Lee Graham - Coaching pentru lideri

Traducere: Smaranda Nistor
Avizare, prefald la edilia in limba rom6nd gi coordonarea colecfier:
dr. Horea Murgu, pregedinte Coaching Institute
Coperta: Marian Burtea
GRAHAM LEE: LEADERSHIP COACHING - From personal insight
to organisational performance
Copyright O 2003 Charterecl Institute of Personnel and Development
Prima edilie: 2003
Copyright A 2007 CODECS
Toate dreptur'ile sunt rezervate, inclusiv dreptul de a reproduce
lucrarea, in orice formd, par{ial sau in intregime. Prezenta lucrare
este publicati cu acordul Chartered Institr-rte of Personnel and
Development.
Descrierea CIP a Bibliotecii Nafionale a RomAnier
Coaching pentru lideri: de la dezvoltarea personal; la
performanta organizafionali / Graham Lee; trad.: Smaranda
Nistor; pref.: dr. Horea Murgu. - Bucuregti: CODECS, 2007
Bibliogr.
Inrlex
ISBN 978-973*8060-90-6
I. Nistor, Smaranda (trad.)
II. lv{urgu, Horea (pref.)
65.012.4
EDITURA CODECS
Str. Agricultori3T-39, Sector 2, Bucureqti, ROMANIA
Tel/Fax : 01 252.51.8213I4
E-Mail: editura@codecs.ro; l/eb: www.codecs.ro
'Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srl
f ipdrit la: OPEN PRINT SRt,, Str. C. Caracaq nr. 33, Sector 1, Buc
'l'el./Fax: 222.82.77; E-mail: open.print@clicknet.ro
GRAHAM LEE
COACHING
PENTRU LIDERI
De la dezaoltarea person.ald
I a p erfor m nnt a orgnniz at i on nl d
ffi: S-g"'mf'.e'
EDITURA CODECS

Ce este CIPD?
Fondat in 1973, "The Chartered Institrrte of Persormel snd De.-
uelopment" a prins contur in forma 1ui actr-raii in n;.ai 7994,
prin fuziunea dintre Tlrc Institttte of PersonrrcI qi The InstittLte
of lratning, iar in anul 2000 a devenit Chnrtered (v. http://r'r'n'w.
cipcl.co.uk/about/history.htm). Mai concret, CIPD este cea mai
prestigioasi asociafie profesionali europeani a ceior interesati
de managementul relaliilor cu oamenii.
CIPD inseamnd:
' Beneficii. Securiznt'en carierei in resurse umane; din ce in ce
mai multe !5ri sunt preocupate, ca 9i RomAnia, de recunoaq-
terea profesionai5 conferiti de un organism acreclitat.
' Afiliere. Apartenenla la o refea internalionaii de 127'000
profesionigti peste rnedie. In accepfiur-rea CIPD Lol om mediu
este acela care are cel pulin o idee buni pe zi'
. Deaenire. Recunoagterea ca lider incontestabil in domeniul
practicii resurselor urnane.
Cele trei domenii in care CIPD de tonul ir-r Europa sunt:
. sprijinul in proiectarea Ei construirea cat:ielei, definirea
siandardelor gi calificirilor profesionale' in domeniul re-
surselor umane;

VI COACHING PENTRU LIDERI
cercetare la un nivel impresionanf concreti zatdinstudii de
pial6, publicistic6 gi rezultate editoriale remarcabile;
o uriagd bibliotecd virtual5, la indemAna membriior sdi, dar
gi a publicului larg, care poate gdsi rdspunsuri cu aplicabi-
litate practicd imediatS;
acreditarea institutiilor educationale capabile si disemi-
neze valorile profesionale ale CIPD pentru formarea de
specialigti gi integrarea acestora intr-o familie europeand
de elit5, cu toatd recunoagterea cuvenit4 gi cu oportunitdtile
de dezvoltare internationaii a carierei. in curAnd, CODECS
va fi acreditat ca Centru International CIPD.
Cuprins
Lista figurilor
Lists tsbelelor
Lists studiilor de csz
MUIIumiri
Prefald la edi{in romdneascd
INTRODUCERE
.tr
xii
PROVOCAREA LEADERSHIPULUI AUTENTIC
Paradoxul leadqrshipului
Leadershipul autentic
Forme de leadership defensivc sau reactive
Leadershipul sfiddtor
Leadershipul docil
Dezvoltarea leadershipului autentic
tnclinafia spre activitate
Problema coachingului concentrat pe sarcind
Coachingul pentru lideri
Deosebirea dintre coaching qi psihoterapie
TIPARELE ACE FIRST
Modelul ACE FIRST al schimbdrii
Modelul de schimbare ACE FIRST
13
15
17
22
/-3
25
27
29
31
JZ
41
xla
xa
xaii
1.
45
45
51
vii

vilt COACHING PENTRU LIDERI
Utilizarea modelului pentru declangarea schimbdrii
Acfiuni, cognifii gi emolii (tiparele ACE)
Tiparele ACE
FIRST: contextul pentru schimbare
ROLUL INCON$TIENTULUI
Inconqtientul
Procese incongtiente esentiale
Experienfa din copildrie gi leadershipui
Implicafii pentru schimbare
Identificarea Iegiturilor
LASER: UN PROCES DE COACHING
invXtarea
Cum facem posibil5 invifarea
Spatiul invilirii
Gestionarea practici a spafiului invdt5rii
EVALUAREA
Scopurilc evaluErii
Domeniiie de experienld
Sursele de informalii
Feedbackul de la colegi
Chestionar"ea
Evaluarea factorilor inconqtienfi
Transferul
Contratransferul
CONSTRUCTIA NARATIVA
Perspective multiple
Construclia narativd prin conversalie
Constructia sistemicd
CUPRINS IX
173
177
180
784
54
55
56
60
77
7B
B1
89
9B
100
251
252
260
262
264
267
270
109
109
172
172
125
137
138
139
r40
142
144
154
155
157
Construcfia cognitivd
Construc!ia biograficd
Construclia privind personalitatea
Construcfia relalionald
7 CAPACITAREA
Ciclul de schimbare
Utilizarea conjecturilor pentru capacitarea
schimbdrii
Capacitarea schimbirii in funclie de stilul
de conducere
B RECADRAREA
Recadrarea emofiilor
Recadrarea cogniliilor
Recadrarea actiunilor
incheierea
9 CALITATI $I COMPETENTE
Competenlele de bazd
Instruirea de specialitate
Cunoqtinfele teoretice
Bagajul de experienfd
Perfeclionarea permanenth
Procurarea serviciilor de coaching
Refer in ! e 9i biblio gr afie supliment ar d
Index
795
"197
203
211
219
222
232
239
244
283
28B
165
166
167
169

COACHING PENTRU LIDERI
Lista figurilor Figura t6
Figura L7
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Procesul de schimbare
Rolul recunoaEterii
Recadrarea schimbi viziunea gi practica
Stadiile unei relafii de coaching
Combinarea teoriei cu practica
198
207
220
258
261
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figr-rra 4
Figura 5
Figura 6
Frgura /
Fjgr-rra B
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figr-rra 14
Figura 15
Leadershipulareimperativecontradictorii 1.4
Leadershipul autentic se naqte dintr-un
paradox 18
Leadershipul sfiddtor qi leadershipill docil Zz
Jinte pentru dezvoltare ZB
Traseul personal gi traseul practic 33
Elementele unui tipar ACE FIRST 46
Modelul de schimbare ACE FIRST 52
Tiparele ACE FiRST qi factorii sistemici 71.
Experienlele din copilSrie gi comportamentul
de ieadership 91
LASER: r1n proces de coaching 110
Schimbarea focalizdrii intre fiinld qi crealie I79
Evaluarea mai multor domenii de experienfi 740
Perspectiva coachului gi perspectiva
managerului asupra nara{iunii
Construclia sistemicd ?n cazul lui Nick
Dinamica relatiilor gi dezvoltarea
ieadershipului
i6E
172
787

xiltxil COACHING PENTRU LIDERI COACHING PENTRU LIDERI
Lista tabelelor
Tensiuni intre nevoile personale gi cele
organizafionale
Posibilitelile creatoare ale leadershipului
autentic 1:. '
Un tipar ACE FIRST eficace pentru
sustinerea prezentdrilor
Un tipar ACE FIRST ineficace pentru
susfinerea prezentdrilor
Cum vd construifi propriul tlpar ACE FIRST
Tiparul ACE ineficace al Louisei
Factorii FIRST in raport cu tiparul ACE
ineficace al Louisei
Tipar ACE autentic ca urmare a receptivitifii
Tipar ACE sfiddtor ca urmare a respingerii
Tipar ACE docil ca urmare a inconsecventei
Stilurile de conducere gi posibilitdlile de
transfer
Stilurile de conducere Ei posibilitdfile de
contratransfer
Cogni{ii capacitante gi cogni{ii limitatoare
Cele patru obiective ale unei relafii
Tabelul 15
Tabelul 16
Tabelul 17
Tabelul 18
Tabelul 19
Tabelul20
Tabelul21
Tabelul22
Stilul de conducere gi cel relafional
intrebdri care intern alizeazd gi intrebdri
care externalizeazd
Rispunsuri care inviti recadrarea cognitivd
O fi95 de eviden!5 ACE
O fiqd de eviden!5 ACE pentru Elizabeth
Propensiunea spre psihologie a coachului
Propensiunea practicd a coachului
Coachul ca expertul in aptitudini gi ca
factor de capacitare
189
228
235
237
238
254
256
278Tabelul l
Tabelul2
Tabelul3
Tabelul4
Tabelul5
Tabelul6
Tabelul T
Tabelul B
Tabelul9
Tabelul l0
Tabelul 11
Tabelul 12
Tabelul 13
Tabelul 14
16
19
48
49
50
60
73
93
96
97
757
162
774
185

xtv COACHING PENTRU LIDERI
Lista studiilor de caz
Roger
Elizabeth
Peter
Alan
Louise
Louise, continuare
Elizabeth, cantinusre
Greg
Sarah
Hugh
Gordon
Cordory continuare
Gordon, continuare
Lucrul cu contratransferul
Nick
Charles
Catherine
Cordon, continunre
Mark
Mark, continuare
Gordon, continuare
Elizabeth, continuare
Cordon, continuare
Elizabeth, continuare
20
25
26
32
59
72
115
123
128
133
147
150
752
760
170
779
183
191
196
202
213
276
237
237
Multumiri
Sunt muiti cei c5rora ag vrea sX le mu{umesc pentru contribulia
adus5, conqtient sau incongtient, la aceasti carte. Mai intAi, aq
vrea sd le multumesc colegilor mei de la OCG Limited: Arabella
Ellis, Gill Gustar, Mark Loftus, Lou Wilcock gi Charlie Worters,
pentru ci s-au ardtat dispugi si mi asculte, sd se implicg s5-mi
ofere idei gi si facd observafii utile. Vreau de asemenea sd le
mulfumesc tuturor acelor coachi gi psihoterapeuji cu care am
lucrat, pentru intuitiile qi judecata lor cumpdtat5. In particular,
ag vrea sd evidenfiez aici feedbackul de neprefuit pe care mi
l-au oferit Liz Pick gi Claire Leggat asupra primelor variante
de manuscris. Multe multumiri, de asemenea, gi numerogilor
manageri cu care am avut privilegiul sd lucrez gi a cdror voinfd
in a-qi asuma un stil de conducere mai autentic a ficut din
demersul de coaching o experienfi plini de inspiralie pentru
mine.
Le mullumesc totodatd lui Cameron qi Madeline, copiii mei,
pentru ci sunt ei inqigi gi pentru cd imi dau qi mie spaliu si fiu
eu insumi. In sfArqit, ag vrea si dedic cartea aceasta pdrinlilor
mei, Helga gi David Lee.

Prefala la edilia romdneascd
De ce Coaching pentru Lideri
gi nu Executive Coaching?
Simplu, fiindcd liderii pot fi oriunde ... in organigramd, in
jurul nostru.
Lor le este dedicatX cartea.
Executivii - chiar dacd, din pdcate, nu prea suntlolilideri,
sunt 'tei de mai sus", cei ce decid. Ei pot insd deveni lideri,
dacd decid aga ceva pentru ei inqigi, in primul rAnd, gi pentrtt
organizaliile in care activeaz5. Decid si plece intr-o cdlitorie
pe drumul dezaoltdrii personale, insolifi de o cXlduzd., de un ob-
seruator, insofifi de un indrumdtor.In primele capitole ale acestei
cirli am tradus (cu toate rezervele!) cuvAntul coach, mai ales
atunci cAnd trebuia sd-l declindm intr-o romAni acceptabil5,
evitAnd pe cAt posibil cacofoniile.
Deqiindrumdtor nu este un termen chiar corect, el produce
totugi confuzia cea mai micd. Antrenor, traducerea cea mai evi-
dentd a termenului coach, este cu siguranfd mult mai nepotrivit
conceptului, fiindcd antrenorul din sport poate fi coach, dar,
ca gi executivii care nu sunt intotdeauna lideri, nici antrenorul
un este de multe ori decAt un tehnician.
xvil

XVIII COACHING PENTRU LIDERI
Cine este Craham Lee, recomandat de Cltartered InstittLte
for Personnel Deuelopment?
Cu o diplornd de onoare in Psihologia Experimentali, ob-
Iinr-rtd 1a Universitatea din Sussex (UKCP registerecl psychnte-
rapist), fondator al Association for Professional Executive Coa-
ching and Supervision qi membru atdt al British Psychological
Society cAt gi ai Association of Bnsiness Psychologl,, Graham
Lee vine in coaching cu modelele din psihoiogia experimenta-
15, dar recunoagte
- uneori cu jumitate de guri - ci nu este
singurul drum posibif singura recuzitX metodologicd eficient5.
Pentru aceasti concesie a sa meritd sd deschidem diaiogul,
fiindci ii respectd efectiv pe cei care oblin rezultate prin meto-
dele zise empirice. Este o granild criticS, cu muite prejudecdfi,
cu orgolii, dar gi cu multe zone oarbe de ambele parfi.
Coaching Institute igi onoreazd misiunea'db a contribui
efectiv la dezvoltarea unui cadru de dezvoltare vocationali,
pentru a adr-rce in RomAnia cele mai inalte standarde ale profe-
siunii de coach, ?n respectul depiin gi neconditionat ai integri-
tnlii gi eticii acestei metaprofesiuni. Graham Lee gi perspectiva
sa srint repere cnre nu pot fi puse in parantezi de nimeni, dar
mai rnult, aceasti carte folosegte tocm;ii'aceloL.r care vin spre
coaching ca autodiclacti in felul cum gi-au completat perspec-
tiveie privincl modelele qi instrumentele din psihologie gi din
ter;rpiile psihicului - domenii profund respectabile gi bine
validate, dar czrre se aplic.l cu mdsuri qi multi experienld ?n
terapie. Cei care deschid aceastd carte qtir,r deja ci granifa dintre
coaching gi terapie nu trebuie sub nici un motiv tlecuti firi
.zizd, adici fdrd drepturi.
Modeiui de coaching proprls de Graham Lee este deja un
brand. De aceea, nt'l ne-am jucat in traducere cu acronimele
sale. ACE merge gi pe romAnegte: Acliuni, Cognilii, Emofii,
dar LASER (Learning, Assesing, Story-making, Enabling,
Ilefrarning) nu avea de ce sd devind o fantezie rebusisti (de
exemplu cei 5 E : Experien!5, Evaluare, Expunele construct,
PREFATA LA EDITIA ROMANEAsCA
Energizare, Extensia cadrului de referinld, sau gi mai rdu, cei 5
P: Practica, Perceptia, Planul Proiect, Potenfarea, Perspectivele
etc.) Nu avea sens sX inghesuim cuvinte care in fiecare limbX
au un bagaj de sensuri imediate gi secunde - o trend culturalS
- doar de dragul de a "traduce" elegant. La urma urmelor,
tema esenfiald a coachingului e bunul simt. Al fiecdruia gi al
contextului in care se vede fiecare vieluind. Coachingul ne
aratd., cu fiecare serviciu dus la bun sfArgit, cd bunul sim! are
o dinamici - sd zicem: poate fi...
Horea Murgu, coordonator coleclie

lntrod ucere
Nu primim tnlelepciunea, trebuie s-o descoperim singuri,..
- MARCEL PROUST (7871-1922)
Coachingul pentru lideri are ca obiect si-i faci pe manageri
si se schimbe. In timp, s-a dezvoltat ca metodi prin care ma-
nagerilor de la toate nivelurile si li se asigure spaliul esenfial
pentru reflecfie. Prin reflecfie, managerii incep si se infeleagd
pe ei ingiqi mai bine, s[-gi infrunte deschis obstacolele gi moti-
vele de preocupare, s5-gi ocroteasci ambiliile gi aspiraliile qi, in
ultimd instantd, sd-gi elibereze qi s5-gi canalizeze creativitatea
in direcfia obiectivelor organizalronale. lntemeiat pe dezvol-
tarea cunoagterii de sine, atAt in spaliul individual, cAt gi in
cel interpersonal, coachingul pentru lideri ii incurajeazd pe
manageri sd desfidi mentalitefile care le limiteazd exprimarea
sinelui 9i sd-gi intindd aripile spre posibilitili care pAnd atunci
le-ar,r pdrut poate de neatins.
Dar o asemenea schimbare nu se produce cu ugurin!5.
Chiar dacd managerii sunt motivafi si se schimbe gi sd se
dezvolte, tiparele problematice de a fi qi de a intra in relafie cu
alqii se pot dovedi extrem de persistente. Unii manageri vor
incerca si adopte noi aborddri sau metode, dar dupd o sdpti-
mAni sau doui sd constate cd revin la stilurile lor obiqnuite,
resemnAndu-se cu ideea ci anumite comportamente fac pur
gi simplu parte din personalitatea lor sau linigtindu-se singuri
cb pot continua sd aibd succes in ciuda anumitor neajunsuri.

I{ezistenta la schimbare constituie o componentd inerentd a
condiliei umane, deci demersul de coaching nu poate ar,'ea
succes decAt dacd se ocupd gi de rezistenfa incongtientd pe care
managerii o opun la schimbare, nu doar de hotdrArea gi de
intenfiile lor congtiente. Coachingul trebuie si stimuleze acea
profunzime a infelegerii personale care le permite oarnenilor
sd vadi cum s-au format in timp stilurile gi preferinlele lor
uzuale, gi sd foloseascd aceastS cunoagtere drept platformd
pentru definirea gi concretizarea Llnor noi posibilitifi.
Pitrunderea in universul personal
Aceastd perspectivd asupra coachingului pentru lideri, cu
accentul pe care ?l pune pe cunoagterea de sine aflatd labaza
schimbdrii viabilq contrasteazi cu abordarea'iie'care o adopti
mulli coachi. Odatd cu ascensiunea rapidi a coachingului ca
metodd de dezvoltare, multi oameni gi-au oferit serviciile ca
indrumdtorii de acest tip, pornind in principal de la experienta
lor profesional5 anterioar[ in domeniul afacerilor. Stilul lor de
coaching pune accentul pe impirtdgirea.experientelor coachu-
lui qi pe cultivarea unor competente specifice domeniului de
activitate al celui indrumat -- dar existi de obicei o tenclinfd
rigidd de evitare a chestiunilor personale sau psihologice.
Limitdrile de acest fel sunt irr totalitate normale in cazul unui
coach care nu are pregdtirea specializatd necesard pentru a
pdtrunde mai adAnc in motivafiile managerilor. De fapt, dacd
se intAmplX sd dea peste probleme profunde cu incdrcdturd
emofionai5, coachul riscd chiar sd se trezeasci rapid pe Lrn
teren ideatic care-l depdgegte.
INTRODUCERE
Pe de alti parte insd, lirnitarea domeniului de acoperire
a coachinguiui numai la acele chestiuni care sunt concret
relevante pentru performanfa la locul de munci impinge
coachingul intr-o cdmagi de forfd, obligAndu-i sd-qi anuleze
capacitatea de inducere a unei schimbiri semnificative pentru
mulqi manageri. Chiar dacd nu toate cazurile de coaching tre-
buie neapdrat sd pigeascX in universui dimensiunii personale,
pentru mulli manageri exact acesta este locul trnde ar trebui
si ajungi coachingul. Pentru a putea stimula combinalia de
autenticitate, creativitate, competenfd interpersonalS qi irnpact
decisiv care constituie scopul suprem al coachingului pentru
lideri, sfera sa de cuprindere trebuie si circumscrie atAt do-
meniul personal, cAt gi cel organizafional.
Numai prin pdtrunderea in universul personal - deter-
minAndu-i pe manageri sd abordeze relalia dintre ambiliile lor
individuale gi obiectivele firmei, dintre sldbiciunile personale gi
nevoile lor de dezvoltare - poate coachingul sd struneasci pa-
siunile gi convingerile ce stau la baza excelenlei in leadership.
Componenta psihologicd a coachingului
Una dintre premisele fundamentale de la care pleacd aceasti
carte este c5, pentru mulqi manageri,realizarea unei schimbdri
semnificative, viabile gi relevante din punctul de vedere al
organizafiei, coachingul destinat liderilor trebuie sd cuprindi
nu doar chestiunile de naturf, practicd, ci gi pe cele de naturd
personald gi psihologicd. Aceasti extindere a sferei de cuprin-
dere il obligd pe coach sd delinX un bagaj mai sofisticat de cu-
nogtinle solidein domeniul psihologiei. El trebuie s5-gi dezvolte
aptitudinile gi experienfa care-i vor permite sd se migte cu mai
multi ugurin!5 intre componenta psihologicd gi cea practici.
El trebuie si cunoascd o gamd mai largd de modele teoretice
gi cadre conceptuale, gi si fie capabil sd facd legXtura dintre
diagnosticul psihologic ai performanfa profesionali.
1 Dentrmirea de "indrumitor coach" a fost folositd in unele locuri in text,
degi nu este deloc agreati in domeniu, doar pentru a evita pe cAt posibil
cacofoniile. De asemenea, s-a foiosit pentrlt cazurile cAnd persoana ir-r
cauzd este femeie. (n. trad.)

Experienta gi competenfa profesionald a coachilor care-qi
oferi serviciile organizafiiior este cAt se poate de variabili.
Degi unii coachi au baze solide gi instruire specificd in sfera
afacerilor gi in cea a dezvoltdrii prin indrumare individuald,
mulli iqi incep cariera de coach cu o experientd relativ redusd
(Cribbs, 2002; Williams, 2001). In cel mai bun caz, aceasta va
face ca eficacitatea coachingului sd rdmAnd limitatd. in cel mai
rdu, inseamnd cd managerilor Ii se vor stArni dileme emofio-
nale pe care coachul nu este calificat si le gestioneze sau cX
anumite comportamente problematice ale managerilor se vor
vedea intdrite, in loc si fie transformate (Berglas, 2002). Pentru
ca efectele coachinguiui axat pe leadership sd fie cu adevdrat
cele dorite, se impune un grad superior de abordare sofisticatd
atAt din partea sponsorului, cAt gi din partea coachului.
Sponsorii coachingului - de regul5, profesionigtii de re-
surse umane sau managelii superiori - trebr-rie sd dovedeascd
mai mult discernim6nt in alegerea unui coach qi trebuie sd-l
aleagd pe cel care define bagajul adecvat de aptitudini pen-
tru a lucra cu o gamd mai ampld de probleme (Cribbs, 2002).
Coachul trebuie sd-gi asigure pregdtirea de specialitate gi
supervizarea permanentd care-i vor dprofunda cunoagterea
de sine gi capacitatea de a aplica principiiie psihologiei, nu
doar cunogtinlele specifice domeniului organizafional. In
opinia mea, Lln coach nu trebuie neapirat sd aibh o licenli in
psihotrogie sau psihoterapie, dar are realmente nevoie de un
anumit grad de experienfi gi de preg5tire pentru a-i ingidui
atAt infeiegerea profundd a dimensiunii psihologice, cAt qi a
dimensiunii specific profesionale. (Acest subiect este tratat mai
amdnunlit in capitolul 9.)
INTRODUCERE
Scopurile carfii
Aceastd carte demonstreazd in ce fel poate aclopta coachingul
pentru lideri latura psihologicd, continuAnd totuqi sd pistreze
concentrarea practici asupra imbundtifirii performanlei.
Voi prezenta un mod de abordare a coachingului care se
serveqte de conceptele psihoterapiei. Scopul este de a ardta cum
se pot combina armonios r1oliunile de psihologie cu cele de
afaceri, folosindu-le pentru a dezvolta cunoaqterea de sine a
managerului gi pentru a-l ajuta sd ajung5 la o schimbare viabilS.
Un scop complementar al cirlii este de a le iiustra sponsorilor
tipurile de problematici psihologice pe care coachingul se cu-
vine sd le ia in considerare pentru a facilita schimbarea utild
gi dezvoltarea managerului.
Cadre conceptuale structurante
Faptul cd o abordare a coachingului este de tip psihologic nu
inseamni neapdrat ci trebuie sd fie gi impenetrabild. Chiar dacd
unele concepte pe care le discut aici sunt complexe, utilitatea
lor depinde de cAt sunt de accesibile. Din acest motiv, am strnc-
turat cartea in jurul a doud cadre conceptuale complementare,
fiecare denumit cu ajutorul unui acronim mnemonic:
. Modelul de schimbare ACE FIRST
" Procesul de coaching LASER.
Modelul de schintbare ACE F/RST este un cadru conceptual
pentru interpretarea logici a tiparelor de actiune, gAndire 9i
simlire ('Actions, Cognitions, Emotions" - Acfiuni, Cognifii,
Emolii) gi a impactului exercitat de contextul organizational
asrlpra acestor tipare. Modelul ACE FIRST le oferi coachilor 9i
sponsorilor posibilitatea de a inlelege gama de informalii care
trebuie luate in considerare atunci cAnd se lucreazd cu aspectele
personale, practice gi organizafionale ale schimbdrii.

Procesul de coaching LASER reprezintd parcursul de coa-
ching in cinci etape ("Learning, Assessing, Story-making,
Enabling, Reframing" - Invdtare, Evaluare, Construcfie na-
rativ6,, Capacitare gi Recadrare). Voi descrie aminuntit fiecare
dintre aceste etape, scofAnd in evidentd tipurile de aptitudini
de care are nevoie coachul gi tipurile de probleme de aqteptat
si aparS in raport cu sponsorii sau managerii.
Tematicile principale
In contextul modelului de schimbare ACE FIRST qi al procesu-
lui de coaching LASER, existi o serie de subiecte importante,
care igi fac simfiti prezenta in materia cdrfii. Voi.atrage atenfia
asupra a trei tematici esenfiale:
. ideea de lesdership autentic, ca obiectiv al coachingului
pentru lideri;
. necesitatea de a recunoaqte pondere a factorilor incongtienti
in influentarea schimbdrii potenliale;
. necesitatea ca indrumdtorul coach sd aibd in vedere mai
multe perspective.
Stimularea leadersh ipului autentic
Scopul suprem al coachingului pentru lideri este dezvoltarea
leadershipului autentic. Eu definesc leadershipul autentic prin
contrast cu doui forme defensive de a conduce: leadershipul
sfiditor gi leadershipul docil. Md voi referi pe tot parcursul
cdrfii la aceste stiluri caracteristice. Voi folosi aceste concepte
pentru a ilustra dificultdfile tipice de evolufie cu care se con-
fruntd mulli manageri qi voi ardta cd buna inlelegere a acestor
stiluri indici ce tipuri de interventii eficace ar trebui sd adopte
coachul.
INTRODUCERE
Recunoagterea ponderii factori lor inconStien[i
A doua tematici a cdrlii se referi la rolul incongtientului.
Problemele din instanfa psihici incongtientd a individului
gi, in particular, factorii emolionali care se afli la ridXcina
motivafiilor incongtiente, exercitd un impact profund asllpra
capacitdlii managerilor de a se schimba, dat, cu toate acestea,
constituie aspecte pe care de obicei coachingul nu le abordeaz5.
Voi arEta de ce rezistenla incongtienti la schimbare reprezintd
unul dintre factorii pe care coachingul trebuie si-i atace, qi voi
prezenta aborddrile la nivelul incongtientului in etape diferite
ale procesului de coaching.
Adoptarea mai multor perspective in paralel
A treia tematici se referi la necesitatea ca indrumitorul coach
si aibi mai multe perspective in minte gi sd priveascd dificul-
td1ile gi problemele rnanagerului din puncte de vedere diferite.
Labaza acestui concept se afl6 convingerea cd nu existi nici-
odatd un singur adevdr in ceea ce privegte lucrul care-i va da
unui manager posibilitatea si se schimbe, ci, mai degrabd, o
serie de argumente, pe care le putem folosi cu mai multi sau
mai pufind eficacitate ca si-i stimuldm schimbarea. Pentru a
putea lucra fiexibil cu manageri diferifi, trecAnd alternativ de la
problemele personale la cele organizafionale gi invers, 9i pentru
a putea examina atAt factori conqtienti, cAt Ei inconqtienti, un
coach trebuie sd fie capabil sX-gi deplaseze direcfia de concen-
trare a atenfiei, sd emitd ipoteze alternative gi si-gi adapteze
metodologia in funcfie de particularitdfile situaliei.

Cui i se adreseazi cartea?
Aceastd carte se adreseazd urmdtoarelor trei grupuri principale
de oameni:
. coachilor gi celor care doresc sX se instruiascd pentru a lucra
in domeniul coachingului;
. sponsorilor care pldtesc pentru serviciile de coaching;
. managerilor care primesc coaching.
Grupul coachilor
Pentru cei care se pregXtesc si devind sau lucreazd deja ca in-
drumdtori coach, se simte nevoia unui model al coachingului
care sd reuneasci ideile psihoterapeutice intr-un'mod accesibil
qi totodati relevant pentru coachingul destinat liderilor. Car-
tea asigurd o asemenea integrare, care se servegte de ideile
principalelor curente din psihoterapie, gi ilustreazi modul in
care aceste concepte pot fi folosite pentru a cunoagte mai bine
problemele de dezvoltare cu care se confruntd managerii qi
pentru a vedea cum se pot transforma aceste cunogtinle in
interven{ii care si le stimuleze schimbarea practicd doritd.
Grupul sponsorilor
Sponsorii joaci un rol crucial in utilizarea coachingului in
cadrul organizafiilor, incepAnd cu etapa iniliald de evaluare a
nevoii de coaching, continuAnd cu seleclia gi angajarea celor
care presteazd acest serviciu gi terminAnd cu gestionarea gi
evaluarea finald a procesului. Pe mdsuri ce se ldrgegte aria
de disponibilitate a coachingului, sponsorii trebuie si fie
mai bine informafi asupra diferitelor metode de desfigurare
a coachingului gi a adecvdrii lor pentru diferite situafii de
dezvoltare manageriald. Aceastd carte le oferi sponsorilor o
INTRODUCERE
prezentare introductivd accesibild a problematicii psihologice
mai profunde care stdlabazaperformanfei gi le arati cum pot
fi atacate eficient aceste chestiuni in contextul unui demers de
coaching destinat liderilor. Totodat6, sunt luate in considerare
qi competentele necesare pentru un coaching eficace, alXturi de
un proces prin care se contracteazi serviciile de coaching.
Grupul managerilor
Pentru managerii care sunt fie in cursul procesului de selectare
a unui coach, fie deja beneficiarii unui demers de coaching,
cartea reprezinti o resursd cu ajutorul cireia vor intelege mai
bine cbldtoria transformatoare pe care o intreprind. Cartea
ie descrie plastic la ce genuri de explorare analitici pot sd se
aqtepte gi le aratd cum pot fi gestionate chestiunile de ordin
personal in raport cu obiectivele profesionale.
0 prezentare de ansamblu a cartii
Primele trei capitole pregitesc terenul pentru subiectul coa-
chingului destinat liderilor. Capitolul 1 exploreaz5 ceea ce eu
numesc paradoxtil leadershipuh.ri qi provocarea special5 cdreia
trebuie s5-i rdspundd coachingul: si-i facd pe manageri sd exer-
cite un leadership autentic. Voi analiza procesul de coaching gi
necesitatea ca acest proces sd exploreze probleme personale qi
practice.In lurnina accentului pus pe aspectul personal al de-
mersului, voi analiza qi relalia dintre coaching gi psihoterapie,
distingAnd coachingul in termenii obiectivelor organizafionale
pe care le urmiregte.
Capitolul 2prezintd.modelul de schimbsre ACE FIRST, descri-
ind fiecare factor din cadrul acestui modei gi ilustrAnd posibi-
litdtile de utilizare a modelului cu ajutorul unor studii de caz.

11
'to COACHING PENTRU LIDERI
Capitolul 3 se apleacd asupra rolului instanlei psihice a incon-
ptientului in coachingul pentru lideri. Voi vorbi despre rolul
teoriei psihanalitice in explicarea subtextelor inconqtiente gi, in
palticular, voi apela la teoria atagamentului ca model pentru
inlelegerea impactului pe care il au experienfele din prima
parte a viefii asupra stilului de conducere.
Urmitoarele cinci capitole, de la capitolul4 la capitolul B,
prezinti etapeie succesive ale procesului de coaching LASER.
In capitolul4 voi vorbi despre dezuoltarea spaliuluipentruinudlare
gi despre caracteristicile relatiei dintre coach gi manager,
necesare pentru a crea gi a menline spaliul de reflecfie.
Capitolul 5 - Eualunrea
- analizeazd. modul in care coac-
hul aduni informafii, care sunt variatele surse de date qi cum
poate si foloseascd diferite tipuri de intrebXri pentru a cilduzi
procesul de descoperire al clientului sdu. E€'asemenea, voi
analiza atitudinile fafi de schirnbare gi modalitXtile specifice
?n care rezistenta la schimbare poate deveni manifestd.
Capitolul 6 - Construclia naratiud -- exploreazl, modui
?n care se folosesc informafiile adunate ?n timpul etapei de
Evaluare, pentru a construi conjecturi2 utile asupra problemei
de dezvoltare specifice pe care o are rnanagerul. Sunt descrise
cinci tipuri de construcfie a ipotezelor, care se servesc de ele-
rnente diferite ale modelului ACE FIRST.
Capitolul 7 - Capacitarea - ia in considerare factorii care
pot sd promoveze sau sd limiteze schimbarea, conform apre-
cierilor ficute de coach asupra problemei de dezvoltare.
Capitolul B
- Recadrarea
- descrie intervenfiile pe care le
face coachul pentru a provoca schimbarea. Totodatd, capitolul
abordeaz5 problemele conqtiente qi incongtiente care trebuie
sd fie luate in considerare in raport cu incheierea procesului
de coaching.
2 Conjecturd: Opinie bazatd pe presupuneri, pe ipoteze; prezumlic
Qr. red.)
Ultimul capitol, respectiv capitolul 9, are ca subiect
competentele gi pregdtirea de specialitate Pe care le impune
un coaching eficace.
Chestionare gi fige metodologice in sustinerea cadrelor
conceptuale prezentate in aceasti carte pot fi gisite pe Internet
ia adresa: wwwocg.co.uk.
Terminologia
ln toatd cartea mi voi referi la cei care beneficiazi de coaching
cu termenul de "manageri", indiferent care le-ar fi pozilia
specificd in structura unei organizafii. Termenul "sponsor" se
referd la persoana care deline bugetul pentru coaching. Acolo
unde managerii ?gi fac singuri trimitere pentru coaching, ei
sunt atAt sponsori, cAt gi manageri.
Unii autori, dar qi practicieni ai domeniului, subliniazd
variate deosebiri intre termenul'toaching" gi termenul "men-
torat", dar se pare cd nu existd deloc un consens in privinfa
conlinutului concret al acestor deosebiri. Eu am folosit terme-
nul'toaching" pentru a face referire la dezvoltarea prin dialog
individual a managerilor de la toate nivelurile organizaliilor,
indiferent dacd acest proces de dezvoltare se petrece intr-o
perioadi de timp mai mare sau mai micd, gi indiferent dacd
direcfia declaratd a schimbirii este eminamente personald sau
organizafionald.
Am folosit o serie intreagd de studii de caz pentru a ilustra
ideile prezentate in aceastd carte. Studiile de caz respective se
inspird din propria mea experienlX profesionali ca indrumdtor
coach pentru lideri, din experienla colegilor mei gi din munca
pe care am depus-o in calitate de supervizor al altor coachi.
Identitatea managerilor a fost schimbatd, pentru a se respecta
reguia confiden!ialitdFi.
INTRODUCERE

1 Provocarea leadersh ipu I ui
autentic
Mai prcsus de orice, lie insuti sd-[i fii credincios.
_ HAMLET, ACTUL I, SCENA III,78
Conform multor pdreri, coachingul este cea mai eficienti me-
todd de dezvoltare a capacit5lii de conducere a managerilor.
De la managerii debutanfi qi pAnd la cei superiori, organiza-
liile au nevoie de oarneni care sX poati gAndi qi concretiza
succesul, exploatAndu-gi puterea de a influenla gi inspira, de
a colabora gi organiza gi, mai presus de toate, de a conduce.
Dificultatea dezvoltirii unor asemenea calitdli este cd nu pot fi
invifate pur gi simplu dintr-un manual sau dintr-un seminar
de instruire. Pentru ca actul de conducere sd fie cu adevdrat
eficace, managerii trebuie sd fie autentici. Demersurile lor de
influenfare trebuie si aibi rdddcini in cunoagterea propriilor
capacitifi, in siguranfa de sine gi in creativitate, iar feiul in care
se raporteaz5 la ceilalli trebuie s5-i stimuleze pe cei din jur,
s5-i motiveze. Dezvoltarea unor calitili de acest fel impune ca
managerii sd-qi dezvolte cunoagterea de sine.
Coachingul pentru lideri are facultatea priviiegiatd de a
scoate la iveal5 calit5lile individuale pe care le posedi manage-
rii gi de a-i ajuta s5-gi canalizezeproductiv talentele in direcfia
?ndeplinirii intereselo r organizationale. Indiferent daci intere-
sul este de a consolida aptitudinile interpersonale, de a stimula
eficacitatea echipei, de a amplifica influenfa sau impactul sau
de a-i ajtita pe manageri sd se adapteze rapid la un rol nou, prin
l3

1514 COACHING PENTRU LIDERI
mediul de reflecfie al coachingul pentru lideri se poate face
cu maximi eficacitate potenlarea calitdqilor individuale. Prin
faptul ci trateazd la un nivel personal cu individul, precum
qi cu aptitudinile gi abilitifile acestuia, coachingul poate s6-gi
asume provocarea ambilioasd de a stimula ceea ce eu voi numi
aici^"leadership autentic".
In acest capitol, voi explora provocaxea cu care se confrunti
leadershipul autentic din punctul de vedere al paradoxului
dintre personal qi orgnniza{ionnl, gi voi defini scopul suprem al
coachingului pentru lideri ca fiind aceia de a lucra tocmai cu
acest paradox esenfial. Punin contrast leadershipul autentic cu
alte doud forme: leadershipul sfiddtor gi leadershipul docil, gi
le consider semnificafia din punctul de vedere al performanlei
managerilor. Aceste tipuri diferite de leadership, al5turi de
factorii psihologici asociafi cu ele, alcdtuiesc un cadru concep-
tual pentru infelegerea sarcinii pe care qi-o asumi coachingul
destinat liderilor.
in interiorul acestui context conceptual, voi descrie proce-
sul de coaching pentru lideri gi, in particular, necesitatea de
a lucra nu doar cu aspectele practice ale schimbdrii, ci gi cu
cele personale. Voi incheia capitolul cu un exercifiu privitor
la rela{ia dintre coaching gi psihoterapie, ar5tAnd cd existd tr
distinc{ie clari intre ele, coachingul fiind eminamente axat pe
doud iipuri de obiective: personale qi organizalionale.
Paradoxul leadershipul ui
Dintr-un anume punct de vedere, un leadership eficace are la
bazd armonia deplind dintre ceea ce trebuie si facd managerii
gi valorile lor fundamentale, precum gi recursul la autoritatea
din interior, care provine din cunoagtere de sine gi convingere
personali. Privind problema in acegti termeni, leadershipul
eficace trebuie sd conlind o individualitate fundamentali.
lbtugi, dintr-un alt punct de vedere, leadershipul se axeazi in
mod fundamental pe dimensiunea colectivd: se referi la altii
qi la organizalie. Are ca direcfie de concentrare obiectivele gi
strategiile convenite de comun acord pentru organizafie gi se
preocupd sd-i influenfeze pe allii pentru a indeplini scopurile
grupuiui.
Agadar, leadersh ipul eficace confine doud imperative poten-
lial contradictorii. Pe de o parte, este imperativul ca managerul
"si-gi fie credincios lui insugi", sd acfionezepebaza congtiinlei
de sine gi a convingerii personale. Pe de altd parte, este imperati-
vul ca managerul "si-i fie credincios organizaliei", sd aclioneze
MANAGERUL
lmperotivul
de o ocfiono
pe bozo
congtiinfei
gi o
convingerilor
personole -il v .1.
so-st fle
credincios
| ..tur rnsust
PARADOXUL
LEADERSHIPUTUI
k#
oRGANTZATTA
lmperotivul
de o urmdri
neobdtut
interesele
orgonizofiei
prin intermediul
celorlolli -tt v.l.
so-t fle
credincios
orgonizofiei"
Figura I Leadershipul are imperative contradictorii

't716 COACHING PENTRU LIDERI
in moduri care sd satisfacd nevoile organizatieiprin al1ii. Aceste
exigenfe potenlial contradictorii formeazd cei doi poli ai unui
paradox - paradoxul leadershipului (vezi figura 1).
S-ar putea argumenta ci, uneori, ambiliile individuale ale
unui manager sunt perfect aliniate cu ale organizaliei, deci nu
existi nici un fel de tensiune sau de paradox intre personal qi
organizalional. O asemenea idee este tot atAt de atr[gdtoare
ca aceea a iubirii romantice, in care nevoile gi dorin{ele unei
persoane se potrivesc perfect cu nevoile gi dorin{ele alteia.
Dar aga cum bine gtim cu tofii, nu este decAt un ideal. Pentru
a intreline o relafie adevdrat5, este nevoie de efort congtient.
In lumea reali, a managerilor reali, care exercitd influenfd in
organizalii reale, existi intotdeauna o anume tensiune intre
nevoile gi motivele managerilor gi cele ale organizatiei sau, la
un nivel ceva mai imediat, intre manageri gi'persoanele sau
grupurile pe care ei cauti sd le influenfeze.
In tabelul 1 se pot vedea exemple de tensiuni intre personal
gi organizalional.
Tabelul 1 Tensiuni intre nevoile personale gi cele organizalionale
Leadershipul autentic
Leadershipul cel mai eficace este rezultatul capacitdlii manage-
rilor de a susline tensiunea dintre aspiraliile personale gi cele
ale organizafiei, gi de a gdsi o solulie congtientd gi creativd, care
sd decurgi din paradoxul leadershipului.l Este intemeiatd pe
armonizarea expresiei individuale cu nevoi a or ganizaf ionali
gi este creativi in sensul cd nu se sacrifici nici trebuinlele in-
dividului, nici cele ale organizafiei (vezi figura 1).
Autenticitatea se referd la cineva al c[rui intreg mod de a
fi, de a acliona gi de a intra in relafie cu cei din jur concordd cu
credinfele gi valorile sale. Autenticitatea PresuPune sd existe
o cunoagtere de sine reald gi profundS, Precum gi voinfa gi ca-
pacitatea de a spune iucrurilor pe nume, sincer gi pe faf6' Cei
mai mulli dintre noi ne putem raporta la ideea de autenticitate
- speranla sau chiar experienfa de a vedea cum talentele 9i
ambiliile noastre se exprimd in viala noastri profesionald; spe-
ranla cd armonizarea dintre ceea putem face gi ceea ce facem
efectiv ne va aduce succesele gi recompensele cuvenite.
Dar pentru managerul care cautd s5-i influenleze pe allii,
doar autenticitatea personald nu este su{icient5. Autenticitatea
trebuie sd fie iegati de necesitatea de a-i dirija pe allii in ceea
ce fac sau in opiniile pe care gi le formea zd, de o manierd care
sd fie in deplin acord cu organtzalia. Succesul leadershipului
autentic constd in capacitatea de a manifesta gl convingere
personali, gi consonanld cu organizalia. Eforturile managerilor
de a-i influenfa pe ceilalli devin mai motivante, mai apte sX
inspire elan qi rnai utile in plan practic, deoarece comporta-
mentele qi comunicaliile lor autentice concordd cu valorile 9i
agteptirile organizaliei.
Creativitatea din leadershipul autentic se poate vedea in
solufiile pe care managerii le imagineazi pentru a elimina
tensiunile dintre nevoile personale gi cele organizafionale.
Leadershipul autentic nu inseamnd sd se facd un compromis
N evo i da mb ili e pe rso n ala N ev o i e/o mb i .t i e o rg a n iza .ti o n al a
5i demonstreze abilitatea de a-i
inlelege 5i motiva pe allii,
5d duca la bun sfdr;it sarcrnile gi sa producd
rezultate.
Si giseasci un echilibru mai bun intre
viala personali 5i cea profesionala.
5i gaseasci;i si plstreze oameni devotali.
5;-li explOateze capacitatea de a-5i
crea 1i cultiva relafii personale.
55-i promoveze pe cei care pot si 96ndeasca
strateg ic.
Si contribuie cu ceva important in viala
altor oameni.
Sa majoreze cota de piald 5i profitabilitatea.
5i suslina cu pasiune cauza mediului
natu ra l.
Profitul e pe primul loc
- sa nu depageas-
ci aceasti limita in lobby-ul pentru mediu.

Orgonizofio
Leodership
intemeiot pe
strotegiile 9i
nevoile
orgonizofionole.
Leodership
intemeiot pe
"a-!i li credincios
lie insufi"
tr
"credincios
orgonizofiei".
Rezultoful Greqtor
ol porodoxului
Figura 2 Leadershipul autentic se nagte dintr-un paradox
in care nici aspiraliile personalg nici cele organizalionale si
nu se vad5 pe deplin satisflcute, ci, mai degrab6, Presupune
modelarea unor noi posibilitdli pentru individ gi pentru orga-
nizalie (vezi tabelul 2).
PROVOCAREA LEADER5HIPULUI AUTENTIC
Tabelul 2 Posibilitalile creatoare ale leadershipului autenti(
Monogerul
Leodership
intemeiot pe
convingeri ;i
ospirolii
personole.
Nevoie/anbilie
personola
Po sib i I itali nascute di n v i obi lizare a
paradoxului
Nevoie/ambilie
orgonizalionolo
Sa demonstreze
abilitatea de a-i
inlelege ti motiva
pe ceilalti.
5a conduca un proiect care va demon-
stra ca dezvoltarea relatiil0r poate
avea un impact direct gi pozitiv asupra
rezultatelor mai bune.
Sa duci la bun
sfArgit sarcinile 5i si
producd rezultate.
Si gaseasca un echi-
libru mai bun intre
viala personala 5i cea
profesionali.
56 formeze o reJea de angajali cu timp
parlial, pentru a-i asigura organizaliei
mai multi flexibilitate qieconomii de
resu rse.
5a gaseascd 5i si
pastreze oameni
d evotati.
Si-5i exploateze
capa(itatea de a{i
crea 5i cultiva relalii
persona I e.
5a-i influenleze pe managerii superiori
spre a pune prel pe cultivarea relaliilor
personale 1i pe gdndirea strategicd,
demonstr8nd ca o strategie va avea
mai mult succes daci este suslinuti cu
convingerea obtinuta prin releaua de
relalii personale.
5a-i promoveze
pe cei care pot sa
gindeasci strategi(.
5i contribuie cu ceva
important in viala
altor oameni.
5a in{eleagi ce este cel mai important
pentru clienli gi sa dirijeze iniliativele
de dezvoltare in intdmpinarea acestor
nevoi.
5i majoreze cota de
piala 5i profitabili-
tatea.
Si sus]ind cu pasi-
une (auza mediului
natura L
5i conduci politica de mediu a organi-
zaliei 5i si foloseasca acest lucru drept
important mesaj de marketing.
Profitul e pe
primul loc
- sa nu
depi;easci aceasti
limita in lobby-ul
pentru mediu.
Ieodershipul
quteniic
Convingerile
personole 9i
interesele
orgonizotionole
suni creoliv
ormonizote.

Leadershipul autentic este un leadership congtient
Provocarea leadershipului autentic constd in faptul ci reclami
o cunoagtere conqtientd - cunoaqterea de sine, cunoaqterea
celorlalli gi cunoagterea organizaliei. Acest tip de cunoaqtere
asigurd baza necesar[ pentru leadershipul conqtient, prin care
managerii sunt in stare sd-gi examineze motivele qi sd faci
judecifi congtiente. Mai mult, ei sunt capabili si identifice la
ei ?ngigi instincte defensive sau reacfii inoportune - poate o
tendinld de a controla sau de a domina, avAnd labazd spaima
de egec; sau poate o tearnd de conflict gi o dorinfd de a impica
lucrurile; sau poate un spirit de competitie exagerat, care duce
la lipsX de incredere; sau poate o tendinfX spre "insularizate",
care ii face sd apard detaqali qi incapabili sd le inspire entuzi-
asm celor din jur. *!''
Cunoagterea de sine le permite managerilor s6-9i identifice
ambiliile personale car:e sunt mai pufin distorsionate de pre-
judecata incongtientd. in cazul leadershipului autentic, aceastd
cunoagtere de sine se cupleazd cu o cunoagtere a celorlalli, curi-
ozitatea fa{d de ce anume ii motiveazd, o capacitate de a inlelege
gi de a prefui diferenfele dintre sine 9i alfi qi o percepfie clard
asupra modului in care motivaliiie indivizilor, grupurilor qi
echipelor pot fi aliniate in serviciul intereselot organizafionale'
Leadershipul autentig realizat prin viabili zatea paradoxului,
depincle de cunoagterea congtientS.
STUDIU DECAZ
Roger
Roger era manager superior intr-o importantd firmi de produse farmaceutice, cu
responsabilitate globala pentru strategia de licenla asupra produselor. Roger avea ca
sarcind si objinl licenfe pentru unulsau mai multe produse de la alte firme. Darin
ciuda identificdrii mai nrultor posibilita!i de licenliere a unor compu5ifarmaceutici, cu
trei ocazii anterioare firma lui Roger nu reu$ise si-i convingd pe delinatorii licenlelor
si lncheie acordul cu ea, De fiecare dati fusese aleasi o firmi concurenti.
PROVOCAREA LEADERSHIPULU I AUTFNTIC
in tot acest timp, Roger a beneficiat de coaching pentru lideri. A folosit coachingul
pentru a examina in ce fel ar fi putut avea leadershipul lui conStient un impact mai
mare in demersul de a obf ine licenla unui nou compus farmaceutic. Un lucru pe care
l-a recunoscut a fost ci se pricepea foarte bine s6-5i facd relalii personale in interiorul
5i in exteriorul organizaliei gi ci 5tia sd insufle un puternic sentiment de loialitate din
partea echipelor cu care lucra. TotuSi, in rolul siu de director strategic, a simlit ci
organizajia altepta de la el sI fie un strateg remarcabil, iar elinvilase sd se comporte
ca 5i cum aceast; insu;ire i-ar fi fost un atu inniscut. 5e striduise enorm sd-5i scrie
singur documentele de strategie, iar pentru oferta finali in fala posibililor cesionari
de licen{e, muncise ca un sclav si-5i faci prezentirile de marketing. Membrii echipei
sale n-au fost poftili si contribuie la prezentarea strategici de ansamblu. in demersul
sdu de leadership, Rogerincerca sd se conformeze nevoii organizafiei sale de a avea un
lider strategic, fa pt ca re il ficea sd piardd din vedere adevdratele sale atu uri personale.
Mai mult, nu reufea si indeplineasca obiectivul organizaliei:acela de a ob{ine licenla
asupra unui nou medicament.
(oachingul axat pe leadership i-a dat lui Roger posibilitatea si-5i dezvolte cunoa5terea
de sine. $i-a dat seama cd i5i cladise ambilia pe credinla ci, pentru a fi lider trebuia
si fie 5i un spirit vizionar. i5i respinsese tot timpul gdndul ca inventivitatea strategici
nu se numird printre punctele lui forte gi ii exclusese firi si-5i dea seama pe ceilalli
membri ai echipei, refuzAndu-le ajutorul in formularea strategiilor. Prin coachingul
primit, insd, a inleles cd trebuie si-gi exploateze atuurile personale autentice
- sd-5i
foloseasci aptitudinile motivalionale pentru a ciliuzi creativitatea echipei in elabora-
rea c0nstrucliei strategice, lar dupl aceea, putea sa-5i foloseasci excelentele aptitudini
interpersonale, de relalionare cu cei din jur 5i de prezentare, pentru a reuni contribuliile
variatelor grupuri de persoane c0interesate din interiorul firmei lui 5i pentru a coordona
o argumentafie mai coerentd 5i mai convingitoare in fala poteniialului cesionar de
licen!e. Cdnd a ficut acest lucru pentru urmatorul medicament disponibil spre acordarea
de licenle, firma lui Roger a cd5tigat contractul. Mai mult, lui Roger i s-a recunoscut
in toati organizalia meritul de a fi fost arhitectul acestui succes in obtinerea unui
important contract de licen!d.

leodership
docil
Spontoneitoteo
este ing16ditd
de conformoreo
incongtientd cu
cerinlele
orgonizofiei.
Forme de leadership defensive sau reactive
Multi manageri nu posedd cunoagterea de sine gi nici suficient5
cunoagtere a celor din jur, calit5li necesare pentru un leader-
ship autentic. Stilul lor de conducere este inconqtient modelat
de inclinafiile lor personale: mentalit5iile lor implicite, reacti-
ile automate gi mijloacele de apdrare ndscute din experienle
irecute. Aceste inclinafii nu sunt neapdrat un lucru rdu - de
fapt, de obicei ele chiar contribuie la realizdrlle obqinute de
ei. De pild5, un manager care are ambilia de a reuqi, datorat5
faptului cd a fost crescut in spiritul competiliei, poate fi extrem
de preluit in orice organizatie care are nevoie de o concentrare
neabdtutb asupra realizdrii obiectivelor. Totuqi, leadershipul
Nevoile
orgonizofionole
de acest fel se vede limitat din cauza lipsei de maleabilitate.
in absenla unei bune cunoagteri de sine gi a cunoagterii celor
din jur, nu existd suficientd bazd pentru a face alegerile care
ingdduie adaptarea leadershipului ia circumstanfe. Nu existd o
perspectivd pentru examinarea motivelor personale gi pentru
mentinerea lor intr-un raport benefic de tensiune cu nevoile gi
provocdrile organizationale.
Lipsa cunoagterii de sine gi a celorlalfi, la un manager, con-
duce la o polarizare incongtienti a paradoxului leadershipului,
la un colaps al tensiunii echilibrante dintre nevoile individuale
gi nevoile organizafionale (vezi figura 3). Direcfia acestei po-
trarizhri, fie spre interesele personale ale managerului, fie spre
agenda de interese a organizaliei, dd naqtere la doud forme de
leadership: leadershipul sfiditor gi leadershipul docil.
Leadershipul sfiddtor
Leadershipul sfiddtor apare acolo ttnde existd un colaps al
paradoxului inspre nevoile personale ale managerului. Aceste
nevoi personale sunt inconqtiente sau existi o incercare de a
ignora ori masca dubiile gi incertitudinile personale. Acest stil
de conducere este sfiddtor in sensul ci managerul se comportd
intr-un mod care spune implicit: 'Aga sunt eu, deci ori mi luali
ca atare, ori md ldsali in pace." Acomodarea nevoilor sale cu ale
organizaliei este minimX. La temelia profundi a leadershipului
sfiditor se gdsegte teama de egec a managerului sau reticenla
Iui de a-gi recunoagte vulnerabilitatea - spaime inconqtiente
adAnc inrdddcinate in trecutul lui.
Probabil cd v6 puteli gAndi la suficiente exemple de mana-
geri din diverse organizalii, al ckror stil de conducere poate
fi caracterizat drept sfiditor. Ei au progresat pAni la niveluri
superioare ale ierarhiei manageriale gralie energiei lor qi
credintei manifeste gi nestrdmutate in valoarea lor personald.
23
22
Leodership
sf iditor
Consononfo
cu orgonizotio
este ingrddiid
de stiluri rigide
gi defensive,
potenfote de
nevoile
incongtiente
ole monogerului.
tigura 3 Leadershipul sfidator 5i leadershipul docil

Stilul lor de conducere este irepresibil, datoritd faptului cd se
sprijind pe interesele 1or personale incongtiente qi ii determi-
nd si-gi irnpund ?n fala altora propria opinie asupra a ceea ce
trebuie ficut. Totuqi, leadershipul pe care il exerciti ei este
limitat, pentru cd nu-gi dau seama de impactul pe care il au
asupra altora (sau nu-l iau in seamli). De regul6, ceilalli ii vdd
ca pe nigte personalitili dominatt-rare gi, de obicei, reacfia este
de competitivitate, rezistenld sau obedienli lipsitd de inifia-
tivX creatoare qi imaginafie^ Leadershipul sfiddtor este lipsit
de eficacitate, acolo unde nu reugegte sd le inspire clamenilor
creativitate voluntar[ qi ambifia excelenlei'
Leadershipul sfiditor li pers0nalitatea
PenLru leadershipul sfiddtor practicat de ur-rii manageri se invo-
cb uneori, cascuz6, profilurile de personalitate. De exemplu, un
nlanager ar putea folosi un test de personalitate care ii indicX
predileclia spre a-i controla pe ceilalli in mod extravertit qi
stmcturat ca pe o dorradd cd purtarea lui este inevitabild - ca
qi cum autenticitatea ar insemna PLrr 9i simplu sd te porfi dupS
cum i1i este firea, adicd in conformitate cu ce lptlne profilul
tiu de personalitate, indiferent de consecin!e! In coachingul
pentlu lideri, un profil de personalitate poate fi extrem de util,
clat fiind cd le furnizeazf, managerilor un punct de piecare in
a-gi infelege stiiurile preferate. Pe de altd parte, ins6, leader-
shipul autentic impune ca aceastd cunr:aqtere personali sd fie
menfinutd intr-o tensiune echiiibrantd cu infelegerea impac-
tului exercitat asupra celor din jur qi cu infelegerea modului
in cale acest impact ajuti sau dduneaz6' reaTizdtii scopurilor
organizafionaie. Cunoaqterea preferinlelor dictate de perso-
nalitate furnizeazd o platformd pentru alegerea deliberatd
a comportamentelor, nicidecum o bazd de exonerare pentru
comportamentul adoptat, indiferent care i-ar {i impactul.
STUDIU DE CAZ
Elizabeth
Elizabeth era tefa departarnentului de dezvoltare a afacerilor dintr-o companie inter-
nalionald care activa intr-un sector de servicii infloritor. Ca specialista in v6nziri, se
bucurase de foarte mult succes pdni atunci. i;i gestiona cu mult; competenti releaua
extern6 de contacte personale. Totu5i, relaliile eicu colegiiSicu membriiechipei
subordonate erau incordate. De5i era preluitli pentru energia ei, pentru ambilia 9i
simlul asculit al afacerilor, in plan interpersonal era constderati tdioasi 5i indiferentb
la sentimentele celorlal{i. De-a lungulanilor, primise un feedback substan!ial pe
tema necesitalilor sale de perfec{ionare 5i participase la cursuri de instruire axate pe
dezvoltarea aptitudinilor interpersonale. Elizabeth nu era insi deloc convinsi ci are
nevoie si se schimbe ;i didea vina pe colegii ei, acuzdndu-i cd sunt prea susceptibili.
i5i dobandise succesul fiind batdioasa 5i individualista 5i opunea 0 rezistenla puternici
la schimbare, chiar 5i atunci cdnd directorul general 5i-a exprimat indoiala privind
pr0movarea ei in consiliul director al firmei. Stilul ei sfiddtor de a conduce, care ii
adusese reuSita in carieri, ii ingradea acum progresul mai departe.
Leadershipul docil
La cealalti extretnd poate sd existe o polarizare a paradoxului
in direcfia cerintelor organizafiei. In acest caz, mar'agerttI se
str6duieqte sd-gi dezvolte cunoqtinlele, aptitudiniie qi cornpe-
tenlele pe care pune pref organizafia. Acest stil de conducere
este docil in sensui cd managerii au invSlat s6'-qi suprime in
mod incongtient stilurile gi calitdlile lor naturale, din dorinfa
dc a fi aqa cum igi inchipuie ei cd ar vrea organizafia sh fie
liderii ei. Aceast5 suprimare a autenticithfii personale este
dobAnditd de-a lungul timpului, din dorinla de acomodare
la alfii. Managerii care manifesti un stil docil de a conduce
se ridici adeseori pAnX la poziii de rang rnediu 9i superior in
structurile unde sunt considerali a fi loiali gi seriogi - 'bameni
pe care te poli baza". Ei sunt intr-o consonanfd foarte bund cu
25
24

COACHING PENTRU LIDERI PROVOCAREA LEADERSHIPULUI AUTENTIC 27
nevoile actuaie ale organizafiei, reaclionAnd cu eficacitate la
provociri gi suslinAnd starea de fapt curentS. Totugi, vizibila
lipsd de spontaneitate le poate limita stilul de conducere. Su-
primarea preferintelor lor personale poate avea ca rezultat un
fel de neutralitate, manifestatd prin incapacitatea de a-i motiva
pe ceilalli sau prin lipsa de imaginatie in abordarea unor pro-
bleme cll care nu s-au mai intAlnit.
Leadershipul docil gi managementul
Aptittrdiniie gi calitiqile necesare pentru un leadership eficace
sunt adeseori definite in mod distinct de cele necesare pentrtt
un management e.ficace. in timp ce leadershipul are ca obiect
sd-i inspire gi sd-i influenteze pe oameni;'managementul
are ca obiect planificalea, organizarea, dirijare:r gi controlul.
Leadershipul docil seamdnd cu managementul eficace, care
intrefine, supravegheazd qi dirijeazi rutinele apte si produci
rezr-rltate]e scontate. Daci un manager lucreazd cu ul-t colectiv
cle subordonati extrem de puternic motivati, ale cdror nevoi
personale suntindeaproape aliniate eu ale organizatiei, gi acoio
unde procedurile existente sunt eficace, nu este nevoie decAt
de un minimum de leadership autentic. in aceasti situatie, lea-
dershipul docil se poate dovedi o varianti mulfumitoare. Daci
existd insi o nevoie de a elabora noi aborddri, de a-i motiva
pe angajali sau de a rispunde la schimbarea circumstanfelor',
atunci existd qi o nevoie c1e leadership autentic.
STUDIU DE CAZ
Peter
Peter era un manager experimentat, care, in urma fuziunii cu o alti firmi, fusese
numit Seful uneiechipe de directori. Maturitatea stiluluisiu Sisobrietatea in atitu-
dine se potriveau acestui rol, iar lui Peterii ficea pldcere si coordoneze contribuliile
colegilor sii directori, sa urmireasci indeplinirea misurilor convenite qi si-i rap0rteze
periodic directorului general executiv. TotuSi, dupd un an in cadrul acestui rol, a avut
loc o redistribuire, iar Peter s-a trezit cd nu mai face parte din echipa de directori.
Retrogradarea lui Peter a fost un rezultat al stilului sIu docil de a conduce. Degi era
considerat eficient qi productiv in rolul indeplinit, nu reuSise si insufle sentimentul
de urgenJ5, pasiunea 5i hotdrArea de care avea nevoie organizalia ca si faci fala
provocirilor cu care se confrunta in acele momente.0rganiza{ia avea nevoie sa se
revitalizeze, iar pentru asta se impunea un gen de conducere mai pulin ingridit de
protocoalele statornicite in trecut.
Dezvolta rea leadershipulu i autentic
Dezvoltarea leadershipului autentic este una dintre marile
provociri care stau in fata organizafiilor. Daci o organizafie
vrea sd-gi poati influenla circumstanfele, nu doar sd reacfione-
ze la cerinfele lor, are nevoie la toate nivelurile structurii sale
de un leadership care sd se caracteri zeze prin conqtientizarea
jr-rdicioas6 a situaliei. Responsabilitatea pentru dezvoltarea
potenlialului de leadership al unei organizalii revine, de obi-
cei, specialigtilor din domeniul resurselor umane, care cautd
sd stabileascd un raport optim intre necesarul de instruire gi
dezvoltare, pe de o parte, gi direclia strategici gi necesarul de
resurse ale organizafiei, pe de alta.
Am constatat cd este util si facern distinclie intre fintele
pentru dezvoltarea manageriald prin luarea in considerare
a doi factori definitorii: dacl dezvoltarea se concentreazd. pe
activitate sau pe resursele umane gi daci scopul principal este
dezvoltarea individual5 sau cea organizafional5 (vezi fig. a).
in partea axati pe activitate, managerii individuali att
nevoie de aptitudini gi abilitali fundamentnle, pentrtt a-gi putea
indeplini rolul (cadranul din dreapta-sus). Acestea includ
atribute precum aptitudinile de comunicare, aptitudinile de
managementul echipei qi cunogtinfeie legate de domeniul de

activitate al firmei. Daci managerii igi asumd un rol in leader-
shipul afacerilor (cadranul din dreapta-jos), salcinile lor au in
rnai mare mdsur5 ca obiect problematica lirgitd a existenlei
organizafionale, cum ar fi stabilirea direc{iei strategice gi ma-
nagementul complexit5lii.
Dezvoltore
individuold
PROVOCAREA LEADERSHIPU LUI AUTENTIC
Fartea axati pe resursele umane a acestui rnodel sean'ldnd
cLr componentele inteligenlei emolionale (Salovey et a1.,1990;
Golemary 1996). Pentru individ, rtevoia primard este aceea a
crLnoagterii de sine (cadramrl din stAnga-sus), ceea ce inch.rde
capacitatea de a-gi cunoagte qi de a-gi stdpAni propriile emolii
gi strunirea acestor emofii in aqa fel incAt s5-Ei indeplineascX
scopurile dorite. La niveiul echipei sau al organizaliei, nevoia
este pentru leadership motiunlional (cadranul din stAnga-jos),
care include infelegerea qi dezvoltarea ceiorlai{i gi gestionarea
eficace a relaliilor interumane.
Dezvoltarea leadershipului autentic trebuie si cuprindd
toate cele patru cadrane aie acestui model. Spre exemplu, daci
o persoand doregte sd manifeste aptitudini bune de comuni-
care sall si gestioneze conflictul ca parte din activitatea sa de
management al echipei (dreapta-sus), ea va trebui sd fie capa-
bild s5-gi gestioneze emofiile (stAnga-sus). Dacd un manager
cloregte sd poati influenla direclia strategici a organizafiei
(dreapta-jos), el trebuie sd fie capabil s5-i infeleag5 pe ceilalli
gi sd gestioneze cu efica.citate relaliile interumane (stAnga-jos)'
Pentru profesioniqtii activitdfii de relafii urnane/ provocarea
constd in a identifica, pentru un individ sau pentru un grup de
manageri, atAt care este necesarul de dezvoltare, cAt gi care este
cel mai adecvat mijloc pentru facilitarea acestei dezvoltdri.
inclina!ia spre activitate
Se intAmpld frecvent in organizafii ca aspectele practice ale
schimbirii - cele legate de activrtatea coucreti - si aibd in-
tAietate in detrimentul aspectelor personale. Aceasti inclinaIie
este perfect de ?nfeles acolo unde organizafiile sunt obligate sd
reactioneze rapid la schimbdrile de pe piafi. Atunci cAncl sunt
presafi sd realizeze un anumit lucru, managerii cauti solufii
tangibile, iar atunci cind vine vorba de formarea angajafilor,
o Cunoogtereo
o incredereo ir
I Gestionqreo
o ,Autocunoottr
o de sine
in sine
r emoliilor
;tereo
o Gestionoreo
r Aptitudinile ,
o Monogemer
o Cunostintele
reo celorlolti
rreo celorlolti
eo increderii
oiomentului
oreo reloliilor
o lnfluentoreo
o Gestionoreo
o Cunoogtereo
orgonizofion
o Gestionoreo
:o prioritdtilor
e de comunicore
entul echipei
le de ofoceri
Concenlroreo
pe oomeni
Concentroreq
pe octivilote
o lnlelegerec
o Dezvoltore
o lnspiroreo
tl o ongolo
o Gestionore
stroiegiei
complexitdfii
problemoticii
ole
schrmbonl
Dezvoltore
orgonizo!ionold
Figura 4 linte pentru dezvoltare

scopul e^ste de a-i face sd producd rc.zultate utile cAt mai rapid
posibil. Intr-un context al urgenfei, al rdspunderii concrete qi
al performantei misurabile a zdbovi asupra aspectelor umane
ale schimbirii ar putea p5rea un adevdrat lr-rx.
De exemplu, deqi modelele conceptuale ale competenlei gi
evaludrile cu feedback circular confin, de obicei, gi elemente
care se referd la aqa zisele aptitudini "soft", cum ar fi 'tapaci-
tatea de a-i motiva pe al1ii" qi "gestionarea eficace a reiafiilor",
acestora li se acordi mai pulind atenfie in cazul ?n care rrlana-
gerul s-a achitat de sarcina obginerii rezultatelor "hard" (sau
"tehnice"), adicd gi-a indeplinit obiectivele de performanld
economicd. Se poate insd ca in obginerea acestor rezultate,
managerul sd-gi fi creat relalii de munch clificile, dar rnulte
org,anizalli se prefac ci nu observd asemenea carente cAt timp
minagerul ?n iauz.l continud sd contribuie'[a profit. Pe termen
scurt, ar putea pdrea cd este decizia corect5, din punctul de
vedere al activitifii de afaceri, dar pe termen lung un aseille-
nea manager va submina performanfa celorlalli, ialin cele din
urmd ii va diuna gi organizaliei.
Interesul crescAnd fa!5 de chestiunea inteligenlei emofiona-
le indici o recunoagtere a faptului ch genul de competenle pre-
cum "cunoaqterea de sine" gi 'gestionarea eficace a lelatiilor"
reprezinti aspecte fundamentale aie unui leadership eficace.
Tottrgi, chiar gi inteligenla emofional5 se af15 in pericolul de
a deveni doar un simplu set suplimentar de abilitifi care i se
irnpun individuiui. Problema cu aptitudinile impuse este cd nu
sunt asimilate durabil sub forma r.rnor deprinderi ci, de obicei,
dispar de indat5 ce managerul se afld in condiqii de presiune.
Astfel, spre exemplu, managerii care au invdfat sd pund ?ntre-
biri deschise qi si preluiasci ideile altora le pot da impresia
colegilor lor cX adopti acest comportament "doar de form5",
daci atunci cAnd trebuie si rezolve ceva cAt mai repede incep
iar si desconsidere opiniile gi dorinfele celorlalli. Asemenea
inconsecvenle in comportament dau nagtere la neincredere,
PROVOCAREA LEADERSHIPULU I AUTENTIC
iar aptitudinile interpersonale riscd s5 fie vdzute ca un fel de
'torectitudine politicS" sau ca un test pe care trebuie sh-l treacd
rnanagerii ?n cauz6 ca sd oblini evaluarea adecvati din partea
colegilor de acelagi rang. S-ar putea si existe o fafadi de leader-
ship docil, care ascunde de fapt un stil de conducere sfiddtor.
Froblema coa(hingului
concentrat pe sarcinS
Coachingul individual este una dintre opfiunile disponibile
pentru dezvoltarea managerilor. in ultima vreme a inceput
si fie larg utilizat in organizafii, pentru a asigura o experi-
enli de formare mai bine adaptat6 individr-ral, in particular
celor din egaloanele manageriale mediu qi superior. Totuqi,
coachingul poate uneori si cadi in exact aceeaqi capcand ca
alte intervenfii de dezvoltare manageriald, in care direclia
principali de concentrare este asupra formdrii aptitudinilor.
O asemenea inclinalie spre aptitudinile specifice activitifii, in
dauna dezvoltirii capacitdlii de conqtientizare 9i a cunotrqterii
de sinc, descurajeazi ?nsi formarea unui leadership ar-rtentic.
Formarea aptitudinilor gi competenlelor llecesare pentru in-
deplinirea sarcinii matrageriale are intAietate in fafa utilizdrii
coachingului ca spaliu pentru reflec{ie qi descoperire 9i, in
consecinti, tinde sd inspire fie un leadership sfiddtor, fie unul
clocil. Managerii fie cautl sd se conformeze cu sarcinile de
invdlare stabilite, in credinla ci acest lucru le va perrnite si
rispundi rnai bine necesitdlilor de conducere ale organizafiei,
fie trateazd invdlarea cu o lipsi sfidXtoare de consideralie, con-
vingi in sinea lor cd vor continua si aibi rezultate bune numai
daci persevereazdin aplicarea stilurilor lor obignuite.

STUDIU DE CAZ
Alan
Alan, directorul general executiv al unei organiza{ii multina{ionale, a decis si-gi
angajeze un coach la pufin timp dupd fuziunea cu o altd firmi. El considera ci scopul
coachingului era de a-i furniza un fel de'tutie de rezonan]d"
- un spafiu unde sd-5i
poati formula reflecliile 5i si oblini feedback obiectiv, intr-un moment in care avea
de luat o serie de decizii importante. (oachul pe care l-a ales era cineva care lucrase
in sectorul lui de activitate, la nivel de comitet director ai firmei, 5i care se bucurase
de mult succes 5i ca om de afaceri pe cont propriu. Coachul i-a fost util lui Alan in
misura in care i-a asigurat un spaliu in care sd-gi poati exprima gAndurile. TotuSi,
principala preocupare a lui Alan era ci in urma procesului de fuziune, starea de spirit
a managerilor superiori se deteriorase, iar cifra de afaceri a firmei avea de suferit.
Unii manageri ii diduseri de inleles lui Alan ci stilul lui dominator 5i critic nu-i ajuta
deloc
- 5i, intr-adevir, doi dintre directorii mai innportan[,tdetiseseri chiar si plece
din organizalie. Alan reugise in carierd comportdndu-se ca un lider sfiddtor, dar acum
incepea si constate cI stilul lui de conducere creeazd probleme.
Alan a simlit ci are nevoie si devini mai rnotivalional ca lider 5i a explorat aceasti idee
cu coachul siu. Dar acesta, pentru ci fusese el insuSi un lider impetuos, l-a incurajat flra
si-5i dea seama pe Alan sd se concentreze pe obiectivele lui de afaceri, si-gi stabileascl
linte mereu mai dificile qi sd rdspundd oricirui deraiord cu un feedback critic. Coachul
i-a consolidat astfel lui Alan stilul de conducere sfiditor, iar Alan n-a reugit si produci
schimbarea adecvatd
- pentru cd aptitudinile 5i experienla coachului siu erau in
disona nli cu modul in care trebuia el si evolueze. Alan ar fi avut nevoie de un coaching
care si fie dirijat spre formarea capacitilii de exercitare a unui leadership autentic.
Coachingul pentru lideri
Scopr-rl coachingului pentru lideri este dezvoltarea leader-
shipului autentic, pentru a-i face pe manageri mai conqtienfi
gi mai atenli la nevoia cunoagterii de sine gi a cunoagterii
celorlalli. Astfel ei igi creeazd un stil de conducere distinct gi
personal, dar gi armonizat organizafional. Ca sd poatd realiza
acest lucru, coachingul pentru lideri trebuie ?nsd sd abordeze
qi latura personalS, qi latura practicd. Cunoagterea de sine tre-
buie sd fie pusi in directi legdturd cu acfiunile 9i abordirile
TMSEUL PERSONAL: CON9TIENTIZARE
$r cUNoA9TERE
o Dezvoltoreo cunoogterii de sine
si o congtiinfei emofionole;
o ldentificoreo ospiroliilor ;i o
obiectivelor;
r Exominoreo volorilor, o credinfelor
9i o mentolitdtilor;
o ldentificoreo tiporelor uzuole in o
simfi, o gdndi 9i o foce;
r intelegereo efectului incongtient ol
experientelor trecute.
TRASEUL PERSONAL.COMPETENTA
COMPORTAMENTALA
r Exercitoreo influenfei 9i o ouioritdtii,
impunereo prezenfei personole;
o Demonstroreo osertivitdlii, delegoreo,
gestionoreo conf lictului;
o intelegereo, dezvoltoreo 9i motivoreo
celorlolli;
o Edificoreo increderii, gestionoreo
relofiilor, creoreo unei relele de
contocle personole;
o intelegereo conlextului orgonizofionol
9i o contribufiei potenfiole.
Figura 5 Traseul personal 5i traseul practic

practice care fac din schimbare o realitate. Putem astfel sd ne
gAndim la coachingul pentru lideri ca la un tip de coaching
care asiguri un spaliu in care se desfdgoari un dublu parcurs,
o cilitorie in paralel: traseul personal gi traseul practic (vezi
figura 5; vezi gi Wales, 2003).
Traseul personal
Este un lucru normal si avem o linie de demarcatie intre ceea
ce este personal gi ceea ce este public. Existd lucruri pe care
le simfim, le gAndim gi le facem in viafa noastrd personald qi
pe care nu le impdrt5gim celor de la serviciu, iar uneori nu
discutim despre ele nici mdcar cu allii din afara spafiului
profesional. In multe situafii, se cuvine sfl'p-dstrim discrefia
asupra a ceea ce exprimdm sau discutdm la serviciu. Totuqi,
demarcafia dintre sinele privat qi personal, gi cel profesional,
de la serviciu, poate lua proporlii extreme gi este adeseori
intdriti de normele culturale dintr-o organizafie. Oamenii
care indepiinesc roluri de conducere, la diverse niveluri ale
organizafiei, intruchipeazd. prin exernplul propriu aceste nor-
me. Existd norme implicite gi explicite; normele explicite ale
echipei includ invariabil reguli cum ar fi: "si fii deschis", "sdfli
sincer", "sd cooperezi cu ceilalti", "sd. asculli" gi "sd provoci la
discufie". Existd insd qi norme implicite, care ar putea cuprinde
lucruri curn ar fi: "s6. nu-fi ardli sentimentele", "sb. nu fii chiar
atAt de franc incAt s5-i faci pe ceilalli sd se simtd prost" gi "sd
nu fii prea diferit de ceilalfi". Aceste norme implicite - care au
adeseori o influenld mai puternici decAt cele explicite, fiindcd
acfioneazd in afara alegerii congtiente - fac ca sentimentele
sd fie ascunse sau ignorate.
Atunci cAnd managerii se angajeazhintr-un demers de coa-
ching, ei igi transferd in mediul de coaching normele pe care le
au in mediul de munci. Ei se agteaptd ca discu{iile din timpul
gedinlelor de coaching si decurgi de o manierd similari cu cele
pe care le poartd cu qeful lor in timpul intAlnirilor de evaluare
gi dezvoltare. Mai mult, existi mulli coachi care iqi desf5goard
activitatea in cadrul acestor norme, furnizAndu-i managerului
un spa{iu de rezonanfd pentru problemele de serviciu, dar nu
stimuleazi conversatia sd acopere o plajd mai vasti de subiecte.
Una dintre primele sarcini ale coachingului pentru lideri este
de a institui noi norme pentru contextul de coaching. Spafiul
coachingului trebuie sd fie unul in care conversafiile pot sd fie,
cel pulin in parte, profund personale.
In acest punct, eu /reau sd subliniez trei domenii de discu-
!ie, care trebuie si fie stabilite ca teritoriu permisibil in cadrul
traseului personal. Ele sunt:
. aspirafiile;
. emofiile;
o istoria personald.
Fiecare dintre aceste trei aspecte va fi discutat mai amdnunlit
in capitole ulterioare.
Aspiraliile
Presali din toate pdrlile si duci lucrurile la bun sfArgit, mana-
gerii pot si-gi piardd din vedere aspiraliile personale. Chiar aqa,
ce i-a determinat in primul rAnd sd intre in afaceri? Ce sperau
s6. realizeze, pentru ei inqigi qi pentru allii? Cine sunt oamenii
care le-au servit drept modele gi in ce privinfe igi doresc ei sd le
semene? Care sunt realizdrile lor de pAni acum, de care se simt
cel mai mAndri? incurajAndu-i pe manageri sd se gAndeascd
mai degrabd la ceea ce vor sb vadd ci au reaiizat in viald decAt
la ce rezultate va aduce munca lor in urmitoarele gase luni, noi
ii invitdm sd se retragd pufin din vArtejul problemelor de zi
cu zi gi sd-gi reaminteascd acele aspirafii care ii fac sd se simtd
pasionali gi plini de viafd. (Modelarea aspirafiilor gi a ir"rtenfiilor
este tratatd mai detaliat in capitolul 2.)

Emoliile
Un director de rang inalt dintr-o companie multinafionald era
extrem de greu de mulfumit in discufia cu un grup de con-
sultanti chemali in legdturX cu o Propunere de restructurare a
funcfiei de marketing. AdoptAnd o atitudine agresivd, el refuza
sd asculte argumentele rafionale ale consultanlilor' Una peste
alta, se purti ca un mic tiran. in cele din urmd, unul dintre
consultanfii asistenli a reuqit totuqi si pund o intrebare: "De
ce aveli sentimentul cd aceastd structurd propusi nu va aduce
tezultate?". Directorul s-a nipustit asupra consuitantului re-
spectiv: "Nu atnesteca sentimentele in disculia astal"
Consultantr-rl asistent eram eu gi, reflectAnd mai tArziu
asupra acestui incident deloc mXgulitor pentru orgoliul meu,
am stat multd vreme si cuget asuPra comentariului ficut de
acel director. in ciuda fapiutui cd reacqid'ltii la propunerea
noastr5 era extrem de emolionali - intreaga intAlnire fusese
dominatd de sentimentele lui - el m-a atacat pe mine pentru
cd spusesem "De ce ave{i sentimentul cd?...", in loc sd spun "De
ce credeli c6?...". Ca gi cum emoliile ar fi nigte fleacuri nesemni-
ficative, care nu fac altceva decAt siincurce luarea unor decizii
de afaceri. Mai tArziu, arn aflat cd directorul in cauzX incasase
un perdaf nemilos de la geful lui, ceva mai devreme in ziua
aceea. Binuiesc ci s-a simfit el insugi cdlcat in picioare, ceea
ce l-a ficut s5-qi descarce sentimentele de mAnie, purtAndu-se
cu noi exact la fel cum se purtase qeful lui cu el.
Ce m-a invdfat pe mine aceasti experien!5 este ci emoliile
pot sd domine comportamentul, dar sunt adeseori tig5duite
- gi mai ales intr-un context profesional.
Emofiile stau in chiar centrul leadershipului autentic' Lide-
rii care nu-qi inleleg emofiile gi nu pot sd le gestioneze nu vor
fi capabili nici sd se raporteze aqa cum trebuie la ceilalfi; ei nu
vor ii in stare sd-i motiveze pe cei din jur sau * priceapd de
ce unii oameni se oPun ideilor qi conducerii lor.In coachingul
pentru lideri, noi trebuie sd stabilim foarte clar ci emoliile
constituie o arie de disculie important5. Multor manageri li se
pare complet striind ideea de a-gi identifica sentimentele, de
a le pune un nume gi de a le discuta - mai ales managerilor
birbafi, care considerd cd emofiile sunt un atribut problematic,
pe care il manifestd mai mult femeile. Dar capacitatea de a
identifica emoliile gi de a le inlelege sensul este o aptitudine
care se invafi. Prin demersul de coaching, managerii ajung si
invefe cum sunt legate emo{iile de felul ?n care obignuiesc ei si
gAndeasci gi si procedeze, gi sd infeleagd ci strunirea acestora
constituie o componentd crucial5 in realizarea obiectivelor pe
care gi le-au propus.
lstorio personolo
Din multe puncte de vedere, fiinlele Ltmane sunt produsul
experienlelor pe care le-au trdit. Oricare ar fi trdsiturile natu-
rale cu care ne-am ndscut, felul in care suntem crescufi gi alte
experienle de via!5 ne modeleazd in chip hot5rAtor' Ca rispuns
la acele experienle, toli ne dezvoltdm tipare distinctive de a
fi, de a simfi, de a gAndi, de a intra in relalie cu allii gi de a
ne comporta. In timp ce unele aspecte fac parte din persona-
litatea noastrd qi este probabil si rdmAnh destul de statornice
pAnd la sfArgitul viefii, alte aspecte sunt mai predispuse sd se
schimbe. ln coaching, incercim sd infelegem in ce fel anumite
tipare de relalionare din momentul prezent s-au format prin
experienli. In particulat, vrem sd le incurajim pe acelea care
ii ajuti pe manageri sd-gi atingd scopurile qi s5le descurajim
sau sd le inlocuim pe cele care le dduneazd relafiilor sau care
ii impiedicd sd-9i indeplineascd obiectivele.
Cei mai mutfi dintre noi nu ne ddm seama cum qi cle ce
tiparele noastre de experienfd ne definesc modul de a fi din
prezent, care sunt modificdrile subtile pe care le suferd incon-
qtient stilurile noastre de a proceda de nuanlele 9i contingenfele
istoriei noastre personale din trecut. O examinare a istoriei
personale ii oferi coachului, dar qi managerului pe care aces-
37

ta il indrumd, un mijloc de identificare a tiparelor care aduc
rezultatele dorite gi a celor care se dovedesc ineficace. Actul
de identificare a tiparelor de acest fel, de conqtientizare alor,
Ie permite managerilor sd facd o alegere. Eliberali de tirania
rdspunsului condifionat, managerii devin deschigi spre invd-
larea de noi comportamente - cu alte cuvinte, ei sunt gata sd
facd legdtura dintre traseul personal gi cel practic.
Traseul practic
Congtientizarea qi cunoagterea cAgtigate prin parcurgerea
traseului personal de coaching sunt uneori suficiente pentru
a-l ajuta pe manager si inifieze schimbdri importante, dar,
de obicei, implicafiile practice ale bagajului.de informatii nou
dobAndite trebuie sd fie traduse mai explicit sub forma unor
comportamente noi. Deplasarea intre traseul personal gi cel
practic constituie o parte importanti a coachingului pentru
lideri, fiindcd rdspuncle necesitilii ca managerii sd congtienti-
zeze explicit at6t scopurile personale, cAt gi pe cele organiza-
lionale. Aceastd corelare a personalului cu practicul face parte
inte^granti din procesul de coaching destinat liderilor.
In acest punct, vreau sd subliniez patru aspecte ale traseului
practic care ne ajutd sd fim siguri ci schimbarea este realizatd
gi menfinutd activ:
. exersarea unor comportamente noi;
. furnizareainformafiilor;
. planurile de acfiune;
. revederea experimentelor.
Exersarea unor comportomente noi
Unul dintre cele mai uzuale rezultate ale procesului de coa-
ching este faptul ci persoana indrumatd invafi sd poarte alt
gen de conversatii. Fie ci managerii sunt prea agresivi sau Prea
pasivi, prea vorbdreti sau prea ticufi, prea glumefi sau Prea
seriogi, conversaliile cu coachul axate pe interpretarea unor
roluri (aqa-numitele "psihodrame") pot fi o nepreluitd ocazie
de a experimenta stiluri diferite gi de a primi un feedback
imediat. De regul5, coachul ii va cere managerului sd-i descrie
o situafie realS din mediul lui profesional gi va interpreta rolul
unuia dintre colegii sau clienfii managerului, in timp ce acesta
va exersa diverse aborddri ale conversafiei. Cu cAt gradul de
incredere pe care coachul l-a creat intre el qi manager este mai
marg cu atAt mai dispus va fi acesta sd-qi asume riscuri qi sd
experimenteze cu stiluri noi.
Fu rnizareo i nform aliil or
Necesitatea de a exersa noi aptitudini qi comportamente poate fi
bine argumentati cu articole de specialitate, cirfi, site-uri de pe
Internet gi broguri pe tema metodelor de management specifice.
CAteva exemple generale ar fi informafiile din domenii cum
ar fi influenfa, delegarea, negocierea, managementul stresului,
inteligenla emolionali, inteligenfa relafionali, managementul
echipelor, asertivitatea, precum gi materiaiele informative care
expliciteazd rezultatele testelor psihometrice sau interpretarea
unui raport de feedback circular.
Dar cu toate cd utilizarea unor asemenea resurse este foarte
utild (mai ales pentru acei manageri cirora le place sd citeascX
singuri gi sd reflecteze), ele pot ajunge si domine conversatiile
de coaching. Pentru un coach este important sd giseascd echi-
librul potrivit intre a-i asigura clientului sdu, pe de o parte,
informafii folositoare, iar pe de alta, un spafiu destinat reflec-
liei neingridite qi descoperirii personale. Acest lucru poate fi
deosebit de important atunci cAnd managerii se arati foarte
pasivi gi agteaptd de la coach sd facd el toati treaba. De obicei,
o asemenea atitudine este un semn al rezistenlei la schimbare
qi trebuie sX fie atacatd direct.
3938

4'l40 COACHING PENTRU LIDERI
Planurile de acliune
Pentru ca schimbarea si se concretizeze, ea trebuie si se ma-
nifeste printr-o acfiune cclncretd * o schimbare in comporta-
mentul adoptat, o schimbareinmodul de gAndire, o schimbare
in felul cum sunt gestionate sentimentele. Pentru unii oameni,
schimbarea decurge aproape imediat in urma discutirii unei
probleme impreuni cu coachul, dar pentru allii se impune sd
existe un plan de ac{iune mai explicit. Planul servegte drept
consfinlire a angajamentului in direcfia schimb[rii, dar qi
cabazd, de analizi a^progreselor inregistrate, in gedinfele de
coaching ulterioare. In mhsura in care este posibil acest lucru,
planul trebuie sd fie formulat de manageri ca rispuns la inves-
tigafia fdcutd de coach, definind ce va fi diferit gi pfrnd cdnd, qi
identificAnd cum igi vor da seama managetli "-daci au reugit si
realizeze ceea ce gi-au propus.
Rev ed e re a exp eri m entel o r
Una dintre cele mai frecvente acliuni rezultate din traseul
practic al coachingului este intreprinderea de cdtre manageri
a unui experiment in a face ceva diferit. Astfei de experimente
ar putea fi, de pildd, si incerce un stil diferit de comunicare in
cadrul unei gedinfe anume, sd planifice cu mai multd eficacitate
un proiect sau, eventual, sd contacteze un anumit numdr de
potenfiali clienfi identificafi altfel decAt pAnd acum. Aceste ex-
perimente sunt importante pentru ci reprezinti momentul ir-r
care munca depusd in procesul de coaching se materializeaz5
sub forma unei schimbiri de comportament. AnalizAnd apoi
succesul sau egecul unor asemenea experimente, managerii au
ocazia si reflecteze asupra gradului in care sunt dispugi sd se
schimbe, sd se bucure pentru succesul obtinut dacd schimba-
rea a fost realizatd, qi si exploreze obstacolele care le-au stat
in cale, daci nu.
Deosebirea dintre coaching $i psihoterapie
Accentul pus atAt pe traseul personal al coachingului, cAt gi pe
cel practig ridicX cel pulin o intrebare importantd: este o relafie
de coaching diferitd de una-terapeutici - 9i daci da, in ce fel se
deosebesc una de cealalti? in unele privinle, aceste doud relafii
sunt fundamental diferite, iar in altele sunt foarte asemindtoa-
re. Principalele deosebiri sunt acelea ci, in coaching:
. Sponsorul este mai degrabd, organizalia decAt managerul-
client.
. Sunt posibile intAlnirile in trei, intre manager, coach 9i
sponsor, nu doar intre coach gi manager.
. Schimbarea urmdritX este atAt in beneficiul organizafiei,
cAt gi al managerului.
. Existd in general ttn contract explicit, cu un numdr con-
venit de intAlniri sau qedinle, nu doar o infelegere fird un
termen fix.
. Se pot folosi date externe, cum ar fi cele date de feedbackul
circular sau de testele psihometrice.
. Se pot recomanda gi alte intervenfii de instruire, pentru
susfinerea dezvoltdrii managerului.
Mutfi ar spune cd aceasti listi cu deosebiri se cuvine sd cu-
prindd gi faptul cd procesul de coaching trebuie si fie de scurtd
duratd, directiv gi concentrat pe solufii. Dar oricAt de mult l-ar
atrage acest lucru pe sPonsorul care igi doregte solulii rapide,
in practicS, procesul de schimbare prin coaching se aseamind
mii mult cu cel realizat prin terapie' AmAndou[ necesitd o
implicare in spafiul personal 9i ?n cel practic. Managerii pot
sd iomunice cu autenticd energie numai dacd se simt elibera[i
si se implice cu convingerile personale Pe care le au' La fel
ca in procesul terapeutic, analizarea 9i depigirea pas cu pas a
blocajelor emolionale poate fi esenliai6 pentru realizarea unei

schimbiri pozitive gi sustenabile. Aceste similitudini se extind
gi asupra multora dintre tehnicile qi liniile de demarcafie ale
coachingului gi psihoterapiei.
Prin urmare, atAt coachingul, cAt gi psihoterapia pot:
. sd fie de scurtd duratd sau de lungd duratd;
. sd fie procese directive sau non-directive;
. sd se concentrezepeprezent, pe trecut sau pe viitor;
. sd coreleze latura personald cu cea practici;
. si exploreze probleme ale congtientului gi incongtientu-
lui;
. sd se ocupe de emolii gi de planul rafional.
in experienfa mea de pAnd acum, disconfortul pe care il pot
resimli sponsorii la ideea unei aborddri de n_aJurd mai profundi
a coachingului are drept cauz6. temerea ci s-ar putea s5 fie ana-
Lizate chestiuni personale fXri relevanld pentru problematica
dezvoltdrii profesionale a managerilor sau cd descoperirile
personale s-ar putea si nu se traducd printr-o schimbare po-
zitivd. Metoda de coaching prezentatd in aceasti carte cauti si
demonstreze cd abordarea mai in profunzime a chestiunilor
personale nu este un lux. Este o componentd esenfiald a coa-
chingului, dacd se doregte ca managerii sd-gi dezvolte un stil
de conducere rnai conqtient qi mai autentic. Iar sponsorii vor
sprijini un aserlenea demers mai profund de explorare perso-
nald, dacd este dirijat spre o schimbare explicit utild.
In concluzie, metoda de coaching prezentatd in aceastd
carte desfide multe dintre deosebirile invocate prin tradilie
intre coaching qi psihoterapie gi demonstreazi cd nofiunile
psihoterapiei pot fi aplicate pertinentin contextul de coaching.
Totuqi, abordarea prezentatd evidenliazi gi o diferenliere
cruciali: procesul de coaching are un dublu set de obiective,
personale gi organizafionale, iar din acest punct de vedere,
impune o abordare care este fundamental diferiti de cea a
psihoterapiei.
Rezu mat
Leadershipul este procesul prin care managerii din toate
compartimentele unei organizalii exerciti influenli gi prin
care cautd sd facd fafd provocdrilor personale gi organizafio-
nale. Exist5 o anume tensiune intre nevoile personale gi cele
organizafionale, care, dacd este viabllizatd, are ca rezultat lea-
dershipul autentic, in care convingerile personale gi interesele
organizalionale sunt congtient gi creativ armonizate . Polariza-
rea acestui paradox conduce la forme defensive de leadership
- leadershipul sfiddtor gi leadershipul docil.
Capacitatea managerilor de a demonstra un leadership au-
tenticin rolurile pe care leindeplinesc depinde de cAt de bine se
cunosc pe ei ingigi, dar gi pe ceilalqi. Coachingul pentru lideri
are ca obiect dezvoltarea leadershipului autentic. Traseul unui
proces de coaching pentru lideri se comPune din doud aspecte
paralele: parcursul personal gi parcursul practic, gi corelarea
acestor doui aspecte este factorul care le di managerilor po-
sibilitatea sd-qi transforme viziunea revelatoare personali in
comportamente nou-adoptate gi utile.
Accentul care se plrne pe traseul personal in coachingul
pentru lideri sugereazi ci, in anumite privinfe, acesta se
aseamdni cu psihoterapia. Totugi, coacl-ringul pentru lideri se
deosebegte de psihoterapie prin PreocuParea practic5 pentru
scopurile organizafionale, in paralel cu scopurile personale
ale n'ranagerilor.

Notd
1. Conceptui cap acitdlii de aiabilizare a p ar adoxului, cab azd pen-
tru creativitate qi autenticitate, derivd din teoria lui Donald
Winnicott, un psihanalist care a lucrat atAt cu adulli, cAt qi
cu copii. El a studiatmodulin care spontaneitatea, imagina-
lia qi dezvoltarea unor relafii sdnitoase pot fi compromise
de influenfa unui mediu "atentator" (Winnicott, 1977).
Rolul paradoxului in coaching este tratat mai aminunfit
in capitolul4. (Yezi qiLee,1997.)
2 Modelul ACE FIRST al
schimbarii
Nimic nu ddinuie, decdt schimbaren.
- HERACLTT lsoo i.E.irt.;
Un coach are nevoie de un model coerent al schimbirii indivi-
duale. Pe traseul conversational al coachingului pentru lideri,
un model al schimbdrii servegte drept hartd de orientare, prin
care se dd un sens la ceea ce se intAmpld in prezent gi la ceea
ce se doreqte pentru viitor. In absenfa unui model, riscim si
inaintdm la nimereal5, incapabili sd inlelegem de ce o inter-
venfie oarecare conduce la descoperiri utile, in timp ce alta ne
lasd neldmurifi. Un model de schimbare in coachingul pentru
lideri, cu accentul pe care il pune acesta atAt pe traseul perso-
nal, cAt qi pe cel practic, trebuie si fie in acelagi timp accesibil gi
de profunzime - accesibil prin faptul ci poate fi lesne aplicat la
demersul de coaching; gi de profunzime prin faptul cd poate
sd gdzduiascd toatd complexitatea psihologicd a schimbirii.
Modelul schimbirii individuale, prezentat in acest capitol,
adicd modelul ACE FIRSI integreazi in mod practic o serie
intreagi de aborddri psihoterapeutice.l
Tiparele ace first
Modelul ACE FIRST furnizeazdun cadru conceptual de orga-
nizare, cu ajutorul cdruia putem trata diversitatea complexi de
45

informafii extrase prin coaching. Voi face mai intAi o trecere
generald in revisti a modelului, dupd care voi discuta mai
aminunlit variatele sale elemente.
Acronimul mnemonic ACE FIRST se referi la opt aspecte
care trebuie luate in considerare in coaching (vezi figura 6).
Primele trei iitere, ACE, se referd la fintele primordiale pentru
schimbare, iar cele cinci litere din FIRST se referi la contextul
in care se cautd schimbarea.
Aceste opt aspecte alc5tuiesc o descriere cuprinzdtoare
a modului in care trateazd cineva o anumitd situatie qi arati
MODELUL ACE FIRST AL 5CHIMBARII
modul in care tinde sd perpetueze tipare de comportament
deja inrdddcinate.
Voi ilustra aceste tipare printr-o comparafie intre un tipar
ACE FIRST eficace gi unul ineficace, exemplificAnd cu cazul
"susfinerii prezentirilor". Sd ne gAndim mai intAi la un manager
carc se pricepe sd suslini prezentdri eficace (vezi tabelul3). 'Ac-
fiunile" managerului cuprind pregbtirea prealabill a prezer.-
tdrii, vorbirea clard gi sigur5, receptivitatea la intrebiri. Aceste
Acliuni vor fi corelate cu "Cognifii" (gAnduri gi convingeri) de
genul "$tiu sd fac prezent5ri" gi "Voi face impresie bun5". La
rAndul lor, aceste gAnduri vor fi corelate cu "Emofii" cum ar
fi interesul neribddtor qi stima de sine. "Focalizarea" atenfiei
managerului va fi asupra dorinlei de a comunica limpede qi
de a rispunde eficient intrebdrilor auditoriului. Eficacitatea
acestui tipar ACE FIRST este datd de faptul cd nu existd prea
mari diferenfe intre intenlii gi rezultate, deci "Intenfia" de a
comunica eficient corespunde cu "Rezultatul", care este acela
cd auditoriul se arati receptiv gi feedbackul este pozitiv. in pri-
vinta aspectului "Sistemic", colegii il sprijind pe manager, iar
managerul s-ar putea sd aibi deja o buni reputalie in materie
de suslinere a prezentirilor. In privinla aspectului fizic, ma-
nagerul este probabil si resimti o oarecare "Tensiune",Tegatd
de faptul ci susline o prezentare, dar aceastd tensiune nu se
blocheazd negativ sub forma unei simple incorddri fizice, ci se
manifesti pozltiv, prin energie gi atenfie treaz6,.
in contrasf sd ne gAndim la un manager care are un tipar
ACE FIRST ineficace in legdturi cu susfinerea prezentdrilor.
'Acliunile" acestui nlanager sunt tergiversarea, amAnarea
pregitirii pe ultimul moment, vorbirea prea rapidd gi evitarea
intrebXrilor publicului. Aceste Acliuni vor fi corelate cu "Co1-
nitii" gen "Nu mi pricep la prezentdri" gi "Voi face o impresie
proastff'. La rAndul lor, aceste gAnduri vor fi legate de "Emofii'i
cum ar fi teama gi nelinigtea. "Focahzarea" atentiei acestui
manager s-ar putea si fie asupra amintirii unor prezentiri
ACE
finte pentru
schimbqreo
individuol6
Acfiuni
(comportomente)
Cognifii
(gdnduri,
convingeri)
*n/
FIRST
Contexlul pentru
schimbore
Focolizore
(otenfie
con;tientd)
lntenfii
(scopuri)
Rezultote
(consecinfe
finole)
Sistem
(context,
relof i)
Tensiune
(energie
in corp)
Emo!ii
(sentimente)
Figura 6 Elementele unui tipar A(E FIRST

Tabelul 3 Un tiparACE FIRST eficace pentru suslinerea prezentirilor
c0GNrIrl
(ce spunem sau ce facem)
. Ne pregitim din timp
. Aflim din cine se compune
auditoriul
r Neinf5li$imcalmisistapAnipe
situa!ie
r Avem un discurs bine repartizat
. Rispundemlaintrebiri
(0GNtTll
ke gdndim)
. "Ma pricep si fac prezentiri"
r "Voi reu$i"
. "Voi face impresie buni"
. "Aceste idei sunt importante"
EM0Til
ke simlim)
r lnteres neribddtor
. Stimi de sine pozitivi
r Sentiment de autoritate
. Deschidere
FOCATIZARE
(atenlia noastr; con$tienti)
. incercim sd comuniclm clar
r Reaclie eficienti la auditoriu
tNTrNTil
(ce ne propunem)
o 5d transmitem ideile cu eficacitate
REZUTTATE
(consecintele finale)
r Auditoriul este receptiv ti implicat
. Existi un feedback pozitiv
SIsTEM
(contextul) {r.r
. Colegii sunt cooperan{i
o Auditoriul se a5teapti ca prezenta-
rea si fie bund, dati fiind reputalia
noastri
TENSIUNE
(energie in corp)
. Energie utili care declan5eazi vivaci-
tate $i pozitivism
din trecut care n-au mers deloc bine gi asupra incercdrii de a-qi
masca starea de nervozitate. Degi "Intenfia" este de a comunica
eficient, "Rezultatul" va fi cX managerul le va pdrea celorlalli
nervos gi slab pregitit, iar infinal, ar putea primi un feedback
mediocru sau chiar negativ. In privinla aspectului "Sistemic",
existi presiuni din partea gefului qi a colegilor pentru a sus-
line o prezentare bund qi s-ar putea chiar si existe o presiune
in aceasti direcfie gi de la un nivel mai general, dat fiind ci
in organizafie aptitudinile de prezentare sunt considerate o
competenli esenliald. In fine, managerul s-ar putea si resimti
"Tensiune" in corp ca urmare a blocdrii energiei, qi care s-ar
MODELUL ACE FIRST AL SCHIMBARII
putea manifesta sub forma incorddrii musculare, a insomniei
gi a durerilor de cap (vezi tabelul4).
Tabelul 4 Un tipar ACE FIRST ineficace pentru suslinerea prezentdrilor
Aceste exemple aratd cd existd o gamd intreagi de factori care
contribuie la modul cum o persoand se poart[ intr-o amrmitd
c0GNrTil
(ce spunem sau ce facem)
. Amdnim lucrurile, iar apoi ne
pregitim in ultimul moment
r Evitim si exersim
r Vorbim prea repede
. Apdrem in mod evident nervo|i;i
agitali
. Adoptim o atitudine defensivi,
rispunzdnd la intrebdri
c0GNrTil
ke gAndim)
. "Nu mi pricep sd fac prezent;ri"
. "Vor vedea ci am lacune in cunoS-
tinle"
. "Nu sunt bun de nimic"
. "Voi face impresie proastd"
EM0Til
kesimtim)
. Teami
r Nelinitte
. Atitudinenecomunicativ;
FOCATIZARE
(atenlia noastri congienta)
o Ne gdndirn la prezentiri din trecut
care n-au mers bine
o Remarcim anxietatea
TNTENTil
(ce ne propunem)
r Sd transmitem ideile cu eficacitite
. Sa scapam cu bine
REZUTTATE
(conseciniele finale)
o Vom apirea nelinigifiSi prost
pregatifi
. Feedbackul este mediocru
5I5TEM
(contextul)
o Presiune din partea 5efului 5i a colegi-
lor si facem o prezentare bunl
. 0rganizalia consideri ci aptitudinile
de prezentare sunt o competenl;-
cheie
TENSIUNE
(energie in corp)
. incordare musculari
. lnsomnie ti stare de oboseali
. Dureri de cap

situalie gi cd acegti factori se combini, formAnd tipare compor-
tamentale relativ stabile.
Vi puteli ldmuri in leghturd cu stabilitatea acestor tipare
dacX vd gAndili la unul dintre propriile dumneavoastr[ tipare
ACE FIRST. Pentru asta, identificali in primul rAnd o situafie
sau o sarcinX pe care o considerali dificil5 sau in privinla cireia
aveli impresia cX nu sunteli chiar atAt de eficace pe cAt v-ar
Tabelul 5 (um va construili propriul tiparACE FIRSI
MODELUL ACE FIRST AL sCHIMBARII
plScea. Apoi luali o foaie de hArtie gi notali-vd rdspunsurile la
intrebdrile din tabelul 5. Indiferent care ar fi situalia aleas5,
veti constata cd lucrurile pe care le gAndigi, le simfifi gi le facefi
in leg5turd cu anumite contexte rdmAn destul de constante
pi stabile. Mai mult, daci ali incercat sd schimbafi acest tipar
statornicit ?n timp dar ineficace, afi constatat probabil cd este
curios de rezistent la schimbare.
Modelul de schimbare ACE FIRST
Cei opt factori ai aborddrii ACE FIRST nu reprezintd un model
complet de schimbare, ci, mai degrabd, ttn cadru conceptual
pentru descrierea experienlei unui individ la un moment dat,
in raport cu un context specific. Ca si putem folosi acest cadru
conceptual pentru a inlelege schimbarea, trebuie sd vedem cum
se formeazi tiparele ACE FIRST de-a lungul timpului 9i cum
pot fi ele modelate in ideea de a atir-rge noi scopuri in viitor.
Tiparele ACE FIRST se formeazd printr-o combinafie intre
istoria personali de pAnX acum a individului gi predilecliile
personalitifii sale (vezi figura 7). Individul a deprins aceste
rnoduri de a fi printr-un proces gradr-ral, alcdtuit din incercdri
succesive gi inv5lare din gregeli. Stilurile care se dovedesc
eficace in realizarea scopurilor individului, ?n cadrul contex-
tului sdu cultural sau relafional, vor fi repetate gi asimilate ca
reflexe automate. Alte comportamente, stiluri gi convingeri care
nu reugesc sd ducd la indeplinirea scopttrilor individului vor
fi evitate. Aceste tipare in continud evolulie constituie firele
nevdzute pe care experienta le lese in "tapiseria" identitifii de
sine - in tabloul general, alcituit din modalitdlile tipice ale
individului de a vorbi gi gAndi, de a simli gi a intra in relafie cu
altii, de a alege gi a inlelege, de a se relaxa gi a shrbitori reugitele
din via!5, precum qi din toate celelalte nenumirate feluri in
care o persoani triiegte gi igi exprimd individualitatea.
c0GNrTil
. Ce am ficut?
. Ce am spus?
. Cum ar descrie allii ceea ce m-au
observat pe mine ca fac?
r Care au fost comportamentele
mele fizice?
c0GNrTil
r (are au fost gindurile mele?
o [are au fost atitudinile mele
fundamentale?
o Care au fost credinlele mele despre
noi ingine 5i despre ceilalli?
EMoTil
r Ce am simlit?
. in ce mdsuri mi-am ascuns
sentimentele?
. in ce misuri am fost conStient de
sentimentele mele?
FO$LIZARE
. Unde s-a concentrat atenlia mea?
. De ce anume eram conttient?
. De ce anume s-ar putea sd nu fi fost
co nstient?
TNTENIil
. Ce am dorit si realizez?
o De undeimi puteam da seama ci am
reu5it?
REZULTATE
. Care a fost rezultatul comportamentului
meu?
. in ce misuri mi-am dus la capat
intenliile?
SISTEM
. Care a fost contextul pentru comporta-
mentul meu?
. Ce factori externi sau relafii mi-au
influenlat eficacitatea (0mportamentu-
lui adoptat?
TENSIUNE
o Cum m-am simlitin plan fizic, atunci
cdnd am manifestat acest c0mp0rta-
ment?
o Ce tensiunifizice am simJit?

Astfel" ne putem gAndi la identitatea de sine a unei Persoane
ca la un repertoriu de tipare ACE FIRSI care in timp au devenit
relativ stabile. Aceasti identitate de sine este structurat[ mai
departe in jurul amintirilor din experienfele trecute qi al con-
strucliilor narative pe care persoana in cauzd.le face din aceste
amintiri. Construcfiile narative congtiente ne servesc drept o
PERSONALITATEA
inclinotii inndscute
MODELUL ACE FIRST AL SCHIMBARII
definifie a sinelui - sunt istorisiri despre identitatea proprie,
care definesc cine suntem, genul dc lucruri care ne plac sau
nu ne plac, atuurile gi slSbiciunile noastre, speranfele qi dorin-
tele pe care le avem. Incongtientul se referi la acele experienfe
- comportamentale, cognitive gi emofionale - care rezidX in
irfara cunoagterii rafionale gi care nu sunt integrate conqtient
in construcfiile narative despre sine.
Multe aspecte incongtiente ale modului in care procedeazi
rnanagerii nu prezintd nici o problemd, pentru cd nu se ridici in
calea schimbdrii pozitive gi a realizdrii obiectivelor lor. Totuqi,
cxisth gi alli factori inconqtienfi, adeseori legafi de anumite ex-
perienle semnificative emofional, care limiteazX construcliile
rrarative despre sine ale managerilor, restrAngAndu-le intenfiile
,si voinfa de a-gi asuma riscurile asociate cu noi tipare ACE
FIRST. Dacd managerii devin capabili si-gi cunoascd mai bine
aceqti factori incongtienfi gi impactul lor asupra performantei,
atunci vor putea gi sd atace aspectele limitatoare la adresa
construcfiilor narative despre sine. AclionAnd de o manierd
mai congtientd, ei pot sd-gi infrunte blocajele emolionale care
se opun schimbirii qi, astfel, sd se apropie cu o inten{ionalitate
pozitivd de realizarea propriilor scopuri.
De ce trebuie si inlelegem tiparele ACE FIRST qi modr-rl in
care s-au format ele de-a lungul timpului? Pentru cd in acest
fel ii putem ajuta pe manageri sd faci alegeri in legdturi cu
indeplinirea scopurilor propuse, personale qi organizafionale.
Obiectivele gi aspiraliile sunt examinate in termenii tiparelor
ACE FIRST de care este nevoie pentru infdptuirea lor. In acest
mod, intenfiile specifice ale tiparelor individuale ACE FIRST
devin aliniate cu obiectivele gi aspiraliile de ansamblu ale
managerilor.
ISTORIA
PERSONALA
in plon
personol,
relofionol,
culturol
MEMORTA 9r
coNSTRUCTilLE
NARATIVE
Congtiente/
lnconstiente
TELURT 9r
ASPIRATII
Trebuie sd
fie oduse lo
suprofofd 9i
oliniote cu
intenfiile din
tiporele ACE
IDENTITATEA DE SINE
Un repertoriu de tipore
ACE FIRST
@@@
@@
Aspecte FIRST ole
contextului:
Focolizore. lntentie,
Rezultot, Sistem,
Tensiune
Figura 7 Modelul de schimbare ACE FIRST

Lee Graham - Coaching pentru lideri

Lee Graham - Coaching pentru lideri

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Lee Graham - Coaching pentru lideri

Similar to Lee Graham - Coaching pentru lideri (20)

More from Robin Cruise Jr.

More from Robin Cruise Jr. (20)

Lee Graham - Coaching pentru lideri