care sunt sigur cd vi va spune
ceva, pentru c.l a convins in majoritatea f.lrilor.?n cale s-au ficut
sonciaie serioase privind piata serviciilor de coaching.
Ce este coachingul?
Coachingui este un parteneriat cu clientul, in cadr:ul unui pro-
ces de provocare si stimulare a g6ndirii gi cr:eativitdtii .rcestuia,
pentm a-l inspira ?n maxirnizarea potentiaiului sdu personal
q;i prc.fesional (definifie dat,l de Intcrnational Coac]iing Fede-
ration
- iCF)"
Din punctul cle veciere al ritrnului r{e dezvoltare ca indus-
trie, coachingul ocr-rpi locr-rl al doilea dupi industria i'i'. Con-
form unui sti"rcliu dat publicitXfii in 20A7 de citre iCF gi efectuat
de Pricelr.aterhouseCoopers, pe parcursul anului prececlent in
74 de tvari, cifra de afaceri ;r activiti-itilor de coaching a fost dc
1,5 rriliarde {JSD.
ptIEFATA LA EDITTA iN t-ttvlea ROM,ANA xxiii
Nu gtirn cum- a avut loc asimilarea in vocabularlil irostru
a unui alt cuvAnt din limba englezX: managementttl. O simpld
ciutare pe Internet, in limba romAni, ne oferi definilii de
rlirnensinnea unor mici capitole de manual. Putem astfel con-
ciuziona c[ preh,rarea intr-o limbh a unui cuvAnt striin este
condilionati de posibilitatea de a umple de conlinut pertinent
acel cuvAntnou, de a-i face cunoscute sensurile prin raportarea
la experienle specifice, exprimate in limba in care prind via!i
acel nou cuvAnt qi conceptele adiacente, incepAnd sd facX parte
din viala celor ce folosesc acea hmb5.
Coaching Institute iqi asumi responsabiiitatea acestui
ciemers de pozilionarc a coachingului, lansAnd un tnanttnl
consistent, bogat argumentat, care acoperd totalitatea fa!etelor
acestei noi practici individuale qi manageriale - coachingu!.
AvAnd susfinerea teoretici: adus5 de acest ghid, se poate con-
figura cu succes gi in cultr"rra romAni o nott5 profesie, ale cirei
dimensiuni gi nuanle sunt prezentate in directi depenclentX de
ur-, cod etic de cornportnnerit ou.rpntional. Astfel, o dath cu toate
informafiile necesare definirii acestr,ri nou termen, manualul
prof-rung un stnntlttrd tl profesiei, alciituit din concepte qi instrr-r-
mente, repere gi metode, tehnici gi criterii de aplicare, scdri qi
metode de evaiuare.
Conchingui - ia prima vedere un barbarism in cultura
romAnd - este deja pe buzr:le m,rltora. Probabil cu intelesuri
diverse qi presupr,rnAnci etici profesionale, proceduri gi valori
inci difuze sau relativ necoincidente pentru to{i cei care se
reieri la el. E bine ci face vogi qi trezegte interesui - e foarte
r5'.r cd cste in per:icol de a-gi pierde pregnanfa gi utilitatea spe-
cific5, ingropat in diietar-riisme paleative, practici aproximative
;i improvizalii.
Aceasti relaiivX furtuni se clatoreazi in mare misuri in-
,cllqi faptuiui ci servicir:l de coaching cte maximi eficienfi se
manifesiS tocmai in seirsuriie personaie profltnde, comunicate
prin iimba in care e practicat. Coacl-ringul investigheazd ca-
drele de referintd, ciar o face in cea mai mare misurd in limba

xxiv coACHING irV OnCeilrzali
in care e oferit serviciul, in limba ca purtdtoare de referinte qi
conotafii referentiale pentru cei ce o practicd ca instrument de
cunoagtere de sine gi de interacliune cu universul din jurul lor.
Un ghid, un manuai de coaching apdrut pentru prima datd
intr-o limbi are qi responsabilitatea fixdrii in lin'rba respectivd
a unor termeni. Daci interacfiunea umani pe care o presupune
coachingul nu are in cultura romAni un echivalent lingvistic
de tradifie (echivalent prin conotafii cu cel din original), chiar
dacd practica care face obiectul siu, poate mai pufin forma-
lizatd, existd de cAnd lumea in orice culturS, este mai bine si
o introducem ctr termenul din cultura care i-a dat notorietate
gi autoritate.
Premisa pentru ttn stnndard profesional existd o datd cu
traducerea unui manual qi acceptarea sa ca standard de cdtre
un grup de practicieni care ?l respecti gi se rgspecti intre ei
ca profesionigti ai domeniului, indiferent dacd ocupafia sau
profesiunea este sau nll oficial legiferatd, daci gi numai dacd
manualul are autoritate universal recunoscut5 de profesionigtii
domeniului gi descrie suficient de detaliat domeniul profesio-
nal, practica sa, instrumentele qi procedurile specifice.
Este cazul cdrfii pe care o avefi in qfnd.
Ca orice sintezd postmoderni a culturii infoprenoriale
globalizate gi globalizante, conceptele din coaching gi coa-
chingul insuqi au foarie multe definifii acceptabile, relevante,
inspirante, iluminante, fdrd ca aceasta s5-1 facd superfiuu gi
inconsistent. Existd insd granile clare, in care o anumiti in-
teractiune interuman6, nu este cu siguranfX coaching, fiindci
incalcd anumite limite ale practicii sale universal recunoscute,
cum ar fi, de exemplu, premisa fundamentalS a coachingului:
in clicrtt exisli Ionte rcstrrsd( ;i rxprrtizn dc cnrc nccstn nre net,oic
pcnl rtr dezuol I arcn snt.
I Extras din Code of Conduct al ICF: "lnternational Coach FeCeration sus-
line o formd de coaching care se intemeiazd pe ideea cd clientul este
expertul in domeniul propriei viefi gi munci gi il consideri creatir,i plin
PREFATA LA EDITIA iN i-rlrasa ROMANA xxv
Aici coachingul se desparte de orice formd de consultan-
!d, consiliere, mentorat, training sau altceva in care, in baza
unui contract, ne aqteptdm si trans{erdm responsabilitatea
acliunii gi alegerii in seama altuia, eventual competent 9i bine
intenfionat.
In coaching ne ocupdm practic exclusiv de viitor - sPre
deosebire de consultan!5 qi/sau terapie, care se concentreazd
mai mult pe trecut, pe "explicaii";in coaching ne ocupim in
primul rAnd de alegeri gi, tangenfial, de decizii. In coaching
d[m feed-forward, altceva decAt un feed-back pozitiv.
Coachingul este in primul rAnd bazatpe asumarea de citre
client a responsabilitefii pentru propriul progres, client care
lucreazd, nu se ascunde in spatele sfaturilor unui consultant.
Daci infelegem cd susfinerea Pe care orice coach o dd clientului
sdu (persoani, echipd manageriald) constd in sprijin pentru
explorarea viitorului posibil cu resurse deseori qtiute, dar inci
neutilizate, sau chiar cu resurse negtiute, latente, neluate ?n
seame, putem spune despre coaching ci este un nntrenament
al obseraatorului personal al fiecdruia, In ncelagi sens, coachingul
de echipd este un antrenatnent al obseruatorului culturii unei echipe
sau organizafii, ca superpozifie a observatorjlor responsabili
care o comPun.
AntrenAnd observatorul sd vadd cAt mai multe dintre oPor-
tunit5lile posibile, probabilitatea de a alege solufia cu adevirat
convenabili lui cregte considerabil, dacX cregte simultan qi
responsabilitatea sa.
Cum reugegte un dialog sd schimbe comportamentele
oamenilor qi sd-i facd mai bucurogi gi mai energizali de felul
de resurse, intreg. Pornind de la aceastd bazi, responsabilitatea unui coach
este:
. Sd descopere, sd clarifice gi sd se alinieze la ceea ce doregte clientr-rl si
realizeze.
Sd-l incurajeze pe client si se autodescopere.
Si urmdreascd solufii gi strategii generate de client.
Sdl faci pe client si-qi asume rispunderea qi si se angajeze in proces."

xxvi CoACHING iN oRcaNIzaTTI
in care iqi trdiesc viata personald gi cea profesionali? Cum
reugegte un coach si provoace performanla clientului sdu, sdl
faci sh exceleze in ceea ce il face sX aibd succes? Cum ajunge
interlocutorul si facd lucruri pe care le gtia, dar la care nll
se gAndise ci pot fi practicate sau interpretate intr-alt fel, cd
exista o ugd pe care n-o deschisese, din lipsd de curaj, din co-
moditate, din lipsd de suficientd stimd de sine, din complexe,
frustrdri, orgolii? Cum poli sd te antrenezi sd duci o viatd rnai
buni impreund cu cei din jurul tdu, familie, prieteni, colegi,
angajati, gefi?
Acest ghid de coaching face diferenfa fafi de alte lucrdri,
sau capitole despre coaching, apdrr-rte pAni acum prin faptr_rl
cd clarifici gi operationalizeazd, unitar qi consistent acel tip
special de dialog/conversatic. prin care este stArniti abilitatea
umanb de dezvoltare qi accesare a resurselor de care r_ritim
in iuregul practicdrii aceloragi comportamert-e'care ne duc la
aceleaqi probleme.
Demersul fundamental in coaching este acest antrenament
al clientului in explorarea cndrelor snle de rcferinfd: raportarea
sa fafi de sine, fa!5 de ce crede cd e sigur, stnbil, gtir.tt, perfect
uerificnbil gi preuizibil in contextele in care tr[iegte, fafi de pro-
priile interpretdri.
Am pdstrat in romAni termenul de conch pentru a-l de-
numi pe cel care presteazd aceasti activitate: coachul este un
profesionist care transferi clientului abilitatea de a dialoga
continuu cu sinele sdu, de a invita gi a se dezvolta, intr-un
proces gradual de cregtere personal5 spre excelentd, bucurie
gi succes
- individual gi organizafional. Am tradus conchee
prin cuvAntul client, fiindcd nu poate exista coaching f.lrh un
contract de coaching (scris sau nescris, juridic sau doar psi-
hologic), contract in care existd obiective clar declarate intre
pirti, o rn5surd a rezultatelor procesului contractat, deci existd
un client in sensul cel mai larg pe care limba romAnd il mai
pdstreazd pentru acest cuvAnt.
i'itEIrA'fA t.A EDiTiA itrt Lttr'{Ll,A ROMANA xxvll
Acest prim manttal de coaching venit dintr-una din cele
rnai resprectabile scoli de coaciring (r,czi; azrrt|. lfitTconchingsclnol.
rilr), recunoscutd de International Coaching Fecieratioll, este
in fapt doar primul volutn dintro serie c1e tnanuale pe c;1re
Co;iching Institute igi propr-rnc sd le pr-rni la dispozitia celor
care cioresc si inleleag5, s"l coirsutne, s5 cumPcre servicii de
coaching, si practice gi sd promoveze coachingul ca serviciu li
activitate profcsionali, nu doar ca sttgcstie dc'comportament
interuman gi completale a unui irirtament.
Prczentul ghid de CoLtchhrg in ttrgLinizn[ii este folosit drept
nranutrl cle referin{i pentru cursu rile despre coach ing in pcste
50 c1e universitifi din intreaga lume, iar in Australi;r, Anglia
si Arnerica estc' una dintre cele mai bine vindute cirfi in
clomeniul coachingr-rlui in organizafii. Prin aceasti excclentit
traducere in limba romAni se POt fixa termeni, concepte qi
proceduri firi a virusa cu aculturalii spaliul cultural autohton.
C)ferind o cuprinzitoare parcurgere a conceptelor de bazi, a
instrumentelor gi a zonelor in care coachingul igi poate arita
cliferenla specifici, vaioarea unjcS de catai jzator al dezvoltirii
personale gi de cchipi, aceastX carte ntt este doar o introdncerc
in temele majore aie coachingului, ci este gi o harti sr'rficient de
detaiiati a profesiunii gi a practicilor adiacente, a interferenfelor
coachingului cu dczvoltarea personaiS 9i organizalionalS'
Dr. Horea Murgu, Pregedinte Coaching Instittrte
Magdalena Bunea, coach

PARTEA INTAI
O introducere in coaching

CAPITOLUL 1
Definifii gi delimitiri
Puncte cheie
. Ce este coachingul?
. Istoriculcoachingulr"ri
. Tipuri de coaching
. Ce nu este coachirrgul?

4 COACHING iN oRGANIZATII
Ce este coachingul ?
Termenul de coaching ne este familiar tuturor, in special cAnd
vine vorba de sport. Totugi, degi "tehnologia" coachinguh,ri
tinde sd explodeze in companii qi ?n vietile noastre private,
pentru mulli dintre noi rimAneincd neciar ce anume reprezintd
coachingr-rl qi ce procese implici el.
De exemplu, coachingul este privit adesea ca fiind un mod
de facilitare sau de management qi uneori termenul este folo-
sit in loc de consultantd, mentoring sau chiar terapie. PAni la
urmd, ce anume este coachingul?
. Coachingul este, tn esentd, a conztersntie
- un dialog intre
coach gi clientul sbu, intre indrum5tor gi cel indrumat, intr-
un context productiv, focaliz,al pe oblinerea de rezultate.
Coachingul presupune sd-i ajuli pe oameni si acceseze
ceea ce qtiu. Poate nu gi-au pus nicioclatd-anumite intrebdri,
dar totuqi cunosc rdspunsurile. Un coach oferi asistentd gi
sprijin qi-i incurajeazh pe oameni sd giseascd aceste ris-
punsuri.
. Conc'hingulhrcenmndinudlnre
- degi coachul nu este profesor
qi nu gtie neapXrat si rezolve lucrurile mai bine decAt cel pe
care ii ?ndrumi. Un coach poate observa tiparele de ac,ti-
une, poate pregiti terenul pentru noi acliuni gi apoi poate
lucra cu persoana respectivi pentru a o ajuta sd-gi pund
de succes. Coachingul presr-rpune inv5fare. Prin diferitele
tehnici de coaching - ascnltarea, refiectarea, adresarea de
intr:ebdri gi furnizarea de informalii, cei indrumati incep
sd se autccorecteze (invdfAnd curn sd-qi schimbe propriul
comportament) gi sd devind autoproductivi (incepAnd s5-gi
creeze propriile intrebdri qi rdspr-rnsuri).
' CorLchingul ?nsemnnd mni mult sd ptti tntrebdrile potriuite de-
cdt sd dai rdsTtttnsuri.Un coach se angajeazd intr-o alianfd
cooperantd cu interlocutorul, pentru a stabili gi a clarifica
intenfiile gi tintele acestuia gi pentru a crea un plan prin
care si le atingS.
DEFINITII 9I DELIMITARI 5
Coachingul presupune schimbare 9i transformare - prin
coaching sevizeazh capacitatea omului de a se dezvolta, de a-gi
schimba comportamentele greqite qi de a-qi crea noi aborddri,
adaptabile gi de succes. Cum gtim mulfi dintre noi, schimba-
rea vechilor tipare gi obiceiuri poate fi dificild, chiar 9i cAnd
recunoagtem cd acestea ne dezavantqeazdsau ne fin pe loc. Un
coach observd aceste aspecte, semnaleazi noi posibilit.lfi qi ne
sprijind in procesele de schimbare, adesea dificile.
Coachingulinseamni a te redescoperi - a crea noi legende,
noi identitifi qi noi planuri de viitor. Este recunoscut cd eul
nu este o entitate fixd, ci ftexibil5 9i mereu in reinnoire. Coa-
chingul este un voiaj in care cdlitoria este la fel de importanti
ca gi destinafia.
Coachingul acfioneazd, de asemenea, 9i in plan afectiv. Cu
toate cd existd o multime de studii despre inteligenla emotiona-
l5 qi este general recunoscut faptul cd deprinderile personale qi
interpersonale sunt competente critice Ia locul de munci qi in
viala privat6, existd totuqi suspiciuni qi neincredere cu privire
la "emofii". CuvAntul in sine evoci in general imaginea vul-
rrerabilitXlii gi sl5biciunii. CuvAntului "emo!ie" igi are originea
irr latinesc:ul ex moaere, care inseamnd "a se muta". Fiecare
cmolie include o tendin!6 de acliune; de exemplu, tendinfa de
zrcfiune dati de mAnie este de a lovi in dreapta qi in stAnga.
Coachul lucreazd cu emoliile noastre, pentru cd tocmai prin
recunoaqterea gi infelegerea proPriilor trdiri infelegem cum sX
r-re fructificim potenfialul comportamental.
lstoricul coachingului
Se consideri in general ci disciplina coachingului este inci
intr-un stadiu de inceput. Cu toate astea, se Pare cd se poate
vorbi de coaching inci din antichitate.
Trdsdturile caracteristice coachingului, ca de exemplu cla-
rificarea valorilor, acordarea sprijinului, incurajarea, realizarea

6 coACHiNG iN ORGANTZATTI
de noi planuri de actiune, sunt lucruri cu care ne confruntXm
in fiecare zi in interacliunile gi discufiile noastre cu cei din
jur. La nivel formal, multe principii ale coachingului igi au
originea in psihologie in special in psihologia sportivd qi in cea
educationali. Agadar, legile coachingului nu reprezintd ceva
nou. Ceea ce este probabil nou este modul prin care coachingul
(coaching de afaceri, coaching pentru manageri gi coachingul
deprinderilor de viafd) a devenit la ora actuald un fel de amal-
gam, o sintezd a tuturor acestor discipline, inspirAndu-se, de
aserrrenea, din filozofie gi din spiritualitate.
Originea termenilor coaching pentru manngeri ("executive
coachi ng") gi co nching p enf r tL afacer i ("business coaching,, ) poate
fi pusd pe seama dezvoltirii programelor de leadershlp din
anii '80. Coachingul deprinderilor de uiatd ("life skills coaching,,)
derfvd din programele de educatie care s-au-deTvoltat in New
York in anii'60. Este probabil valabild afirmafia potrivit chreia
coaclringul rimAne o "artd" sau o profesie in evolutie. Compe-
tentele, instrumentele qi tehnicile coachingului nu sunt inci
standardizate sau formalizate gi incd mai sunt descoperite qi
dezvoltate zone ?n care se poate folosi coaching.
Psihologia sportivi gi coachingul
CAteva dintre principiile debazd ale coachingului igi au ori-
ginea in psihologia sportivd: ideea de a da ce avem mai bun
in noi, stabilirea qi indeplinirea^obiectivelor, modul prin care
devenim coechipieri de succes. in timp ce antrenamentul tra-
dilional in sport tinde sd sebazeze pe modelul cAqtig-pierdere,
rnr,rlti antrenori sportivi conternporani adoptd o filozofie de
tipul: "in primul rAnd sportivii, in al doilea rAnd victoria,,.
Aceasti abordare se afid in concordantd cu obiectivele generale
ale coachingului, obiective ce includ:
. dezvoltarea gi fructificarea a ceea ce e mai bun in fiecare;
. menfinerea concentrdrii individului asupra viitorului gi
asnpra oportunitdfilor de cregtere gi dezvoitare;
DEFrNrTlr $r DELIMTTALi 7
. inl5turarea oriciror obstacole in calea schimbdrii gi com-
baterea convingerile auto-restrictive, de auto-sabotaj;
. mentinerea unui echilibru profesional intre viala profesio-
nald gi cea privati.
Totuqi, psihologia sportivd gi coachingul auin comun mai mult
decAt spectrul larg de obiective gi finte. Psihologia sportivi
precizeazb, gi scoate in evidenti acele aspecte ale comporta-
mentului care sunt hotdrAtoare in procesul de autodezrroltare
pe care il definegte coachingul. De exemplu, r-rnii psihologi
din domeniui sportului scot in eviclenlX importanla evaludrii.
Butler, spre exemplu, a creat un sistem de realizare a profilului
performanfelor, care ilustreazi punctele forte gi slXbiciunile
artiefilor in diferite ipostaze tehnice qi interpersonale, aga cum
sunt ele percepute de individ gi de coach. Mulli coachi, in spe-
ciai cei care lucreazd in sectoare de afaceri sau de management,
intrebuinfeazd.un model similar de evaluare multipld.
Psihologia sportivd recunoaqte, de asemenea, irnportanta
cunoagterii de sine, deopotrivd din partea atletului gi a coa-
chului. Analizarea vaiorilor, dezvoltarea gi mentinerea unei
viziuni, punerea sub semnul intrebXrii a convingerilor cu
impact negativ asupra performantei, rezistenta la presiune qi
stres qi concentrarea pe obiective
- toate acestea sunt zone de
interes comune psihologiei sportive gi coachingului.
Educafia gi coachingul
Cum am mai spus, coachingul inseamnd invdtare. Chiar daci
cste diferit de abordarea pedagogicd tradilional5, coachingul
se bazeazd pe principiile invifXmAntului pentru adulti, for-
mulate in anii '50 qi '60. CAteva dintre aceste principii, la care
face recurs coachingul, sunt discutate in detaliu in Capitolul
9; ele includ ipoteze potrivit cdrora un adult tinde mai degrabd
s.i-gi aleagX singur optiunile decAt sd fie dependent de ceilaili
;i ci adultul invald fiind motivat de nevoia de a controla mai
eficient problernele vielii sale reale. Un rol esenfial pe care il

8 COACHING iN ORGANIZATII
indeplinegte coachul este de a-i asigura individului un mediu
sigur, "rllttritiv", pentru ca acesta sd-pi poati crea gi imbundtdli
propriile strategii gi solufii.
Coachingul este influenlat gi de o teorie constructivisti
a invifdrii. Nu este scopul acestei cdrli sd discute aminunlit
aceastS teorie, dar existd cAteva aspecte care scot la iveald le-
g[tura speciali pe care o are cu coachingul:
. cel indrumat este intotdeauna un organism activ, nu doar
prin faptul cd rispunde la stimuli, dar mai ales pentru c5-i
cautS gii cerceteazi ca sd-gi forrneze o noud viziune asuPra
lumii;
r cunoogterea este generati qi din interior, nu numai din
sursele externe;
. motivafia este intrinsecd; coachul nu-i.poate motiva pe
oameni. El doar examineazi gi clarificl valorile persoanei
indrumate, scopul gi viziunea acesteia, qi stabileqte impre-
uni cu ea lelurile spre care se indreaptd.
Tipuri de coaching
in afari de coachingul practicat in sport, astd.zi, ca domenii
de aplicare, coachingul poate fi impirfit in trei mari categorii:
coachingul de afnceri ("business coaching"), coacltingulpentru ma'
nageri ("executive coaching") qi coachingul deprinderilor de aiald
("life skills coaching"). intrucAt aspectele personale abordate
de coaching au impact asupra coachingului pentru afaceri qi
a celui pentru manageri, este destul de dificil cAteodatd sX
facem o separare stricti ?ntre aceste categorii. Totuqi, pentru
claritatea aborddrii, vom expune cele trei arii in mod individual
qi vom discuta despre "life skills coaching" ?ndeosebi legat de
impactul pe care il are asupra coachingului pentru afaceri qi
a celui pentru manageri.
DEF1NITII $I DELIMITARI 9
"Life skills coaching"
- coachingul deprinderilor
de viali
Din punct de vedere istoric, conceptul de coaching dedicat
dezvoltdrii abilitililor unei persoane a apdrr-rt anterior celor
dedicate dezvoltdrii afacerilor gi aptitudinilor manageriale.
Deqi accentul acestei c5rli este pus mai ales pe acestea din
urmX, in continuare vom face o scurti trecere in revistd a ori-
ginilor coachingului deprinderilor de viali gi a dezvoltirii qi
profilului actuai al acestuia.
Coachingul de acest tip s-a dezvoltat in New York in anii
'60. Formele de instruire pentru imbunitilirea capacitSlii de
abordare a viefii de zi cu zi au fost introduse pentru prima oari
de dr. Winthrop Adkins gi de dr. Sidney Rosenberg, ca model
de program anti-sdrhcie, dedicat diverselor grupuri de oameni-
Din cercethrile fdcute, ei au ajuns la concluzia ci educafia tra-
dilionald era necorespunzdtoare gi ineficace in cazul adullilor
"dezavantajafi" gi nu inldtura barierele afective qi intelectuale
pe care le intAmpinau acegtia cAnd trebuiau si facd faf5 vietii qi
schimbdrilor. Modelul life skills a fost adoptatin Canada ca parte
a programului A New Start (Unnou inceput), tnoment in care i-a
fost addugat gi conceptul de "rezolvare a problemei", comple-
tAnd ceea ce inifial fusese gAndit ca o abordare de imbunitSlire
a aptitudinilor interpersonale. Cam tot in acest timp a fost ales
qi termenul de "coach", pentru a-l desemna pe cei ce oferd astfel
cle servicii, fiind recunoscut faptul ci o astfel de persoand are
nevoie de o intreag5 suitd de abilitdli gi competenfe.
In ultimele decenii, in Canada, Statele Unite ale Americii
gi in Australia modelele de coaching pentru deprinderile de
viald s-au tot schimbat qi s-au dezvoltat continuu. Dar extrem
de relevant este nivelul la care s-a infiltrat coachingul deprinde-
rilor de viafi in sectorul privat, incepAnd cu sfArqitul anilor'80,
devenind astfel parte din vocabularul nostru de zi cu zi. Acest
tip de coaching a devenit o relalie individualX intre ?ndrumS-

1o coACHTNG iN oncaNrzalrr
tor gi indrumat, generAnd experiente transformatoare pentrr-r
via{a celui cdruia i se oferi coaching. "Life skills coaching"
presupune clarificarea valorilor gi viziunilor, stabilirea unor
noi finte gi a unor noi planuri de actiune, astfel incAt persoana
in cauzd si poatd beneficia de o viati mai bogati in satisfacfii,
mai implinitd gi cu mai mult succes.
O astfel de definilie extins5, cu o mullime de sensuri, su-
gereazd cd indrumarea lip "life skills coaching" are aproape
o infinitate de aplicafii. Intr-un fel, acest lucru este adevdrat.
Un coach poate lucra cu un individ pentru ca acesta si-qi dez-
volte qi s6-gi imbundtdteasci orice aspect al viefii. Iatd cAteva
exemple de astfel de coaching: coaching pentru viafa in cuplu,
coaching privind pensionarea, coaching pentru celibatari,
coaching pentru dezvoltare spirituald, coaching pentru schim-
bdrile pe care le aduce mutarea cu locui dernuncS, coaching
de "fitness", coaching de "wellness", coaching pentru carierd,
coaching pentru perioadele de tranzilie gi coaching pentru
imbundtifirea calitdlii vietii, cu accent pe echilibrul dintre
viata privatd gi cea profesionali.
Iati cAteva beneficii caracteristice acestui tip de coaching;
. intelegi mai clar ce aqtepli de la viafd - care iti este scopul
qi viziunea;
. iti stabilegti mai eficient obiectivele;
. ai pe cineva aldturi - "de partea ta" - care sd te sprijine
qi si te incurajeze in cdlitoria ta cdtre schimbare;
. ai pe cineva care si te ajute si te concentrezi, sd te provoace,
sX te faci sA te simfi rbspunzitor gi si te ia la rost cAnd nu-ti
respecti angajamentele;
. ai pe cineva cu care si discuti gi care si-ti comenteze ideile,
planurile gi strategiile.
Indiferent de tipul de coaching implicat, intre coach gi persoana
indrumatd se dezvoltd o sinergie cooperantd speciali, care il
indreapti pe individ mai ugor gi mai repede cbtre realizarea
propriilor visuri qi ambilii.
DEFINITII 9I DELIMITARI 11
Majoritatea contractelor de "life skills coaching" dureazd.
?ntre trei gi gase luni. $edinlele sunt de obicei siptimAnale qi
pot fi fald in fafd, prin telefoo prin e-mail sau printr-o combi-
nafie dintre acestea trei. In mod obignuit, un astfel de serviciu
implicb plata Iunari.
H "Lifeskillscoaching"-coachinguldeprinderi-
; lor de viati€
E R.W. are 36 ani gi conduce un magazin de articole dc
g mod5. Degi are mult succes in munca sa, se simte ne-
mulfumit, plafonat gi neimplinit.
Aga ci l-a angajat pe K.P., un coach specializat in
"life skills coaching", ca s5^l ajute sd capete o viziune
noui asupra propriei vielii. In timpul gedinlelor, explo-
rAndu-qi obiectivele gi visurile,lui R.W. i-a devenit clar
c5 nu mai dolea sX vAndb haine pentru bdrbafi, ci sX
fie chiar designerul 1or. impreund, coachul 9i R.W. au
examinat aminunlit convingerile qi temerile care l-au
?mpiedicat sd facd acest iucru pdnd atunci gi au trecut
la fixarea obiectivelor gi la crearea unui plan care s5-l
ajute s5-gi implineasci visul. Ca parte a planului pe
termen scurt, R.W. trebuia si-qi termine gi ultimul an
de studiu in design vestimentar, timp in care trebuia si
continue sd-gi conducd gi magazinul. lintele pe termen
lung; cuprindeatt o etapd iu care trebuia sd lucreze cu
un designer recunoscut gi, in cele din urm5, s5-9i inte-
meieze propria afacere.
"Business coaching"
- coachingul de afaceri
Acest tip de coaching - coachingul de afaceri - poate fi aplicat
in toate domeniile de afaceri. Poate fi furnizat angajalilor sau
managerilor marilor corporalii (incluzAnd aici autoritilile gi
institufiile publice), dar qi managerilor gi patronilor de firme
rnici gi medii.

12 COACHTNG iN oRcalrizerlr
Din ce in ce mai mr-rl1i patroni sau manageri gi organiza-
ii angajeazd coachi pentru a-i indruma cum si dezvolte, sX
progreseze gi s5-qi promoveze afacerile, dar gi personalul ori
chiar pe ei ingigi.
Tot mai muit, proprietarii afacerilor gi managerii igi dau
seama cX sunt atAt de "prinqi" in activitate a de zi cu zi a firmei,
incAt nu mai au timp sa realizeze ce anutne este important, nu
rnai vdd "imaginea c1e ansamblu'i nu mai au cAnd sd se ocllpe
de dezvoltarea personalului, si sporeasci valoarea oferiti con-
sumatorilor gi, mai ales, sd rcalizeze un echilibru intre viala
ior personali qi cea profesionaid. Mai mult, majoritatea pose-
sorilor de firme nu mai au timpul necesar pentru instruirile
formale de management gi pot sd nu aibd abilitdli personale de
relationare qi de comunicare, atAt de utile pentru o conlucrare
eficientd cu personalul. Instituliile publice"Fj. departamentele
guvernamentale au devenit structuri "corporatiste" qi trebuie
sd se adapteze gi ele la cererile pielei, prin cii ce presupun un
sistem complex de aptitudini interumane gi strategice.
Iati cAteva arii ale coachingului de afaceri:
. aptitudini de comunicare gi sociale
- cum sd obtii cea mai
bund performanti de la oamenii.cu care lucrezi;
o managementultimpului;
. echilibrul dintre viata profesionald ,si cea personalir;
. dezvoltarea resurselor umane qi managementul conflicte-
Ior;
. identificarea lacunelor gi a piedicilor in caiea cregterii efi-
cientei;
. gAndirea strategicd gi planificarea de afaceri;
. crestereaproductivitStii;
. cre$terea cotei de piatS;
. imbundtitirea relatiei cu clicntii.
DEFINII, ]I $I DELIMITARI 13
U Coaching de afaceri pentru un grup
€ B.M. este coach de afaceri, iar biror,rl ei se afld intr-un
-= cartier cu multe firme. S-a specializat in lucrul cll co-
E
E mercianlii gi alli mici intreprinzdtori gi conduce sdptS-
r'lt
rninal "-"i" rotunde", ia care participd de la gase pAnd
la opt persoane, seria durAnd de obicei circa trei luni.
Sesiunile de coaching se concentreazi pe probleme
comune tuturor membrilor grupului: cum s5-9i ajute
angajafii si se dezvolte, cum si realizeze un echilibru
intre cerinlele viefii personale gi ale celei profesionale,
cum si imbundtifeasci relaliiie cu clienfii qi cum si
stabileasc6 finte strategice de dezvoltare qi noi planuri
de afaceri.
"Executive coaching"
- coachingul pentru manageri
l'lste un tip de coaching ce presllPune o relatie de colaborare
individualizatd intre un coach gi un managet cu scopul de a-i
produce celui din urmd schimbbri de comportament dr-rrabile
;i o transformare a calitdlii muncii 9i a vielii personale. Degi
coachingul pentru manageri se concentreazd intotdeauna pe
viala profesional5 a individului, sesiunile de indrumare se
ccntreazS adesea pe dezvoltarea aptitudinilor interpersonale,
;re schimbarea personal5 gi pe transformare.
Termenul "executive coaching" a apirut spre sfArqitul ani-
lor'80, ca o consecinli a dezvoltdrii programelor de leadership
pcntru manageri. Tobias sugereazi ci termenul desemneazi
PLlr $i simplr-r o gruPare a unor practici bine stabilite, incluse
irnterior in domeniile de consultanfi sau de consiliere, deqi, ca
si noi, Ei el fdcea distinclie intre aceste trei discipline.
Coachingui pentru manageri se adreseazi persoanelor sau
cchipelor din marile organizalii. CAteva arii de care se ocupd
,.'oachinp;ul pentru manageri individuali sunt: dezvoltarea
aptituclinilor pentru leadership aptitudinile interpersonale

L4 coACHIt,G iN oRcaruzarlt
gi de comunicare, coachingul pentru carierd, care are rolul
de a spori satisfactia de sine gi de a deschide noi oportunitSfi,
coachingul unor aptitudini specifice, formarea "snperstaru-
rilot", planurile de management strategic Ai orientarea spre
soiutionarea problemelor. Coachingul pentru manageri poate
viza gi formarea echipelor de top, creqterea eficientei in echipi
a membriior acestora, precum gi indrumarea directorilor sau
managerilor, pentru a-i pregdti sd ofere ei ingigi coaching.
Existd multe tipuri de coaching pentru manageri, in functie
de linteie urmirite in timpul sesiunilor, de obiectivele mana-
gerilor gi de tipurile mijloacelor intrebuintate. Am adoptat
sistemul de clasificare folosit de Center for Creative Leadership
(Centrul pentru Leadership Creativ). Cum fiecare dintre aceste
roluri ale coachingului sunt dezb5tute pe larg in Capitoiul 4,
vom face aici doar un mic rezumat. Conform sistemului men-
tionat, coachingul pentrlr manageri are'ur'mitoarele patru
roluri principale, care nu sunt distincte, ci se intrepdtrund:
. clachirtgul pentru dezaoltarea nbilitdlilor: se concentreazd pe
sarcinile curente ale managerului - de exemplu, aptitu-
dinile de prezentare gi de negociere;
. coacl'Iingril pentru ?mbundtdliren performantei: e axat in linii
mari pe eficienla managerului la locul de munci actual
- de exemplu, stabilirea unui program de dezvoltare a an-
gajafiloa vizdnd cregterea satisfactiei gi a productivitdtii;
. c0achingulpentru dezuoltare: e orientat spre pregXtirea pentru
o noui sau viitoare carierd a managerului;
" conchingul pentru agenda managerultti: vizeazd aspecte
specifice, cuprinse in agenda de muncd sau personalS a
managerului.
DEFINTTTT gr our-rrr,rrrAnr 15
B Coaching pentru imbunitilirea performan[ei
€ A.S. este proaspdt numit ?ntr-o func{ie de conducere
.= dintr-o companie de publicitate. Unul dintre obiectivele'Et I
E sale este de a stabili un sistem eficient de feedback, care
vr
sd includi evaludri regulate qi intAlniri lunare de anali-
zd cu toate departamentele. La inceput, A.S gi coachul
au lucrat la strategii care ii implicau pe tofi angajafii:
strAngerea de date, sesiuni de dezbatere cu gefii departa-
mentelor gi un studiu pilot. Apoi, sesiunile de coaching
s-au concentrat pe extinderea programului gi delegarea
responsabilitdlii pentru desfdgurarea lui cdtre directorul
general qi cdtre departamentul de resurse umane.
Comparalie intre coaching gi psihoterapie
Coacl-ringul igi are rdddcinile in psihologie. S-a inspirat din
teorii referitoare la psihic qi, in multe cazut| din practicile
folosite in psihologie. Coachingul este impregnat cu nofiuni
de psihologie umanistd, gtiin!6 creatd de Abraham Maslow
- disciplind teoreticd preocupatd de superioritatea valorilor
umane, de auto-dezvoltare gi auto-intelegere. Coachingul pre-
sllpnne cercetarea gi clarificarea nevoilor gi a valorilor umane
gi studiui 1or cu scopul de a gdsi cdile ce conduc citre o evolulie
personali gi profesionalS.
Problemele existenfiale, cum ar fi identificarea sensului
qi a scopului viefii, lucruri ce alini suferin{a gi il ajuti pe
individ s[ aibd o viatd implinitd qi fericitd, sunt esentiale in
procesul de coaching. Un coach de succes "are gr1j6" de client
;;i ii oferd ceea ce psihologul Carl Rogers numegte 'tdlduri gi
acceptare necondifionatd". Olalla susfine cd aspectul principal
al coachingului este sd fii acceptat, respectat qi sd fi se acorde
atentie, nu sd participi doar la un simplu schimb de informalii
intre coach gi client.

14 coACHrNc iw onceNzerrr
gi de comunicare, coachingul pentru carierd, care are rolul
de a spori satisfacfia de sine gi de a deschide noi oportunitdfi,
coachingul unor aptitudini specifice, formarea "superstaru-
rilot", planurile de management strategic qi orientarea spre
solutionarea problemelor. Coachingul pentru rnanageri poate
viza gi formarea echipelor de top, cregterea eficienlei in echipd
a membriior acestora, precum qi indrumarea directorilor sau
managerilor, pentru a-i pregdti sd ofere ei ingigi coaching.
Existi multe tipuri de coaching pentru manageri, in func{ie
de tintele urmdrite in timpul sesiunilor, de obiectivele mana-
gerilor gi de tipr-rrile mijloacelor intrebuinfate. Am adoptat
sistemul de clasificare folosit de Center for Creative Leadership
(Centrui pentru Leadership Creativ). Cum fiecare dintre aceste
roluri ale coachingului sunt dezbitute pe larg in Capitolul 4,
vom face aici doar un mic rezumat. Conform sistemului men-
fionat, coachingul pentrrr manageri are".tit'mdtoarele patru
roluri principale, care nu sunt distincte, ci se intrepitrund:
. clachingul pentru dezaoltarea abilitdlilor: se concentreazd pe
sarcinile curente ale managerului - de exemplu, aptitu-
dinile de prezentare gi de negociere;
. coacl'ringul pentru ?mbtLndtdfiren per.forman[ei: e axat ?n linii
mari pe eficienla managerului la locul de muncd actual
- de exemplu, stabilirea unui program de dezvoltare a an-
gajalilor, vizdnd cregterea satisfactiei gi a productivitdtii;
. coacl'ringulpentru dezaoltare: e orientat spre pregdtirea pentru
o noui sau viitoare carierd a managerului;
. coachingul pentru agenda manngerultLi: vizeazd aspccte
specifice, cuprinse ?n agenda de muncd sau personald a
manageruiui.
DEFINITII $I DELIMITARI 15
U Coaching pentru imbundtilirea performantei
€ A.S. este proaspit numit intr-o funclie de conducere
.= dintr-o cornpanie de publicitate. Unul dintre obiectiveleEtl
E sale este de a stabili un sistem eficient de feedback, care
i./l
sX includi evaluiri regulate gi intAlniri lunare de anah-
zd cu toate departamentele. La inceput, A.S gi coachul
au lucrat la strategii care ii implicau pe toli angajafii:
strAngerea de date, sesiuni de dezbatere cu gefii departa-
mentelor gi un studiu pilot. Apoi, sesiunile de coaching
s-au concentrat pe extinderea programului gi delegarea
responsabilitdtii pentru desfigurarea lui cdtre directorul
general qi cdtre departamentul de resurse umane.
Comparalie intre coaching gi psihoterapie
(ioarchingul igi are rf,ddcinile in psihologie. S-a inspirat din
tctrrii referitoare la psihic qi, in multe cazuri, din practicile
Iolosite in psihologie. Coachingul este impregnat cu nofiuni
tlc psihologie umanistd, gtiin!5 creatd de Abraham Maslow
- disciplini teoretici preocupatd de superioritatea valorilor
r r rrrane, de auto-dezvoltare qi auto-inlelegere. Coachingul pre-
sl-lpune cercetarea gi clarificarea nevoilor gi a valorilor umane
pi studiul lor cu scopul de a gisi ciile ce conduc cdtre o evolulie
pcrsonald gi profesionald.
Problemele existenliale, cum ar fi identificarea sensului
si a scopului viefii, lucruri ce alind suferinfa gi il ajutd pe
individ sd aibi o viatd ?mplinitd qi fericitd, sunt esenfiale in
yrrocesul de coaching. Un coach de succes "are grTj{' de client
;i ii oferd ceea ce psihologul Carl Rogers numegte "c5lduri gi
ircceptare necondilionatd". Olalla sustine ci aspectul principal
,r I coachingului este sd fii acceptat, respectat gi sd !i se acorde
.rtcnfie, nu si participi doar la un simplu schimb de inforrnalii
intre coach qi client.

1,6 COACHTNG iN oncaNrzagr
Deqi coachingul nu este psihoterapie, mulli coachi cu studii
de psihologie adoptd sau imprumutd unele modele specifice.
Printre modelele cel mai des utilizate se numdr5:
. Terapiaprin focaliznren pe solu[ie
- probabil ci modelul tera-
peutic cel mai apropiat de coaching este terapia focalizatd
pe solufii, care inseamnd concentrarea asupra problemei,
reformuiarea acesteia, gisirea unor alternative, stabiiirea
obiectivelor gi crearea unui plan pentru a le realiza. Ca gi
coachingul, aceastd terapie sebazeazdpe faptul cd rdspun-
surile lin de repertoriul aptitudinilor fiechrui individ gi este
incadrat intotdeauna intr-un context al competenfei umane
gi al capacitdlii noastre de schimbare gi de adaptare.
. Annliza trsnznctionald (TA, de ia "Transactional Analvsis")
- creati de Eric Berne, TA ajutd oamenii sd-gi identifice
stirilor ego-ului (numite de el Pdrinle, -Adult gi Copil) gi sb
evalueze gi perfectioneze cdi de adaptare gi de dobAndire
a unei atitudini mature, adaptabile gi realiste fafi de via!5.
TA este folositi in coaching pentru structurarea timpului,
rezolvarea problemelor gi a conflictelor.
. Programsrea neurolingaisticd (NLP)
- fiind mai degrabd o
tehnicd decAt o terapie, NLP este studiul a ceea ce func-
lioneazi bine la nivelul gAndirii, al limbajului gi al corn-
portamentului. Este foiositd ca interventie de coaching ?n
organizafii, pentm a imbunitili abilite|le de invdtare,
a stabili obiectivele, a imbundtdfi relaliile gi a "gestiona"
gAndurile gi emofiile intr-un mod mai eficient.
. Terapia constructiaisfd
- avAnd labazb,principiile construc-
tiviste de invifare, terapia constructivistd sau narativd este
vdzuti ca un sistem de "dizolvare" a problemei gi un mijloc
de rescriere a poveqtii sau biografiei individului. Este folo-
sitd in organizalii pentru a-i conduce pe angajali spre un
plan mai realizabil gi mai puternic. De exemplu, managerii
sunt incurajali si-pi scrie propria poveste pentru a-qi scoate
in evidenti talentele Ei abilit5lile. Oamenii igi transformd
realitatea interioar5, devin mai chibzuili qi mai capabili
si-gi determine soarta.
. Terapia psihodinanilcd
- mult influenlati de Freud, aceas-
ti terapie folosegte interpretarea, exploreazd motivatiile
incongtiente gi cercete azd, cauzele profunde (de obicei din
prima parte a vietii individului) pentru problemele din
prezent. In special in SUA, mulli coachi sunt specializali in
psihoterapie dinamic5. Aceasti terapie scoate in evidenfi
importanta evalulrii dinamjci i ascunse carc circumscrje
anumite comportamente, cum ar fi tendinla unui director
de a avea totul sub control sau dificultdtile pe care le intAm-
pind un individ in intimitate. Dar toatd lumea a incepr-rt si
facd distincfie intre psihanalizd gi coaching. Levinson, de
exemplu, atrage atenlia coachilor sd nu devind psihoterape-
uti, pentru cd timpul nu le permite sd se ocupe cum trebuie
de fenomenul de transfer (adicd transformarea incongtienti
a unei relalii actualeintr-o extensie a unei relafii din trecut).
De asemenea, el subliniazd cdin coachingul pentru mana-
geri indrumdtorul trebuie sd aib5 abilitatea de a distinge
?ntre coaching gi terapie, folosind percepfii qi competenfe
psihologice de bazd. Alli autori, ca de exempln Kilburg,
sustine ci indrumarea are multe dintre caracteristicile
intervenfiei psihoterapeutice, dar nu pe toate.
Urmitorul tabel prezintd cAteva asemdndri qi deosebiri intre
coaching gi psihoterapie.

18 coACHING in oncarurzlru
Psihoterapeu!ii se destdinuiesc mai
ptrlin decAt coachii, aga ci raportul cle
forfe in relafia de coaching este mai
pufin pronunfat.
Psihoterapeutii oferd rar sfaturi, in
timp ce coachii sunt liberi si dea
sugestii, sfaturi, sd pund intrebdri gi
s"i il infrunte pe interlocutor.
Psihoterapeutii tind sd-9i indrepte
atentia aslipra rezolvdrii unor dureri
gi probieme mai vechi, in timp ce coa-
chii recunosc impactul unor situatii
din tlecut, dar nu ie exploreazi in
profunzime. Coachii sr-rnt inclinati
mai degrabi sd reflecte comporta-
mentele pro-acti.ve gi s5-1 determine
pe individ sd iasd din starea afectivi
in cale se afli gi si acfioneze.
Psihoterapia tinde si se ocupe de
disfuncfii, fie eie vagi sau precise, in
timp ce coachingul conduce o persoa-
ni "funciion.rli" spre un succes mai
mare 9i,'daci este cazul, ii recomandi
investiga!ii clinice.
Psihoterapia tinde si se focalizeze
asllpra unor sentimente legate de
trecut, in timp ce coachingul stabileg-
te obiectivele gi indeamnd la planuri
cle ac{iune.
Psihoterapia exploreazS rezisten-
!a gi transferul nep;ativ, in timp ce
coachir.rgul incearci sh transpund
nemu l{urniri1e in obiective.
Psihoterapia se referi la progres, in
timp ce coachingul la performan[i.
DEITINITII $I DELIMITARI 19
Am ardtat aici diferenfele dintre terapie qi coaching, dar existi
;i specialiqti care igi aplicd titlui de "psihoteraPeut corporatist"-
I-erapia corporatistd este o extensie a psihologiei clinice ocu-
pationale, care se centreazd asupra angajafilor 9i cadreior de
cor-rducere care au problente, dar in aceeagi rndsuri 9i asupra
companiilor cu probleme. Ariile sPecifice terapiei corporatiste
sunt: transformarea culturald, asistarea celor din conducere
;-rentru a-qi inlelege mai bine clieniii, formarea echipelor,
coachingul managerilor, recrutarea qi selecfia, redllcerea tra-
umelor produse de reducerile de personal sau de restrAngerea
.rctivitdlii.
d Recomandare pentru psihoterapie
€ M.Y. are 42 de ani gi face parte din conducerea unei
.= mari firme de servicii. A fost Propuse pentru promo-
E
=
vare $i a primit coaching pentru dezvoltare Personaldr'lr timp de j iunl. Coachul a fost intotdeauna conqtient ci
M.Y. are probleme acasd 9i ci relafia ei conjugald este
sub presiune. in timpul unei sesiuni de coaching, ea
i-a spus coachului c5 violenla ?n familie este unul din
subiectele care o preocuPe qi ch doregte sd lucreze ctt
coachul asuPra modalitelilor de abordare a Problemei
pe care o are in relafia cu sotul ei. Coachul, care era
specialist in psihologie clinicd gi familiarizat cu Proble-
matica de caz, a decis cd a da curs acestei cereri ar fi in
afara mandatului s6u de coach, aqa ce i-a recomandat
lui M.Y. un coleg, speciaiistin terapia de familie. M.Y. 9i
coachul au continuat gedinfele, concentrAndu-se asuPra
dezvoltdrii abilitdfilor qi comPetenfelor de care avea
nevoie M.Y. pentru viitoarea ei pozilie.
Aseminiri Deosebiri
Ambele folosesc evaiuarea
Ambele anaTizeazd
gi clarifici valori.
Ambeie se concentreazi
pe clierrt.
Ambele asculti gi reflecteazd
Ambele ii ajuti pe oameni
si vadd caracterul posibil
d istrugAtor aI actitruilor 1i
al sentimentelor 1or.
Ambele identifici punctele
forte gi slibiciunile.
Ambele se str5duiesc sd pla-
seze individul intr-un context
dc dcz-r'oit.rre a adultulLri.

20 coACsrNG iN oRcaNrzarn
Comparafie intre coaching gi consilierea
la loculde munci
Consilierea la locul de muncd este o altd disciplind similari
gi, uneori, confundatX cu coachingul. De obicei, consilierea
presupllne solutionarea deficienfelor de performan!i prin
remedierea unei probleme anume. Asemenea probleme pot
fi stresul, anxietatea, calitatea slab[ a muncii, absenteismul
gi nerespectarea repetati ale termenelor. Deqi un consilier la
locul de muncd poate indeplini gi rolul de coach, existi cAteva
diferenle importante intre modelul traditional de consiliere qi .
coaching, printre care:
. Scopul consilierii este de a-i face pe angajafii-problemi sd
recunoascX discrepanfele dintre performanlele lor actuale
gi cele dorite, s5 identifice sursa problepgl, si dezvoite un
plan de acfiune. Coachingul este un proces de dezvoltare
continuS, prin care angajalii dobAndesc deprinderile gi
abilitifile necesare pentru dezvoltarea profesionalS gi per-
sonald, gi care ii vor ajuta sd fie mai eficienli atAt la serviciu,
cAt gi in via{a personald.
. Consilierea cautd sd identific e cauzaproblemei sau a lipsei
de perforrnantS, in timp ce coachingul pune accentul pe
noi competenfe qi acliuni.
. Modelul consilierii traditionale urmeazd in general o abor-
dare reparatorie, cu accent pe deficienfele gi problemele
ivite din nerespectarea unor cerinfe, comportamente sau
standarde. Coachingul pune accent pe punctele tari gi pe
realizdri.
r Consilierea implici in general o estimare minimald, in
timp ce coachingul face uz de instrumentele de invd{are
gi dezvoltare (de exemplu feedbackul de 360 de grade) qi
de tehnicile de evaluare gi diagnosticare comportamentalS,
pe care le introduce incd de la inceputul intervenliei.
. Consilierea traditional5 este concentratd pe explorarea
problemeior gi comportamenteior reactive, in timp ce coa-
DEFINITII St oELnanARt 21
chingul este pro-activ qi cauti sX identifice gi sX previnS
problemele inainte ca acestea s[ apar5.
. Consilierea este ocazionald qi folositi doar la nevoie, in timp
ce coachingul implicd in general un contract incheiat din
start, cu derulare de la 3 la 6 luni.
Comparalie intre coaching gi training
Organizaliile din lumea intreagd cheltuiesc milioane de dolari
anual pe programele de training. Cercetdrile de pAni acum,
clesfSgurate de Center for Creative Leadership arat5 cd nu-
nai B-12o/" dintre cei care participd ia programele de training
transpun noile abilitdfi gi cunogtinle intr-o imbundthfire m5-
sr-rrabild a performanteior sau in rezuitate mai bune, specifice
activitifii respective. Aceasta se datoreazX in principal faptului
cd majoritatea programelor de training nu permit punerea in
L-rracticd a cunogtinlelor acumuiate qi nu existd feedback 9i
sprijin in continuarea derulSrii programului. Drept urmare/
cAnd capacitatea de aplicare a unei aptitudini nou dobAndite se
cleterioreazi incd de la primele incerciri, nu existX mecanisme
cle susfinere a angajatului la locul de munc5, astfel incAt acesta
revine la comportamentul anterior.
Iatf, cAteva deosebiri intre training qi coaching:
. Programul de training este fix gi stabilit de cdtre trainer,
?n timp ce in cazul coachingului, persoana care primeqte
?ndrumare stabilegte agenda, care poate fi fluid[ qi flexi-
bila.
. ir-r training schimbarea vine din exterior, in timp ce coa-
chingul lucreazd cu clientul pentru ca acesta s5-qi clarifice
valorile gi sX-qi creascd motivarea intrinsec5.
. Unii participanli la training au de cAqtigat dintr-un astfel
de program, in timp ce allii nu. In schimb, intervenlia de
coaching este personalizatl gi orientati cdtre nevoile 9i
telurile individului.

22 coACr-{rNC lN onceNrzarrr
o Participarea la un program de training este deseori impusd,
in timp ce la coaching participarea este voluntarS.
" Trainingul implicS foarte rar feedback, in timp ce coa-
chingul presupune un feedback neintrerupt gi o invitare
continuS.
r Trainingul tinde sd accentueze stilul traditional, ierarhic,
de management, in timp ce coachingul este un proces de
colaborare, mai democratic.
. it-t coaching este vorba de o schimbare sustinuti a corn-
portamentuiui, in timp ce trainingul poate sE r-ru produci
sctrimbiri majore in gAndire gi irr acfiuni.
Evident, aceste diferenfe nu excluci faptul cE un coach poate
aborda qi rolul unui trainer sau profesor gi nici faptul ci un
trainer sau pi:ofesor p<-rate aplica unele ingrediente esenfiale,
apiicate cu- succes in coaching! {r.. !
Aceste roluri se suprapun atunci cAnd sunt respectate
urmStoarele principii:
o Accentuarea independentei persoanei care inrratX qi a li-
bertdfii ei de alegere.
o Accentuarea gi dezvo]tarea motivdrii intrinseci.
o Stimularea gi dezvoltarea curiozititii naturale.
. Formarea Llnor aptitudini de nivel superior.
Training versus coaching
P.D. este managerul de resurse umane (gi fost rnanager
de trainir"rg timp de B ani) al unei companii regionale
de asiguriri. Ei a initiat un program de dezvoltare
personald pentru cadrele de conducere. Deoarece pro-
gramul urmeazd a fi externalizat, P.D. a contactat un
coach cu experienti gi doud firme de training care nu
ofereau gi servicii de coaching. I'.D.nu era la curent cu
notrt5file in domeniu. Pe parcursul discufiei, coachul
s-a convins cd P.D nu prea infelege deosebirea dintre
DEFINITII 9l DELIMITAIII 23
training qi coaching. Mai important, P.D. nici nu dorea
si cunoascd mai multe despre coaching. A fost evident
cb P.D. se simlea intr-un fel ameninfat de conceptul de
coaching gi il vedea ca pe un atac la experienta lui de
trainer qi la programele organizate de el.
Comparalie intre coaching
5i consultanla in management
( onsultantii in management au diferite pregdtiri profesionale
pot fi specialiqti in training gi dezvoltare, speciaiiqti in re-
rrrrse umane, psihologi specializafi pe diferite domenii - in-
, I u s trial, organizalional etc. Din ce in ce mai mulli consr-r ltanfi
,rilaugi gi coaching la serviciile Pe care le oferi. Cu toate ci
Iunctia de bazi a majoritdlii consultantilor de management
cstc de a lucra la nivel organizalional, mulqi dintre ei declari
, i'i clienfii le soliciti tot mai des servicii la nivel individual
("trnu la unu"). Printre cerinfele specifice se numdri asistenfa
rrr cvaluarea performanlelor qi in abordarea schimbdrii or:gani-
z.rtionale, mai ales in contextul restrAngerii activitdlii. Deoarece
,lorr-reniile respective se potrivesc foarte bine modelului de
( ().rching, acesta poate fivd"zutca urmdtorul stadiu al evoluliei
:;crviciilor de consultanli.
Deqi intre consultanld gi coaching existi cAteva diferenfe
',',rjore,
cele doud profesii au gi multe asemindri. intr-r-rn fel,
toti coachii sunt consultanli, in timp ce doar pufini consultanfi
';rrnt coachi. Asemdndrile gi deoscbirile dintre cele doui roluri
irrclud:
,!
(U
E
E

24 coACHINc iw oncaNIzaTtt
Coachingul poate fi furnizat gi in
afara unei relalii cle consultanti.
Consultanfii tind si devind cxperli
pe artumite segmente (industrie sau
afacere), in timp ce specializarea
nnui coach este in domeniul con-
versatiei, al comunicairii, emofiilor
qi aptitudinilor interpersonale.
Coachr-rl nu trebuie si fie expert in
vreun domeniu de afaccri.
Serviciile consultan(ilor se ba zeazd'
pe informa{ii, in timp ce coacl'ringr-rl
se desfigoari in zona rela{ionirii.
De la consultanti se agteaPte in mod
frecvent sE furnizeze rdspunsuri, in
tinrp ce coachii susciti qi aqteaptb
rispunsuriie de Ia individ.
Constrltantil adund gi anaTtzeazd
informalii, scriu rapoarte qi fac reco-
mandiri care in motl frecvent sunt
sistemice gi intemeiate pe nevoile
organizafiei. Rareori sunt solicitafi
sd lucrcze cL1 persoalte in timpr-rl
unei perioade de tranzi{ie 9i schirn-
bare. ilr schirnb, coachii lucreazi cu
oamenii in timpr-rl 9i dupi schimba-
rea organizafionali.
Consultantii tind si prescrie solutii
"comercialc" standard, deja testatc,
in timp ce coachiugul este mai
personalizat gi preocupat de nevoile
individului, de valorile gi obiective-
le acestuia.
Asemdniri Deosebiri
Consultantii se concentreazd tn
general asupra aspectelor legate de
muncd, in timp ce coachingul este
mult mai general qi ia in considerare
qi alte aspecte ale viefii individr-rlui.
Consultanlii se ocupi de probieme
specifice, in timp ce coachii sunt
mult mai vizionari, au capacitatea
de a gAndi in viitor gi sunt intot-
deauna pregitifi si creeze gi sd
f ructifice oporttr nitd{i.
E Consultanld versus coaching
€ O importanth organizatie ce activeazt in domeniul
.= tehnologiei informatiei decide si inilieze un ProgramE
..? pilot pentru manageri, pentru a-i face sd adopte un stil
16
managerial tip coaching in activitatea lor. O firmd de
consultanlein management, de mdrime medie, cu care
fusese incheiat deja un contract, $i-a asumat sarcina
respectiv5. Degi cei din firma de consultan!5 se autoe-
tichetau qi coachi, ei nu aveau nicio calificare oficiali in
disciplina respectivd. Deoarece le lipsea specializarea
de coaching cerutd, consultanlii au propus un program
de 'toaching" care de fapt presupunea training, consul-
tanfi qi tehnici invechite de consiliere. DrePt urmare/
rezultatele programului pilot nu au fost mullumitoare
qi nu s-a putut lansa in cadrul organizatiei'
Comparalie intre coaching gi mentoring
Mentoringul este gi el foarte des confundat cu coachingul.
Unele definifii ale mentoringului pot ajuta la diferenlierea celor
Aseminiri Deosebiri
Ambele au ca scop sprijinirea
schin-rbdrii organiza!ionale.
Ambele rezolvd probleme,
stabilesc obiective gi creioneazE
un plan de actiune.
Ambele pot proiecta gi organi-
za workshopuri qi pot lucra cu
echipe.
Ambeie pot fi vXzute ca un
remediu rapid, o interven-
tie reparatorie, de corectare,
pentrrt o pcrsoani anttmc, mai
degrabi decAt o interventie
pentru o problem.i cu r.iciicini
adAnci in organiza[ie.

26 COACHlNG IN OI{GANlZA'I'II
clouh procese. in abordarea iui Lewis, mentoringul este un mod
firesc prin care cineva, de reguld mai vArstnic, mai in{eiept,
cu o rrasti experienli de viald gi cu o anumit5 specializarc, ii
oferi altcuiva cttnogtinte, aptitudini 9i experien!5.
Iati gi alte clefinilii:
"lJn mentor este o persoand care oferi cul1og-
tinfe, intuilie, perspective sau inlelepcitine,
folositoare in mod special r-rnei alte persoane"
(Shea, 1996)
"Mentorul este un prieten in carierS, care ili
cunoaqte dotnenitrl 9i care te sfirtuiegte 9i tc in-
cttrajeazi." (Rolfe-FLett, 199b)
intr-o abordare tradifional5, mentoringul a fost vizut ca o
relafie ierarhici, in care o persoana mai in varstf, impirtigeqtc'
din inlelepciunea, cunoqtinfele gi sfatnrile sale unui tAnir re-
cunoscStor, clar oarecum neajutorat. Reialiile ce se stabilesc in
cadrr-rl mentoringului modern sunt mai culAnd o "alianta de
?nv5!are", reciproc5, bazatd' pe colaborare 9i egalitate' Aceste
caractcristici le are qi relalia de coaching 9i, intr-adevir, exista
numeroase similitr-rclini intre mentoring qi coaching'
cateva din aceste aserndnari gi deosebiri suut prezentate
in continuare.
DEFINIl. iI $I DELIMTTAT{1 27
A,sernin.iri Deosebiri
Anrbele necesit;1 abilititl in ter-
ncrsonale bine dezvolttrte.
Ambt:le necesiti capacitatea de
,r prt'zent.r irrcredcrc, dc ,r spri-
jini irnplicarca gi de a genera
actirrni noi, folosirrd aptitudini
l)entrLr ascultare gi dialog.
rnrbeie scurte.rzi ct-Llba de
invifare.
A mbele v't zeazd, individul,
r r'('tr l r'.r I't'rf,,rmltrrlclor ii
p.lroductivit;if ii acestuia.
Arnbcle. il stimr-rleazi pe indi-
r id sii s.':foltezt'sa fac,r rnai
rurult ,si il ajuti clacd gregepte
s:r.r sc simte clepigit.
Arrrbele ii ofeli individr-rlui
sprijin, dar f.ird si-l scr-rteasci
t-lc respc'rnsabilitate.
rrnbele r-rccesiti un anumc
1;r:ad de cllnogtinte privind
orgarriza!ia.
Mentoringui creeazi un viitor bazat
pe competenfa gi intclepciunea altei
persoanc, in tirnp ce coachingul
aborde;rzi crearea viitorr-riui por-
nind cle ia posibilititile indiviclului.
Mentorii suni recunoscr,r!i r.:a cxpertl
in dorncniul lor de activitatc.
Mentoringui este dc obicci iocalizat
in n'rocl special pe caricri, in idc'ea
avansirii in functie.
Mentorii ar-r dr. obicei r-xperienli ci-
pitati la nivelul eqalonului manage-
rial superior gi au rraste cr-rnogtiute
despre structura, politicile, pLltL'rea
qi cultula organizaliona li.
Mer.rtorii ofcrti sfaturi gi igi exprimi
opiniilc in legitr-rli cr-r strategiilt:
qi planr-rrile de actiutre, ir-r tirnp ct'
coachinguI aEteapti ca rispiLnsttrile
si vini cle 1a indivicl.
Mentoi'ii au o puter.'gi o iniltrcnt:i
con sidelabili pentru avansa rc'a
in calieri a individtrlui gi ii sustin
Promovalea.
N4entorii transmit gi intipircsc stan-
dardele, norrnele gi valorilc profesiei
sau organizafici. ln coaching estc
vorba mai mult despre explorarea
gi dezvoltarca valor"ilor ploprii ale
individului, a viziunii qi standartle-
lor sale.

28 coACI{ING itt oRcaxrz,crtt
Aseminiri Deosebiri
Ambele se concentreazi asr-t-
prr proce:uluide invatarc Ai
clezvoltare, pentru a amplifica
aptitud inile qi cornpetentelc
per:soanei respective.
Ambele stimuleazi cregterea
pelsonarlS pentru formarea
cornpetenfei intr-uu nou
domeniu.
Ambele pot funcfiona ca
un ghid in carier.l, pentru
reconsiderarea aspiraf iilor gi
identi fic.r rca valtrri lor, viziu nii
gi atuu rilor in carier.l.
Ambele oferi modele de
urmat.
Deqi existd deosebiri evidente intre mentoring qi coaching, ele
au totusi qi multe puncte comune, inciusiv unele competente
necesare succesului in ambele discipline. Probabil cea mai
simpl5 caie de a defini conexiunea dintre cele doud roluri este
de a considera coachingul un stil de relatiollare care poate fi
folosit qi in mentoring. In plus, dupi ce coachul 9i individul
incheie intervenlia de coaching (stabilirea obiectivelor, alcdtu-
irea gi aplicarea cu stlcces a unui plan de actiune), coachul igi
poate asuma un rol similar cu al unui mentor. Coachul se Poate
intAlni o datd sau de doud ori pe luni cu fostul client, rolul
lui fiind si-l indrume gi s5-i sprijine in evolulia sa, oferindu-i
sfaturi profesionale qi observalii demne de incredere.
N
rg
@
!o
)
€
DEITINITII 9] DET,IMITAttl 29
Coachulca mentor
E.B., coach specializat in coaching Pentru manageri,
a lucrat timp de 6 luni cu D.S., manager din egalonui
superior al r-rnei binci. tn acest timp alianfa de coaching
s-a concentrat asupra stabilirii obiectivelor, strategiilor
gi planurilor de acliune pentru cregterea calitifilor de
lider ale lui D.S. gi a capacit5lii lui de a-gi forma echi-
pa" La finalr-rl programului de coaching, E.B. qi D.S. au
continuat sd se ?ntAlneasci o dati sau de doud ori pe
1un5. Nu erau sesiuni oficiale de coaching. Mai degrabi
D.S. cduta indrumare profesional6 gi sprijin in domenii
ce trebuiau abordate la momentul respectiv. Relalia de
mentoring s-a extins pe o periclada de peste doi ani.
I
l

CAPITOLUL 2
Cine poate fi coach?
Puncte cheie
. insuqirile unui coach de succes
. Coachingul deprinderilor de via!6

32 coACFIINc ix oRceNtzerrl
insugirile unui coach de succes
in prima sectiune a acestui capitol, ne vom indrepta atenlia
asupra principalelor competenle gi insuqiri generale, necesare
pentru a putea oferi un coaching de succes
- fie pentru afaceri
(btrsincss coaching), fie pentru manageri (exectLtiae conching), fie
pentln dezvoitarea deprinderilor de viali (life skills conching).
Aceste caliteli ii pot indica unui coach directia de dezvoltare
personald gi pot oferi o referin!5 pentru verificarea modulr-ri
in care este practicat coachingul. A doua secliune oferi per-
soanelor interesate cAteva sugestii gi criterii de seieclie pentru
alegerea unui coach personal, pentru indrumare in viala de
zi cu zi. Principalele competenfe gi criterii cle seleclie pentru
coachinp;ul de afarceri gi cel pentru manageri vor fi prezentate
in Capitolele 3 gi 4.
Care este profilul unuicoach tipic?
O cercetare recentd, efectuatd in Statele Unite de cdtre Harriet
Salinger gi Judy Feld, arati c.l majoritatea coachilor sunt femei,
aparlinAnd generaliei baby-boom, cu o largi varietate a pre-
gitirii profesionale inifiale - psihologie, iesurse umane, con-
sultan[5 in management, ec]r-rqafie, asistenti medical5. Fiecare
grup profesional aduce ceva unic in abordarea coachingului.
Psihologii dispun de o gamd semnificativd de procedee pentru
a sus!ine schimbarea comportamentalS, in timp ce practicanlii
din zona resurselor umane dispun de aptitudini specifice de
evaluare a performanlei qi implicirii. Consultanliiin manage-
ment au cunoqtinte de specialitate ?n diferite domenii organiza-
lionale gi au experienli in managementul proiectelor; profesorii
sunt experli in transferul cunoqtinfelor gi cunosc principiile
dezvoltdrii personale; medicii inleleg legdtura dintre minte gi
corp. $i alte grupuri profesionale - avocati sau specialiqti in
diverse domenii - aduc o cunoagtere specifici sectoarelor in
care iqi desfigoari activitatea.
CINE POATE FI COAC}'I? 33
Ce motiveazi o persoanA si devini coaeh?
Foarte mulfi dintre cei ce doresc si practice coachingul au
tendinfa si ideaiizeze qi sd romanleze aceasti activitate: pentru
cei ce aspird sd devinS coachi, factorii care ii motiveazd sunt
adesea altruismul, curiozitatea sau pllr qi sin-iplu provocarea.
Ei se inchipuie cdlduzind sau sfituind oarnenii, oferindu-le
inlelepciune tuturor celor cu care se intAlnesc in via!d. Daci
irleg sd munceasci in zona marilor corporafii, igi iniaginc'az6, cd
vor avea o via!5 plini de extraordinar qi strdlucire ?n preajma
celor puternici gi importanli. Recunoagterea meritelor', cAgtigr-rl
financiar, spiritul intreprinzdtor, independenta, valoarrea per-
sonald, o schimbare in carieri - toate sunt motive frecvent
invocate pentru a deveni coach.
Inainte de a te lansa intr-o carierd de coaching este im-
portant sd inlelegi natura gi scopul unei astfel de activitdii.
Coachul aspirant ar trebui sd verifice daci inlelege realitatea
a ceea ce este qi a ceea ce nu este coachingul, si o raporteze la
sperantele sale gi sh decidh in ce mdsurd o astfel de activitate i
se potrivegte. Coachingul poate avea semnificalii foarte diverse
- este o profesie noui gi nu existd o traiectorie profesional5
clar5. Cel ce doregte sd devini coach trebuie si-qi defineasci
inlelesui coachingului gi sd-i accepte unicitatea.
Iati cAteva caracteristici generale ale profesiei de coach:
. Coachingul este o activitate din sfera serviciilor.
. Coachii lucreazi intr-o mare diversitate de domenii ale
activitdfii umane.
. Relafia coach-client se afld in nucleul acestei activitifi.
. Coachii provin din medii profesionale extrem de diverse,
spre deosebire de alte grupuri profesionale.
o Coachii vin din exterior gi lucreazd in interior.
Pentru cineva care doreqte sd devini coach, o cale de a arrea o
perspectivd mai realisti in privinfa sperantelor sale qi a misn-
rii in care i se potrivegte o astfel de meserie este si discute cu
pcrsoane care practici deja coachingul, pentru a afla mai multe

34 coACIIING iN oRceHttzaltt
despre motivafia gi competenfele acestora, despre recomPense/
dar gi despre dificultSlile gi limit6rile meseriei. Cel mai eficient
mod de a intreprinde acest demers este sd solicite o disculie
- chiar qi prin telefon - cAtorva practicieni. Inaintea unei
astfel de intlevederi este desigr-rr util s5-gi aibi pregitite cAteva
subiecte gi intrebiri pe care si le aduci in disculie.
Alli factori care trebuie luali in considerare pentru a decide
asupra unei cariere in coaching sunt:
" Cttnceptia despre sine - aceasta este datd de autocunoaqtere
qi de misura in care suntem congtienli de punctele noastre .
forte, dar qi de limitdrile noastre, de stilul de cunoaqtere
(gAnduri gi perceplii), de modul ?n care interacfiondm cu
ceilaili, de adaptabilitatea noastrd ia schimbare.
. lnferesele
- in mod evident, un coach trebuie si fie intere-
sat de oameni, de motiva[iile 1or, gi si fie conqtient 9i atent
la nuanlele subtile legate de sentimente qi comportament.
Preocuparea naturalh fa!5 de cariera diferitelor Persoane,
fa!5 de stilul de viafi, fali de viziunea 9i obiectivele accstora
este un semn bun pentru a ii-rcepe o carierd de coach.
o Altititdtilc - dacit anumite tehnici gi competenle pot fi in-
vitate, cAteva abiliteli naturale sunt de bi:n augur pentru
succesul in activitatea de coaching: o anumit5 mobilitate
mentaiS, capacitatea de a gdsi rapid soiufii qi o foarte br-rnd
relalionare cu ceilalli (sensibilitate, empatie, viziune inte-
rioar:X).
Rolul valorilor in coaching
Sistemul propr:iu de valori determini standardele noastre
pentru ceea ce considerdm bun sau riu, corect sau greqit, va-
loros sau lipsit de importanfd. Coachingul nu este sinonim cu
consilierea, predarea cunogtinlelor sau predica, degi, ca 9i ?n
cazul acestor profesii, valorile sunt partea principald a relafiei
dintre coach gi persoana cireia i se oferd coaching. Pentru a
stabili obiective gi planuri de acliune congruente cu aspiraliile
CINE POATE FI COACH? 35
9i viziunea unui indirrid, coachr,rl trebr-rie sd faci apel constant
la vaiorile persoanei respective. Jeluriie igi au rddicina in sis-
tcmul de valori al fiec5ruia.
Se intAmpld ca uneori sd ne pierdem din r.edere propriile
valori gi si aclionbm intr-r-rn mod incompatibil cu ele. De ace-
ea, coachul trebr-iie si incerce si clarifice sistemui de vaiori al
persoanei cXreia ii oferd coaching qi chiar s5-l pund sr:b semnul
intrebirii. Dach nu procedeazd aga, persoana respectivd s-ar
putea si nu ia in seamd faptul cd prefuieqte anumite valori mai
mr,rit ciecAt altele, sau chiar sH nu gtie care ii sunt propr:iiie- valori.
Uneori, coachul trebuie sd-i provoace - deschis gi direct - pe
cei pe care ii indrum[, atunci cAnd sistemul lor de convingeri
gi rralori contra-vine evident atingeni scopului prop1"1s.
in relalia de coaching, sisternul de valori al coachului este
extrem de
"'izibil.
Coachii nu pot sd exclucl5 propriul sistem de
convingeri qi vaiori - nu pot acfiona complet detagat gi "liber
de orice valoar:e". De vreme ce coachii au obliga{ia eticd de a
nr,i-gi impune propriile valori asrlpra celui pe care il indrnmd,
este necesard o discufie deschisi astlpra impcrtarrtei vaiorilor
in relatia de coaching.
Sr-rnt mai multe probleme legate de valorile coachului gi de
impactui lor asupra relaliei de coaching. De exemplu, coachrrl
poate -si faci judecdii de valoare relativ la personaiitatea gi
moCul cle relalionare ale persoanei cdreia ?i ofer.i indrumare.
Daci aceste judecifi sunt negative, s-ar putea sd fie dificilS
starbilirea Lrnor raporturi de empatie gi incredere. Se poate
ir-rtAmpla ca indrumXtorul si dezaprobe alegerile gi leluriie
interiocutorului, caz in care e posibil si nu-i poatd oferi spri-
jin necondificnat pentru atingerea lor. De asemenea, se poate
intAmpla ca indrumdtorul sd se gdseascd in plin conflict de
interese cAnd valorile gi scopurile organiza[iei sunt in conflict
cu ale persoanei indrumate sau chiar cu valorile coachului.
In mod evideni chestiunea valorilor gi a problemelor etice
suscitate de acestea tin de integritatea qi de opfiunile fiecirei
persoane.

36 coACHTNC iru onc;enizapt
Calita{ile personale ale unuicoach de succes
Coachul ideal - coachul perfect - nu existd. Acumularea de
cunoqtinfe este un proces perpetuu. Ne reevaludm constant din
punctrll de vedere a ceea ce qtirn gi a ceea ce avem nevoie s5
irrvitim pentru a continua si ne dezvoltXm. in cursul activitilii
noastre.. am constatat nevoia realS de semitrare qi workshopuri
pentru persoanele care doresc si se dezvolte qi sd avanseze
profesional ?ir coaching.
Totuqi, nu oricine poate deveni coach. Daci multe aptitudini
de coaching pot fi dobAndite prin training qi practicd, experien-
fa gi cercetSriie au evidenliat zece calitili personale aie unui
coacir eficient gi capabil de succes in activitate. Acestea sunt
prezentate ?n continuare.
_! ... ,
1. Capacitatea de autocunoagtere
Degi nu suntem adepfii unei autoanalize intense gi continue,
trebuie si subliniem ci, pentru a avea succes in coaching, sunt
necesarc, intr-un grad ridicat, curnoagterea de sine qi acceptarea
de sine. Cr"r cAt suntem mai congtienli dq noi inqine, cu atAt
sunt mai rnari posibilit5lile noastre de a alege qi de a ne simfi
liberi. De asemenea, ca gi in cazul altor profesii care implicX
interactiunea cu oamenii, qi in cazul coachinguiui este esenlial
si in{elegem ce ne motiveazd s'a practicdm aceastd meserie.
A deveni coach inseamni a fi motivali de interesulinn5scut
gi de grija pentrr-r semeniinogtri, a$a cum este specific tradiliei
';maniste, ilustrate de aborddrile lui Abraham Maslow sau Carl
Rogers. Acest fel de a vedca lumea deterrnind credinla ci ra!i-
unea va triumfa asrtpra fricii, cd oamenii au toate resursele, cd
sunt competenli gi capabili de a se autoconduce gi de a trii vieli
rodnice, implinindu-gi clestinui. Coaclrul motivat gi inspirat de
aceste concepfii poate sd indrume gi sd ofere sprijin oamenilor
pentru a-gi dezvolta capacitdlile qi pentru a stimula schimbdri
constructive q;i durabile. Curiozitatea, provocarea gi altruismul
CINE POATI] FI COACH? 37
pot fi gi ele posibili factori motivatori. E, util, poate, si menlio-
nim qi cAteva motive "rele" cie a-i ajuta pe ceilalli, aga cum
au fost identificate de Nelson-Jones: frustririle nerezolvate,
ciutarea intimitXlii cu cineva, dorinla de a face bine cu orice
pref, oportunismul sau credinta oarbd ?ntr-o cauzh sau alta.
Iati cAteva aspecte ale capacitdfii de autocunoagtere:
o capacitatea de a se autoobserva $i de a reflecta la sine;
. capacitatea de a recunoaqte lucrurile imuabile, aflate ?n
afara controiului propriu, gi pe cele care pot fi schimbate;
. capacitatea de a-gi monitoriza propriile reaclii, emofii gi
comportamente, precum qi impactul pe care il pot avea
intr-o sesiune de coaching;
" intelegerea realistd a propriilor calit5li gi defecte;
. cunoagterea propriilor motive gi nevoi (nevoia de a fi pldcut,
nevoia de a controla, nevoia de a fi perceput ca expert gi a
da sfaturi, problemele emotionale nerezoivate);
. recunoagtereapropriilorprejudec6!i;
. capacitatea de a accepta critica qi feedbackul fird a deveni
defensiv;
. conFtientizarea situaliilor de transfer (in care clientul pro-
iecteazd incongtient asupra coachului calit5ti ce aparlin
unei persoane importante din viata sa, de obicci o figur.l
parentalS) gi de contratransfer (cAnd coachr-rl se identifici
cr-r clientul), cunoagterea propriilor temeri gi neliniqti reiativ
la coaching - teama de egec, de confruntare, de Provocare,
de succes.
2. Capacitatea de a-i inspira pe ceilalli
LJn coach nu-gi poate inspira clienlii si actioneze in via[a lor
irrtr-un mod in care el insugi nu ar ptrtea sau nu ar vrea si acfio-
nezc i'rslrpra propriei viefi. Coachul trebuie sd fie congtient de
nevoile de dezvoltare ale clienfilor gi s5-i inspire in identificarea
parsiunilor qi valoriior lor, in strddania de a-qi atinge cele mai
inarite obiective r;i a-gi irnplini destinul.

38 coACHTNG iN oncantzlltt
Un coach de succes este capabil sd-l facd pe client si fie
disciplinat qi concentrat, fdcAnd apel ia motivalia sa intern5, nu
la o presiune exterioari. Ceea ce il face capabil pe client si-gi
dezvolte potenlialul este tocmai increderea coachului. Coachul
ii di clientului posibilitatea si acfioneze fdri restricfii sau con-
strAngeri care ar putea sdl abatd de la atingerea obiectivelor.
Nu oricine are capacitatea naturalb de a inspira pe cine-
va. Existd oameni care exceleazdin a-i sprijini qi a-i ajuta pe
alfii pe parcursul unei vieli pe care aceqtia din urmd o pot
considera dificil5 qi dureroasS. A inspira inseamnd a cilSuzi
prin exemple gi prin credinla ci viafa este plind de sens, de
oportr.rnitdli gi de provocdri. Un coach invingdtor incurajeazd
asumarea riscurilor qi inspird la acfiune, asigur6nd totodatd o
plasi de sigurantd pentru cei care gre$esc sau rateazi. Egecul
este feedback - o oportunitate de a cregte. Co-a.chii gi clienfii
care nu-qi asumi riscul egecului risc5, in schimb, si rdmAni
pe loc. Pentru a reuqi cu adevirat si inspire gi sd transforme,
un coach trebuie:
. si trdiascd qi si acfioneze in acord cu valorile gi credinfele
pe care le susline;
. sd porneasc5 de la un rnodel al pr-rnctelor forte gi nu al celor
slabe;
r sd recunoascd atuuri acolo unde ceilalli vdd doar carenfe;
. si construiasci viziune gi motivalie, astfel incAt clienlii sd
se poati hotdri gi focaliza pe obiective care ii atrag spre
actiune gi care reflectd valorile, visurile gi aspirafiile lor;
n si-i ajute pe clienfi sA recunoascd posibilitdfi nesesizate
anterior, dar care existS in diverse circumstanle din viata
lor actual5;
r sd-qi stabileascd mereu standarde inalte pentru el insugi gi
pentru ceilalli;
. si furnizeze prin el insugi un n"rodel;
. si-$i provoace gi s5-gi scoatd clienlii din"zona de confort",
pentru a dobAndi mai mult succes gi a fi mai satisficuli de
viala 1or;
CINE POATE FI COACH? 39
. sX fie dispus sd-gi asume responsabilitatea eventualelor
replierii gi eqecuri;
. sd manifeste dorinfa de a-qi spori competenta;
. sd poatd sd-i inspire clientului hotdrArea de a se schimba gi
de a fi perseverent, pentru a se asigura ci rezultatul final
este invdlarea susfinutd qi schimbarea comportamentalS;
. sd aibi pasiunea de a-i ajuta pe ceilalii sd invete, si se dez-
volte qi si-gi fructifice potentialul Ia maximum.
3. Capacitatea de a construi relalii
Un coach este un om pe care ceilalqi il v5d ca accesibil, prietenos
gi demn de toatd increderea, un om care consideri coachingul
o prioritate. Coachii trebuie sX fie oameni pe care te pofi baza
qi pe care ii poli aborda, care ili oferd totul. Ei trebuie sX fie
in totalitate focalizali asupra activitSlii lor, qi nu preocupali
exclusiv de un anume rezultat. Succesul coachingului depinde
intr-o foarte mare mdsurd de natura relaliei care se stabileqte
irrtre coach gi client.
Coachii trebuie sd-i incurajeze pe oamenii independenli,
sdndtoqi, care au iibertatea de alegere gi capacitatea de a deter-
mina calitatea relafiei pe care o doresc. Cnm coachingul este
centrat frecvent pe imbunXtAlirea abilitililor de a relafiona ale
clientului (in mediu privat sau profesional), coachul oferh chiar
el un rnodel in clddirea unor relalii eficiente gi de ?ncredere.
Astfel, un coach bun:
. alocd timp pentru a-l cunoagte pe cel cu care interaclioneazd;
r construieqte o buni relalie de afinitate,bazat6, pe incredere
Ei deschidere;
. iqi cAqtigi credibilitatea prin increderea pe care o are in
obiectivui sdu gi prin tdria cu care giJ r-rrmiregte;
. asiguri confidenfialitatea relafiei;
o este rdbddtor gi are agteptdri moderate, inlelegAnd cd dez-
voltarea personalS este uneori lenti, inegali gi poate chiar
d if icilS;

Zeus Perry - Coaching in organizatii

Zeus Perry - Coaching in organizatii

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (14)

Similar to Zeus Perry - Coaching in organizatii

Similar to Zeus Perry - Coaching in organizatii (20)

More from Robin Cruise Jr.

More from Robin Cruise Jr. (20)

Zeus Perry - Coaching in organizatii