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Presentazione 6 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014

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Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese
Bologna 13 Ottobre 2014
La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese
Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna

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Presentazione 6 Qualità Innovazione PMI e RdI @ 13 ott 2014

  1. 1. QQuuaalliittàà IInnnnoovvaazziioonnee PPMMII ee RReettii ddii IImmpprreessee 1133 OOttttoobbrree 22001144 La leadership; assertività e delega nelle RdI
  2. 2. PPrrooggrraammmmaa CCoonnvveeggnnoo ore 15.30 Presentazione incontro e saluto di benvenuto Oliviero Casale, Segretario AICQ Emilia Romagna, Maily Anna Maria Nguyen –Responsabile Contratti di Rete, Unioncamere ER ore 15:50 La nuova versione 2015 della norma ISO 9001 sui Sistemi di Gestione Piero Mignardi, Consigliere di AICQ Emilia Romagna ore 16:10 La gestione dell’innovazione nelle PMI Michele Frascaroli, direttore tecnico CRIT Research ore 16:40 Le Reti di Imprese per le PMI: una realtà in evoluzione Eugenio Ferrari, Presidente di AssoRetiPMI ore 17:10 Internazionalizzazione delle Reti di Imprese Luciano Consolati - AICQ ER, responsabile reti di Unimpresa ore 17:30 Horizon 2020: le opportunità per le Reti di Imprese e le PMI Marlene Mastrolia, Aster ore 18:00 La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna ore 18:20 Conclusioni Fabio Rangoni, Presidente Aster Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 2 di 40 22.47
  3. 3. UUnnaa pprreemmeessssaa …… LA TEORIA SENZA LA PRATICA ZOPPICA MA LA PRATICA SENZA LA TEORIA E’ CIECA E. Kant (La critica del giudizio) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 3 di 40 22.47
  4. 4. LLoo sscceennaarriioo Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 4 di 40 22.47
  5. 5. IIll nnuuoovvoo ccoonntteessttoo iimmppoonnee iill ccaammbbiiaammeennttoo • RIDISEGNO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE: • DA ACCENTRATE-VERTICALI A DECENTRATE-ORIZZONTALI • CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO • RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI • INNOVAZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE • SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE DELLE RISORSE UMANE • MODIFICA DELLO STILE DI DIREZIONE VERSO LA LEADERSHIP Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 5 di 40 22.47
  6. 6. UUnnoo SSttuuddiioo …….. (Richard Florida . Mason University) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 6 di 40 22.47
  7. 7. LLAA VVIISSIIOONNEE SSIISSTTEEMMIICCAA DDEELLLL’’OORRGGAANNIIZZZZAAZZIIOONNEE • Le tecniche sono ovviamente di fondamentale importanza. Il loro scarso uso è un problema, ma non è la principale causa del declino economico (e della qualità competitiva). • Il vero problema è una carenza di cultura organizzativa che impedisce di cogliere la realtà globale di sistemi che sono sociali ancor prima che tecnici. La visione meccanicistica (organicistica nei migliore dei casi) dell’organizzazione è ancora molto diffusa • Il vero ostacolo all’eccellenza dell’organizzazione è il non cogliere l’importanza delle Revisioni dei modelli gestionali e delle Risorse Umane: fattori che possono amplificare o vanificare la capacità delle organizzazioni di generare valore: è il caso delle Reti di Imprese Tito Conti Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 7 di 40 22.47
  8. 8. LLee ffaassii ddeell ccaammbbiiaammeennttoo oorrggaanniizzzzaattiivvoo 1) Sistemi deterministici/meccanicistici La mente è fuori del sistema 2) Sistemi organici differenziati dotati di limitata capacità di scelta La mente è solo una parte del sistema 3) Sistemi sociali integrati Il sistema comprende una pluralità di menti continuamente coinvolte Pretendere di gestire sistemi di tipo 3) con modelli adatti a sistemi di tipo 1) o 2) non può che creare problemi Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 8 di 40 22.47
  9. 9. LLee ffaassii ddeell ccaammbbiiaammeennttoo oorrggaanniizzzzaattiivvoo SCONGELAMENTO TRASFORMAZIONE RICONGELAMENTO (Kurt Lewin) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 9 di 40 22.47
  10. 10. IIll ccaammbbiiaammeennttoo ccuullttuurraallee UN MODELLO DI CAMBIAMENTO TRASFORMATIVO (Schein) STADIO 1 - DISCONFERMARE I VECCHI MODELLI ORGANIZZATIVI - CREARE ANSIA DA SOPRAVVIVENZA - CREARE VOLONTA’ E TENSIONE VERSO NUOVI MODELLI STADIO 2 Scongelare: creare forti motivazioni per il cambiamento Trasformare: imparare nuovi concetti e nuovi significati culturali - IMITARE E IDENTIFICARSI CON I NUOVI MODELLI DI RUOLO - ANALIZZARE LE SOLUZIONI E L’APPRENDIEMENTO OPERANDO - PER TENTATIVI ED ERRORI Ricongelare: incorporare i nuovi concetti e significati STADIO 3 - INTERIORIZZARE IN MODO CONTINUO I NUOVI CONCETTI NELLE RELAZIONI QUOTIDIANE IN CORSO D’OPERA Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 10 di 40 22.47
  11. 11. VVeerrssoo uunn iinnvveessttiimmeennttoo ssttrraatteeggiiccoo LA RETE DI IMPRESE POICHE’  LA MAGGIOR PARTE DELLE ORGANIZZAZIONI UTILIZZA SOLO UNA PICCOLA PARTE DEL CAPITALE UMANO E  LA MAGGIOR PARTE DELLE PERSONE UTILIZZA SOLO UNA PICCOLA PARTE DELLE PROPRIE RISORSE CREATIVE Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 11 di 40 22.47
  12. 12. VVeerrssoo uunn iinnvveessttiimmeennttoo ssttrraatteeggiiccoo OCCORRE CREARE UN CLIMA COLLABORATIVO FRA TUTTE LE IMPRESE COINVOLTE…… INCOMUNICABILITA’ ESTRANEITA’ DISCORDIA COMPETIZIONE ISOLAMENTO DERESONSABILIZZ. DEMOTIVAZIONE DIALOGO COESIONE COOPERAZIONE LEALTA’ SOLIDARIETA’ IMPEGNO COMUNE PARTECIPAZIONE RESPONSABILITA’ E MOTIVAZIONE Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 12 di 40 22.47
  13. 13. VVeerrssoo uunn iinnvveessttiimmeennttoo ssttrraatteeggiiccoo ….. E FARE SQUADRA FRA LE IMPRESE FIDUCIA RECIPROCA COMUNICAZIONE APERTA SENSO E CONDIVISIONE DELLO SCOPO COMUNE FLESSIBILITA’ ED ADATTABILITA’ RECIPROCA PROCEDURE E PROCESSI EFFICACI APPRENDIMENTO CONTINUO (Learning organization) VALORIZZAZIONE DELLE DIFFERENZE SUPERARE LA SINDROME DEL CAVALIERE SOLITARIO Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 13 di 40 22.47
  14. 14. DDeeffiinniizziioonnee ddii iimmpprreessee aa rreettee Insieme di aziende integrate ma autonome che, per rimuovere la sindrome del cavaliere solitario, agiscono in modo organico, nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per attivare la catena del valore più adatta nel perseguire le opportunità di business che il mercato presenta, superando così la visione vetusta ed “iperindividualistica” di una imprenditoria sorda alle nuove esigenze del mercato. Linee guida: •Market driven (strategia guidata dal mercato) Insieme di singole aziende aperte reciprocamente che operano in alleanza sviluppando benchmarking e comakership col prosumer •Network informatico integrato on-line per il knowledge management •“Vision” e regole del gioco condivise •Prosumer oriented •Gestione per processi Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 14 di 40 22.47
  15. 15. LLaa tteeoorriiaa XX ((MMooddeelllloo aauuttoorriittaarriioo)) Di norma l’uomo non ama il lavoro e tende ad evitare di impegnarsi per quanto gli è possibile Di conseguenza la massima parte delle persone deve essere corretta, controllata, guidata e minacciata di sanzioni, al fine di ottenere gli sforzi necessari verso il conseguimento degli obiettivi organizzativi D’altronde, sono le stesse persone che preferiscono essere guidate per evitare responsabilità, poiché mirano soprattutto alla sicurezza e al loro tornaconto. Soltanto i “migliori”, quindi, possono assumersi responsabilità di decidere e di organizzare i vari fattori produttivi Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 15 di 40 22.47
  16. 16. LLaa tteeoorriiaa YY ((MMooddeelllloo ccooiinnvvoollggeennttee ppaarrtteecciippaattiivvoo)) Il lavoro è un’attività naturale che impegna l’uomo verso obiettivi a cui è naturalmente orientato La capacità di esercitare doti di immaginazione, ingegnosità, creatività nella soluzione di problemi organizzativi è vista positivamente e deve essere incentivata Le persone possono essere coinvolte e responsabilizzate se il sistema di ricompense è adeguato Esiste la possibilità che il perseguimento degli obiettivi organizzativi sia visto dalle persone come un modo per conseguire i propri. I Manager di Rete/leader, quindi, devono progettare contenuti del lavoro coerentemente con questo assunto, essendo consapevoli dell’importanza della negoziazione, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse umane (dirette ed indirette) e dei propri partner per il conseguimento dello scopo comune. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 16 di 40 22.47
  17. 17. LLAA LLEEAADDEERRSSHHIIPP “Capacità di influenzare i comportamenti dei collaboratori (diretti ed indiretti), motivandoli nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, ricorrendo non all’autorità formale ma a carisma e/o competenze riconosciute” Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 17 di 40 22.47
  18. 18. LLee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeellllaa lleeaaddeerrsshhiipp Quali devono essere le caratteristiche di un buon manager di rete responsabile di risorse umane ed economiche? Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 18 di 40 22.47
  19. 19. LLee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeellllaa lleeaaddeerrsshhiipp MANAGER Pianificare Definire gli obiettivi Organizzare, controllare Gestire il cambiamento attraverso politiche Ottenere risultati nel breve Trasmettere strategie e idee dall’alto al basso Addestramento finalizzato LEADER Diffondere una vision Sviluppare la capacità di percezione Sensibilità per il fattore umano e la sua motivazione Diffondere un senso di urgenza e la passione per il cambiamento Lungimiranza e pazienza. Aiutare a proiettarsi nel lungo periodo Favorire l’autosviluppo delle idee e la formulazione delle strategie, dal basso verso il team di Rete (bottom up) Sprigionare tutte le energie potenziali attraverso il miglioramento continuo (Kaizen) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 19 di 40 22.47
  20. 20. IIll lleeaaddeerr ddii rreettee Un ruolo con tante competenze diverse che derivano: Dall’avvocato… Uso della parola, la scioltezza d’eloquio, la proprietà di linguaggio, la capacità di costruire un’argomentazione, di dissipare dei dubbi e il potere di convincere Dall’esploratore… il coraggio di affrontare sempre situazioni e persone nuove, la disponibilità ad assumersi dei rischi Dal diplomatico… Il senso delle relazioni umane, la capacità di negoziazione e gestione della risorsa umana Dallo psicologo… Il senso dell’osservazione e dell’ascolto, la capacità di generare fiducia, ma anche la capacità di fare diagnosi e trovare soluzioni personalizzate Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 20 di 40 22.47
  21. 21. IIll mmaannaaggeerr/lleeaaddeerr ddii rreettee ee ll’’eemmppoowweerrmmeenntt L’empowerment è uno stato organizzativo, dove le persone sono in linea con gli orientamenti di business e comprendono i confini delle loro prestazioni, in modo da assumersi le responsabilità; cercano i miglioramenti, identificano le azioni ottimali e soddisfano i bisogni dei clienti eterni e interni. Le condizioni di empowerment si realizzano quando il potere è trasferito alle persone che, grazie a loro, sperimentano un senso di padronanza della situazione e il pieno controllo sul proprio lavoro (Xerox Italia: Carta dei valori)) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 21 di 40 22.47
  22. 22. LLee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeellllaa lleeaaddeerrsshhiipp GGEESSTTIIOONNEE DDEELL CCAAMMBBIIAAMMEENNTTOO DDEELL MMAANNAAGGEERR DDII RREETTEE--LLEEAADDEERR DDII RREETTEE ((KKootttteerr)) 1. Comunicare senso di urgenza 2. Creare una coalizione forte 3. Dar vita ad una visione che guidi il processo di cambiamento 4. Comunicare la nuova visione 5. Rimuovere gli ostacoli che impediscono il compimento della nuova visione 6. Favorire la partecipazione 7. Generare successi a breve termine, mantenendo alta l’attenzione 8. Ancorare i cambiamenti nella cultura Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 22 di 40 22.47
  23. 23. IIll mmaannaaggeerr ddii RReettee ee ccoommppoorrttaammeennttoo oorrggaanniizzzzaattiivvoo ((KKootttteerr)) E’ il responsabile della realizzazione degli obiettivi di Rete, secondo standard qualitativi, quantitativi e temporali predefiniti, nel quadro della mission e della vision concordate. Ha la padronanza –conoscenza e competenza- dell'intero processo lavorativo e stabilisce Regole del gioco condivise fra la rete di imprese distribuite sul territorio con gli adeguati collegamenti tra le singole unità Coordina efficacemente le attività del processo, garantendo l'integrazione delle varie professionalità e compiti presenti nella RETE, mediante la gestione appropriata di strumenti quali la comunicazione e l'informazione (network manager). Presidia gli aspetti operativi e relazionali che caratterizzano il team di RETE, assolvendo i compiti di interfaccia con il management per tutti i problemi di gestione delle risorse affidategli E’ Regista responsabile del circuito virtuoso fra le imprese e tutte le Risorse umane coinvolte, compreso i clienti prosumer, per consentire di trasformare il vantaggio competitivo della Rete in reale valore aggiunto del prodotto/servizio. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 23 di 40 22.47
  24. 24. …. pertanto: “Non ci sono cattivi reggimenti, solo cattivi comandanti” (Napoleone Bonaparte) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 24 di 40 22.47
  25. 25. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 25 di 40 22.47
  26. 26. IIll ddiilleemmmmaa ddeell MMaannaaggeerr nneellllaa RRddII E’ la situazione che deve affrontare chiunque operi all’interno di una impresa a rete: cercare di massimizzare il guadagno immediato (col rischio di uscire perdente nel lungo termine) o collaborare con le controparti per creare delle opportunità da spartirsi equamente Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 26 di 40 222.647
  27. 27. II dduuee ssttiillii nneeggoozziiaallii TAKER Aggressivo Orientato verso di sé Pronto solo a prendere Ogni affare si chiude lì Poca fiducia verso gli altri GIVER Empatico Orientato agli altri Disponibile a concedere in condizione di reciprocità Proiettato alla relazione Fiducioso negli altri T su G = sottomissione T su T = conflitto G su G = DO UT DES Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 27 di 40 22.47
  28. 28. DDuuee ffiilloossooffiiee rreellaazziioonnaallii CREARE VALORE il risultato della negoziazione è un vantaggio comune (aumentiamo la torta) NEGOZIAZIONE COOPERATIVA-INTEGRATIVA Negoziato di principi, di merito, di interessi RIVENDICARE VALORE il risultato della negoziazione è a somma zero Ogni fetta per te è una fetta in meno per me NEGOZIAZIONE ANTAGONISTA - DISTRIBUTIVA Negoziato di posizione Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 28 di 40 22.47
  29. 29. LLaa rreellaazziioonnee ““ wwiinn wwiinn”” Venditore vince perde Perdo io Vince lui Perdo io perde lui Vinco io Vince lui Vinco io perde lui Compratore perde vince Obiettivo: il Suo problema è parte del Mio problema! Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 29 di 40 22.47
  30. 30. Negoziato di posizione Negoziato di interessi GIOCO MORBIDO GIOCO DURO NEGOZIARE SUL MERITO Le parti sono amici Le parti sono avversari Le parti si concentrano sul problema Lo scopo è accordarsi Lo scopo è vincere Lo scopo è un buon esito raggiunto con efficienza e in modo amichevole Inventare soluzioni vantaggiose per entrambi le parti Essere morbidi con le persone e con il problema Essere duri con le persone e con il problema Essere morbidi con le persone e duri con il problema Concentrarsi su criteri oggettivi Cambiare posizione facilmente Trincerarsi dietro la propria posizione Concentrarsi sugli interessi non sulle posizioni precostituite Fare delle offerte Fare delle minacce Esplorare gli interessi reciproci Svelare fin dove si può arrivare Nascondere fin dove si può scendere Mettersi nei panni dell’altro Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 30 di 40 22.47
  31. 31. IILL CCIICCLLOO DDEELLLLAA LLEEAADDEERRSSHHIIPP PIANIFICARE: ovvero fissare degli obiettivi e poi stabilire cosa fare per raggiungerli ORGANIZZARE: costruire una struttura definendo ruoli e compiti di ogni individuo e quindi trasmettere agli stessi gli obiettivi, delegando le varie responsabilità per l’esecuzione corretta del piano CONTROLLARE: monitorare ciò che è stato fatto, in che misura è stato fatto e come, attraverso relazione e riunioni. A fronte di problemi, deviazioni della norma stabilita, trovare soluzioni e correttivi GESTIRE IL SISTEMA PREMIANTE con riconoscimenti e, quando necessario, con richiami formali. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 31 di 40 22.47
  32. 32. II CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTII DDEELL LLEEAADDEERR//MMAANNAAGGEERR DDII RREETTEE LA COMPETENZA DI LEADERSHIP DI CHI GESTISCE UNA IMPRESA A RETE È QUELLA DI GOVERNARE DUE DIMENSIONI FONDAMENTALI: IL COMPORTAMENTO DI GUIDA OPERATIVA IL COMPORTAMENTO DI CURA DELLA RELAZIONE ATTRAVERSO LA DELEGA IL LEADER DEVE ESSERE IN GRADO DI MISCELARE I DUE ASPETTI CIÒ CHE DISTINGUE UNO STILE DA UN ALTRO È IL PREVALERE DI UNA DELLE DUE DIMENSIONI. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 32 di 40 22.47
  33. 33. DDEELLEEGGAA EE RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTAA’’ RESPONSABILITY: farsi carico di…. a livello operativo ACCOUNTABILITY: rispondere di…. verso la gerarchia Nel ruolo di gestore di risorse umane ( di altri manager e persone) è possibile delegare per intero la Responsability , ma è assolutamente negativo delegare l’Accountability IL PARADOSSO DEL 3/30 “Devo fare un lavoro. Se lo faccio io, impiegherò 3 minuti. Se debbo spiegarlo ad un collaboratore perché lo faccia al mio posto mi occorrono 30 minuti: allora lo faccio io. Ma se non investo i 30 minuti, continuerò a portarmi sulle spalle questo lavoro da 3 minuti per sempre” Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 33 di 40 22.47
  34. 34. IILL DDEECCAALLOOGGOO DDEELL DDEELLEEGGAANNTTEE 1. Spiegare gli obiettivi e negoziarli 2. Verificare la disponibilità e la preparazione del delegato 3. Delegare per gradi 4. Comunicare a due vie 5. Controllare nel “durante” 6. Concordare tempi e modalità dei controlli dello “stato dell’arte” 7. Tollerare un certo margine di errore 8. No alla delega “intermittente” 9. Non scavalcare il delegato 10. Motivare prima di delegare! Rischio di delega A --------------------------------------------------------B C Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 34 di 40 22.47 T Delta da correggere
  35. 35. DDEELLEEGGAA EE LLEEAADDEERRSSHHIIPP SSIITTUUAAZZIIOONNAALLEE • Il modello della leadership situazionale valuta la “maturità professionale” dei collaboratori/delegati, considerando sia la “competenza nel lavoro” sia la “maturità psicologica”, • Vale a dire il rapporto che la persona sviluppa con il ruolo assegnatogli e con l’impresa. • La competenza nel lavoro è la somma della conoscenza professionale e dell’esperienza; • la maturità psicologica è data dalla disponibilità e dall’impegno nel perseguimento degli obiettivi di Impresa. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 35 di 40 22.47
  36. 36. II 44 SSTTIILLII DDII LLEEAADDEERRSSHHIIPP LA DELEGA (ALTO) Alto sostegno e bassa direttività S3 S2 Bassa direttività basso sostegno S4 Stadi di sviluppo del gruppo Alto sostegno e alta direttività e Alta direttività e basso sostegno S1 ALTO Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 36 di 40 22.47 (BASSO) COMPORTAMENTO DIRETTIVO (ALTO) SOSTEGNO RELAZIONALE PRODUZIONE SVOLTA INSODDISFAZIONE ORIENTAMENTO ALTO SSG 4 SSG 3 SSG 2 SSG 1 BASSO BASSO MORALE PRODUTTIVITA’ PRODUTTIVITA’ MORALE PRESCRIVE ISTRUISCE VENDE SPIEGA COINVOLGE FACILITA RESPONSABILIZZA (BASSO)
  37. 37. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 37 di 40 22.47
  38. 38. Cartello appeso in un ufficio pubblico dello Zimbawe e pubblicato per la sua modernità dall’Economist Il capo (solo manager) Il leader Dà ordini Si basa solo sul potere Suscita timore Dice sempre “io, io, io” Fa sempre notare chi sbaglia “Solo lui Sa” come vanno fatte le cose Pretende rispetto (solo perché è il capo) Dà indicazioni Cerca consenso Ispira empatia Dice “noi” Indica cos’è errato Sa come “far fare” le cose Suscita rispetto (perché è un leader) Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 38 di 40 22.47
  39. 39. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 39 di 40 22.47
  40. 40. CCoonnttaattttii gio.marchesini@postainternet.it AICQ Emilia Romagna info@aicqer.it http://aicqna.com/ http://emiliaromagna.aicqna.com/ Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 40 di 40 22.47

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