Marco Caressa, Massimo Pirozzi | Cosa possiamo fare se un progetto non va come abbiamo pianificato o come ci aspettiamo?

COSA POSSIAMO FARE SE UN PROGETTO
NON VA COME ABBIAMO PIANIFICATO O
COME CI ASPETTIAMO?
(Proviamo a chiederlo anche a ChatGPT-4 …)
Marco Caressa e Massimo Pirozzi

Marco Caressa
Manager IT, UNI11648, UNI11506, PMP,
PMI-ACP, PRINCE2 Practitioner, SMC
marco.caressa@pm.me
https://www.youtube.com/c/MarcoCaressa
https://www.linkedin.com/in/marcocaressa/
Papà e marito - Ingegnere Nucleare -
Professionista IT in perenne "beta" -
Divulgatore di Project Management & Agile
Believer - Fanatico di codice - Amante di
Scienza e Tecnologia - Malato di Sport

Massimo Pirozzi
Project, Program e Portfolio Manager,
UNI11648, ISIPM-Av®, ISO27001
max.pirozzi@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/massimo-pirozzi-the-
stakeholder-perspective
Papà e marito - Ingegnere Elettronico -
Ricercatore e Autore Internazionale (più di 50
pubblicazioni sul PM in 5 Paesi) - Formatore e
Consulente - già Dirigente d’Azienda -
Fanatico della Centralità della Persona -
Amante del System Thinking - Appassionato di
Sport

Agenda
1. L’importanza della decisione nel Project Management
2. L’andamento dei progetti negli ultimi anni e cosa
evidenzia
3. La vista sistemica dei progetti: valore generato
(prospettiva dei requisiti), valore percepito (prospettiva
degli stakeholder), valore rilasciato (prospettiva di
integrazione) e i loro KPI
4. Le deviazioni tipiche nell’andamento dei progetti:
come accorgersene e cosa poter decidere di fare
5. Un framework "data driven" a supporto delle
decisioni caratteristiche del project management
6. Come l'intelligenza artificiale (AI) potrebbe
potenziarne l'utilizzo: esempi di applicazione di
ChatGPT-4
MARCO CARESSA E MASSIMO PIROZZI – COSA POSSIAMO FARE SE UN PROGETTO NON VA COME ABBIAMO
PIANIFICATO O COME CI ASPETTIAMO? (PROVIAMO A CHIEDERLO ANCHE A CHATGPT-4 …)

Tutte le azioni nel project management sono generate da una decisione!
L’importanza della decisione nel Project Management
Per gestire davvero un progetto bisogna strutturarlo, pianificarlo, realizzarlo, controllarlo (con
degli indicatori!), mandare a effetto le modifiche necessarie e/o opportune, concluderlo…
CONTROLLO
ESECUZIONE
CHIUSURA
PIANIFICAZIONE
AVVIO
CONTROLLO
ESECUZIONE
CHIUSURA
PIANIFICAZIONE
AVVIO
DECISIONE
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE N
PHASE-GATE

I progetti risultano investimenti a (alto) rischio…
L’andamento dei progetti negli ultimi dieci anni (1 di 2)
Fonte:
Project
Management
Institute
(2018
e
2021)

Sono evidenti mancanze e/o errori sistematici!
Magari non monitoriamo e controlliamo qualche indicatore chiave … o dobbiamo migliorare
il sistema di monitoraggio e controllo, anche in termini di supporto alla decisione …
L’andamento dei progetti negli ultimi dieci anni (2 di 2)
Fonte:
Project
Management
Institute
(2018
e
2021)

8
La vista tradizionale dei progetti: cosa manca?
Il valore generato nel progetto (output) è la somma
del valore generato (deliverable) nei vari work
package!
… ma non è solo questo il valore che il
progetto crea e scambia!

9
La vista sistemica dei progetti
Un progetto è un mezzo
operativo per conseguire
obiettivi strategici attraverso la
creazione e lo scambio di
valore!
L'obiettivo di un progetto può
essere raggiunto mediante una
combinazione di deliverable,
output, outcome e benefici
(fonte: UNI ISO 21502:2021)

10
Il valore generato è associato all’output (deliverable) del
progetto/programma, ed è una vista del valore di business/sociale dalla
prospettiva dei requisiti del prodotto/servizio da realizzare.
Il valore generato nel progetto è la somma del valore
generato nei vari work package!
Il KPI più utilizzato è l’Earned Value!
(o la Burn-up Chart negli approcci adattivi)
La prospettiva dei requisiti ed il valore generato

11
Tutti i progetti sono dei mezzi operativi per raggiungere degli obiettivi strategici apportando valore, e quindi sono
percepiti dagli stakeholder come determinanti ai fini della realizzazione delle strategie.
Mentre i deliverable sono la base per lo scambio di valore, è il valore percepito che rende lo scambio di successo!
Il valore percepito risulta quindi determinante ai fini degli outcome del progetto, in quanto aggiunge valore – che naturalmente
però può essere sia positivo che negativo! – al valore generato contenuto nei deliverable!
I KPI relativi al valore percepito sono soggettivi, e comuni ai vari
settori. Fra i principali KPI relativi al valore percepito, ci sono quelli
relativi alla percezione del/della:
• valore di business
• valore sociale
• soddisfazione degli stakeholder
• qualità
• reputazione
• innovazione
• sicurezza
• sostenibilità.
La prospettiva delle aspettative ed il valore percepito

12
Il valore rilasciato è l’integrazione fra il valore percepito ed il valore generato
Il concetto di integrazione, secondo la Treccani, è quello di «rendere intero, completo e/o idoneo ad uno scopo
ciò che non lo è, aggiungendo quanto necessario».
I KPI del valore rilasciato sono particolarmente efficaci:
• di solito coincidono/ sono derivati dai KPI reali di business e/o
sociali caratteristici delle attività ricorrenti nel ciclo di vita del
prodotto/servizio;
• sono espressi nel linguaggio dei committenti e/o degli utenti, e
risultano quindi di chiara interpretazione;
• consentono di parametrare il progetto rispetto alla sua utilità;
• risultano rassicuranti nei delicati momenti di passaggio in
corrispondenza della chiusura del progetto;
• sono specifici di ogni progetto, e quindi risultano particolarmente
significativi per gli stakeholder!
La prospettiva dell’integrazione e il valore rilasciato

Ogni progetto è unico, ma le
deviazioni da quanto pianificato o
atteso derivano da sei tipologie
principali di problematiche, alcune
influenzate prevalentemente da
fattori interni, altre da fattori esterni
all’organizzazione
Le deviazioni da quanto pianificato o atteso

Indicatori: SPI<1, e/o – in qualche caso – CPI<1
Possibili cause e azioni conseguenti:
Sottostime nella baseline: ripianificazione
Minore produttività del team: risolvere problematiche di management,
e, se necessario, comprimere i tempi aggiungendo risorse
Problematiche di manodopera interna
Problematiche di ottenimento autorizzazioni, permessi,
approvazioni ecc.
L’ottenimento di engagement formali non è una naturale conseguenza
di un deliverable, ma un vero e proprio WP con delle sue milestone!
Indicatori: KPI di valore percepito inferiori alla soglia, SPI<1
Disallineamenti rispetto alle aspettative degli stakeholder: verifiche
dei requisiti, verifiche dell’allineamento fra requisiti e aspettative,
eventuale ripianificazione ed esecuzione di azioni correttive

Work Package spesso critici, ad altro rischio, è opportuno inserire
delle milestone prima della consegna – anche se non previste
contrattualmente!
Indicatori: SPI<1, e – di solito – CPI>1!
Ritardo nelle forniture: approvvigionamenti da fornitori alternativi e/o
aggiuntivi!
Problematiche di approvvigionamento dei beni
Problematiche di approvvigionamento dei servizi
Work Package spesso critici, ad altro rischio, è opportuno inserire
delle milestone prima del completamento– anche se non previste
contrattualmente!
Indicatori: SPI<1
Ritardo nelle forniture: approvvigionamenti da fornitori alternativi e/o
aggiuntivi!

Il valore percepito viene di solito misurato tramite
interviste/ questionari!
Indicatori: valore percepito al di sotto della soglia stabilita
Disallineamenti rispetto alle aspettative degli stakeholder:
verifiche dei requisiti, verifiche dell’allineamento fra
requisiti e aspettative, eventuale ripianificazione ed
esecuzione di azioni correttive
Problematiche di valore percepito

Problematiche di integrazione
I processi interagiscono tramite input, output e contesto, gli
stakeholder tramite comportamenti, le relazioni fra di loro sono
non lineari e complesse!
Indicatori: SPI<1 e/o CPI<1 di WP critici, soddisfazione e/o KPI
di business/sociali al di sotto della soglia
Ritardi nei WP critici: «prioritizzazione» degli interventi
correttivi
Problematiche di (project) management: proposte
riorganizzative
Problematiche di relazione con gli stakeholder: miglioramento
della gestione delle relazioni e/o della comunicazione efficace
Problematiche di valore rilasciato (delivered value): verifiche dei
requisiti, verifiche dell’allineamento fra requisiti e aspettative,
eventuale ripianificazione ed esecuzione di azioni correttive

In tutti i casi, si può incrementare l’efficacia
adottando frequenze appropriate di
monitoraggio e controllo e/o approcci di
strutturazione del progetto – es, fasi time-
boxed, approcci adattivi e/o ibridi – più
adeguati ( principio di late decision)!
Le tipologie principali di azioni

La trasformazione digitale e il contesto di progetto
Digitale
Set di strumenti che hanno modificato la nostra vita
professionale e personale
Trasformazione
L’utilizzo di questi strumenti per migliorare i
processi produttivi e di servizio (perciò anche i
progetti)
Digital Transformation ≠ Technology
Transformation
1) Nuovi prodotti, nuovi servizi, nuove esperienze
2) Nuove modalità operative nei progetti

L’essenza della trasformazione digitale ?
I dati !!!
«In God we trust, all others must bring data»
(W. Edwards Deming)
La trasformazione digitale è data-driven. Servizi
e piattaforme (app, web, social, IoT, wearable…)
generano dati (Big Data) da cui ricavare
informazioni (analytics) in base alle quali si
decide il corso delle azioni, che si tratti di decisori
umani o artificiali (Machine Learning, AI)

Come prendiamo le decisioni?
Ci basiamo sui dati? Di solito no… (qualcuno di voi ha paura di
prendere l’aereo? E l’automobile?)

Il ruolo delle emozioni nel processo decisionale
Nelle decisioni da prendere sotto pressione il sistema limbico (amigdala)
reagisce più velocemente della neocorteccia. L’istinto prevale sulla
ragione…

Daniel Kanheman (pensiero lento e veloce)
Psicologo ed economista. Nobel per l’economia nel 2002 per lo studio sui
processi decisionali in condizioni di incertezza applicat alla finanza

Anche nei progetti…
Esempio 1: non si investe in un progetto per realizzare un nuovo
prodotto pur avendone le capacità tecniche e commerciali e
nonostante analisi e report mostrino una richiesta da parte del
mercato.
Perché l’azienda opera «su commessa», ha bassa propensione al
rischio ed è riluttante a impegnare costi e risorse se non a fronte di
un ordine specifico di un cliente. Rischia così di perdere
opportunità che l’analisi dei dati a disposizione suggerirebbe
invece di cogliere.
Esempio 2: ci piace così tanto il progetto e quello che
realizzerebbe che nello stimarlo ci poniamo sistematicamente nel
caso «migliore» (condito anche da frasi motivazionali tipo «è
strategico», «gettiamo il cuore oltre l’ostacolo», ecc.) Bias di
previsione positiva, con sottostima delle minacce e
sovrastima delle opportunità…

Generazione ed uso sistematico dei dati (un esempio)
GIS BIM
Integrazione di dati semantici e
spaziali (GIS + BIM) in un progetto di
costruzioni
Durante la pianificazione: support alle decisioni con stime più
accurate di tempi e costi di costruzione, analisi dell’illuminazione,
del consume di energia, della resistenza strutturale, individuazione
precoce di potenziali interferenze tra elementi strutturali e systemi
MEP (impianti meccanici, elettroci, idraulici).
Durante l’esecuzione dei lavori: la modellazione 4D (spazio +
tempo) del BIM consente di monitorare I progressi rispetto alla
schedulazione, l’analisi GIS migliora la logistica relativa al sito e la
gestione della sicurezza.
Dopo la consegna: I modelli BIM supportano le decisioni relative alla
gestione della manutenzione dell’opera anche dopo il
completamento del progetto.

Un framework data-driven di supporto alle decisioni di progetto

STEP #1 – scelta delle metriche di misura

STEP #1 – definizione del processo di misura

STEP #2 – analisi ed elaborazione dei dati

STEP #3 – decisioni data informed vs data driven
Utilizzo delle
informazioni
Per prendere le
decisioni
Step #3
Mi fermo e convoco
una riunione per
decidere l’azione da
intraprendere
Si avviano automaticamente
specifiche azioni di gestione in
funzione di «regole» definite a
priori
Data Informed
Data Driven
Intelligenza Artificiale
Automatismi decisionali

Spieghiamo meglio la differenza

Vantaggi
Vantaggio #1: rapida reazione al cambiamento (decisione «ragionata»,
ma presa rapidamente perché già definita a priori e «non sotto pressione»)
Vantaggio #2: maggiore efficacia dell’azione del Project Manager
(svincolato da dettagli operativi, si concentra sulla visione d’insieme)
Progetto Data Driven Strategia di azione in funzione dei dati disponibili,
espressa da «regole» che implementano decisioni già
prese

Utilizzare l’AI generativa (LLM, Large Language Models) come
supporto al decision making di progetto
Recupero istantaneo della conoscenza: un LLM può recuperare informazioni dalla
documentazione di Progetto, line guida e best practice.
Task Automation: schedulaizone riunioni, invio pro-memoria, compilare uno status report su base
regolare.
Risk Management: un LLMs può analizzare pattern partendo da progetti passati e applicando i
dati correnti, fornendo spunti per azioni proattive.
Stakeholder Communication: un chatbot basato su LLM può servire da SPOC per gli stakeholder
di Progetto.
Decision Support: analizzando grandi quantità di dati, un LLM puuò fornire suggerimenti o
addirittura simulare outcome basati su decisioni differenti
Learning and Training: i nuovi membri del Team di Progetto possono interagire con un chatbot
basato su LLM per velocizzare l’acquisizione delle line guida di progetto, le best practice e il
contest, assicurando un processo di “on boarding” più rapido ed efficace.

Facciamoci supportare da ChatGPT 4
per preparare un SAL
Sessione interattiva di analisi e
interpretazione dei dati col metodo
Earned Value

Step #1 del framework…raccolta «raw data»

Step #2 del framework…analisi ed elaborazione dati
Utilizzo versione «Plus»
di Chat-GPT 4 con
attivato il modulo di
«advanced analytics»

Caricamento dei dati con prompt di spiegazione

Prompt di richiesta verifica di congruenza

Esito della verifica di congruenza

Prompt di richiesta di correzione senza ricaricare il file

Prompt di richiesta di generazione delle curve ad «S»

Esito generazione curve ad «S»

Prompt di richiesta di analisi puntuale di criticità sui tempi

Prompt di richiesta di analisi puntuale di criticità sui costi

Prompt di richiesta di analisi di criticità complessiva al «timenow»

Esito analisi criticità complessiva al «timenow»

Prompt di richiesta di generazione report di SAL

Step #3 del framework…utilizzo delle informazioni per
prendere decisioni
Prompt di richiesta su che decisioni prendere,
sulla base dell’analisi effettuata, per mitigare le
criticità di progetto così come emerse alla fine
della settimana 7

Esito richiesta di «call to action» (1)

Poi ha aggiunto una postilla in coda…con qualche
«allucinazione» tipica dei chatbot basati su LLM
«Comunque le decisioni sulle azioni da
prendere su questo progetto spettano
ancora a te, che sei un umano. E mica
posso fa tutto io qua, eh? Te lo sai
oggi a che ora mi sono alzato? Alle
sette meno un quarto! E la bambina ha
vomitato tutta la notte…e certo, Quela
gli ha dato ancora le olive ascolane
con la nutella…»

Marco Caressa, Massimo Pirozzi | Cosa possiamo fare se un progetto non va come abbiamo pianificato o come ci aspettiamo?

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