Qualità Innovazione PMI e Reti di Imprese Bologna 13 Ottobre 2014 La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna

1. QQuuaalliittàà IInnnnoovvaazziioonnee PPMMII ee RReettii ddii
IImmpprreessee
1133 OOttttoobbrree 22001144
La leadership;
assertività e delega nelle RdI

2. PPrrooggrraammmmaa CCoonnvveeggnnoo
ore 15.30 Presentazione incontro e saluto di benvenuto
Oliviero Casale, Segretario AICQ Emilia Romagna,
Maily Anna Maria Nguyen –Responsabile Contratti di Rete, Unioncamere ER
ore 15:50 La nuova versione 2015 della norma ISO 9001 sui Sistemi di Gestione
Piero Mignardi, Consigliere di AICQ Emilia Romagna
ore 16:10 La gestione dell’innovazione nelle PMI
Michele Frascaroli, direttore tecnico CRIT Research
ore 16:40 Le Reti di Imprese per le PMI: una realtà in evoluzione
Eugenio Ferrari, Presidente di AssoRetiPMI
ore 17:10 Internazionalizzazione delle Reti di Imprese
Luciano Consolati - AICQ ER, responsabile reti di Unimpresa
ore 17:30 Horizon 2020: le opportunità per le Reti di Imprese e le PMI
Marlene Mastrolia, Aster
ore 18:00 La leadership; assertività e delega nelle Reti di Imprese
Sergio Marchesini, Consigliere di AICQ Emilia Romagna
ore 18:20 Conclusioni
Fabio Rangoni, Presidente Aster
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 2 di 40 22.47

3. UUnnaa pprreemmeessssaa ……
LA TEORIA SENZA LA PRATICA
ZOPPICA
MA
LA PRATICA SENZA LA TEORIA
E’ CIECA
E. Kant (La critica del giudizio)
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 3 di 40 22.47

4. LLoo sscceennaarriioo
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 4 di 40 22.47

5. IIll nnuuoovvoo ccoonntteessttoo iimmppoonnee iill
ccaammbbiiaammeennttoo
• RIDISEGNO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE:
• DA ACCENTRATE-VERTICALI A DECENTRATE-ORIZZONTALI
• CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO
• RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI
• INNOVAZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE
• SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE DELLE
RISORSE UMANE
• MODIFICA DELLO STILE DI DIREZIONE VERSO LA
LEADERSHIP
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 5 di 40 22.47

6. UUnnoo SSttuuddiioo ……..
(Richard Florida . Mason University)
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 6 di 40 22.47

7. LLAA VVIISSIIOONNEE SSIISSTTEEMMIICCAA DDEELLLL’’OORRGGAANNIIZZZZAAZZIIOONNEE
• Le tecniche sono ovviamente di fondamentale importanza. Il
loro scarso uso è un problema, ma non è la principale causa del
declino economico (e della qualità competitiva).
• Il vero problema è una carenza di cultura organizzativa che
impedisce di cogliere la realtà globale di sistemi che sono sociali
ancor prima che tecnici. La visione meccanicistica (organicistica
nei migliore dei casi) dell’organizzazione è ancora molto diffusa
• Il vero ostacolo all’eccellenza dell’organizzazione è il non
cogliere l’importanza delle Revisioni dei modelli gestionali e delle
Risorse Umane: fattori che possono amplificare o vanificare la
capacità delle organizzazioni di generare valore:
è il caso delle Reti di Imprese
Tito Conti
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 7 di 40 22.47

8. LLee ffaassii ddeell ccaammbbiiaammeennttoo oorrggaanniizzzzaattiivvoo
1) Sistemi deterministici/meccanicistici
La mente è fuori del sistema
2) Sistemi organici differenziati dotati di
limitata capacità di scelta
La mente è solo una parte del sistema
3) Sistemi sociali integrati
Il sistema comprende una pluralità di
menti continuamente coinvolte
Pretendere di gestire sistemi di tipo 3) con modelli adatti a sistemi di tipo
1) o 2) non può che creare problemi
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 8 di 40 22.47

9. LLee ffaassii ddeell ccaammbbiiaammeennttoo oorrggaanniizzzzaattiivvoo
SCONGELAMENTO
TRASFORMAZIONE
RICONGELAMENTO
(Kurt Lewin)
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 9 di 40 22.47

10. IIll ccaammbbiiaammeennttoo ccuullttuurraallee
UN MODELLO DI CAMBIAMENTO TRASFORMATIVO (Schein)
STADIO 1
- DISCONFERMARE I VECCHI MODELLI ORGANIZZATIVI
- CREARE ANSIA DA SOPRAVVIVENZA
- CREARE VOLONTA’ E TENSIONE VERSO NUOVI MODELLI
STADIO 2
Scongelare: creare forti motivazioni per il cambiamento
Trasformare: imparare nuovi concetti e nuovi
significati culturali
- IMITARE E IDENTIFICARSI CON I NUOVI MODELLI DI RUOLO
- ANALIZZARE LE SOLUZIONI E L’APPRENDIEMENTO OPERANDO
- PER TENTATIVI ED ERRORI
Ricongelare: incorporare i nuovi concetti e significati
STADIO 3
- INTERIORIZZARE IN MODO CONTINUO I NUOVI CONCETTI NELLE RELAZIONI
QUOTIDIANE IN CORSO D’OPERA
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 10 di 40 22.47

11. VVeerrssoo uunn iinnvveessttiimmeennttoo ssttrraatteeggiiccoo
LA RETE DI IMPRESE
POICHE’
 LA MAGGIOR PARTE DELLE ORGANIZZAZIONI
UTILIZZA SOLO UNA PICCOLA PARTE DEL
CAPITALE UMANO
E
 LA MAGGIOR PARTE DELLE PERSONE UTILIZZA
SOLO UNA PICCOLA PARTE DELLE PROPRIE
RISORSE CREATIVE
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 11 di 40 22.47

12. VVeerrssoo uunn iinnvveessttiimmeennttoo ssttrraatteeggiiccoo
OCCORRE CREARE UN CLIMA COLLABORATIVO
FRA TUTTE LE IMPRESE COINVOLTE……
INCOMUNICABILITA’
ESTRANEITA’
DISCORDIA
COMPETIZIONE
ISOLAMENTO
DERESONSABILIZZ.
DEMOTIVAZIONE
DIALOGO
COESIONE
COOPERAZIONE
LEALTA’
SOLIDARIETA’
IMPEGNO COMUNE
PARTECIPAZIONE
RESPONSABILITA’ E
MOTIVAZIONE
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 12 di 40 22.47

13. VVeerrssoo uunn iinnvveessttiimmeennttoo ssttrraatteeggiiccoo
….. E FARE SQUADRA FRA LE IMPRESE
FIDUCIA RECIPROCA
COMUNICAZIONE APERTA
SENSO E CONDIVISIONE DELLO SCOPO COMUNE
FLESSIBILITA’ ED ADATTABILITA’ RECIPROCA
PROCEDURE E PROCESSI EFFICACI
APPRENDIMENTO CONTINUO (Learning organization)
VALORIZZAZIONE DELLE DIFFERENZE
SUPERARE LA SINDROME DEL CAVALIERE SOLITARIO
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 13 di 40 22.47

14. DDeeffiinniizziioonnee ddii iimmpprreessee aa rreettee
Insieme di aziende integrate ma autonome che, per rimuovere
la sindrome del cavaliere solitario, agiscono in modo organico,
nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per attivare la
catena del valore più adatta nel perseguire le opportunità di
business che il mercato presenta, superando così la visione
vetusta ed “iperindividualistica” di una imprenditoria sorda alle
nuove esigenze del mercato.
Linee guida:
•Market driven (strategia guidata dal mercato) Insieme di singole aziende
aperte reciprocamente che operano in alleanza sviluppando benchmarking e
comakership col prosumer
•Network informatico integrato on-line per il knowledge management
•“Vision” e regole del gioco condivise
•Prosumer oriented
•Gestione per processi
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 14 di 40 22.47

15. LLaa tteeoorriiaa XX ((MMooddeelllloo aauuttoorriittaarriioo))
Di norma l’uomo non ama il lavoro e tende ad evitare di impegnarsi
per quanto gli è possibile
Di conseguenza la massima parte delle persone deve essere corretta,
controllata, guidata e minacciata di sanzioni, al fine di ottenere gli
sforzi necessari verso il conseguimento degli obiettivi organizzativi
D’altronde, sono le stesse persone che preferiscono essere guidate per
evitare responsabilità, poiché mirano soprattutto alla sicurezza e al
loro tornaconto.
Soltanto i “migliori”, quindi, possono assumersi responsabilità di
decidere e di organizzare i vari fattori produttivi
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 15 di 40 22.47

16. LLaa tteeoorriiaa YY ((MMooddeelllloo ccooiinnvvoollggeennttee ppaarrtteecciippaattiivvoo))
Il lavoro è un’attività naturale che impegna l’uomo verso obiettivi a cui
è naturalmente orientato
La capacità di esercitare doti di immaginazione, ingegnosità, creatività
nella soluzione di problemi organizzativi è vista positivamente e
deve essere incentivata
Le persone possono essere coinvolte e responsabilizzate se il sistema
di ricompense è adeguato
Esiste la possibilità che il perseguimento degli obiettivi organizzativi
sia visto dalle persone come un modo per conseguire i propri.
I Manager di Rete/leader, quindi, devono progettare contenuti del
lavoro coerentemente con questo assunto, essendo consapevoli
dell’importanza della negoziazione, della motivazione e del
coinvolgimento delle risorse umane (dirette ed indirette) e dei
propri partner per il conseguimento dello scopo comune.
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 16 di 40 22.47

17. LLAA LLEEAADDEERRSSHHIIPP
“Capacità di influenzare i comportamenti dei
collaboratori (diretti ed indiretti), motivandoli
nel raggiungimento degli obiettivi aziendali,
ricorrendo non all’autorità formale ma a
carisma e/o competenze riconosciute”
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 17 di 40 22.47

18. LLee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeellllaa lleeaaddeerrsshhiipp
Quali devono essere le caratteristiche
di un buon manager di rete responsabile di risorse umane
ed economiche?
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 18 di 40 22.47

19. LLee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeellllaa lleeaaddeerrsshhiipp
MANAGER
Pianificare
Definire gli obiettivi
Organizzare, controllare
Gestire il cambiamento
attraverso politiche
Ottenere risultati nel breve
Trasmettere strategie e idee
dall’alto al basso
Addestramento finalizzato
LEADER
Diffondere una vision
Sviluppare la capacità di percezione
Sensibilità per il fattore umano e la sua
motivazione
Diffondere un senso di urgenza e la passione
per il cambiamento
Lungimiranza e pazienza. Aiutare a
proiettarsi nel lungo periodo
Favorire l’autosviluppo delle idee e la
formulazione delle strategie, dal basso verso il
team di Rete (bottom up)
Sprigionare tutte le energie potenziali
attraverso il miglioramento continuo (Kaizen)
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 19 di 40 22.47

20. IIll lleeaaddeerr ddii rreettee
Un ruolo con tante competenze diverse che derivano:
Dall’avvocato…
Uso della parola, la scioltezza d’eloquio, la proprietà di linguaggio, la
capacità di costruire un’argomentazione, di dissipare dei dubbi e il
potere di convincere
Dall’esploratore…
il coraggio di affrontare sempre situazioni e persone nuove, la
disponibilità ad assumersi dei rischi
Dal diplomatico…
Il senso delle relazioni umane, la capacità di negoziazione e gestione
della risorsa umana
Dallo psicologo…
Il senso dell’osservazione e dell’ascolto, la capacità di generare fiducia,
ma anche la capacità di fare diagnosi e trovare soluzioni personalizzate
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 20 di 40 22.47

21. IIll mmaannaaggeerr/lleeaaddeerr ddii rreettee ee ll’’eemmppoowweerrmmeenntt
L’empowerment è uno stato organizzativo, dove le persone
sono in linea con gli orientamenti di business e comprendono
i confini delle loro prestazioni, in modo da assumersi le
responsabilità; cercano i miglioramenti, identificano le azioni
ottimali e soddisfano i bisogni dei clienti eterni e interni.
Le condizioni di empowerment si realizzano quando il potere
è trasferito alle persone che, grazie a loro, sperimentano
un senso di padronanza della situazione e il pieno controllo
sul proprio lavoro
(Xerox Italia: Carta dei valori))
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 21 di 40 22.47

22. LLee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeellllaa lleeaaddeerrsshhiipp
GGEESSTTIIOONNEE DDEELL CCAAMMBBIIAAMMEENNTTOO DDEELL MMAANNAAGGEERR DDII RREETTEE--LLEEAADDEERR DDII RREETTEE ((KKootttteerr))
1. Comunicare senso di urgenza
2. Creare una coalizione forte
3. Dar vita ad una visione che guidi il processo di
cambiamento
4. Comunicare la nuova visione
5. Rimuovere gli ostacoli che impediscono il compimento
della nuova visione
6. Favorire la partecipazione
7. Generare successi a breve termine, mantenendo alta
l’attenzione
8. Ancorare i cambiamenti nella cultura
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 22 di 40 22.47

23. IIll mmaannaaggeerr ddii RReettee ee ccoommppoorrttaammeennttoo oorrggaanniizzzzaattiivvoo
((KKootttteerr))
E’ il responsabile della realizzazione degli obiettivi di Rete, secondo standard
qualitativi, quantitativi e temporali predefiniti, nel quadro della mission e della
vision concordate.
Ha la padronanza –conoscenza e competenza- dell'intero processo lavorativo e
stabilisce Regole del gioco condivise fra la rete di imprese distribuite sul
territorio con gli adeguati collegamenti tra le singole unità
Coordina efficacemente le attività del processo, garantendo l'integrazione delle
varie professionalità e compiti presenti nella RETE, mediante la gestione
appropriata di strumenti quali la comunicazione e l'informazione
(network manager).
Presidia gli aspetti operativi e relazionali che caratterizzano il team di RETE,
assolvendo i compiti di interfaccia con il management per tutti i problemi di
gestione delle risorse affidategli
E’ Regista responsabile del circuito virtuoso fra le imprese e tutte le Risorse umane
coinvolte, compreso i clienti prosumer, per consentire di trasformare il
vantaggio competitivo della Rete in reale valore aggiunto del prodotto/servizio.
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 23 di 40 22.47

24. …. pertanto:
“Non ci sono cattivi reggimenti,
solo cattivi comandanti”
(Napoleone Bonaparte)
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 24 di 40 22.47

25. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 25 di 40 22.47

26. IIll ddiilleemmmmaa ddeell MMaannaaggeerr nneellllaa RRddII
E’ la situazione che deve affrontare chiunque operi
all’interno di una impresa a rete:
cercare di massimizzare il guadagno
immediato (col rischio di uscire
perdente nel lungo termine)
o collaborare con le controparti per
creare delle opportunità da spartirsi
equamente
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 26 di 40 222.647

27. II dduuee ssttiillii nneeggoozziiaallii
TAKER
Aggressivo
Orientato verso di sé
Pronto solo a prendere
Ogni affare si chiude lì
Poca fiducia verso gli altri
GIVER
Empatico
Orientato agli altri
Disponibile a concedere in
condizione di reciprocità
Proiettato alla relazione
Fiducioso negli altri
T su G = sottomissione
T su T = conflitto
G su G = DO UT DES
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 27 di 40 22.47

28. DDuuee ffiilloossooffiiee rreellaazziioonnaallii
CREARE VALORE
il risultato della negoziazione è un
vantaggio comune
(aumentiamo la torta)
NEGOZIAZIONE
COOPERATIVA-INTEGRATIVA
Negoziato di principi,
di merito, di interessi
RIVENDICARE VALORE
il risultato della negoziazione è a
somma zero
Ogni fetta per te è una fetta
in meno per me
NEGOZIAZIONE
ANTAGONISTA - DISTRIBUTIVA
Negoziato di
posizione
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 28 di 40 22.47

29. LLaa rreellaazziioonnee ““ wwiinn wwiinn””
Venditore
vince perde
Perdo io
Vince lui
Perdo io
perde lui
Vinco io
Vince lui
Vinco io
perde lui
Compratore
perde vince
Obiettivo: il Suo
problema è parte del
Mio problema!
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 29 di 40 22.47

30. Negoziato di posizione Negoziato di interessi
GIOCO MORBIDO GIOCO DURO NEGOZIARE SUL MERITO
Le parti sono amici Le parti sono avversari Le parti si concentrano sul
problema
Lo scopo è accordarsi Lo scopo è vincere Lo scopo è un buon esito
raggiunto con efficienza e in
modo amichevole
Inventare soluzioni vantaggiose
per entrambi le parti
Essere morbidi con le
persone e con il problema
Essere duri con le persone e
con il problema
Essere morbidi con le persone e
duri con il problema
Concentrarsi su criteri oggettivi
Cambiare posizione
facilmente
Trincerarsi dietro la propria
posizione
Concentrarsi sugli interessi non
sulle posizioni precostituite
Fare delle offerte Fare delle minacce Esplorare gli interessi reciproci
Svelare fin dove si può
arrivare
Nascondere fin dove si può
scendere
Mettersi nei panni dell’altro
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 30 di 40 22.47

31. IILL CCIICCLLOO DDEELLLLAA LLEEAADDEERRSSHHIIPP
PIANIFICARE: ovvero fissare degli obiettivi e poi stabilire
cosa fare per raggiungerli
ORGANIZZARE: costruire una struttura definendo ruoli e
compiti di ogni individuo e quindi trasmettere agli stessi gli
obiettivi, delegando le varie responsabilità per l’esecuzione
corretta del piano
CONTROLLARE: monitorare ciò che è stato fatto, in che
misura è stato fatto e come, attraverso relazione e riunioni.
A fronte di problemi, deviazioni della norma stabilita, trovare
soluzioni e correttivi
GESTIRE IL SISTEMA PREMIANTE con riconoscimenti e,
quando necessario, con richiami formali.
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 31 di 40 22.47

32. II CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTII DDEELL LLEEAADDEERR//MMAANNAAGGEERR DDII RREETTEE
LA COMPETENZA DI LEADERSHIP DI CHI GESTISCE UNA
IMPRESA A RETE È QUELLA DI GOVERNARE DUE
DIMENSIONI FONDAMENTALI:
IL COMPORTAMENTO DI GUIDA OPERATIVA
IL COMPORTAMENTO DI CURA DELLA RELAZIONE
ATTRAVERSO LA DELEGA
IL LEADER DEVE ESSERE IN GRADO DI MISCELARE I DUE
ASPETTI CIÒ CHE DISTINGUE UNO STILE DA UN ALTRO È
IL PREVALERE DI UNA DELLE DUE DIMENSIONI.
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 32 di 40 22.47

33. DDEELLEEGGAA EE RREESSPPOONNSSAABBIILLIITTAA’’
RESPONSABILITY: farsi carico di…. a livello operativo
ACCOUNTABILITY: rispondere di…. verso la gerarchia
Nel ruolo di gestore di risorse umane ( di altri manager e persone) è possibile
delegare per intero la Responsability , ma è assolutamente negativo delegare
l’Accountability
IL PARADOSSO DEL 3/30
“Devo fare un lavoro. Se lo faccio io, impiegherò 3 minuti. Se debbo
spiegarlo ad un collaboratore perché lo faccia al mio posto mi
occorrono 30 minuti: allora lo faccio io. Ma se non investo i 30 minuti,
continuerò a portarmi sulle spalle questo lavoro da 3 minuti per
sempre”
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 33 di 40 22.47

34. IILL DDEECCAALLOOGGOO DDEELL DDEELLEEGGAANNTTEE
1. Spiegare gli obiettivi e negoziarli
2. Verificare la disponibilità e la preparazione del delegato
3. Delegare per gradi
4. Comunicare a due vie
5. Controllare nel “durante”
6. Concordare tempi e modalità dei controlli dello “stato dell’arte”
7. Tollerare un certo margine di errore
8. No alla delega “intermittente”
9. Non scavalcare il delegato
10. Motivare prima di delegare!
Rischio di delega
A --------------------------------------------------------B
C
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 34 di 40 22.47
T
Delta da correggere

35. DDEELLEEGGAA EE LLEEAADDEERRSSHHIIPP SSIITTUUAAZZIIOONNAALLEE
• Il modello della leadership situazionale valuta la
“maturità professionale” dei collaboratori/delegati,
considerando sia la “competenza nel lavoro” sia la
“maturità psicologica”,
• Vale a dire il rapporto che la persona sviluppa con il ruolo
assegnatogli e con l’impresa.
• La competenza nel lavoro è la somma della conoscenza
professionale e dell’esperienza;
• la maturità psicologica è data dalla disponibilità e
dall’impegno nel perseguimento degli obiettivi di
Impresa.
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 35 di 40 22.47

36. II 44 SSTTIILLII DDII LLEEAADDEERRSSHHIIPP
LA DELEGA (ALTO)
Alto sostegno
e
bassa direttività
S3 S2
Bassa direttività
basso sostegno
S4
Stadi di sviluppo
del gruppo
Alto sostegno
e
alta direttività
e
Alta direttività
e
basso sostegno
S1
ALTO
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 36 di 40 22.47
(BASSO)
COMPORTAMENTO DIRETTIVO (ALTO)
SOSTEGNO
RELAZIONALE
PRODUZIONE SVOLTA INSODDISFAZIONE ORIENTAMENTO
ALTO
SSG 4 SSG 3 SSG 2 SSG 1 BASSO
BASSO
MORALE
PRODUTTIVITA’
PRODUTTIVITA’
MORALE
PRESCRIVE
ISTRUISCE
VENDE
SPIEGA
COINVOLGE
FACILITA
RESPONSABILIZZA
(BASSO)

37. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 37 di 40 22.47

38. Cartello appeso in un ufficio pubblico dello Zimbawe e
pubblicato per la sua modernità dall’Economist
Il capo (solo manager)
Il leader
Dà ordini
Si basa solo sul potere
Suscita timore
Dice sempre “io, io, io”
Fa sempre notare chi sbaglia
“Solo lui Sa” come vanno
fatte le cose
Pretende rispetto (solo perché
è il capo)
Dà indicazioni
Cerca consenso
Ispira empatia
Dice “noi”
Indica cos’è errato
Sa come “far fare” le cose
Suscita rispetto (perché è un leader)
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 38 di 40 22.47

39. Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 39 di 40 22.47

40. CCoonnttaattttii
gio.marchesini@postainternet.it
AICQ Emilia Romagna
info@aicqer.it
http://aicqna.com/
http://emiliaromagna.aicqna.com/
Qualità Innovazione PMI Reti di Imprese Pagina 40 di 40 22.47