Acest document reprezintă un ghid pentru analiza nevoilor de instruire a funcționarilor publici în România, oferind orientări pentru dezvoltarea strategiilor de instruire. Se subliniază importanța identificării și satisfacției nevoilor de formare profesională, precum și rolul esențial al resurselor umane în acest proces. Ghidul este destinat personalului implicat în formularea și implementarea strategiilor de instruire și vizează atât formarea inițială, cât și continuă a funcționarilor publici.

1. Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici www.anfp-map
AGENŢIA NAŢIONALĂ A FUNCŢIONARILOR
PUBLICI
GHID PRIVIND ANALIZA NEVOILOR DE
INSTRUIRE
BUCURESTI
2005

2. „Dezavantajul inteligenţei constă în faptul că omul nu se
poate opri niciodată din învăţat.”
George Bernard Shaw
2

3. Cuprins
1. Aspecte generale……………………………………………………………
pg. 4
1.1
Introducere………………………………………………………………………………..
pg. 4
1.2 Termeni
utilizaţi…………………………………………………………………………. pg. 7
1.3 Prevederi legale privind formarea profesională………………………………
pg. 9
1.4 Strategia de instruire………………………………………………………………….
pg. 11
2. Dezvoltarea carierei prin formare profesională…………………… pg.
15
2.1 Aspecte generale privind procesul de învăţate al adulţilor……………… pg.
15
2.2 Stiluri şi modalităţi de formare profesională…………………………………. pg.
19
2.3 Scopul formării profesionale………………………………………………………..
pg. 23
2.4 Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională.. pg. 24
3. Analiza nevoilor de instruire……………………………………………..
pg. 27
3.1 Importanţa realizării unei analize a nevoilor de instruire………………….. pg.
27
3

4. 3.2 Etapele analizei nevoilor de instruire………………………………………………
pg. 28
3.2.1 Identificarea necesităţilor organizaţiei……………………………………….
pg. 28
3.2.2 Determinarea surselor de informaţie…………………………………………
pg. 28
3.2.3 Determinarea instrumentelor de colectare a datelor………………….. pg.
30
3.2.4 Realizarea unei analize la nivel de personal……………………………….
pg. 32
3.2.5 Realizarea unei analize a performanţei……………………………………..
pg. 34
3.2.6 Realizarea unei analize contextuale………………………………………….
pg. 34
3.2.7 Analiza/confirmarea datelor şi stabilirea soluţiilor:
instruire sau non
instruire……………………………………….. …………. pg. 37
3.2.8 Raportarea rezultatelor…………………………………………………………..
pg. 38
3.3 Stabilirea programelor de formare profesională necesare
acoperiri nevoilor de
instruire…………………………………….. pg. 39
3.3.1 Rolul şi responsabilităţile formatorilor…………………………………….. pg.
42
3.3.2 Standarde de formare……………………………………………………………
pg. 43
3.3.3Tipuri de programe de formare necesare funcţionarilor
publici……………………………………………………
…… …………. pg. 46
4. Concluzii şi recomandări…………………………………………………
pg. 55
4

5. Anexe
1. Aspecte generale
1.1. Introducere
Scopul acestui manual este de a oferi o privire de ansamblu şi o serie de
îndrumări celor implicaţi în activitatea de instruire a funcţionarilor publici
Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcţionarii publici din
ţara noastră se află încă în proces de definitivare. În acest context prezentul ghid se
doreşte a fi o orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire,
încercând să stabilească un cadru pentru identificarea (a) principalelor
elemente în dezvoltarea unei strategii de instruire şi a (b) problemelor care
trebuie luate în considerare în contextul instituţional al instruirii.
Strategiile de instruire şi dezvoltarea lor apar, de obicei, într-un context în
care s-a stabilit deja cadrul instituţional de instruire, adică, un sistem general de
formare profesională. Aceasta permite strategiilor să se concentreze asupra
identificării necesităţilor de perfecţionare profesională şi, odată identificate, asupra
modului în care acestea ar putea fi acoperite cât mai eficient.
Acest manual poate fi utilizat de către:
5

6.  personalul ANFP implicat în formularea şi dezvoltarea strategiilor de
instruire pentru funcţionarii publici;
 compartimentele de resurse umane din autorităţile şi instituţiile publice, care
sunt responsabile de identificarea necesităţilor de instruire şi de punerea în
practică a procesului de instruire.
Din perspectivă practică, ghidul ar trebui să ajute utilizatorii să îşi dezvolte un
plan de instruire, pentru propria lor instituţie şi, în special, să abordeze următoarele
probleme esenţiale:
 definirea obiectivelor de instruire;
 dezvoltarea unui chestionar al necesităţilor de instruire;
 realizarea unei analize a necesităţilor de instruire;
 identificarea necesităţilor de instruire şi a cerinţelor procesului de furnizare a
cursurilor;
 elaborarea unui plan de instruire care să includă elementele necesare
identificării şi desfăşurării instruirii.
Ţinând seama de contextul european dar şi de necesitatea dezvoltării sistemului
administrativ românesc, reforma administraţiei publice urmăreşte, printre altele,
îmbunătăţirea managementului din sectorul public şi eficientizarea activităţii
administraţiei publice. Pentru realizarea acestor obiective, este necesară
dezvoltarea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, stabil şi neutru politic,
deziderat impus şi de necesitatea îndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea
Europeană.
Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în domeniul
instruirii funcţionarilor publici:
 instruirea funcţionarilor publici în dreptul comunitar, precum şi în
aplicarea programelor europene;
 instruirea funcţionarilor publici în corelare directă cu fiecare plan de
acţiune prin care se introduc măsuri de reformă;
6

7.  demonopolizarea sistemului de formare şi perfecţionare profesională în
administraţia publică, prin diversificarea ofertei curiculare, precum şi crearea
de secţii sau facultăţi de profil în centrele universitare.
Realizarea obiectivelor specifice funcţiei publice, inclusiv formarea continuă a
funcţionarilor publici, creează premizele realizării obiectivelor legate de reforma
administraţiei, şi creşterea capacităţii administrative prin componenta de resurse
umane.
Dezvoltarea managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor
publici necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai
deplină a rolului şi particularităţilor componentei de resurse umane din
cadrul administraţiei publice centrale şi locale. Formarea, recrutarea,
promovarea şi perfecţionarea personalului din administraţia publică au o deosebită
însemnătate în asigurarea unui personal calificat în cadrul autorităţilor acesteia.
Managementul resurselor umane cuprinde activităţi prin care se optimizează
performanţa angajaţilor dintr-o autoritate sau instituţie publică, precum şi relaţiile
dintre aceştia.
Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern au ca
principiu de bază crearea şi implementarea unui nou sistem de motivare a
personalului în vederea îndeplinirii obiectivelor la nivele ridicate ale indicatorilor de
performanţă.
Nevoia de instruire este aceea de a stabili o abordare a activităţii
de instruire cât şi un cadru general de realizare a activităţii de educare
şi formare profesională sistematică, în domeniul administraţiei publice
Aceasta înseamnă dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuri
instituţionale precum şi politicile în domeniul personalului. Trebuie avut în vedere:
 modul în care sunt formulate politicile în domeniul formării profesionale şi al
dezvoltării resurselor umane;
 modului în care trebuie dezvoltate strategiile care să ducă la
implementarea acestor politici;
 care este structura instituţională cerută;
 cum trebuie asigurată calitatea.
7

8. Este aproape de la sine înţeles că oamenii învaţă mai eficient atunci când sunt
motivaţi să o facă. Există teorii de motivare care sunt relevante pentru studiu.
Astfel teoria aşteptării menţionează faptul că un comportament orientat spre
obiective este condus de aşteptarea individului de a obţine ceva pe care
acesta îl consideră că ar fi necesar . Dacă oamenii simt că este posibil ca
rezultatul procesului de studiu să le fie de folos, ei vor fi înclinaţi să îl urmeze.
Teoria legată de obiective susţine că motivaţia este mai puternică
atunci când indivizii acţionează pentru a atinge obiective specifice. Atunci când
aceste obiective sunt acceptate şi sunt realizabile, (chiar dacă sunt dificile) şi atunci
când se înregistrează o îmbunătăţire a performanţei, motivaţia sporeşte şi mai mult.
Se pot stabili şi obiective de studiu pentru indivizi, chiar dacă, pentru a fi pe deplin
eficiente, ele trebuie să fie acceptate, sau ar putea fi stabilite chiar de către
respectivii indivizi (studiu auto-direcţionat).
Analiza necesarului de formare profesională este un studiu
sistematic necesar pentru :
a. dezvăluirea adevăratelor probleme, cauzele acestora şi găsirea de soluţii;
b. identificarea domeniilor în care performanţele trebuie îmbunătăţite;
1.2. Termeni utilizaţi
Formarea profesională a funcţionarilor publici cuprinde:
 formarea profesională iniţială;
 formarea profesională continuă.
Formarea profesională iniţială a funcţionarilor publici asigură pregătirea
necesară pentru dobândirea competenţelor profesionale minime necesare pentru
obţinerea unui post.
8

9. Formarea profesională continuă a funcţionarilor publici este ulterioară
formării iniţiale şi asigură adulţilor fie dezvoltarea competenţelor profesionale deja
dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.
Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a realiza activităţile
cerute de post la nivelul calitativ specificat în fişa postului.
Competenţele profesionale se dobândesc pe cale:
 formală;
 non-formală;
 informală.
Prin calea formală se înţelege parcurgerea unui program organizat de un
furnizor de formare profesională.
Prin calea non-formală se înţelege practicarea unor activităţi specifice direct la
locul de muncă sau autoinstruirea.
Prin cale informală se înţelege modalitate de formare profesională
neinstituţionalizată, nestructurată şi neintenţionată.
Programele de formare profesională asigură dobândirea unor competenţe
profesionale în conformitate cu standardele ocupaţionale recunoscute la nivel
naţional, aprobate în condiţiile reglementărilor legale în vigoare.
Standardul ocupaţional este documentul care precizează unităţile de
competenţă şi nivelul calitativ asociat rezultatelor activităţilor cuprinse într-o
ocupaţie.
Formarea profesională a funcţionarilor publici se organizează pentru iniţiere,
perfecţionare şi specializare, definite astfel:
a. iniţierea reprezintă dobândirea unor cunoştinţe, priceperi şi deprinderi
minime necesare funcţionarilor publici pentru exercitarea prerogativelor de
putere publică;
b. perfecţionarea constă în dezvoltarea competenţelor profesionale ale
funcţionarilor publici;
c. specializarea funcţionarilor publici este o formă specifică de formare
profesională care urmăreşte obţinerea de cunoştinţe şi deprinderi într-un
domeniu specific de activitate.
9

10. Strategia de instruire este un plan care defineşte obiectivul/obiectivele de
instruire – la care trebuie să se ajungă - şi procesul (acţiuni, timp, priorităţi, finanţe,
responsabilităţi) prin care se pot atinge obiectivele.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga
carieră a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesare
îndeplinirii planului carierei individuale.
Analiza necesarului de inst ruire este un studiu sistematic al unei probleme.
Studiul trebuie să conţină date şi opţiuni colectate din surse diferite în vederea luării
unor decizii eficiente referitoare la soluţiile corespunzătoare de instruire şi non
instruire.
Politicile de instruir e sunt modalităţile de abordare a domeniului formării
profesionale în vederea atingerii obiectivului de ordin general şi anume
îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii întregului serviciu public
Strategiile de instruire sunt mijloacele prin care politicile, aprobate de
guvern, vor fi puse în practică.
1.3. Prevederi legale privind formarea profesionala
În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislaţiei în vigoare în acest
moment, două instituţii publice, subordonate Ministerului Administraţiei şi Internelor,
care au atribuţii în domeniul formării profesionale a funcţionarilor publici:
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi Institutul Naţional de Administraţie.
Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici republicată, cu
modificările următoare şi H.G. nr.624/2003 pentru aprobarea Regulamentului de
organizare şi funcţionare a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, principalele
atribuţii ale Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul formării
profesionale sunt:
10

11.  elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor
şi instituţiilor publice, privind funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind
aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi al funcţionarilor
publici.
 centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici,
stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale individuale ale
acestora;
 colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia
publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici;
 conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu
centrele regionale de perfecţionare pentru derularea
programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici;
sprijină aceste instituţii cu personal de predare.
Atribuţiile prevăzute pentru Institutul Naţional de Administraţie de către
O.G. nr. 81/2001 privind înfiinţarea şi organizarea Institutului Naţional de
Administraţie, aprobată cu modificări prin Legea nr. 106/2002 , cu modificările şi
completările ulterioare şi H.G. nr.1083/2004 privind organizarea şi funcţionarea
Institutului Naţional de Administraţie şi a centrelor regionale de formare continuă
pentru administraţia publică locală sunt:
 asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale
specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat
cu contract individual de muncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice,
pentru persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau
asimilate acestora, din administraţia publică centrală şi locală, precum şi
pentru alte persoane interesate.
 realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei
publice
11

12.  elaborează , în colaborare cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi
cu alte instituţii interesate, strategia de formare continuă a
funcţionarilor publici şi contribuie la implementarea acesteia.
 astfel în conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999
privind Statutul funcţionarilor publici, Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici centralizează propunerile de instruire a
funcţionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanţelor
profesionale individuale şi colaborează cu Institutul Naţional de
Administraţie la stabilirea tematicii specifice programelor de
formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a
funcţionarilor publici, conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi
cu centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de
formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii
cu personal de predare.
De asemenea, în cadrul planului anual de ocupare a funcţiilor publice se
stabileşte numărul funcţiilor publice care vor fi rezervate absolvenţilor programelor
de formare specializată în administraţia publică, organizate de INA sau de instituţii
similare din străinătate.
Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona în mod continuu pregătirea
profesională. Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de perfecţionare
profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care acestea
sunt:
 organizate la iniţiativa sau interesul autorităţii şi instituţiei publice;
 urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autorităţii
sau instituţiei publice;
 organizate de Institutul Naţional de Administraţie, de centrele regionale de
formare continuă pentru administraţia publică locală, în condiţiile legii sau
alte instituţii specializate din ţară şi din străinătate.
12

13. Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare şi perfecţionare
profesională a funcţionarilor publici, organizate la iniţiativa sau în interesul autorităţii
sau instituţiei publice, precum şi urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul
autorităţii sau instituţiei publice, acestea au obligaţia să prevadă în bugetul anual
propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.
Funcţionarii publici sunt obligaţi să urmeze forme de perfecţionare profesională,
organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau alte instituţii abilitate potrivit
legii, a căror durata cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcţionarii publici
care urmează programe de formare specializată în administraţia publică, cu o
durată mai mare de 90 de zile , organizate de Institutul Naţional de
Administraţie sau de alte instituţii similare din străinătate, finanţate din bugetul de
stat sau local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţie
publică, cel puţin 5 ani de la terminarea studiilor.
În cazul nerespectării angajamentului, funcţionarii publici sunt obligaţi să restituie
instituţiei sau autorităţii publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru
perfecţionare, calculate în condiţiile legii.
Concursul va fi organizat şi gestionat de către Institutul Naţional de
Administraţie, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, pentru
admiterea la programele de formare specializată în administraţia publică, organizate
în scopul numirii într-o funcţie publică.
1.4. Strategia de instruire
O strategie de instruire este un plan care defineşte obiectivul (obiectivele) de
instruire - la ce trebuie să se ajungă – şi procesul (prin acţiuni, timp, priorităţi,
finanţe, responsabilităţi) prin care se pot atinge obiectivele . Un factor cheie în
cadrul acestui proces este corelarea tuturor elementelor strategiei într-o manieră
care să asigure viabilitatea şi integritatea acesteia.
13

14. Strategiile de instruire pentru funcţionarii publici sunt, de obicei, definite la
nivel central de către Guvern. Acestea sunt dezvoltate din strategiile
sectoriale individuale care, la rândul lor, provin de la fiecare instituţie. Raţiunea
implicării Guvernului ţine de finanţarea la nivel central a procesului de instruire şi de
nevoia ca acest proces să fie funcţional şi eficient din punct de vedere economic.
Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cu sectoarele şi
instituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă, departamentele de
resurse umane din aceste instituţii au un rol cheie. În lipsa unui sistem central de
instruire , se pot realiza strategii cuprinzătoare la nivel instituţional sau, dacă
instituţia este una dintre cele care formează un sector, la nivel sectorial general.
Fără îndoială, este nevoie de o legătură strânsă între cele două niveluri, dacă
acestea există, ca parte a aceluiaşi proces general. Prin urmare, departamentul de
resurse umane din fiecare instituţie are o primă responsabilitate de a coordona
dezvoltarea strategiei de instruire în cadrul propriei organizaţii . Relaţia
dintre departamentul de resurse umane al instituţiei şi autoritatea generală pentru
instruire (dacă există) trebuie să fie foarte clar definită şi va depinde de sistemul de
instruire care a fost stabilit.
În ceea ce priveşte termenul de strategie acestuia i-au fost atribuite de-a lungul
timpului diferite accepţiuni.
Există două mari curente în ceea ce priveşte strategiile în domeniul resurselor
umane. Primul consideră că strategia resurselor umane de la nivelul unei instituţii
trebuie să ofere o imagine dinamică asupra necesităţilor de instruire a
personalului pentru a putea satisface cât mai eficient aceste nevoi. Cel
de al doilea curent consideră că strategia resurselor umane desemnează
ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modalităţi de realizare a acestora precum şi resursele
necesare realizării lor.
Astfel, în concepţia lui Michael Armstrong, strategiile de resurse umane
definesc intenţiile instituţiilor în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a politicilor
de resurse umane, precum şi necesităţile şi cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest
domeniu pentru atingerea obiectivelor propuse.
14

15. Pe de altă parte John Boudreau consideră că strategiile de resurse umane ale
unei instituţii se referă în principal la concepţia acesteia privind angajaţii săi,
reflectând tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt
influenţate de mediul în care îşi desfăşoară activitatea respectiva instituţie.
Plecând de la aceste concepţii şi de la rolul instruirii de acoperire a
decalajului dintre nivelul performanţei efective în funcţia publică a
angajatului şi nivelul performanţei cerută de nevoile organizaţiei putem
clasifica strategiile de personal în trei mari categorii:
 strategia corectivă , care urmăreşte reducerea decalajului dintre
performanţa efectivă a angajaţilor într-un anumit moment şi performanţa
care trebuie obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment;
 strategia proactivă , care urmăreşte eliminarea decalajului dintre
performanţa angajaţilor la un anumit moment şi performanţa care se doreşte
să se obţină în viitorul apropiat;
 strategia procesuală , care urmăreşte acoperirea decalajului dintre
performanţa angajaţilor în prezent şi performanţa care doreşte să se obţină
într-un viitor mai îndepărtat.
Utilizarea strategiilor de instruire care au la bază principiul reducerii decalajului
dintre performanţa efectivă a angajaţilor şi performanţa cerută de nevoile instituţiei
prezintă interes prin prisma faptului că utilizarea lor presupune atât o îmbunătăţire
cunoştinţelor angajaţilor cât şi o creştere calitativă a atribuţiilor şi
responsabilităţilor corespunzătoare fiecărui post . În esenţă putem spune că
acest tip de strategii urmăresc corelarea nivelului de performanţă profesională
individuală a celui care ocupă un post şi nivelul de performanţă cerut de postul
respectiv.
Distribuirea personalului pe posturi fără a ţine cont de nivelul de pregătire şi
complexitatea atribuţiilor poate avea efecte negative asupra activităţii de ansamblu a
instituţiei precum şi a modului de îndeplinire a obiectivelor. De aceea este necesar
ca la elaborarea strategiilor de instruire, departamentele de resurse umane trebuie
15

16. să ţină cont de rezultatele evaluării performanţelor profesionale individuale
pentru o mai bună acoperire a necesităţilor de instruire.
Principalele elemente ale unei strategii de instruire sunt:
a. Aspecte de luat în considerare:
 necesităţile;
 priorităţile;
 resursele;
 timpul;
 coordonarea;
 responsabilităţile.
b. Acţiunile de întreprins:
 fixarea obiectivelor;
 implementarea activităţilor;
 obţinerea rezultatelor.
c. Măsurarea rezultatelor:
 dezvoltarea indicatorilor de performanţă măsurabili
d. Evaluarea
Stabilirea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei propuse de instruire a
funcţionarilor publici. Rezultatele acestei evaluări vor constitui baza de pornire
pentru definirea noii strategii de instruire.
Strategia trebuie să fie capabilă să răspundă următoarelor întrebări
Unde vrem să ajungem? Obiective
Ce instruire este necesară? Necesităţi
Cine are nevoie de instruire? Grupul ţintă
Ce metode de instruire trebuie folosite? Metodologie
Cum va fi finanţată instruirea? Resurse financiare
Cine va furniza instruirea? Instructorii
16

17. Cum vom evalua instruirea? Evaluare
Strategia de formare continua a funcţionarilor publici, ca parte a
strategiei de reformă a administraţiei publice, prevede:
a. in plan legislativ:
 actualizare regulata a strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;
 elaborarea de proiecte de acte normative privind procesul de
profesionalizare a prefecţilor si subprefecţilor (conform prevederilor Legii nr.
161/2003).
b. in plan instituţional (crearea de noi structuri, elaborarea de
noi sisteme si proceduri):
 stabilirea in cadrul Ministerului Administraţiei si Internelor a unei echipe
specializate in cadrul UCRAP pentru evaluarea si monitorizarea
implementării Strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;
 elaborarea de mecanisme, proceduri, instrumente si sisteme standard
pentru implementarea strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;
 întărirea capacităţii de pregătire continua a funcţionarilor publici prin
construirea si dotarea unor noi locaţii destinate acestui scop (in prezent,
necesarul de pregătire, conform legii, este acoperit doar in proporţie de 9%).
c. in planul resurselor umane necesare implementării:
 pregătire specializata pe evaluarea programelor de formare oferite de
furnizorii de formare continua in administraţia publica.
d. alte acţiuni:
 lărgirea si dezvoltarea corpului de formatori si experţi responsabili de
formarea continua a funcţionarilor publici;
17

18.  implementarea planurilor anuale pentru formarea continua a funcţionarilor
publici, la toate nivelurile, conform Strategiei de formare continua a
funcţionarilor publici;
 continuarea si dezvoltarea schemei „Tinerilor Profesionişti” in cadrul INA
(schema iniţiata si implementata prin programările PHARE 2001 si 2003);
 pregătirea funcţionarilor publici la toate nivelurile conform planurilor anuale
stabilite prin Strategia de formare continua a funcţionarilor publici;
18

19. 2. Dezvoltarea carierei prin formare profesionala
2.1. Aspecte generale privind procesul de învăţare al
adulţilor
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga
carieră a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesare
îndeplinirii planului carierei individuale.
Responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând funcţionarului public,
dar instituţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.
Contextul în care dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are loc necesită
o analiză îndelungată şi profundă efectuată de reprezentanţii managementului de
vârf. Aceştia trebuie să îşi exprime clar propriile atitudini şi abordări ale acestui
aspect legat de management. Ar trebui să se asigure că funcţionarii publici cunosc şi
înţeleg pe deplin care este poziţia instituţiei cu privire la dezvoltarea profesională a
funcţionarilor publici.
Necesităţile de studiu trebuie analizate mai întâi din perspectiva instituţiei publice
ca întreg. În al doilea rând, ele trebuie analizate în funcţie de departamente sau
echipe de lucru. În al treilea rând, ele, trebuie analizate conform necesităţilor fiecărui
funcţionar public.
Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici trebuie de asemenea integrată în
sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, evaluarea cât mai
corectă a potenţialului şi performanţelor funcţionarilor publici fiind
punctul de pornire al planificării şi dezvoltării carierei.
19

20. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de
instruire a funcţionarului public şi oportunităţile oferite de organizaţie. Funcţionarul
public este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât instituţia publică îi poate oferi
căile profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
Formarea profesionala este una din principalele modalităţi de instruire.
Aceasta trebuie abordată în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui
individ, nu numai în calitate de angajat. Fiecare individ îşi dezvoltă o strategie
proprie prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
In continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulţilor in
contextul cărora trebuie privit întreg sistemul de instruire:
1. Adulţii trebuie să fie motivaţi ca să înveţe. Această motivare provine din
modificările specifice din viaţa fiecăruia(un nou loc de muncă, promovarea,
etc) Este foarte important ca funcţionarul public să dorească să participe la
curs şi nu doar sa fie desemnat de instituţie.
2. Cu cât un adult este expus mai mult la o schimbare, cu atât va căuta un
mediu de instruire mai oficializat.
3. Tipul de instruire apreciat are de obicei legătură cu evenimentul ce a
declanşat dorinţa de a învaţă si de a se forma.
4. Adulţii vor începe să înveţe în momentul în care se observă în mod evident
necesitatea unei schimbări.
5. La adulţi instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop şi
nu un scop în sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de
sine şi plăcerea de a se instrui. Astfel toate activităţile de studiu trebuie să se
bazeze pe o înţelegere a ceea ce trebuie să se facă şi de ce. Scopul
activităţilor trebuie astfel să fie clar definit. Acest lucru este posibil numai dacă
necesităţile de instruire ale instituţiei publice şi indivizii din cadrul acesteia au
fost identificaţi şi analizaţi.
20

21. 6. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar
activităţile de instruire auto-direcţionate trebuie să facă parte din procesul de
formare profesionala.
7. Cursantul adult are de câştigat printr-o comunicare în ambele sensuri, astfel
discuţiile trebuie să constituie o parte importantă a instruirii. De aceea in
timpul instruirii trebuie sa se asigure că pot câştiga experienţă şi noi valori.
8. Adulţii învaţă ceea ce percep a le fi folositor în diferite situaţii de viaţă, de
aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.
9. Adulţii învaţă prin reflectarea la propriile experienţe şi la experienţele altora si
in consecinţa sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.
10. Perioada de atenţie a adulţilor depinde de interesul acestora faţă de
experienţa respectivă. Acordaţi timp suficient pentru “procesarea” activităţilor
de instruire.
11. Adulţii sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu
problemele lor zilnice.
12. Tipic, adulţii nu se vad în rol de cursanţi. Astfel, cursanţii adulţi au nevoie de
un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanţilor
oportunităţi de reuşită.
13.Adulţii învaţă mai bine într-un mediu informal şi familiar. Promovaţi
comunicările interpersonale in timpul formarii profesionale.
13. Adulţii raportează instruirea la sistemul lor de valori. Realizaţi activităţi de
formare orientate spre schimbarea cognitivă, afectivă sau de comportament.
14. Adulţii vor folosi mai degrabă ceea ce au învăţat dacă au fost implicaţi în
evaluarea necesităţilor de instruire. Implicaţi subiecţii de formare ori de câte
ori există posibilitatea de punere în discuţie a nevoilor de instruire ale
acestora la începutul formarii şi pe parcursul acesteia.
21

22. 15. Adulţii învaţă atunci când se simt sprijiniţi în experimentarea de noi idei şi
comportamente. Formaţi grupuri mici pentru activităţile de instruire.
16. Adulţii au tendinţa să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi
face refractari la noi modalităţi de gândire şi la noi comportamente. Includeţi
in formare posibilitatea de a experimenta.
17. Adulţii sunt motivaţi intern să dezvolte o eficacitate crescută. Dacă este
posibil, permiteţi subiecţilor instruirii să-şi evalueze ceea ce au învăţat şi să-şi
stabilească propriile obiective de instruire.
18. Aptitudinile cursanţilor sunt importante în determinarea a ce se poate asimila
şi a timpului necesar.
19. Prezentând atât aspectele negative cât şi pozitive ale unei acţiuni poate duce
la o asimilare a informaţiilor sporită. O demonstraţie poate fi mult mai eficientă
prin a arăta cum sa nu utilizezi un produs că şi prin prezentarea modului
corect de utilizare al acestuia.
20. Viteza uitării tinde să fie foarte rapidă imediat după instruire. În consecinţă,
este de dorit repetarea noţiunilor în timpul formarii.
21. Cunoaşterea rezultatelor duce la progrese în instruire. Astfel este foarte util
sa se facă cunoscute rezultatele formarii profesionale
22. Exerciţiile practice active ajută mai degrabă la asimilarea noţiunilor decât la o
receptare pasivă a informaţiilor. Acest lucru este de o mare importanţă in
alegerea stilurilor si modalităţilor de formare.
23. Un mesaj este mai uşor asimilat şi acceptat dacă nu vine în contradicţie cu
deprinderile anterioare. Apelaţi la experienţa anterioară a celor care participa
la procesul de instruire; acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului.
Activitatea de instruire creează modele umane cu abilităţi multiple şi pregăteşte
oamenii în vederea asumării de niveluri mai mari de responsabilitate.
22

23. Analiza activităţilor de instruire este uneori considerată a viza numai definirea
„golurilor” dintre ceea ce se întâmplă în prezent şi ceea ce ar trebui să se întâmple.
Acest gol trebuie umplut prin instruire. Activitatea de instruire este considerată a fi
numai un mecanism de îndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. Însă activitatea
de instruire este mai mult decât atât. Ea vizează mai mult identificarea şi
satisfacerea necesităţilor de dezvoltare, îi dotează pe funcţionarii publici cu
capacitatea de a-şi asuma noi responsabilităţi şi de a face faţă la noi solicitări de
muncă, sporeşte competenţa în general.
Respectarea principiilor privind instruirea adulţilor si considerarea funcţionarului
public atât ca angajat dar si ca individ care doreşte sa-si perfecţioneze aptitudinile
conduce la succesul procesului de instruire.
2.2. Stiluri, modalităţi si tipuri de formare profesională
Activitatea de instruire a funcţionarilor publici este împărţită în două mari
categorii . O primă categorie este aşa numita activitate de instruire pentru
post.
Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui funcţionar public
aptitudinile şi cunoştinţele necesare efectuării unei anumite activităţi, reprezentând
în general un aspect de rutină. Departamentele de instruire organizează programe
de instruire în vederea întrunirii solicitărilor previzionate, iar funcţionarii publici
urmează astfel de cursuri la un moment prestabilit din cariera lor. Acest gen de
instruire este adesea stabilit de conducerea instituţiei în mod direct împreună cu
departamentul de instruire.
Celălalt tip de instruire este reprezentat de instruirea generală de
dezvoltare. Aceasta constituie în mare parte apanajul conducătorul
departamentului de resurse. Aceştia sunt în general responsabili de relaţionarea cu
departamentul de instruire şi de stabilirea activităţii de instruire ce trebuie oferită.
23

24. Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includ
următoarele:
 Formarea la locul de muncă pa bază de îndrumare, monitorizare, în
vederea identificării şi satisfacerii necesităţilor de instruire.
 Formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include mobilitatea pe
orizontală, extinderea atribuţiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor
de proiect sau grupurilor de acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări
temporare.
 Instruire oficială pe baza de cursuri interne sau externe.
 Auto-formare structurală prin urmarea de programe de învăţare auto-
controlate şi acceptate sub forma unui plan personal de formare. Aceasta ar
putea include citire de materiale sub îndrumare sau achiziţionarea
deliberată de cunoştinţe sau de noi aptitudini de muncă.
În toate instituţiile publice este nevoie de programe de formare profesională de
bază.
Astfel pot fi:
 Cursuri introductive – acoperă de obicei prezentarea personalului,
stabilirea unor standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente
şi conduite, familiarizarea cu instituţia publică şi cu mediul de lucru.
 Proceduri de urgenţă - care prin exerciţii de simulare şi proceduri de
evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanţelor
periculoase, proceduri de securitate şi alte informaţii în caz de urgenţă(ex.
defecţiuni a sistemelor informatice).
 Egalitatea de tratament şi şanse - prin care personalul trebuie
informat în legătură cu legislaţia relevantă, să cunoască drepturile şi
obligaţiile, intoleranţa faţă de discriminare, victimizare sau hărţuire. Se pot
promova unele atitudini, valori şi comportamente corecte,
 Managementul resurselor umane, proceduri şi practică - care se
referă la cerinţele şi aşteptările cu privire la managementul de personal,
proceduri disciplinare şi de exprimare a revendicărilor.
24

25.  Proceduri şi practici operaţionale - care se referă la proceduri
operaţionale generale, corduri privind dosarele şi arhivarea,
confidenţialitatea, circulaţia documentelor, autorizarea acţiunilor.
 Formarea iniţială pe post - care se referă la detalierea obligaţiilor şi
responsabilităţilor, cunoaşterea legislaţiei, a procedurilor şi practicii, relaţia
cu alte instituţii şi autorităţi.
 Formarea profesională permanentă - care se poate face prin mutarea
personalului pe diferite posturi, creşterea complexităţii postului prin noi
atribuţii şi responsabilităţi, formarea unor aptitudini specifice.
 Formarea pentru lucrul în echipă – prin cunoaşterea teoriei şi practicii
lucrului în echipă, lucru ca membru al echipei şi/sau ca şef de echipă,
stabilirea obiectivelor, dinamica grupului.
 Formarea profesională a structurilor de conducere - care se referă
la teme precum conducerea şi motivarea; comunicarea; stabilirea de
obiective şi de standarde de performanţă; controlul şi monitorizarea;
managementul de proiect.
Durata şi conţinutul detaliat al fiecărei activităţi va depinde de personalul ce
urmează a fi instruit, de experienţa şi cunoştinţele pe care aceştia la deţin şi de
nevoile concrete ale instituţiei publice.
Este foarte important ca funcţionarii publici să dea şi să primească un feedback
în legătură cu programul de formare profesională. Instituţiile publice şi funcţionarii
publici trebuie să fie flexibili şi încrezători în forţele proprii pentru a-şi recunoaşte
propriile puncte forte şi puncte slabe, în vederea abordării problemelor existente şi
îndreptarea lor.
Există mai multe tipuri de formare profesională şi anume:
1. Formarea profesională la locul de muncă ca bază a dezvoltării
personalului. Acest tip de formare profesională se bazează pe relaţia directă
între ceea ce se învaţă şi ceea ce se aplică ulterior. Printre tipurile de
formare profesională la locul de muncă putem enumerat:
25

26.  Lucrul sub îndrumare şi supraveghere din partea persoanelor cu
mai multa experienta este un sistem de formare profesională foarte obişnuit
şi aproape universal. Acest tip de perfecţionare se desfăşoară permanent
într-o instituţie/autoritate publică, iar şefii ierarhici au calitatea de „instructor”
pentru personalul din subordine
 Formarea profesională pentru aptitudini multiple şi variate are
avantajul că asigură o productivitate sporită pe perioade de timp mai largi.
Acest tip de formare se poate pune în aplicare în cazul aplicării schemelor
de mobilitate pe orizontală, iar funcţionarii publici se mută pe alte posturi.
Acest tip de formare sporeşte angajamentul faţă de instituţia publică,
previne apariţia plictiselii în rândul funcţionarilor publici, sporeşte
capacitatea de implicare a funcţionarilor publici, dezvoltă potenţialul,
dezvoltă o atitudine şi un comportament pozitiv, reduce riscul plecării
personalului şi problemele de management care decurg din aceasta.
 Delegarea de responsabilităţi care are ca obiectiv sporirea gradului
de responsabilităţi şi a competenţelor profesionale.
 Schemele planificate de experien ţă sunt practicate în cazul
funcţionarilor nou veniţi, atât la niveluri superioare cât şi la nivelul
debutanţilor. Această metodă implică plasarea noului funcţionar public într-o
serie planificată de tipuri de activităţi (ex. un funcţionar public nou ar putea
să-şi desfăşoare câteva săptămâni trecând prin diferite tipuri de posturi,
luând contact cu activitatea diverselor direcţii, servicii, birouri, ar putea
secunda alţi funcţionari publici de conducere la diverse întâlniri).
 Dezvoltarea profesională permanentă este necesară în toate
autorităţile şi instituţiile publice dar cu preponderenţă în instituţiile din
domenii în care procesul de înnoire a cunoştinţelor este de importanţă
vitală( ex. domeniul medical, arhitectură, etc). Acest tip de formare este
susţinut de instituţiile publice prin responsabilizarea funcţionarilor publici cu
privire la acţiunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislaţiei de
dezvoltare profesională permanentă.
26

27.  Studiu on-line- metodă de studiu şi instruire care este din ce în ce mai
răspândită şi solicitată în multe ţări europene, având avantajul că nu are
importanţă locaţia cursantului.
 Workshopu-uri interne specifice sau actiuni/ intalniri privind:
• comunicarea între direcţi,
• măsuri pentru abordarea diverselor probleme,
• implementarea unui program de iniţiere,
• îmbunătăţirea cunoştinţelor şi înţelegerii prin prezentări din partea
unor organizaţii externe.
2. Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de a
dezvolta noi idei şi concepte. Atunci când funcţionarii publici se deplasează de la
locul de muncă obişnuit, ei ies şi din rutina zilnică şi au la dispoziţie o viziune mai
clară asupra contextului în care îşi desfăşoară activităţile. De asemenea li se oferă
ocazia dea contacta şi alte persoane aflate la nivel similar de instruire sau
experienţă şi de a face un schimb de idei benefic. Se dezvoltă o perspectivă mult
mai amplă prin interacţiune, dezbatere şi implicare generală şi prin folosirea
bibliotecilor, manualelor şi periodicelor. Printre tipurile de formare profesională în
afara locului de muncă pot fi:
 Cursuri la clasă – include de obicei cursuri şi seminarii , precum şi lucrul
pe grupe mici. Este o metodă bună pentru transmiterea şi actualizarea
regulată a informaţiilor.
 Atelier de lucru - sunt cursuri de formare profesională în care accentul se
pune foarte puţin pe prelegeri şi foarte mult pa activităţi interactive(ex. studii
de caz şi de roluri).
 Detaşări – funcţionarii publici sunt detaşaţi pentru o perioadă în alte părţi
ale instituţiei publice sau în alte instituţii publice. Obiectivul este de obicei de
a lărgi experienţa şi percepţiile. Alte variante pot fi: detaşarea cursanţilor pe
întreaga durată a cursurilor într-o locaţie diferită, detaşarea de la sediul
central (minister) la o sucursală(serviciu deconcentrat) sau viceversa.
27

28.  Proiecte - sunt o variantă a detaşării, funcţionarii publici sunt numiţi să
desfăşoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită. Acest
tip de formare permite funcţionarilor publici să ia contact cu metodologia şi
practica managementului de proiect.
 Formarea competenţelor - este un tip de formare profesională axat pe
formarea aptitudinilor, competenţelor şi capacităţilor manageriale. Este un
proces de scurtă durată şi constă dintr-un număr de module independente.
 Coaching-ul sau mentoratul – este diferită de formarea la locul de
muncă, desfăşurându-se sub îndrumarea unui mentor, în afara locului de
muncă. Este recomandată pentru formarea funcţionarilor publici din
categoria înalţilor funcţionari publici şi funcţionari publici de conducere
pentru dobândirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metodă
costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare şi al timpului atât
pentru mentor cât şi pentru cursant.
 Seminarii şi programe universitare - pot fi cursuri şi programe oferite
de instituţii de învăţământ superior prestigioase. Deşi sunt în general
scumpe sunt un mijloc util de formare a aptitudinilor strategice, financiare şi
de personal la nivel înalt.
În alegerea şi utilizarea diferitelor modalităţi de formare profesională trebuie să
se ţină seama de unii factori, şi anume:
 Trebuie să existe o relaţie clară între ceea ce învaţă funcţionarii
publici şi ceea ce ei trebuie să aplice în practică, conform fişei postului.
 Trebuie să existe o relaţie adecvată între costul şi valoarea cursurilor
de formare profesională.
2.3. Scopul formării profesionale
Scopul activităţii de formare profesională poate viza obiective ca:
28

29.  Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau organizaţionale
din punct de vedere al rezultatelor, calităţii şi productivităţii generale.
 Atragerea de personal , punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu
şi de avansare, prin sporirea nivelului de competentă şi îmbunătăţirea
aptitudinilor .
 Extinderea flexibilităţii operaţionale prin lărgirea gamei de aptitudini
deţinute de funcţionarii publici(aptitudini multiple).
 Creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea
acestora de a se identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei publice.
 Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de
procesul de reformă a sistemului administraţiei publice , prin
creşterea nivelului de înţelegere a motivelor de schimbare şi prin punerea la
dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi aptitudinilor de care au
nevoie pentru a se adapta la noile situaţii.
 Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în
cadrul instituţiei publice , orientată spre îmbunătăţirea performanţei.
 Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor.
 Reducerea costurilor aferente activităţilor de studiu prin scurtarea
duratei de studiu.
Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face prin
evaluarea anuală a performanţelor personalului de către conducătorul
ierarhic, prin completarea unei fişe de evaluare. De asemenea are loc un interviu în
cadrul căruia conducătorul ierarhic şi funcţionarul public subordonat convin asupra
modului şi măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea
anterioară precum şi îndeplinirea responsabilităţilor cerute de fişa postului pentru
funcţia publică ocupată În cadrul acestui interviu se discută şi eventualele probleme
care au putut apărea în acest interval de timp, cauzele constatate şi soluţiile ce
trebuiesc luate.
Aceste probleme pot fi de multe ori soluţionate prin nevoia unei instruiri
suplimentare. În fişa de evaluare a performanţelor profesionale
29

30. individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă recomandări în ceea ce
priveşte formele de perfecţionare pe care le recomandă funcţionarului
public respectiv, necesare atât pentru îmbunătăţirea perfor manţelor
acestuia cât şi pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare.
De asemenea, poate fi vorba şi de o instruire generală, în vederea evoluţiei în
carieră a funcţionarului public respectiv.
2.4. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea
profesională
Formarea profesională a funcţionarilor publici trebuie să facă parte dintr-o
strategie de instruire .
Politicile de instruire sunt parte integrantă a procesului de dezvoltare a
resurselor umane în cadrul unei organizaţii. Politicile de instruire definesc
modul în care prin instruire, personalul se poate dezvolta şi poate evolua în cadrul
instituţiei (o structură a carierei) spre beneficiul individual şi al instituţiei.
Politicile de instruire care vor sprijini procesul de instruire trebuie să fie
corelate cu obiectivele specifice care trebuie atinse în urma instruirii, cum ar fi
competenţele şi aptitudinile necesare pentru atingerea unui nivel optim de
performanţă a instituţiei. Strategiile de instruire vor defini apoi, modalitatea în care
politicile se pot pune cel mai bine în aplicare, în limita resurselor disponibile.
30

31. Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cu
sectoarele şi instituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă,
departamentele de resurse umane din aceste instituţii au de jucat un rol cheie.
În lipsa unui sistem central de instruire, se pot realiza strategii la nivel
instituţional sau, dacă instituţia este una dintre cele care formează un sector, la
nivel sectorial general .
Departamentele de resurse umane din instituţii şi autorităţi publice, în lipsa unei
strategii globale, pot realiza strategii la nivel instituţional.
Coordonarea strategiei sectoriale de instruire se realizează prin două
modalităţi:
 interna - în cadrul fiecărei instituţii
 externă - între instituţii şi autoritatea centrală de instruire, dacă aceasta
există.
Coordonarea internă se asigură, prin dezvoltarea:
 politicilor de instruire stabilite în cadrul fiecărei instituţii şi autorităţi
publice;
 procedurilor stabilite pentru identificarea necesităţilor, pentru
finanţarea şi implementarea procesului de instruire;
 corelarea instruirii cu evaluarea ulterioară a performanţelor.
Dezvoltarea unei strategii de instruire va depinde de sistemul de instruire
existent.
Trebuie să existe o legătură între coordonarea internă şi externă pentru a se
asigura consecvenţa politicilor, practicilor şi finanţării procesului de
instruire. Modul în care coordonarea internă şi cea externă se pot corela în cadrul
unei strategii de instruire este legat şi va depinde de tipul de sistem de instruire
stabilit pentru sectorul respectiv. Politicile, practicile şi finanţarea care se aplică
sectorului trebuie reflectate cu consecvenţă în fiecare dintre instituţiile individuale ale
sectorului.
31

32. Departamentul de resurse umane are ca primă responsabilitate dezvoltarea
politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul instituţiei.
Politicile şi procedurile trebuie dezvoltate de către departamentele de resurse
umane şi aprobate de către conducere. Efectul ar trebui să se materializeze prin
apariţia unor linii clare de comunicare şi responsabilitate între departamentul de
resurse umane şi fiecare dintre compartimentele din cadrul instituţiei, în termenii
următori:
 CUM vor fi identificate necesităţile de instruire şi cum se va implementa
procesul de instruire;
 CINE va fi responsabil pentru diferitele acţiuni;
 CE buget este disponibil.
Departamentele de resurse umane din instituiţii şi autorităţi publice au ca
responsabilitate:
 coordonarea dezvoltării strategiei de instruire în cadrul
propriei instituţii;
 dezvoltarea politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul
instituţiei;
 centralizarea nevoilor de instruire în urma procesului de
evaluare profesională individuală;
 coordonarea internă şi externă pentru a se asigura consecvenţa
politicilor, practicilor şi finanţării procesului de instruire.
Rolul departamentelor de resurse umane pot fi definite astfel:
 rol strategic – alinierea strategiei activităţilor de resurse umane prin
realizarea unei analize a nevoilor de instruirea nivelul instituţiei;
 rol de expert administrativ – organizarea şi evaluarea proceselor
de instruire ale instituţiei ţinând cont de resursele acesteia;
 rol de susţinător al intereselor personalului – oferirea de
răspunsuri funcţionarilor publici şi a necesarului intervenţiilor de instruire şi
non instruire în vederea îmbunătăţirii performanţelor;
32

33.  rol de agent al schimbării – sprijinirea schimbării prin asigurarea
implicării angajaţilor în procesul de schimbare.
Departamentele de resurse umane centralizează toate fişele anuale de
evaluare a performanţelor profesionale a funcţionarilor publici. Aceste fişe conţin şi
rubrica Programe de instruire recomandate , din care compartimentele de
resurse umane pot întocmi situaţia necesarului de instruire pentru perioada viitoare,
pentru toţi funcţionarii publici din instituţia sau autoritatea publică.
Această situaţie corelată şi cu resursele financiare disponibile este transmisă
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, care întocmeşte o situaţie
centralizată a acestor nevoi de instruire.
ANFP colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia publică şi
de perfecţionare a funcţionarilor publici;
Agenţia conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu
centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de
formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu
personal de predare.
Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea cursurilor de
instruire pentru a se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar.
De asemenea compartimentele de resurse umane au obligaţia de a evalua
periodic eficienţa şi rezultatele cursurilor de instruire , precum şi a strategiei de
instruire.
Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:
a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după
implementarea acestora . Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin
intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui şi strânge
chestionarele atât de la participanţii la instruire cât şi de la formatori,
pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;
b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la
locul de muncă . Aceste informaţii for fi importante pentru ministerele ţintă
33

34. care vor dori să vadă rezultate palpabile în creşterea nivelului performanţei.
Evaluarea trebuie realizată de către direcţiile de Resurse Umane din cadrul
ministerelor.
34

35. 3. Analiza necesarului de instruire
3.1. Importanţa realizării unei analize a necesarului de
instruire
Realizarea unei analize a necesarului de instruire trebuie să fie o iniţiativă
a departamentului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane trebuie să
înţeleagă obiectivele de ansamblu ale instituţiei şi să găsească soluţii care să
asigure că resursele umane existente au competenţele necesare realizării
obiectivelor instituţiei.
Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Acest
studiu conţine date şi opţiuni luate din surse diferite în vederea luării unor decizii
eficiente referitoare la soluţiile corespunzătoare de instruire şi non instruire.
Motivele pentru care se realizează analiza nevoilor de instruire sunt:
 Economisire de timp şi bani – realizarea unei analize a nevoilor
de instruire va dezvălui adevăratele probleme şi cauza acestora ,
precum şi găsirea celor mai bune soluţii (altfel se va presupune care este
problema şi în consecinţă se va apela la o soluţie care poate fi greşită; deci
banii şi alte resurse nu vor fi eficient cheltuite);
 Obţinerea unui instantaneu – analiza necesarului de instruire va
dezvălui domeniile în care performanţele trebuie îmbunătăţite( va oferi un
instantaneu a capacităţilor sau competenţelor curente existente în instituţie
şi va oferi o idee despre capacităţilor şi competenţelor necesare pentru
viitor;
 Managementul schimbării – prin realizarea analizei nevoilor de
instruire se poate oferi exemplul care va genera acceptarea unui nou mod
de lucru;
 Stabilirea priorităţilor – prin realizarea analizei nevoilor de instruire
se pot afla care sunt domeniile în care este necesară o îmbunătăţire a
35

36. performanţei şi se pot stabili anumite priorităţi în managementul
personalului;
 Stabilirea legăturilor dintre nevoile individuale şi cele ale
instituţiei – primul pas al unei analize a nevoilor de instruire este să
identifice necesităţile instituţiei . Odată cunoscute necesităţile
generale, se poate determina dacă acestea se reflectă în competenţele
personalului.
36

37. 3.2. Etapele analizei necesarului de instruire
3.2.1. Identificarea Necesităţilor Organizaţiei
Stabilirea la nivelul conducerii instituţiei sau autorităţii publice a obiectivelor şi
necesităţilor este primul pas pentru începerea unei analize a nevoilor de instruire.
Se pot utiliza întrebări de genul:
 care sunt obiectivele generale ale instituţiei publice respective?
 care sunt performanţele necesare pentru realizarea acestor obiective?
 personalul cunoaşte legătura dintre instruire şi obiectivele generale?
Este necesară o strategie de comunicare în vederea pregătirii participanţilor
pentru a cunoaşte obiectivele şi ceea ce vor învăţa?
 care este performanţa deficitară ?
 cum a-ţi stabilit că există o deficienţă?
 cine este responsabil pentru această deficienţă?
 există mai multe deficienţe?
 care este impactul acestei/acestor deficienţe? Cât este de important ca
această/aceste deficienţe să fie rezolvate ?
 ce s-ar întâmpla dacă această deficienţă nu ar fi rezolvată?
 care sunt aşteptările dvs. referitor la această analiză?
 cât timp ar trebui să se dedice acestei analize?
3.2.2. Determinarea surselor de informaţie
Sursa principală pentru realizarea analizei necesităţilor de instruire este
constituită de funcţionarii publici din instituţia publică respectivă , individual
sau pe grupe, departamente. Pe lână acestea mai pot fi surse interne sau
37

38. externe de informaţie: anumite persoane, grupuri, comunităţi, unităţi de
negociere, documente, cercetări, media, legislaţia, agenţii guvernamentale.
Aceste surse de informaţii odată identificate, se pot împărţi pe categorii în funcţie
de nivelul evaluării necesităţii, şi anume impact, performanţă şi învăţare.
Nivelul de învăţare conţine de obicei ca sursă de informaţie: membrii
grupului ţintă care urmează să beneficieze de instruire. Evaluarea necesităţilor
la nivelul învăţării se face pentru a obţine informaţiile necesare referitoare la
aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinile considerate a fi necesare.
Nivelul de performanţă este format din acele surse care prin natura legăturii
lor cu performanţele celor ce urmează să fie instruiţi, pot oferi informaţii directe
despre nevoile celor care vor beneficia de instruire.
Nivelul de impact include sursele indirecte ale căror comentarii despre
performanţele şi necesităţile de învăţare ale celor ce urmează să beneficieze de
trening sunt semnificative. Nevoile care pot fi obţinute la acest nivel sunt descrise
sub formă de tendinţe, statistici şi noi
Această organizare a surselor de informaţii în cadrul strategiei analizei
necesităţilor de instruire va facilita fluxul informaţiei de sus în jos atât în planificarea
cât şi în executarea strategiei.
Informaţiile astfel adunate trebuie să identifice distanţa dintre situaţia
actuală şi situaţia dorită . Această distanţă defineşte necesarul sau necesităţile
de instruire.
Determinarea informaţiilor necesare se poate face prin organizarea unor
dezbateri comune cu fiecare sursă asupra unei serii de întrebări sau teme relevante.
Sursele de informaţii pot include:
a. Datele existente:
 plângerile înregistrate;
 datele statistice;
 înregistrările de absenteism;
 altele.
b. Documente:
 rapoarte asupra studiilor efectuate;
38

39.  documente juridice;
 manualele/rapoartele instituţiei;
 cărţi şi articole de ziar;
 rapoarte guvernamentale;
 altele.
c. Persoane:
 sponsori;
 cei care sunt instruiţi;
 principalii interesaţi;
 grupuri din cadrul comunităţii;
 altele.
3.2.3. Determinarea instrumentelor de colectare a datelor
Instrumentele de colectare sunt chestionarele, testele, listele de
verificare şi sondajele prin care se adună sistematic informaţii despre persoane,
grupuri sau instituţii. Se pot folosi orice combinaţie de instrumente în orice ordine.
Modalitate de stabilire a instrumentelor ce vor fi folosite depinde de
informaţia care trebuie obţinută, timpul de care dispuneţi, aptitudinile şi
experienţa în colectarea datelor, sursa informaţiilor şi accesul la acestea.
În acest context metoda aleasă trebuie să fie potrivită sursei şi informaţiei care
se doreşte a fi obţinută de la acea sursă. Ex: dacă se doreşte cunoaşterea
calităţii serviciilor oferite de personalul de la ghişee este necesară
chestionarea cetăţenii şi observarea funcţionarilor publici.
Înainte de a selecta/elabora un anumit instrument, trebuie luate în
considerare următoarele:
 ce instrumente au fost utilizate cu succes/fără succes în trecut ?
 care este nivelul de pregătire a personalului care urmează a fi
studiat ?
39

40.  cine va distribui, nota şi interpreta rezultatele ?
 utilizarea acestui instrument necesită o pregătire prealabilă
specială ?
 notarea obiectivelor va necesita aptitudini speciale ?
 cât va dura colectarea datelor ?
Folosirea unui sau altuia dintre instrumentele de colectare prezintă unele
avantaje şi dezavantaje:
a. Documente existente – manuale de proceduri, bugete, evaluări ale
performanţelor, procese verbale, rapoarte, etc.
Avantaje:
 oferă o prezentare obiectivă a situaţiei actuale;
 poate fi obţinut cu efort minim;
 nu întrerupe fluxul de muncă.
Dezavantaje:
 mai mult o reflectare a trecutului decât a situaţiei curente;
 dacă materialul este foarte tehnic este necesară aptitudinea de a o
înţelege.
b. Chestionar – sondaje.
Avantaje:
 poate ajunge la mulţi oameni într-o perioadă scurtă de timp;
 ieftin;
 oferă un grad de anonimitate;
 uşor de prelucrat şi de concluzionat.
Dezavantaje:
 poate să nu scoată în evidenţă toate problemele;
 necesită mult timp pentru elaborare;
 tinde să aibă o rată scăzută de returnare.
c. Interviuri – cei ce cunosc bine necesarul de instruire, cei ce vor fi instruiţi,
principalii interesaţi, administratori, etc. Acestea pot fi formal structurate sau
nestructurate.
Avantaje:
40

41.  relativ simplu şi ieftin de realizat;
 permite contribuţie şi interacţiune;
 oferă celui care ia interviul oportunitatea de promova iniţiativa;
 stabileşte şi întăreşte liniile de comunicare;
 creează un sistem al proprietăţii.
d. Grupuri de interese - o grupare de persoane care va clarifica necesităţile
de instruire.
Avantaje:
 permite sinteza diferitelor puncte de vedere;
 creează sprijin şi simţul proprietăţii.
Dezavantaje:
 necesită foarte mult timp;
 poate fi frustrant pentru participanţi, prin lipsa consensului ce poate
fi un semn de întrebare pentru unii;
 necesită capacităţi de moderare.
e. Observaţii – ale modului în care grupul ţintă îşi desfăşoară activitatea
Avantaje:
 minimizează întreruperea rutinei şi a fluxului de muncă;
 generează date realiste şi actuale.
Dezavantaje:
 necesită un observator foarte bine instruit;
 observatorul poate fi părtinitor .
f. Teste – ale capacităţii celor ce vor fi instruiţi pentru a desfăşura activitatea
cerută.
Avantaje:
 oferă un reper referitor la performanţele existente înainte de
instruire;
 ajută la depistarea problemelor curente (cunoştinţe, aptitudini);
 rezultatele sunt cuantificabile şi comparabile ;
 participarea tinde să fie mare .
Dezavantaje:
41

42.  trebuie să fie adaptat fiecărui grup din cadrul populaţiei ţintă;
 creează întreruperi în fluxul muncii;
 prezintă situaţia în care participantul are cunoştinţele necesare dar
nu şi dacă ştie să le aplice.
g. Presa - jurnale profesionale, magazine, legislaţia, buletine informative.
Avantaje:
 oferă informaţii curente , şi chiar previziuni;
 uşor de găsit;
 nu întrerupe fluxul muncii.
Dezavantaje:
 dificil de sintetizat într-o formă corespunzătoare.
3.2.4. Realizarea unei analize la nivelul personalului
Analiza personalului înseamnă un studiu asupra funcţionarilor publici, mai exact,
a celor a căror performanţă trebuie îmbunătăţită. Scopul analizei necesităţilor de
instruire este de a evalua funcţionarii publici în vederea identificării
factorilor umani care afectează performanţa în muncă.
Din perspectiva instrumentelor ce pot fi utilizate , va trebui ca accentul să cadă
asupra nivelului de învăţare.
Profilul personalului combinat cu datele referitoare la performanţă, poate fi utilizat
pentru a stabili cauzele problemelor de performanţă nesatisfăcătoare şi/sau pentru a
identifica cazurile de performanţă excelentă. Astfel se pot găsi soluţii de instruire şi
non instruire care iau în considerare abilităţile şi aptitudinile actuale ale celor ce
urmează să fie instruiţi.
42

43. Această analiză se poate realiza utilizând un set de întrebări grupate pe unele
considerente:
a. Informaţii demografice:
 de când lucraţi în instituţie ?
 care este poziţia dvs. în această instituţie ?
b. Modul de situare a participanţilor este hotărâtor pentru alegerea
metodei de instruire:
 este personalul dispersat. Care este costul aducerii acestuia în cadrul unui
curs ?
 există diferenţe între personalul aflat în diferite locaţii ?
c. Considerente de limbă:
 va trebui tradus materialul ?
e. Diferenţe între aptitudinile de bază:
 la ce nivel de limbaj ar trebui predat cursul ?
f. Dacă există o mare varietate de aptitudini, poate fi necesar să se
realizeze nivele diferite de instruire:
 la ce nivel aţi situat comportamentul ţintă şi ce rezultat aşteptaţi ?
 cât de confortabil vă simţiţi având comportamentul ţintă ?
 cât de aprofundate sunt cunoştinţele personalului în subiectul în cauză ?
g. Fişe ale postului clare:
 sunt fişele postului clare ?
 ar trebui realiza o analiză a sarcinilor pentru o anumită poziţie în
vederea stabilirii dacă fişa postului reflectă activitatea depusă ?
h. Performanţe standard sunt clare, potrivite şi comunicate:
 există acestea ?
j. Proceduri clare şi consecvente:
 cunoaşte personalul care sunt procedurile ce trebuie urmate ?
i. Acces la instrumente şi informaţii eficiente:
 dispune personalul de instrumente potrivite, de echipamentul şi
resursele necesare muncii ?
43

44. l. Rapoarte privind performanţele sunt realizate la intervale de timp
regulate:
 se întocmesc aceste rapoarte în mod sistematic ?
 se fac promovării/avansări pe baza performanţei ?
 cum sunt percepute aceste promovării/avansări în cadrul direcţiei,
departamentului, serviciului, biroului, colectivului de lucru ?
m. Recompensări, stimulări:
 care sunt recompensele acordate funcţionarilor publici care îşi
îndeplinesc sarcinile de serviciu la standardul „foarte bine” ?
n. Consecinţe pentru performanţele bune/slabe:
 care sunt consecinţele pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în mod
necorespunzător ?
o. Motivarea morală care încurajează învăţarea:
 cât de motivaţi sunt participanţii să înveţe şi să-şi schimbe modul în
care îşi desfăşoară activitatea în prezent ?
 ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi nivelul actual al moralului
personalului ?
p. Aşteptările participanţilor trebuie consemnate .
Dacă participanţii cred că instruirea va avea un impact semnificativ asupra
muncii lor dar aşteptările lor nu sunt satisfăcute, ei nu vor susţine procesul de
instruire:
 ce cred participanţii că se va schimba în urma desfăşurării procesului
de instruire ?
r. Experienţe anterioare legate de instruire:
 ce metode de trening au avut/nu au avut succes în trecut ?
 a fost pozitivă experienţa lor anterioară privind instruirea ?
 care metode sunt preferate ?
s. Atitudinea legată de instruire:
 ce facilitează cel mai mult învăţarea ?
 instruirea se va face la cerere sau va fi obligatorie ?
 sunt de acord indivizii de a urma cursuri de perfecţionare ?
44

45.  au convingerea că instruirea este importantă ?
3.2.5. Realizarea unei analize a performanţei
Prin colectarea datelor referitoare la performanţa actuală sau la nivelul de
competenţă, analiza performanţei va indica diferenţa de performanţă. Combinând
aceste date cu performanţa optimă (determinată în prima cadrul primei faze), se pot
afla domeniile în care performanţa trebuie îmbunătăţită.
Fiecare domeniu de competenţă ( ex: capacitatea de a face faţă schimbării) are
un anumit număr de indicatori de performanţă (cum ar fi: organizarea, programarea
şi monitorizarea activităţilor), care sunt clari şi măsurabili.
Pentru realizarea analizei performanţei se folosesc
întrebări de genul:
 există standarde de performanţă ? Dacă există sunt acestea
corespunzătoare sau trebuie modificate ? Dacă acestea există, cine le va
crea şi cum vor fi acestea stabilite ?
 cum va fi performanţa măsurată ( pe parcursul sau după instruire) ?
 au fost identificaţi toţi indicatorii de performanţă ?
 ar trebui stabiliţi atât indicatori individuali cât şi de grup ?
 cum vor fi informaţi participanţii despre progresul lor ? Ce sisteme trebuie
aplicate ?
Când se realizează o analiză a performanţei trebuie luate în considerare şi
caracteristicile performanţei respective, şi anume: cât este de importantă
45

46. performanţa, gradul de dificultate asociat cu performanţa respectivă, frecvenţa
performanţei, parametrii şi contextul în care are loc performanţa.
3.2.6. Realizarea unei analize contextuale
Analiza contextuală examinează mediul de muncă, cultura, structura
organizaţională, piedicile şi provocările legate de contextul în care se oferă
instruirea.
Această analiză se poate face prin formularea de întrebări care să se refere
la considerente generale (pentru a înţelege contextul instruirii) şi întrebări care
să se refere la considerente concrete (pentru a stabili barierele ce pot sta în calea
implementării iniţiativei de instruire).
A. Considerente generale:
a. Strategia de instruire trebuie elaborată luând în considerare
viitorul. Materialele elaborate ar trebui să fie adaptabile şi să formeze baza
viitoarelor necesităţi:
 în ce situaţie se va afla instituţia/ autoritatea publică peste 2-3 ani?
 ce înseamnă aceasta în corelare cu performanţele şi competenţele
generale ?
 ce competenţe vor fi importante peste 2-3 ani ?
 ce impact va avea tehnologia asupra performanţelor ?
 cum putem elabora un material care să poată fi adaptat uşor la
nevoile viitoare ?
b. Instruirea trebuie să fie atrăgătoare pentru a compensa
eventualele deficienţe, rezistenţa şi aşteptările înşelate:
 cum este instruirea percepută ?
 cum a fost oferită instruirea în trecut ?
 ce a mers bine în cazul iniţiativelor de instruire din trecut. Ce nu a mers
bine ?
46

47. c. Mediul de muncă trebuie să fie determinant atât pentru instruire
cât şi pentru transferul de aptitudini:
 există ceva în mediul de muncă ce ar putea acţiona ca o barieră pentru
instruire sau pentru transferul de aptitudini (cum ar fi lipsa sprijinului
şefilor) ?
 ce poate fi făcut pentru a elimina aceste bariere ?
 sunt barierele reale sau doar închipuite ?
d. Instructorii trebuie să cunoască şi să înţeleagă tipul personalului
ţintă pentru a oferi cursuri eficiente:
 permite cultura noastă asistarea ?
 ar putea managerii şi şefii să asiste participanţii ?
 ar fi asistarea de la egal la egal posibilă ?
 sunt instructorii pregătiţi corespunzător ?
 sunt cei care asiată familiari cu materialul de instruire şi cu
nivelul dorit de competenţă ?
 cine are nevoie de instruire suplimentară ?
 există un număr suficient de instructori calificaţi ?
 cum ar trebui instruirea introdusă şi integrată în sistemul
existent ?
e. Constrângerile pot avea un mare impact asupra iniţiativei de
instruire . Este crucial ca persoana care realizează analiza nevoilor de
instruire să fie conştientă de constrângeri şi să ştie să le rezolve.
Constrângerile pot fi financiare, rezistenţa din partea managerilor,
aşteptări nerealiste referitor la rezultatul instruirii:
 ce constrângeri există în organizaţia dvs. care ar putea avea un impact
asupra instruirii ?
 aveţi resurse financiare şi umane pentru a sprijini procesul de instruire?
 există infrastructura necesară ?
 trebuie managerii pregătiţi ?
47

48. f. Este important ca participanţii, să fie de acord cu strategia de
instruire( dacă această iniţiativă nu este sprijinită nu va avea
succes):
 cine poate sprijini această iniţiativă ?
 cine sunt principalii interesaţi care şi-ar putea oferi sprijinul ?
 cum pot fi ameninţările înlăturate ?
g. Cei instruiţi au nevoie de un cadru şi echipamente
corespunzătoare pentru a învăţa:
 unde va avea loc instruirea ?
 ce echipamente sunt necesare ?
h. Managementul va stabili probabil programul procesului de
instruire. Aceasta poate însemna că vor fi necesare resurse pentru
pregătire sau predare:
 care sunt constrângerile de timp în ce priveşte elaborarea
instruirii ?
 care sunt constrângerile de timp în ce priveşte oferirea
instruirii ?
 care sunt constrângerile de timp în ce priveşte programarea
instruirii ?
i. Alte considerente:
 ce fel de alte cerinţe administrative , legale sau legate de mediul
înconjurător trebuie evaluate pentru elaborarea şi oferirea instruirii ?
B. Considerente concrete – Bariere
a. lipsa posibilităţii învăţării la locul de muncă:
 cum va sprijini managerul instruirea înainte că aceasta să fie oferită, în
condiţiile în care s-au comunicat obiectivele, scopul şi intenţia de a oferi
instruire ?
 cum va sprijini managementul, procesul de instruire pe parcursul
desfăşurării acestuia. Trebuie luate în considerare posibilitatea
distribuirii sarcinilor (efortului de muncă), implicarea de personal
48

49. suplimentar pentru realizarea activităţilor necesare pe parcursul
perioadei în care personalul este instruit ?
b. interferenţa directă a mediului (presiuni operaţionale, autoritate
insuficientă, procese de muncă neeficiente):
 va fi personalul capabil să urmeze cursurile fără să îşi verifice mesajele şi
e-mail-urile ?
 va fi o redistribuire a sarcinilor pe perioada cât unii membri ai
personalului vor participa la procesul de instruire.
c. O cultură organizaţională care nu oferă sprijin pentru realizarea
obiectivelor de instruire:
 care sunt scopurile/obiectivele instruirii ?
 care sunt scopurile/obiectivele instituţiei ?
 există obstacole care ar putea împiedica realizarea obiectivelor
instituţiei ?
 care este legătura între obiectivele instituţiei şi cele ale procesului de
instruire ?
d. Schimbări recente sau anticipate care ar putea avea impact
asupra instruirii:
 ce schimbări recente sau iminente vor avea un impact asupra instruirii
(dacă se aşteaptă o reducere de personal în următoarele 6 luni, ce efect
va avea acest eveniment asupra competenţelor celor ce urmează să fie
instruiţi) ?
e. Cei care sunt instruiţi nu dispun de competenţele necesare
pentru absolvirea procesului de instruire:
 ce părere are personalul referitor la schimbările ce urmează să intervină?
 este perceput procesul de instruire ca o oportunitate sau ca o ameninţare?
 care e părerea colegilor dvs. despre schimbare?
49

50. 3.2.7. Analiza/confirmarea datelor şi stabilirea soluţiilor de
instruire sau non instruire
Toate informaţiile adunate în urma efectuării analizei necesarului de instruire
trebuie organizate într-o formă coerentă , analizate şi interpretate rezultatele.
Pasul următor este de a compara datele cu informaţiile din anii precedenţi şi
analizate pentru a descoperi problemele, orientările, lipsurile sau şabloanele.
Analiza necesarului de instruire poate avea ca rezultat atât soluţii de instruire
(training) cât şi soluţii de non instruire (non traning). Unele deficienţe de performanţă
nu pot fi rezolvate doar prin instruire. Ex: în urma analizei necesităţilor de instruire
pot să apară diferite rezultate: anumiţi funcţionari publici de conducere nu par să
aibă aptitudinile necesare pentru a face faţă schimbării. Aceasta vă determină să
recomandaţi un curs de management al schimbării pentru funcţionari publici de
conducere, când problema este legată de modul în care recrutaţi personalul şi în
acest caz aveţi nevoie de soluţii de non instruire.
Alte soluţii de non instruire posibile:
 Selectarea - angajarea de personal care dispune de aptitudinile şi
cunoştinţele necesare sau are studiile necesare pentru a-şi însuşi rapid
cele necesare;
 Stimulentele - oferirea de stimulente care să încurajeze
performanţa dorită;
 Redefinirea postului - schimbări în activitate care să faciliteze realizarea
performanţei dorite;
 Schimbări în mediul de muncă - schimbări ale mediului de muncă care
să elimine obstacolele şi/sau să faciliteze realizarea de performanţe de
nivel superior în muncă;
50

51.  Resurse - punerea la dispoziţie a instrumentelor şi materialelor
necesare realizării performanţei dorite;
 Sprijin managerial - intervenţii care asigure că funcţionarii publici de
conducere doresc şi încurajează performanţa dorită.
Diagrama de instruire vezi anexa 1.
3.2.8. Raportarea rezultatelor
După analizarea datelor şi stabilirea soluţiilor, urmează întocmirea unui raport
formal asupra rezultatelor . Acest raport va fi folosit la implementarea pe termen
scurt şi lung a soluţiilor.
Raportul trebuie să conţină:
a. Originea şi înţelegerea necesităţii:
 o explicaţie referitor la ce a determinat cererea de a realiza o analiză a
necesităţilor de instruire;
 sursa cererii;
 care pare a fi necesitatea care trebuie să fie satisfăcută.
b. Informaţii cheie - analiza personalului:
 o scurtă descriere a metodologiei;
 informaţii cheie;
 provocări şi probleme.
c. Informaţii cheie – analiza performanţei:
 o scurtă descriere a metodologiei;
 informaţii cheie;
 provocări şi probleme.
d. Informaţii cheie – analiza contextuală:
 o scurtă descriere a metodologiei;
51

52.  informaţii cheie;
 provocări şi probleme.
e. Recomandări:
 identificarea soluţiilor de instruire şi non instruire;
 pentru soluţiile de instruire, stabilirea unei ordini a criteriilor de importanţă
şi fezabilitate.
d. Concluzii: acestea ar trebui să rezume informaţiile cheie şi recomandările.
3.3. Stabilirea programelor de formare profesională necesare
acoperirii nevoilor de instruire
Informaţiile oferite de chestionarul necesităţilor de instruire reprezintă baza de
plecare pentru elaborarea strategiei. Prin urmare, întocmirea chestionarului
este importantă, în special în ceea ce priveşte tipul de informaţii (câte şi la ce nivel
de detaliu) sunt necesare şi modul în care acestea ţin seama de necesităţile
instituţiei.
Dacă obiectivele instituţiei/departamentului, nu sunt clar definite sau
înţelese de către cei care sunt respondenţi este evident că le va fi foarte greu să
identifice modul în care postul contribuie la aceste obiective (neclare) şi care sunt
necesităţile de instruire. Astfel, chestionarul trebuie să stabilească ceea ce
respondenţii percep a fi rolul lor în cadrul organizaţiei. Dacă există diferenţe între
rolul perceput de respondent (aşa cum este descris în chestionar) şi cel definit de
către instituţie (de obicei, prin fişa postului), atunci chestionarul trebuie să încerce să
clarifice acest aspect. În mod obişnuit, se apelează la un chestionar numai după ce
instituţia şi-a definit cu claritate obiectivele şi a stabilit o structură propice atingerii
acestor obiective
52

53. Chestionarul trebuie să încerce să dezvolte un profil clar al instituţiei şi
rolul personalului din cadrul acesteia, pentru a putea identifica necesităţile de
instruire relevante.
Informaţiile ce trebuie obţinute prin intermediul chestionarului:
În funcţie de dimensiunea şi anvergura sarcinii, chestionarul poate fi îndreptat
spre culegerea de informaţii dintr-un sector, instituţie sau chiar departament din
cadrul unei instituţii.
Date privind instituţia
Întrebările trebuie să aibă ca scop stabilirea unui profil clar al
instituţiei , şi anume:
 organigrama;
 numărul de posturi, inclusiv cele de conducere;
 ierarhia poziţiilor;
 regulamentul organizaţiei;
 compartimentul de resurse umane trebuie să ţină seama şi de tendinţele
metodologice din domeniu.
Date privind persoana chestionată
Informaţiile de acest tip trebuie să includă:
 vârsta;
 educaţia – atât de nivel mediu cât şi de nivel superior;
 experienţa profesională – în sectorul privat sau ONG, în administraţia
publică, în cadrul instituţiei din care face parte respectivul respondent şi
departamentul actual;
 nivel de competenţă în cunoaşterea limbilor străine, utilizarea
calculatorului (hardware şi software);
 cursuri de instruire urmate – data, durata, module.
Date privind postul şi cerinţele specifice acestuia
Informaţiile ar trebui să includă:
 postul şi posturile superioare acestuia;
53

54.  fişa postului (inclusiv o versiune scrisă) – sarcini şi responsabilităţi
principale;
 principalele tipuri de decizii luate ;
 indicatorii de performanţă pentru postul respectiv;
 importanţă diferitelor tipuri de activităţi, informaţii şi competenţe asociate
postului;
 alte informaţii despre respondent privind cunoştinţele, competenţele
şi atitudinile care ar duce la o mai bună performanţă în îndeplinirea
sarcinilor şi responsabilităţilor postului.
Date privind performanţa departamentului
 principalele activităţi şi procese desfăşurate în cadrul departamentului;
 evaluarea de către respondent a nivelului general de performanţă a
departamentului;
 constrângeri – cunoştinţe, competenţe, atitudini – impactul asupra
performanţelor departamentului;
 priorităţile departamentului;
 provocări viitoare ale departamentului;
 rolul procesului de instruire în creşterea eficienţei şi eficacităţii
departamentului în prezent şi în viitor.
Date privind necesităţile de instruire
 stabilirea necesităţilor prioritare în domeniile specifice
relevante pentru respondent, cum ar fi managementul, administraţia
publică, legislaţie (naţională faţă de UE) informatică şi altele de natură
tehnică/economică, specifice postului;
 necesităţile de instruire pentru posturile subordonate respndentului;
 tipuri de instruire , durata şi frecvenţa considerate a fi cele mai
potrivite;
 orientarea instruirii spre:
54

55. o informaţie nouă;
o îmbunătăţirea şi lărgirea informaţiilor existente;
o dezvoltarea competenţelor specifice;
o dezvoltarea metodelor de lucru noi;
o instruire prin grupuri de lucru şi studii de caz;
o echilibru între teorie şi practică.
 Finanţarea instruirii (dacă este relevantă);
 Alte idei şi sugestii privind procesul de instruire folositoare
respondentului;
 cum trebuie organizat procesul de instruire spre avantajul optim al
departamentului.
Vezi formular de interviu, anexele 2,3.
Strategia de formare continuă a funcţionarilor publici trebuie să ia în
considerare necesitatea eficientizării administraţiei publice , a funcţionării
acesteia în condiţii de transparentă şi cu cheltuieli cât mai reduse.
Procesele de reorganizare a instituţiilor administraţiei publice, procesul de
desconcentrare şi consolidare a autonomiei locale, aplicarea principiului
subsidiarităţii şi orizontul creat de noile sarcini ale administraţiei, pot fi realizate
printr-o implicare şi responsabilizare crescută a funcţionarilor publici, printr-o
continuă perfecţionare a acestora.
În contextul desfăşurării reformei administraţiei româneşti, formarea
continuă şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici este o
componentă de bază a acesteia , constituind un proces fundamental,
determinant al accelerării şi succesului reformei.
Instituţiile şi autorităţile publice centrale şi locale care îşi propun o corectă
aplicare a managementului schimbării şi oferirea de servicii de calitate câtre
cetăţeni, trebuie să se bazeze pe un înalt grad de profesionalism al funcţionarilor
55

56. publici şi în acelaşi timp, să le asigure dreptul la formare continuă, cu luarea în
considerare a cerinţelor şi aptitudinilor individuale.
Scopul formării şi perfecţionării profesionale este de a construi un
sistem al serviciului public bazat pe merit , creându-se o nouă generaţie de
funcţionari publici înzestraţi cu valori ale neutralităţii, eficienţei şi respectului faţă de
guvernarea legii.
Se impune o corelare între procesul de formare şi necesităţile şi
interesele reale ale beneficiarilor direcţi şi indirecţi. Aceştia pot influenţa în
mod indirect, prin aşteptările lor în legătură cu serviciile oferite de administraţie,
procesul de formare al funcţionarilor publici şi conţinutul formării.
3.3.1. Rolul şi responsabilităţile formatorilor
Furnizori de formare profesională pot fi, atât persoane juridice, cât şi persoane
fizice, care îndeplinesc standardele impuse de lege.
Principalii furnizori de formare continuă în România:
 Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru acoperirea
unor necesităţi de formare pentru diferite categorii ale personalului din
administraţia publică, în special pentru înalţii funcţionari publici şi de
coordonare a implementării prezentei Strategii de formare continuă;
 Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul
superior în cadrul cărora se realizează în special procese de formare
continuă pe domenii specifice ale administraţiei publice. Prin conţinutul lor,
aceste programe specializate vor crea o sinergie cu activităţile de formare
care se realizează în instituţiile direct responsabile în domeniul
administraţiei publice (INA şi centrele regionale);
 Cele 8 centre regionale de formare continuă pentru
administraţia publică locală , coordonate metodologic de Institutul
56

57. Naţional de Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltă şi organizează
cursuri de perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);
 Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor
organe centrale , care realizează cursuri pentru domenii specifice
administraţiei publice;
 Institutul European din România, instituţie publică creată prin lege în
scopul de a susţine procesul de aderare a României la Uniunea Europeană,
care prin Departamentul său de Formare în Afaceri Europene ,
contribuie la formarea personalului din administraţia publică centrală şi
locală;
Formele de realizare a formării profesionale continue a
funcţionarilor publici sunt:
a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;
b. cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice;
c. stagii de practică şi specializare în ţară sau străinătate;
d. alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.
Autorităţile şi instituţiile publice vor selecta furnizorii de formare
profesională continuă, în funcţie de necesităţile de formare, programa
de pregătire, calificările şi expertiza persoanelor care vor realiza
activităţile de formare şi costurile implicate de procesul de formare.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se
organizează pentru:
a. ocupare unei funcţii publice;
b. ocuparea unei funcţii publice de conducere;
c. ocupare unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari
publici.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se
realizează prin:
57

58. a. cursuri postuniversitare, organizate în ţară şi străinătate, în condiţiile legii;
b. programe de formare specializată cu durata de 2 ani;
c. programele de formare specializată specifice pentru tineri funcţionari publici,
cu durata de un an organizate în condiţiile O.U.G. nr.56/2004 privind crearea
statutului special al funcţionarului public denumit manager public.
Programele postuniversitare de educaţie permanentă , furnizate de
instituţiile de învăţământ superior acreditate, precum şi alte programe de formare
profesională a adulţilor de nivel universitar, organizate în învăţământul superior, se
supun numai mecanismelor specifice de autorizare şi acreditare academică.
3.3.2.Standarde de formare profesională
Prin standard privind formarea profesionala a funcţionarilor publici se înţelege
actul oficial prin care sunt precizate condiţiile pe care trebuie să le
îndeplinească un ofertant de servicii de formare profesională, din
sectorul public sau din sectorul privat, pentru funcţionarii publici din
cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice din administraţia publică.
Standardele privind formarea profesională a funcţionarilor publici includ
standarde aplicabile centrelor şi instituţiilor de formare profesională a funcţionarilor
publici.
Având în vedere diversitatea cerinţelor de formare şi numărul personalului care
îşi desfăşoară activitatea în administraţia publică, se impune crearea şi dezvoltarea
unei reţele de furnizori de formare la nivel naţional , care să funcţioneze pe
baza standardelor unitare de formare agreate de toţi membrii reţelei.
Standardele aplicabile furnizorilor de formare includ:
 standarde privind formatorii (trainerii);
 standarde privind programele de formare;
58

59.  standarde privind logistica;
 standarde privind activitatea departamentelor de resurse umane;
 standarde privind funcţionarea centrelor şi instituţiilor de formare.
Standarde privind formatorii (trainerii)
Putem considera că standardele privind formatorii pot fi:
 modul de predare;
Metodele de predare şi de instruire trebuie să fie extrem de variate şi în
permanenţă adaptate la necesităţile specifice ale subiectului.
Metodele interactive sunt prioritare dat fiind faptul că participarea
afectivă este deosebit de importantă pentru instruirea adulţilor. Acest
lucru este necesar din considerentul că seminariile au de câştigat semnificativ din
contribuţiile aduse de participanţii la seminar capabili să efectueze schimb reciproc
de experienţă.
 prevederea unei platforme pentru a identifica nevoile de perfecţionare a
formatorilor şi pentru a conduce perfecţionare continua a acestora;
 organizarea de sesiuni de instruire pentru formatori;
 angajarea de practicieni în domeniul administraţiei publice în scopuri
facultative; consultanţi, specialişti din ţară şi străinătate;
 numărul formatorilor;
 rotaţia cadrelor;
 monitorizarea perfecţionării profesionale;
 integrarea informaţiei şi tehnologiilor de comunicare pentru a încuraja
studiul participanţilor la cursuri sau seminarii;
 vizite la centrele şi instituţiile de instruire în ţările Uniunii Europene;
 capacitatea de a stabili tematici în funcţie de grupul ţintă.
Standarde privind logistica:
 număr de săli;
 dotare adecvata: calculatoare, retroproiectoare;
 reţea internet;
59

60.  capacitatea de implementare a unor tehnologii informaţionale noi;
 accesul prin Internet la publicaţiile ţărilor din Uniunea Europeană şi din
alte ţări.
Standarde privind programele de formare:
 forma programelor de instruire şi formare: cursuri, seminarii;
 număr de participanţi la programele de formare.
Pentru garantare unui succes instructiv maxim numărul participanţilor la fiecare
seminar ar trebui limitat. În cadrul seminariilor s-ar putea crea departamente
deoarece participanţii diferă în ceea ce priveşte pregătirea lor academică şi
profesională.
 interpretare de roluri şi exerciţii de simulare se face în funcţie de grupul
ţintă;
Simulări ale situaţiilor din realitate cum ar fi: adunări şi tehnici de prezentare,
negocieri la nivel european, tehnici de negociere, exercitare de presiuni, proces de
negociere pentru aderare pot fi făcute de funcţionarii publici care sunt nevoiţi, în
măsura obligaţiilor lor, să se implice în aceste procese şi care necesită cunoştinţe
specifice în acest sens.
 posibilitate de informare continuă a cursanţilor în ceea ce priveşte
schimbările legislative;
 cantitatea de materiale care pot fi folosite ca suporturi de curs;
 cantitatea de materiale traduse care cuprind documente specifice, vizând
Uniunea Europeană şi alte materiale identificate pentru transferul de
cunoştinţe;
 bibliotecă de specialitate;
 număr de cursuri care să cuprindă o varietate largă de subiecte ;
 posibilitatea de a face practică în instituţiile administraţiei publice;
 posibilitatea de a participa la seminarii şi posibilitatea de a vizita instituţii
europene;
 durata cursurilor;
 perioada cursurilor.
60

61. Standarde privind activitatea departamentelor de resurse umane:
 colectarea de informaţii de la instituţiile şi autorităţile administraţiei
publice şi comunicarea acestora formatorilor pentru stabilirea tematicilor cât
şi participanţilor la seminar;
 rapiditatea în întocmirea dosarelor participanţilor la cursuri;
 susţinerea de probă scrisă şi de interviu la înscrierea cursanţilor;
 evaluarea cursanţilor pe bază de examen şi/sau teză;
 stabilirea unui sistem clar de evaluare care ar permite estimarea şi
modificarea în caz de necesitate, a eficacităţii metodelor şi procedurilor de
instruire alese;
 perfecţionarea continuă a personalului din departamentul de
resurse umane, necesitate care rezultă în urma unei evaluări făcute la
un interval de timp fix.
Standarde privind funcţionarea centrelor şi instituţiilor de formare :
 acreditarea centrelor şi instituţiilor de formare;
 certificare şi acordarea de atestate de conformitate cu
standardele internaţionale în domeniu pentru centrele şi instituţiile de
formare;
 certificate de absolvire pentru cei care participă la cursuri;
 posibilităţi de finanţare.
3.3.3 Tipuri de programe de formare necesare funcţionarilor
publici
Principalele teme care pot fi abordate în cadrul acestor programe de formare
profesională a funcţionarilor publici sunt:
I. Administraţie publică
61

62. II. Legislaţie
III. Management
IV. Managementul resurselor umane
V. Integrarea în Uniunea Europeană
VI. Tehnologia informaţiei
VII. Finanţe şi contabilitate publică
VIII. Dezvoltare locală
IX. Noţiuni generale privind în administraţia publică (numai pentru
funcţionarii publici debutanţi)
I. Tematici în domeniul Administraţiei Publice
1. Principiile generale de funcţionare a administraţiei publice
Scop: necesitatea studierii principiilor deduse din prevederile Constituţiei şi a
celorlalte acte normative ce reglementează organizarea şi funcţionarea
administraţiei publice.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie.
2. Procedurile administrative
Scop: necesitatea cunoaşterii şi aplicării regulilor juridice instituite de dreptul
administrativ în vederea îmbunătăţirii procesului de elaborare a actelor normative şi
administrative, a activităţii de soluţionare a petiţiilor, a modului de realizare a
atribuţiilor şi competenţelor, precum şi în vederea clarificării regimului jurisdicţional.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
3. Noţiuni fundamentale de drept administrativ
Scop: necesitatea cunoaşterii normelor juridice care reglementează
raporturile sociale din administraţia publică.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie
4. Desconcentrarea şi descentralizarea administrativă
Scop: Principiul desconcentrării şi descentralizării administraţiei publice de
stat este înscris în Constituţie şi dezvoltat de diverse legi speciale. Conform formulei
“se poate guverna de departe, dar se poate administra numai de aproape” este
necesar ca pe lângă o administraţie centrală de stat să existe şi
62

63. structuri administrative teritoriale. Aplicarea unitară şi coerentă a acestui
principiu reprezintă una dintre priorităţile procesului de reformă în administraţia
publică.
Grup ţintă: toţi funcţionari publici din administraţia publică locală, înalţi
funcţionari publici, funcţionari publici de conducere din administraţia publică centrală,
prefecţi, subprefecţi, secretari generali ai prefecturilor şi funcţionarii publici care
ocupă funcţii publice de conducere în cadrul aparatului propriu al prefecturii.
II. Tematici în domeniul legislativ
1. Rolul comisiilor de disciplină şi al comisiilor paritare
Scop: Necesitatea cunoaşterii de către funcţionarii publici a rolului şi
atribuţiilor comisiilor de disciplină şi al comisiilor paritare, în vederea îmbunătăţirii
normelor de conduită profesională şi civică, precum şi a condiţiilor de muncă şi de
perfecţionare profesională.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere, funcţionarii publici din cadrul
comisiilor de disciplină şi paritare.
2. Răspunderea juridică a funcţionarilor publici
Scop: Necesitatea cunoaşterii regimului juridic al sancţiunilor disciplinare
aplicabile funcţionarilor publici, precum şi a metodologiei de aplicare a procedurilor
disciplinare care se referă la etică/conduită şi ineficienţă.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere, funcţionarii publici din cadrul
comisiilor de disciplină.
3. Controlul legalităţii actelor administrative
Scop: îmbunătăţirea cadrului instituţional prin cunoaşterea specificului
legislaţiei aplicabile în domeniul administraţiei publice, în vederea asigurării
coerenţei şi legalităţii actelor administrative.
Grup ţintă: funcţionarii publici de conducere şi execuţie cu atribuţii în
domeniu.
4. Contenciosul administrativ
Scop: necesitatea specializării consilierilor juridici cu atribuţii de reprezentare
în instanţa de contencios administrativ.
63

64. Grup ţintă: funcţionari publici, numiţi în funcţia publică de consilier juridic cu
atribuţii în domeniu.
5. Tehnica elaborării actelor normative
Scop: necesitatea cunoaşterii tehnicii elaborării actelor normative în vederea
elaborării proiectelor de acte normative, în domeniul administraţiei publice.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie, cu atribuţii în domeniu.
III. Tematici în domeniul managementului
1. Managementul şi protecţia informaţiei
Scop: Dezvoltarea aspectelor legate de crearea şi implementarea sistemului
e-administraţie, în special prin modele de tipul „Guvernare – cetăţean” ce
vizează o mai bună prestare a serviciilor către cetăţeni. Concepţia şi dezvoltarea
Sistemului informatic integrat ca o structură informaţională specializată se vor face
în contextul cooperării cu celelalte două componente ale Sistemului Electronic
Naţional: ”Sistem e-guvernare” şi „Sistem e-administraţie”.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi de execuţie cu atribuţii în
domeniu
2. Managementul performanţei
Scop: Creşterea eficienţei (a face cum trebuie – modul de realizarea a
obiectivelor) şi eficacităţii (a face ce trebuie – gradul de îndeplinire a obiectivelor)
serviciilor publice prin aplicarea managementului prin obiective şi
stabilirea unui sistem de indicatori de performanţă strâns legat de
îndeplinirea acestor obiective.
Modernizarea activităţilor din cadrul administraţiei publice prin dezvoltarea
capacităţii funcţionarilor publici de a utiliza noi instrumente, mecanisme şi proceduri
caracteristice unui management public modern, bazat pe performanţă.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
3. Managementului programelor şi proiectelor
Scop: Pregătirea funcţionarilor publici pentru a participa în cadrul Unităţilor
de Implementare a Programelor PHARE, SAPARD, precum şi a altor programe
64

65. derulate de Uniunea Europeană. Cunoaşterea sistemului de întocmire a
proiectelor şi a modalităţilor de finanţare, realizarea schemelor de
lucru, a graficului de derulare sunt capitole ce trebuie avute în vedere
în elaborarea proiectelor şi stabilirea planului de realizare a acestora.
Grup ţintă: funcţionari publici implicaţi în procesul de elaborare şi
implementare a proiectelor şi programelor (în primul rând membrii Unităţilor de
Implementare Programe).
4. Managementul social
Scop: Componenta socială a managementului capătă un caracter din ce în
ce mai pregnant având în vedere evoluţiile socio-culturale, politice şi
organizaţionale, noile atitudini, valori şi comportamente.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie.
5. Managementul calităţii în administraţia publică
Scop: implementarea managementul calităţii în serviciile administraţiei
publice, reprezintă o sarcină prioritară pentru perioada următoare pentru structurile
administraţiei publice.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
6. Managementul schimbării
Scop: Creşterea adaptabilităţii la schimbare în procesul reformei din
administraţia publică prin schimbări în cultura şi percepţia actului administrativ.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
7. Managementul relaţiilor publice - Strategii şi modalităţi de
comunicare
Scop: Cunoaşterea metodelor şi factorilor care influenţează
procesul de comunicare în scopul îmbunătăţirii relaţiei administraţie –
cetăţean. Soluţionarea cererilor cetăţenilor prin individualizarea informaţiei oferite
în scopul rezolvării solicitărilor specifice fiecărui cetăţean.
Grup ţintă: personale de conducere şi execuţie din cadrul autorităţilor şi
instituţiilor publice centrale şi locale care au atribuţii în domeniu.
9. Managementul patrimoniului
65

66. Scop: perfecţionarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici în vederea
gestionării patrimoniului statului sau al unităţii administrativ – teritoriale.
Grup ţintă : toate categoriile de funcţionari publici, cu atribuţii în domeniu.
10. Managementul financiar
Scop: necesitatea cunoaşterii cadrului juridic al desfăşurării activităţii
financiare şi de gestiune a patrimoniului administraţiei publice locale.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici, cu atribuţii în domeniu.
11. Managementul conflictelor
Scop: cunoaşterea de către funcţionarii publici a metodelor de negociere şi
gestionare a conflictelor.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici, cu atribuţii în domeniu,
precum şi membrii ai comisiilor paritare şi de disciplină.
12. Managementul conducerii şi coordonării serviciilor
Scop: cunoaşterea organizării serviciilor publice, a specificului activităţii
acestora în vederea exercitării prerogativelor de putere publică. În contextul
desconcentrării serviciilor publice se impune abordarea într-o manieră europeană a
managementului serviciilor oferite populaţiei
Grup ţintă: înalţi funcţionari publici şi funcţionarii publici de conducere.
13. Managementul urban :
Scop: creşterea capacităţii de elaborare a strategiilor de dezvoltare urbană şi
de gestionare a serviciilor de utilitate publică.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie, cu atribuţii în
domeniu, din administraţia publică locală.
IV. Tematici din domeniul resurselor umane
1. Managementul funcţiei publice şi al funcţionarilor publici
Scop: cunoaşterea specificului managementului resurselor umane privind
recrutarea, promovarea şi evaluarea, salarizarea funcţionarilor publici şi planificarea
resurselor umane, în cadrul funcţiei publice.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi toate categoriile de funcţionari
publici, cu atribuţii în domeniul resurselor umane.
66

67. 2. Leadership
Scop: cunoaşterea şi aplicarea conceptelor de : creativitate managerială,
lucrul în echipă, administrarea conflictelor, administrarea timpului sunt atributele
noului comportament managerial.
Grup ţintă: funcţionari publici din categoria înalţilor funcţionari publici şi
funcţionari publici de conducere.
3. Metodologia de evaluare a performanţelor individuale ale
funcţionarilor publici
Scop: cunoaştere şi implementarea prevederilor legislative şi metodologia
privind evaluarea funcţionarilor publici .
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici .
V. Tematici din domeniul integrării în Uniunea Europeană
1. Cunoaşterea şi implementarea acquis-ului comunitar
Scop: Implementarea şi monitorizarea implementării acquis-ului
comunitar în diferite domenii, atât în perioada de preaderare, cât şi
după aceasta. Cunoaşterea cadrului legislativ ce guvernează rolul şi funcţiile
administraţiilor publice în ţările membre ale Uniunii Europene este necesară pentru
elaborarea unui cadru legislativ intern, armonizat cu legislaţia Uniunii Europene,
care să asigure o transparenţă reală a administraţiei şi intensificarea dialogului
social.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
2. Afaceri europene
Scop: Deoarece România va deveni ţară membră a Uniunii Europene, va
apărea necesitatea existenţei unui corp de funcţionari publici specializaţi în
negocierea capitolelor şi problemelor specifice perioadei de pre-aderare şi post-
aderare.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
3. Protecţia mediului - monitorizarea calităţii factorilor de mediu
67

68. Scop: necesitatea reglementării procedurilor legislative pentru protejarea
mediului înconjurător în conformitate cu legislaţia Uniunii Europene şi gestionarea
programelor de finanţare externă pentru mediu.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi de execuţie cu atribuţii în
domeniu.
4. Limbi străine – însuşirea unor noţiuni şi terminologii specifice
Scop: Implementarea şi monitorizarea implementării acquis-ului comunitar în
diferite domenii, atât în perioada de preaderare, cât şi după aceasta necesită
cunoaşterea uneia dintre limbile oficiale şi limbajului specific utilizat în documentele
Uniunii Europene.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
VI. Tematici în domeniul tehnologiei informaţionale
1. Certificarea ECDL
Scop: Utilizarea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicării şi sistemelor
informatice destinate administraţiei presupun, pe lângă asigurarea unei dotări
tehnice corespunzătoare, existenţa unui personal capabil să utilizeze aceste
tehnologii.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici.
2. Utilizarea sistemelor informatice – cursuri pentru avansaţi
Scop: utilizarea programelor informatice cu aplicabilitate în administraţia
publică (construcţia şi gestionarea site-urilor, arhitecturi client/server).
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi de execuţie cu atribuţii în
domeniul gestionării sistemelor informatice.
3. Administrarea bazelor de date
Scop: crearea şi gestionarea bazelor de date în scopul dezvoltării unui
sistem informaţional integrat.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi de execuţie cu atribuţii în
domeniu.
68

69. VII. Tematici în domeniul reglementării în domeniul finanţelor şi
contabilităţii publice
1. Finanţe publice
Scop: O administraţie publică modernă trebuie să fie caracterizată de o
funcţionare eficientă şi eficace, de transparenţă, adaptabilitate şi
predictibilitate, permiţând reducerea costurilor de funcţionare a administraţiei,
raţionalizarea procesului decizional şi o creştere a implicării cetăţeanului în actul
administrativ.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie cu atribuţii în
domeniu.
2. Auditul intern şi controlul financiar preventiv în administraţia
publică
Scop: profesionalizarea funcţionarilor publici cu atribuţii în
domeniul auditului public pentru: buna administrare a veniturilor şi cheltuielilor
publice, perfecţionarea activităţilor autorităţilor şi instituţiilor publice, evaluarea şi
îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii sistemului de conducere bazat pe gestiunea
riscului, a controlului şi a proceselor de administrare.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
3. Contabilitatea bugetară a serviciilor publice
Scop: cunoaşterea evidenţei contabile şi a cadrului juridic pentru
desfăşurarea activităţii financiare şi contabile în administraţia publică.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
4. Regimul licitaţiilor şi achiziţiilor publice
Scop: cunoaşterea legislaţiei privind organizarea şi participarea la licitaţii
publice.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu.
5. Managementul evidenţei, colectării şi gestionării taxelor şi
impozitelor
Scop: necesitatea organizării şi funcţionării unei evidenţe flexibile astfel încât
să fie permanent aduse la zi cu datele primite de la contribuabili, pentru a nu genera
situaţii conflictuale.
69

70. Grupul ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie cu atribuţii în
domeniu.
6. Noţiuni generale de finanţe:
Scop: interpretarea informaţie financiare din documentele contabile de
sinteză ( bilanţ, contul de profit şi pierderi, etc.),evaluarea situaţiei financiare pe baza
indicatorilor financiari.
Grup ţintă: înalţi funcţionari publici şi funcţionari publici de conducere din
autorităţile şi instituţiile publice a căror specialitate de bază nu include studii
financiar-contabile.
VIII. Tematici în domeniul dezvoltării locale
1. Investiţiile
Scop: cunoaşterea legislaţiei şi a metodologiei investiţiilor – condiţie a
dezvoltării comunităţilor locale.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici cu atribuţii în domeniu din
cadrul autorităţilor publice locale.
2.Turism local
Scop: dezvoltarea economică locală prin explorarea, valorizarea şi
promovarea resurselor turistice locale .
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici cu atribuţii în domeniu din
cadrul autorităţilor publice locale.
3. Perfecţionare pe probleme de cadastru:
Scop: pentru îmbunătăţirea cunoaşterii şi aplicării legislaţiei în vigoare.
Grupul ţintă: funcţionarii publici de conducere şi execuţie cu atribuţii în
domeniu.
4. Referendumul – formă directă de consultare a cetăţenilor
Scop: Referendumul reprezintă forma de guvernare semidirectă care
permite cetăţenilor unui stat să se pronunţe cu privire la o lege, într-un interval de
timp determinat, astfel încât ea poate fi respinsă dacă nu întruneşte majoritatea
voturilor exprimate. Acesta este un exerciţiu concret de democraţie şi luând în
70

71. considerare contextul actual în care România se pregăteşte să adere la Uniunea
Europeană înţelegem rolul foarte important al implicării directe a cetăţenilor în
procesul de luare a deciziilor cu privire atât la problemele de interes naţional cât şi la
cele de interes local.
Grup ţintă: atât persoanele interesate, respectiv cetăţenii dar şi aleşii locali
şi funcţionarii publici din administraţia publică locală.
5. Parteneriatul public - privat în domeniul dezvoltării locale
Scop: cunoaşterea cadrului general pentru parteneriatul public-privat în
cadrul mai larg al planificării şi managementului dezvoltării locale.
Grup ţintă : toate categoriile de funcţionari publici din administraţia publică
locală.
6. Rolul organizaţiilor neguvernamentale în managementul urban:
Scop: cunoaşterea legislaţiei referitoare la activităţile organizaţiilor
neguvernamentale , implicarea lor în dezvoltarea urbană ,implicarea cetăţenilor în
managementul urban pe principiul „cetăţenii decid-consilierii votează”.
Grup ţintă: toate categoriile de funcţionari publici din administraţia locală.
7. Metode moderne de monitorizare a activităţilor agricole
Scop: cunoaşterea şi utilizarea sistemelor informatice pentru preluarea şi
analiza datelor din teritoriu .
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu din cadrul autorităţilor
publice centrale şi locale.
8. Competenţele autorităţilor locale din România în domeniul
economic
Scop: cunoaşterea legislaţiei privind contractele în administraţia publică,
raporturile contractuale ale administraţiei publice cu agenţii economici, contractul de
cesiune pentru bunurile publice şi furnizarea de servicii publice locale.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie ( consilieri juridici).
IX. Tematici specifice funcţionarilor publici debutanţi
Scop: cunoaşterea specificului activităţii din autorităţile şi instituţiile publice
având în vedere şi prevederile art.29 (2) lit.c din Hotărârea de Guvern nr.1209/2003
71

72. Grup ţintă: funcţionari publici debutanţi
Din datele primite de la autorităţile şi instituţiile centrale şi locale au reieşit
solicitări şi pentru alte tematici desprinse din specificul activităţilor desfăşurate de
acestea, cum ar fi:
1. Perfecţionare pe probleme de stare civilă
Scop: pentru însuşirea legislaţiei din domeniu şi îmbunătăţirea lucrului cu
publicul în acest domeniu.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie cu atribuţii de stare civilă.
2. Legislaţie vamală, cunoaşterea celor mai noi reglementări şi
aplicarea lor
Scop: necesitatea cunoaşterii regulilor şi legislaţiei din domeniul vamal în
perspectiva aderării ţării noastre la Uniunea Europeană şi a liberalizării circulaţiei
mărfurilor şi persoanelor.
Grup ţintă: funcţionari publici de execuţie cu atribuţii în domeniul vamal.
3. Perfecţionare în probleme de arhivistică
Scop : necesitatea cunoaşterii legislaţiei şi a noutăţilor în gestionarea şi
organizarea activităţii de arhivistică.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniul arhivisticii.
4. Asistenţă socială
Scop : cunoaşterea legislaţiei din domeniu privind declanşarea procedurii de
evaluare şi acordare a asistenţei sociale şi implementarea Sistemului de servicii de
asistenţă socială.
Grup ţintă: funcţionari publici de conducere şi execuţie din cadrul aparatului
propriu al autorităţilor locale.
5. Finanţe publice locale - impozitele şi taxele locale
Scop: cunoaşterea cadrului juridic precum şi a metodelor de colectare a
impozitelor şi taxelor locale.
Grup ţintă: funcţionari publici cu atribuţii în domeniu din cadrul autorităţilor
publice locale.
72

73. Procesul de reformă al administraţiei publice impune introducerea şi
utilizarea conceptelor moderne, caracteristice managementului public
folosite în administraţiile ţărilor membre ale Uniunii Europene. Această
abordare va conduce la o mai eficientă gestionare a fondurilor publice şi va crea
premisele adaptării la standardele Uniunii Europene. În acest context, se impune
formarea unui personal capabil sa facă faţă acestor cerinţe prin procesul de formare
şi perfecţionare continuă.
4. Concluzii şi recomandări
Formarea reprezintă o dimensiune constantă şi fundamentală a muncii şi un
instrument esenţial de gestiune a resurselor umane.
73

74. Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede la
capitolul III. Capacitate instituţională:
”Reforma serviciilor publice, continuarea procesului de descentralizare, precum şi
îndeplinirea cu succes a programelor economice şi sociale depind de dezvoltarea
capacităţilor tehnice şi organizaţionale ale autorităţilor administraţiei publice centrale
şi locale. În acest scop, Guvernul României va interveni prin programe care
urmăresc schimbarea organizaţiilor publice sub aspectul managementului
programelor şi proceselor , managementul informaţiilor şi cunoaşterii ,
pregătirea resursei umane şi dezvoltarea legăturilor inter-instituţionale.”
De asemenea– programul de guvernare face referire atât la „încurajarea înfiinţării reţelelor
regionale de învăţare şi a grupurilor de competenţă între funcţionarii publici din cadrul administraţiei
publice locale pentru încurajarea schimbului de experienţă şi utilizarea celor mai bune practici în
administraţia publică; cât şi la dezvoltarea managementului cunoaşterii şi informaţiei.
La stabilirea necesitaţilor de formare continuă a funcţionarilor
publici, autorităţile şi instituţiile publice vor avea în vedere următoarele:
a. domeniile prioritare de formare continuă stabilite
b. obiectivele autorităţii sau instituţiei publice pentru anul pentru care se
stabilesc necesităţile de formare continuă;
c. obiectivele compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul
public;
d. necesităţile de instruire stabilite în procesul de evaluare a performanţelor
profesionale a funcţionarului public.
Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a
managementului resurselor umane în general şi a evaluării
performanţei în special, folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi
feeddback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la
maximum potenţialul lor creator.
În condiţiile unui sistem al managementului performanţei corespunzător,
funcţionarii publici cunosc care sunt priorităţilor lor, care trebuie să fie acţiunile
curente, obiectivele lor, precum şi cum trebuie să contribuie acestea la performanţa
echipei sau a organizaţiei.
74

75. Evaluarea performanţei are un rol central şi constituie un element
important sau o componentă a sistemului managementului resurselor
umane , fiind un punct de pornire în stabilirea necesităţii .de instruire a funcţionarilor
publici.
Prin intermediul procesului de evaluare şi monitorizare se controlează progresul
înregistrat în implementarea măsurilor şi activităţilor privind instruirea funcţionarilor
publici. Evaluarea presupune revizuirea periodică şi sistematică a procesului de
implementare, a rezultatelor şi a impactului programelor de instruire în funcţie de
scopurile şi obiectivele instituţiilor şi autorităţilor publice (obiective generale si
obiective specifice).
Ca urmare, evaluarea şi monitorizarea furnizează baza pentru corectarea
implementării strategiei de instruire curentă şi furnizează o sursa de informaţii pentru
o evaluare ulterioara. Evaluarea asigura o contributie valoroasa la formularea
viitoarei strategii de instruire.
Stabilirea de obiective clare pentru activităţi şi planuri constituie un element critic
atât pentru monitorizare cât şi pentru evaluare.
Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:
a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după
implementarea acestora . Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin intermediul
furnizorilor de instruire care vor distribui şi strânge chestionarele atât de la
participanţii la instruire cât şi de la formatori, pentru clarificarea diferitelor aspecte
ale procesului de instruire;
b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la
locul de muncă . Aceste informaţii for fi importante pentru ministerele ţintă care
vor dori să vadă rezultate palpabile în creşterea nivelului performanţei. Evaluarea
trebuie realizată de către direcţiile de Resurse Umane din cadrul ministerelor.
O analiză a nevoilor de instruire descoperă provocările ascunse,
minimizează presupunerile, facilitează dialogul eficient şi creează bazele pentru
viitoarele iniţiative de instruire; oferind în acelaşi timp o imagine clara despre situaţia
75

76. prezentă şi ceadorită. Din aceste motive, importanţa realizării unei analize a
nevoilor de instruire este crucială.
BIBLIOGRAFIE
1. Analiza necesarului de training: Un instrument de diagnoză
elaborat cu sprijinul acordat de PGF Consultants Inc.- „Analiza necesarului de
Trening: Un instrument de diagnoză pentru autorităţile publice locale din România” -
aprilie 2003
2. Raportul de Training nr. 3 – „Iniţiativă de training pentru
înfiinţarea unei Agenţii Naţionale de Training şi a unui program de
training pentru funcţionarii publici de rang înalt"
elaborat cu sprijinul Programului Phare Phare RO 9804.05.01”Sprijinirea
ANFP în proiectarea şi implementarea reformei funcţiei publice în România” – mai
2001
3. Manual de instruire „Cadru pentru Dezvoltarea Strategiilor
Sectoriale de Instruire”
76

77. elaborat cu sprijinul Programului Phare RO 9804.05.01”Sprijinirea ANFP în
proiectarea şi implementarea reformei funcţiei publice în România”
4. Ghid privind evaluarea performanţelor profesionale individuale şi
motivarea funcţionarilor publici
elaborat cu sprijinul Programului Phare R0. 0106.04 - „Elaborarea şi
implementarea de mecanisme pentru aplicarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul
Funcţionarilor Publici”
5. Cariera în funcţia publică
elaborat cu sprijinul cu sprijinul Programului Phare R0. 0106.04 - „Elaborarea
şi implementarea de mecanisme pentru aplicarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul
Funcţionarilor Publici”
6.Managementul resurselor umane
de Aurel Manolescu , doctor în economie– ediţia a 3-a - Editura Economică
2001
7.Programe pentru formarea continuă de scurtă durată
elaborat de Institutul Naţional de Administraţie –2003
8.Managing Human Resurces Through Strategic Partenerships
de Susan E.Jackson/ Randall S. Schuler- ediţia a 8-a, Thomson South-
Western 2003.
77

78. Anexa 1
- Chestionar
1. Date privind instituţia:
1.1. Ministerul/Agenţia*:
1.1.1. Anul de când funcţionează sub aceasta forma:
1.1.2. Anul de când s-a adoptat ultima forma a structurii organizatorice (a se
solicita o copie cu numele titularilor posturilor de nivel superior):
1.1.3. Numărul de posturi:
- din care de nivel superior**:
1.1.3. Exista un Regulament de Organizare si Funcţionare specific (o
dezvoltare/prelucrare a Hotărârii de Guvern de înfiinţare; dacă da a se
solicita o copie)?
1.2. Departamentul/Direcţia:
1.2.1. Număr de posturi:
- din care de conducere:
1.2.2. Postul căruia i se subordonează:
1.2.3. Posturile/compartimentele subordonate:
1.2.4. Exista un Regulament de Organizare si funcţionare specific
Departamentului/Direcţiei (a se solicita o copie)?
2. Date privind persoana intervievata:
2.1. Numele si prenumele:
2.2. Vârsta:
2.3. Vechimea: <1 an 1-4 5-8 9-11 >11
2.3.1 in munca:
2.3.2 in Administraţia Publica:
78

79. 2.3.3 in organizaţie
2.3.4 in postul actual:
2.4. Funcţii ocupate anterior: (eventual CV !)
Funcţia:
 Executiva
 Conducere
Perioada:
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………………………………
………………………………………
1. Date privind postul si cerinţele specifice ale acestuia:
3.1. Denumire post:
3.2. Postul căruia i se subordonează:
3.3. Posturile subordonate:
3.4. Exista o "descriere a postului" (a se solicita "fisa postului"):
3.5. Principalele sarcini si responsabilităţi:
3.6. Principalele tipuri de decizii care revin postului:
Sunt utilizaţi indicatori de performanta ? (exemplificaţi!)
79

80. 3.7. Va rugam sa indicaţi (pe o scara de la 1 la 5; 5-foarte important, 1-foarte
puţin important) nivelul de importanta, pentru munca D-voastră, a
următoarelor categorii de:
3.7.1. Cunoştinţe
• Management de specialitate
• Legislaţie
• Economico-financiare
• Logistică – administraţie
• Tehnica informaţiei
• Resurse umane
• Relaţii publice
• ………..
• ………..
3.7.2. Aptitudini/abilitati
• Autoritate
• Responsabilitate
• Iniţiativă
• Creativitate
• Flexibilitate
• Lucru în echipă
• Empatie
• Relaţii interumane
• ………..
• ………..
3.8. In ce măsura calificarea/profilul dumneavoastră corespunde cerinţelor
menţionate la punctul 3.7.
Cunoştinţe Calificativ Abilităţi/aptitudini Calificativ
1. Management de specialitate 1. Autoritate
2. Legislaţie 2. Responsabilitate
3. Economico – financiare 3. Iniţiativă
4. Logistică – administraţie 4. Creativitate
5. Tehnica informaţiei 5. Flexibilitate
6. Resurse umane 6. Lucru în echipă
80

81. 7. Relaţii publice 7. Empatie
8. ……………… 8. Relaţii interumane
9. ……………… 9. ………………….
10. …………….. 10. …………………
Se vor acorda calificative de la 1 la 5 , acestea exprimând gradul de îndeplinire a
cerinţelor. Calificativele au următoarea semnificaţie:
 1 – nesatisfăcător;
 2 – satisfăcător;
 3 – bun;
 4 – foarte bun;
 5 – excepţional.
3.9. Ce dezvoltări suplimentare de calificare (cunoştinţe, aptitudini, atitudini)
ar putea contribui la creşterea performantelor Dumneavoastră in
îndeplinirea sarcinilor si responsabilităţilor specifice postului pe care îl
ocupaţi?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………………………………………
4. Date privind performantele Departamentului/Direcţiei:
4.1. Care sunt principalele activităţi/procese realizate in cadrul
Departamentului/Direcţiei conduse de D-voastră?
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
81

82. ……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
4.2. Cum evaluaţi performantele generale ale departamentului/direcţiei ?
Bune
Satisfăcătoare
Insuficiente
4.3 Care sunt in viziunea Dumneavoastră cauzele principale care nu
permit obţinerea unor performante mai bune (de exemplu: lipsa de
cunoştinţe si aptitudini a oamenilor, atitudinea acestora, influenta politica
asupra structurilor administraţiei publice, cultura organizaţiei, bugetul
limitat, managementul nesatisfăcător etc.)?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………
4.4. Care sunt cele mai importante cerinţe/provocări în viitor la care va fi
supus departamentul/direcţia condusă de D-voastră în viitor ?
(1) ………………………………………………………………………………
…………………………………………………….………………………..
.……………………………………………………………………………..
(2) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
(3) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4.5. Care sunt principalele trei priorităţi ale departamentului/direcţiei pe care
o conduceţi pentru următorii doi ani ?
(1) ………………………………………………………………………………
…………………………………………………….………………………..
.……………………………………………………………………………..
(2) ………………………………………………………………………………
82

83. ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
(3) ………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4.6. Activităţile de instruire pot contribui la realizarea mai eficienta a
obiectivelor departamentului/direcţie pe care o conduceţi?
Contribuţie la realizarea obiectivelor departamentului/direcţiei
Activitate de instruire
Foarte mult Mult Puţin Deloc
1. Activitate nr. 1 …..
2. Activitate nr. 2…...
3. Activitate nr. 3…...
4. Activitate nr. 4…...
4.7. Exista in prezent in organizaţia D-voastră un program concret si efectiv
pentru instruire adresat posturilor de top-management?
DA
NU
4.8. Consideraţi necesara si utila existenta unui astfel de program?
DA
NU
4.9. Daca DA cine consideraţi ca trebuie sa elaboreze concepţia programelor
de instruire pentru top-management?
 O instituţie/structură specializată, la nivel naţional
 Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
 Conducerea ministerului
 Conducerea departamentului
 Departamentul de resurse umane din minister
 Alte posibilităţi
5. Date privind necesităţile de instruire:
83

84. 5.1. Care este opinia Dumneavoastră asupra priorităţii domeniilor de instruire
care ar trebui sa fie abordate pentru a va creste performantele activităţii
si pentru a putea întâmpina viitoarele cerinţe/provocări la care va fi
supus Departamentul/Direcţia condusa de D-voastră?
5.2. Programele de instruire ar trebui organizate:
5.2.1. intr-un Centru Naţional
a. in Bucureşti
b. in afara Bucureştiului
5.2.2. in cadrul unor instituţii de instruire si consultanta specializate pe
domenii
5.2.3 in fiecare instituţie/minister coordonator al unui sector de activitate
5.2.4. alte posibilităţi:
5.3. Cum consideraţi ca ar putea fi finanţat, in modul cel mai eficient, sistemul
de instruire:
5.3.1. Prin alocarea din cadrul bugetului naţional a unui fond special
pentru instruirea funcţionarilor din top-managementul administraţiei
publice centrale;
5.3.2. Prin alocarea la nivelul bugetelor diferitelor ministere a unor fonduri
destinate instruirii personalului propriu, acestea urmând sa
finanţeze diferitele programe;
5.3.3. Prin finanţarea directa a instituţiilor de instruire;
5.3.4. Alte soluţii.
6. Va rugam sa ne transmiteţi orice alte idei, sugestii, propuneri privind
crearea unui "sistem naţional eficient si performant pentru instruirea
funcţionarilor publici din top-managementul Administraţiei Publice
Centrale":
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
ANEXA 3 – Exemplu de Raport Sinoptic
Rezultatele Interviului – (Pe baza chestionarului din Anexa 2)
84

85. 1.1.
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4 DA NU
1.2
1.2.1
1.2.4 DA NU
2.
2.2
2.3 <1 an 1-4 5-8 9-11 >11
1
2
3
4
85

86. 3.7 • Autoritate
3.7.1 Cunoştinţe 3.7.2 Apttitudini/abilităţi
• Responsabilitat
• Management • Planificare e
• Specialitate • Organizare • Iniţiativă
• Legislaţie • Coordonare• Creativitate
• Economic- • Control • Flexibilitate
financiar • •
Comunicare Lucrul în
• Logistică- • Negociere echipă
administraţie • Direcţie • Empatie
• Tehnologie • •
Supervizare Relaţii
infromaţională • Delegare interpersonale
• Resurse • ………..
• Asigurarea
Umane • ………..
calităţii
• Relaţii Publice • Consiliere
• ……….. • Evaluare
• ……….. • ………..
• ………..
4.
4.6.
Contribuţie la realizarea obiectivelor departamentului/direcţiei
Activitate de instruire
Foarte mult Mult Puţin Deloc
1. Activitate nr. 1 …..
2. Activitate nr. 2…...
3. Activitate nr. 3…...
4. Activitate nr. 4…...
4.9. 4.9.1.
4.9.2.
4.9.3.
4.9.4.
4.8.5.
4.8.6.
86

87. 5. Date privind necesităţile de instruire
5.1 Principalele domenii de instruire
Grad de importantă
• Management general
• Management strategic
• Management organizaţional
• Managementul resurselor umane
• Managementul calităţii
• Managementul performanţei
• Conducere
• Managementul schimbării
• Managementul proiectelor
• Managementul conflictelor
• Structuri, instituţii şi procese ale administraţiei publice
moderne
• Management public
• Managementul financiar în administraţia publică
• Managementul comunicării, imaginii şi relaţiilor publice
• Marketing în administraţia publică
• Managementul mediului
• Structuri şi mecanisme decizionale în administraţia publică
• Etică şi deontologie în administraţia publică
• Drept constituţional
• Drept administrativ
87

88. • Dreptul muncii
• Drept comunitar
• Tehnici de analiză, elaborare şi interpretare a legislaţiei
• Software specializat pentru administraţia publică
• Sisteme de informaţii pentru administraţia publică
Pentru fiecare domeniu de instruire se vor acorda calificative în concordanţă cu
gradul de importanţă după cum urmează:
 1 – foarte important; Prioritate
 2 – important; •Structuri, instituţii
şi mecanisme UE
 3 – nu prezintă interes. •Managementul
proceselor
specifice
funcţionării
51.6. Alte domenii/subdomenii sugerate Uniunii Europene
•Legislaţia Uniunii
Europene / Aquis-
Prioritate
ul comunitar
•…………………………………………………………………………………
•Managementul
……………………………………………………………………………………
procesului de pre-
• aderare
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
•…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..
88

89. Anexa 1
Diagrama de instruire
1. Identificarea Necesităţilor
Organizaţiei
2. Determinarea surselor de
informare
3. Determinarea Instrumentelor de
Colectare a Datelor
4. Realizarea unei Analize la
Nivelul Populaţiei
5. Realizarea unei Analize a
Performanţei
6. Realizarea unei Analize
Contextuale
7. Analiza/Confirmarea
Datelor şi stabilirea
Soluţiilor
7.1 Instruire 7.1 Non- Instruire
8. Raportarea
Rezultatelor
89

90. 90

91. 90