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Agile Software Management
Il fattore umano anello debole della catena
Sala 1 Campidoglio, Talk, 12:15 - 13:15
Ercole Colon...
Ercole Colonese
1968/69
Garmish / Rome
Congresso NATO: “Crisi del software”
Problema strutturale di base
Nasce ufficialmen...
CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
2004 2006 2008 2010 2012
Successful 29% 35% 32% 37% 39%
Failed 18% 19% 24% 21%...
CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
76%
4%
20%
Small Projects
Successful
Failed
Challenged
10%
38%
52%
Large Proje...
CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
FACTORS OF SUCCESS FOR SMALL PROJECTS
Factors of Success Points
Executive Mana...
CHAOS Manifesto 2013
“Think Big, Act Small”
10 SUCCESS POINTS FOR THE AGILE PROCESS FOR SMALL PROJECTS
Point 1: Iterative
...
CHAOS Manifesto 2014
“Value vs Success & Orthogonal”
20 “RULES” BASED ON THE SUCCESS VERSUS VALUE ORTHOGONAL
 Nel rapport...
Agile come soluzione definitiva
8Ercole Colonese
Le metodologie agili sono
sufficientemente
consolidate per ritenere
risol...
9Ercole Colonese
Agile software
development …
… qual é l’anello
debole della
catena?
Sviluppo software “agile”
L’anello debole
è …
10Ercole Colonese
… l’uomo!
Sviluppo software “agile”
L’organizzazione rappresenta l’elemento più critico!
(cultura, valori, competenze, attitudini)
11Ercole Colonese
E’ più fa...
L’elemento “umano” non è curato a sufficienza …
 Le organizzazioni software trascurano
la misurazione del “peso” e della
...
L’elemento “umano” non è curato a sufficienza
13Ercole Colonese
 Il contributo delle persone al processo
globale è visto ...
Il fattore “umano”
 Due ruoli si sono
determinanti:
‒ Rappresentante del
cliente
‒ Team di sviluppo
 Uno studio condotto...
Il fattore “umano”
 Caratteristiche richieste al
ruolo:
‒ Collaborazione
‒ Rappresentatività
‒ Autorità
‒ Responsabilizza...
Il fattore “umano”
 Caratteristiche richieste ai
membri del team:
‒ Competenza
‒ Amabilità
‒ Talento
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‒ Comunica...
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Typical
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Tre ruoli, un solo “TEAM”
Rappresentante
del cliente
Team di sviluppo
Responsabile
del progetto
Cultura dell’organizzazion...
DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Tutti i membri del progetto:
‒ Comprendono e accettano l’approccio
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DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Il rappresentante del cliente:
‒ Dimostra una ownership chiara e proa...
DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
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‒ Ha una responsabilità appropriata e sufficient...
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Project Approach Questionnaire (17 punti)
 Il Responsabile del progetto:
‒ Assicura che i ruoli e le responsabil...
DSDM-PAQ
Project Approach Questionnaire (17 punti)
 La cultura dell’organizzazione:
‒ Le persone si sentono a loro agio e...
Riassumendo, quali competenze sono richieste?
Cultura dell’organizzazione
25Ercole Colonese
 Le “conoscenze tacite” che s...
Perché è così difficile?
Cultura dell’organizzazione
26Ercole Colonese
 Un fatto che nel corso del mio lavoro pratico mi ...
Ciascuno di noi ragiona in modo diverso
Cultura dell’organizzazione
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 Ragioniamo secondo un “processo me...
MBTI: Myers-Briggs Type Indicator
Cultura dell’organizzazione
28Ercole Colonese
 Isabel Briggs Myers (1897 - 1980)
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Come viene usato il modello?
Cultura dell’organizzazione
29Ercole Colonese
 Communication
 Team Building
 Problem Solvi...
Secondo il modello MBTI …
Cultura dell’organizzazione
30Ercole Colonese
 Prendiamo le energie mentali necessarie
‒ dal mo...
Questo significa che anche in un progetto agile …
Cultura dell’organizzazione
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Cultura dell’organizzazione
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 Comunicazione
‒ Comunicare in maniera verame...
Team agile, documentazione e burocrazia
Cultura dell’organizzazione
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Team agile e collaborazione
Cultura dell’organizzazione
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Team agile e responsabilità
Cultura dell’organizzazione
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Team agile e problem solving
Cultura dell’organizzazione
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Team agile e difficoltà
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Qualcosa da leggere al riguardo …
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Conclusione
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Ercole Colonese
ercole@colonese.it – www.colonese.it
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Agile Lean Conference 2015 - Agile Software Management (Colonese)

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Agile Lean Conference 2015 - Agile Software Management (Colonese)

  1. 1. Agile Software Management Il fattore umano anello debole della catena Sala 1 Campidoglio, Talk, 12:15 - 13:15 Ercole Colonese – ercole@colonese.it – www.colonese.it
  2. 2. Ercole Colonese 1968/69 Garmish / Rome Congresso NATO: “Crisi del software” Problema strutturale di base Nasce ufficialmente la Software Engineering  Tecnologie e strumenti  Metodologie  Organizzazione 1969  Oggi Evoluzione costante  Tecnologie e strumenti  Metodologie  Organizzazione Problema: troppi progetti continuano a fallire 2001 Agile Manifesto  Nuovo paradigma  Sviluppo collaborativo Diminuiscono i progetti falliti, ma non sono molti, ancora, i progetti agili! ’90 Internet, OO, ecc. Crisi del software  61% dei progetti falliscono (in tutto il mondo, con tecnologie, processi e culture diverse) Problema metodologico 2015  Oggi ? 2
  3. 3. CHAOS Manifesto 2013 “Think Big, Act Small” 2004 2006 2008 2010 2012 Successful 29% 35% 32% 37% 39% Failed 18% 19% 24% 21% 18% Challenged 53% 46% 44% 42% 43% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Project Resolution Results Successful Failed Challenged Ercole Colonese The Standish Group 3
  4. 4. CHAOS Manifesto 2013 “Think Big, Act Small” 76% 4% 20% Small Projects Successful Failed Challenged 10% 38% 52% Large Projects Successful Failed Challenged Small Projects: less than $1 million 4Ercole Colonese Successful! The Standish Group
  5. 5. CHAOS Manifesto 2013 “Think Big, Act Small” FACTORS OF SUCCESS FOR SMALL PROJECTS Factors of Success Points Executive Management Support 20 User Involvement 15 Optimization 15 Skilled Resources 13 Project Management Expertise 12 Agile Process 10 Clear Business Objectives 6 Emotianal Maturity 5 Execution 3 Tools and Infrastructure 1 5Ercole Colonese The Standish Group
  6. 6. CHAOS Manifesto 2013 “Think Big, Act Small” 10 SUCCESS POINTS FOR THE AGILE PROCESS FOR SMALL PROJECTS Point 1: Iterative Point 2: Steppingstones Point 3: Time Boxing Point 4: Elastic Point 5: Interaction Point 6: Agile Style Point 7: Rapid Feedback Point 8: Retrospective Point 9: Merciless Pruning Point 10: Pipeline 6Ercole Colonese The Standish Group
  7. 7. CHAOS Manifesto 2014 “Value vs Success & Orthogonal” 20 “RULES” BASED ON THE SUCCESS VERSUS VALUE ORTHOGONAL  Nel rapporto 2014 si sono esplorate altre dimensioni del successo dei progetti considerando il “valore” e altre metriche.  Il manifesto include una tabella che paragona il “successo” con il “valore”.  La tabella mette a confronto l’approccio “guidato dal valore” con l’approccio “guidato dal successo”.  Alcuni attributi chiave sono: ‒ Scope measurement ‒ How they are managed ‒ Compliance/governance ‒ Budget process ‒ Project types ‒ Project mix Agile esce ancora più vincente! 7Ercole Colonese The Standish Group
  8. 8. Agile come soluzione definitiva 8Ercole Colonese Le metodologie agili sono sufficientemente consolidate per ritenere risolto il problema del software? No! Non tutte le organizzazioni sono pronte ad abbracciare “Agile”!
  9. 9. 9Ercole Colonese Agile software development … … qual é l’anello debole della catena? Sviluppo software “agile”
  10. 10. L’anello debole è … 10Ercole Colonese … l’uomo! Sviluppo software “agile”
  11. 11. L’organizzazione rappresenta l’elemento più critico! (cultura, valori, competenze, attitudini) 11Ercole Colonese E’ più facile cambiare processo, tecnologia, metodi e tecniche … che non le persone!
  12. 12. L’elemento “umano” non è curato a sufficienza …  Le organizzazioni software trascurano la misurazione del “peso” e della “robustezza” degli anelli della catena come “un insieme unico”: ‒ processi, tecnologie, personale  Le metriche del software misurano il contributo umano in termini di: ‒ Costo unitario (tariffa) ‒ Produttività 12Ercole Colonese Organizzazione  costo (?)  Performance (!) Catena  peso  robustezza Theory of Constraints (TOC) - Eliyahu M. Goldratt
  13. 13. L’elemento “umano” non è curato a sufficienza 13Ercole Colonese  Il contributo delle persone al processo globale è visto in termini di “costo” e non di “valore prodotto”  La necessità di ridurre i costi è risolta “tagliando gli investimenti”  Occorre, invece, ottimizzare i costi aumentando il “valore unitario prodotto”! Vedi anche: CHAOS Report 2014 Occorre gestire il “valore unitario prodotto”. Come?
  14. 14. Il fattore “umano”  Due ruoli si sono determinanti: ‒ Rappresentante del cliente ‒ Team di sviluppo  Uno studio condotto da Barry Boehm e Richard Turner su di un centinaio di progetti software “agili” ha rilevato ‒ l’importanza del fattore umano come determinante ai fini del successo 14Ercole Colonese
  15. 15. Il fattore “umano”  Caratteristiche richieste al ruolo: ‒ Collaborazione ‒ Rappresentatività ‒ Autorità ‒ Responsabilizzazione ‒ Conoscenza del business  Rappresentante del cliente ‒ L’importanza del ruolo è stata dimostrata ampiamente ‒ Progetti condotti con successo sono poi falliti a seguito del cambio della guardi tra due rappresentanti del cliente con caratteristiche diverse (il secondo non era all’altezza del compito!) 15Ercole Colonese
  16. 16. Il fattore “umano”  Caratteristiche richieste ai membri del team: ‒ Competenza ‒ Amabilità ‒ Talento ‒ Abilità ‒ Comunicazione “Conoscenze tacite”  Team di sviluppo ‒ L’importanza del ruolo non è meno importante, anzi! ‒ Valutazioni generali indicano che il 49,999% degli sviluppatori di tutto il mondo è sotto la media (non adeguato al ruolo) ‒ Lo sviluppo agile mette maggiormente in luce tali carenze 16Ercole Colonese
  17. 17. X X Typical Agile Methodology Typical Rigorous Methodology Optimizing (Process Documentation) Adapting (Skill,Understanding) High Low Light Heavy Barry Boehm & Richard Turner Bilanciamento, ottimizzazione e adattamento  Le competenze del team “agile” sono richieste dai processi più “leggeri” e “meno burocratici” 17Ercole Colonese  Si assume che tutti i membri del team posseggano le “conoscenze tacite” : ‒ Competenza tecnica ‒ Competenza sui processi ‒ Collaborazione ‒ Rispetto reciproco ‒ Comunicazione efficace ‒ Responsabilizzazione ‒ Senso dell’urgenza ‒ Flessibilità
  18. 18. 15 20 25 30 35 40 30 20 10 0 1 5 10 30 50 90 70 50 30 10 3 10 30 100 300 Personnel (% Level 1B) (%Level 2 and 3) Dynamism (% Requirements-change/Month) Culture (% Thriving on chaos vs. order) Size (Number of personnel) Criticality (Loss due to impact of defects) Many Lives Single Life Essential Funds Discretionary Funds Confort Barry Boehm & Richard Turner Discriminatori chiave 18Ercole Colonese
  19. 19. Tre ruoli, un solo “TEAM” Rappresentante del cliente Team di sviluppo Responsabile del progetto Cultura dell’organizzazione 19Ercole Colonese
  20. 20. DSDM-PAQ Project Approach Questionnaire (17 punti)  Tutti i membri del progetto: ‒ Comprendono e accettano l’approccio “agile” (filosofia, principi e prassi). ‒ Comprendono la visione del business che guida il progetto. ‒ Comprendono e accettano le consegne in tempi diversi (rilasci periodici). ‒ Comprendono che ai requisiti possono essere date priorità differenti e che i vincoli di tempi e budget possono essere gestiti rendendo flessibile l’ambito. ‒ Accettano che i requisiti siano definiti inizialmente ad alto livelli e solo successivamente in dettaglio. ‒ Accettano che il cambiamento nei requisiti sia inevitabile e solo abbracciando il cambiamento sarà possibile rilasciare la soluzione corretta. 20Ercole Colonese Che tutti comprendano ed accettino il modello “agile” non è scontato!
  21. 21. DSDM-PAQ Project Approach Questionnaire (17 punti)  Il rappresentante del cliente: ‒ Dimostra una ownership chiara e proattiva sul progetto. ‒ Definisce, condivide e assicura che sia compresa da tutti una visione chiara del business che guidi il progetto. ‒ Assegna le priorità ai requisiti in base alle esigenze del business e le condivide con tutti. ‒ Comprende che il coinvolgimento attivo del business nel progetto è essenziale e che deve avere l’autorità per impegnare il business nel progetto. ‒ Partecipa alla valutazione dello stato di avanzamento in termini di “valore” per il business. 21Ercole Colonese Che il cliente voglia e sappia collaborare è meno scontato!
  22. 22. DSDM-PAQ Project Approach Questionnaire (17 punti)  Il Team di sviluppo: ‒ Ha una responsabilità appropriata e sufficiente per supportare le attività decisionali giornaliere all’interno del Timebox (del rilascio). ‒ Possiede, collettivamente, le conoscenze e le abilità (sia tecniche che relazionali) necessarie per far evolvere la soluzione. ‒ È allocato ad un livello appropriato del progetto che permetta di svolgere il lavoro all’interno del Timebox. ‒ Utilizza prassi e strumenti di lavoro collaborativi che risultino appropriati per svolgere i compiti assegnati. ‒ Svolge attività di revisione e test totalmente integrate all’interno dello sviluppo. ‒ Valuta lo stato di avanzamento attraverso gli incrementi dimostrabili in termine di “valore” per il business. 22Ercole Colonese Che tutti i membri del team abbiano le competenze necessarie, vogliano e sappiano lavorare come un “unico team” vincente è ancor meno scontato!
  23. 23. DSDM-PAQ Project Approach Questionnaire (17 punti)  Il Responsabile del progetto: ‒ Assicura che i ruoli e le responsabilità siano allocate in maniera appropriata e comprese dalle persone. ‒ Assicura che il Team di sviluppo abbia, collettivamente, le conoscenze e le abilità sia tecniche che relazionali. ‒ Assicura che le prassi e gli strumenti di lavoro collaborativi siano appropriati . ‒ Assicura che tutte le attività di revisione e test siano totalmente integrate all’interno delle prassi di sviluppo. ‒ Assicura che non ci siano norme obbligatorie o altri vincoli che possano impedire l’applicazione della filosofia del DSDM per il progetto. ‒ Assicura che lo stato di avanzamento sia misurato principalmente attraverso gli incrementi dimostrabili in termine di “valore” per il business. 23Ercole Colonese Che il responsabile del progetto sappia interpretare il “nuovo” ruolo non è per nulla scontato!
  24. 24. DSDM-PAQ Project Approach Questionnaire (17 punti)  La cultura dell’organizzazione: ‒ Le persone si sentono a loro agio e possono esercitare il proprio potere all’interno dei molti gradi di libertà disponibili in merito al lavoro da svolgere e alla risoluzione dei relativi problemi. ‒ L’ambiente è motivante, sereno, positivo e un “po’ artigianale”. ‒ Ciascuno sa cosa fare, cerca il lavoro di sua pertinenza, lo svolge secondo le prassi consolidate e completa i compiti rispettando i tempi . ‒ I valori sono chiari e condivisi, rispettosi dei diversi punti di vista. ‒ Il miglioramento continuo non è orientato alla maggiore produttività né alla riduzione dei tempi di consegna ma piuttosto alla “creazione di maggiore valore”. ‒ La gestione corretta delle aspettative è parte della cultura dell’organizzazione. Cultura dell’organizzazione 24Ercole Colonese Tali organizzazioni sono difficili da incontrare!
  25. 25. Riassumendo, quali competenze sono richieste? Cultura dell’organizzazione 25Ercole Colonese  Le “conoscenze tacite” che si assume abbiano tutti i membri del team: ‒ Competenza tecnica ‒ Competenza sui processi ‒ Collaborazione ‒ Rispetto reciproco ‒ Comunicazione efficace ‒ Responsabilizzazione ‒ Senso dell’urgenza ‒ Flessibilità … … non è facile incontrale tutte insieme in tutte le persone!
  26. 26. Perché è così difficile? Cultura dell’organizzazione 26Ercole Colonese  Un fatto che nel corso del mio lavoro pratico mi si presenta continuamente in modo impressionante, è che l’uomo è quasi incapace di capire e di ammettere un punto di vista diverso dal suo. C. G. Jung, Tipi psicologici, 1921
  27. 27. Ciascuno di noi ragiona in modo diverso Cultura dell’organizzazione 27Ercole Colonese  Ragioniamo secondo un “processo mentale” (C. G. Jung) Processo Perceiving Judging Sensing Intuition Thinking Feeling
  28. 28. MBTI: Myers-Briggs Type Indicator Cultura dell’organizzazione 28Ercole Colonese  Isabel Briggs Myers (1897 - 1980) psicologa teoretica americana, figlia di Katharine e sua madre Katharine Cook Briggs (1875 - 1968) si ispirarono al libro di Jung “Psychological Types” e, insieme, crearono il modello MBTI 16 componenti che rappresentano altrettante tipologie personali
  29. 29. Come viene usato il modello? Cultura dell’organizzazione 29Ercole Colonese  Communication  Team Building  Problem Solving  Leadership  People Selection  Potential/Competencies Evaluation  Organizational Development  Risk Management MBTI &
  30. 30. Secondo il modello MBTI … Cultura dell’organizzazione 30Ercole Colonese  Prendiamo le energie mentali necessarie ‒ dal mondo esterno oppure ‒ da quello interiore.  Raccogliamo le informazioni ‒ tramite i sensi oppure ‒ intuitivamente.  Elaboriamo le informazioni acquisite e prendiamo decisioni secondo ‒ logica e razionalità oppure ‒ facendo appello alla sensibilità.  Agiamo di conseguenza verso il mondo esterno ‒ con piani ed azioni concrete, mirate, precise oppure ‒ rimanendo aperti ad ogni possibilità e alternativa.
  31. 31. Questo significa che anche in un progetto agile … Cultura dell’organizzazione 31Ercole Colonese  Non tutti raccolgono le informazioni con cura e dettaglio e sono attenti ai fatti concreti e all’esperienza quotidiana. ‒ Qualcuno potrebbe essere più intuitivo e cogliere aspetti innovativi che vanno oltre la semplice apparenza. !  Non tutti elaborano le informazioni trovando soluzioni razionali, logiche, basate su fatti concreti. ‒ Qualcuno potrebbe essere più sensibile agli aspetti relazionali e porre maggiore attenzione alle implicazioni sulle persone. !  Non tutti organizzano il lavoro con piani accurati e li portano a termine con determinazione. ‒ Qualcuno potrebbe essere più attento a cogliere le opportunità che si presentano momento per momento e spingere per una gestione più flessibile dei piani e dei rapporti. !
  32. 32. Un team agile ha bisogno di … Cultura dell’organizzazione 32Ercole Colonese  Comunicazione ‒ Comunicare in maniera veramente efficace per abbattere documentazione superflua e burocrazia.  Team Building ‒ Un team multidisciplinare ha necessità del contributo di tutti, della collaborazione massima, del rispetto reciproco.  Leadership ‒ Un team efficace condivide la leadership tra i membri secondo gli argomenti trattati ed ha bisogno di mediatori, oltre che di leader.  Problem Solving ‒ Nessuno possiede tutte le caratteristiche richieste dal processo di problem solving.  Stress / Crisis Management ‒ Ciascuno reagisce alle condizioni di stress in maniera differente. Capire gli altri significa aiutarli nei momenti di maggiore difficoltà!
  33. 33. Team agile, documentazione e burocrazia Cultura dell’organizzazione 33Ercole Colonese Un team agile abbatte documentazione e burocrazia tramite una comunicazione veramente efficace … Comunicare meglio  Conoscendo come gli altri interpretano i nostri messaggi  Le persone preferiscono comunicare secondo modalità distinte (ascoltare, capire, rispondere, interagire) … MBTI ci aiuta a:
  34. 34. Team agile e collaborazione Cultura dell’organizzazione 34Ercole Colonese Un team agile fa della collaborazione, dell’intesa e del reciproco rispetto la sua forza principale … Capire meglio come ragionano gli altri  Le persone elaborano le informazioni acquisite secondo modalità preferite: attraverso i sensi o intuitivamente  Il team ha bisogno di entrambe le capacità … MBTI ci aiuta a:
  35. 35. Team agile e responsabilità Cultura dell’organizzazione 35Ercole Colonese Un team agile prendere decisioni importanti in ogni momento: priorità, stime, impegni … Prendere decisioni migliori  Le persone prendono decisioni in base a logica oppure ponendo massima attenzione alla sensibilità altrui  Occorrono entrambi gli aspetti: razionalità e sensibilità … MBTI ci aiuta a:
  36. 36. Team agile e problem solving Cultura dell’organizzazione 36Ercole Colonese Un team agile affronta continuamente problemi anche complessi dove è richiesta multidisciplinarietà … Risolvere meglio i problemi  Le persone risolvono i problemi utilizzando schemi mentali diversi e consoni alle loro preferenze psicologiche  Il processo ideale di Problem Solving richiede una sequenza di capacità che nessuno possiede … MBTI ci può aiutare a:
  37. 37. Team agile e difficoltà Cultura dell’organizzazione 37Ercole Colonese Un team agile attraversa anche momenti di tensione, incomprensioni , difficoltà … Reagire meglio allo stress!  Le persone reagiscono allo stress in maniera diversa secondo modalità spinte dalle preferenze più debole (es.: tallone d’Achille)  Occorre aiutare la persona sotto stress per il bene comune … MBTI ci aiuta a:
  38. 38. “Tipi psicologici al lavoro” ‒ Nei progetti in cui le modifiche ai requisiti cambiano continuamente occorre trovare soluzioni condivise a problemi sempre diversi. Cultura dell’organizzazione 38Ercole Colonese  Il modello MBTI risulta quindi di enorme valore nel “costruire e mantenere” relazioni interpersonali efficaci Tutto ciò è possibile, anche se difficile! ‒ Nei gruppi di lavoro più persone sono chiamate a collaborare in maniera intensiva. ‒ Nei contesti “agili” la collaborazione tra parti molte diverse (cliente e fornitore) è determinante ai fini del raggiungimento degli obiettivi di business.
  39. 39. Qualcosa da leggere al riguardo … Cultura dell’organizzazione 39Ercole Colonese Ercole Colonese TIPI PSICOLOGICI AL LAVORO Lavorare insieme con efficacia Edizione Nuova Cultura, 2013 Carl Gustav Jung TIPI PSICOLOGICI Versione integrale Bollati Boringhieri, 2011 (1921) Isabel Briggs Myers GIFTS DIFFERING Understanding Personality Types CPP, 1980
  40. 40. … oltre al classico Cultura dell’organizzazione 40Ercole Colonese Alistair Cockburn Agile Software Development The Cooperative Game Second Edition Addison-Wesley, 2006
  41. 41. Conclusione 41Ercole Colonese  Dare massima priorità ai fattori relativi alle persone: ‒ Cultura ‒ Valori ‒ Comunicazione ‒ Gestione delle aspettative.  L’attenzione alle persone deve essere massima!  Le persone “giuste”: ‒ Sanno (conoscenza) ‒ Sanno fare (competenza) ‒ Sanno essere (attitudine). La catena “agile” risulta = “leggera e robusta“ allo stesso tempo!
  42. 42. Domande? 42Ercole Colonese
  43. 43. Ercole Colonese ercole@colonese.it – www.colonese.it 338.7248417 Grazie per l’attenzione 43Ercole Colonese

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