NHẬN BÀI FREE TẠI ZALO: 0777.149.703 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY

1. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ TIN HỌCVIỄN
THÔNG – TRUYỀN HÌNH CÁP EG ........................................................................4
1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm
truyền hình cáp EG......................................................................................................4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................4
1.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ........................................................................................6
1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty ...............................................................6
1.3. Kết quả kinh doanh giai đoạn năm 2013 - 2015 ...............................................12
1.4. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ..................................................................................15
1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ .......................................................................15
1.4.2. Đặc điểm về thị phần......................................................................................16
1.4.3. Đặc điểm về công nghệ...................................................................................16
1.4.4. Đặc điểm về Marketing...................................................................................18
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CP ĐỆN TỬ TIN HỌC VIỄN THÔNG – TRUYỀN
HÌNH CÁP EG..........................................................................................................20
2.1.Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.....................................20
2.1.1. Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh................................................20
2.1.2. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực lõi để xác định lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp .............................................................................................................23
2.1.3. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...28
2.1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua ma trận SWOT..35
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH Truyền hình cáp
EG..............................................................................................................................39
2.2.1. Tình hình nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Truyền hình
cáp EG ......................................................................................................................39
2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Truyền hình cáp EG thông

2. qua các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ...........................................................................46
2.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của truyền
hình cáp EG...............................................................................................................49
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty truyền hình cáp EG thông
qua ma trận SWOT....................................................................................................55
2.3.1. Cơ hội.............................................................................................................55
2.3.2. Thách thức.......................................................................................................56
2.3.3. Điểm mạnh.....................................................................................................57
2.3.4. Điểm yếu .........................................................................................................58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ TIN HỌC VIỄN THÔNG – TRUYỀN
HÌNH CÁP EG
3.1. Định hướng phát triển của công ty EG ..............................................................61
3.2.1.Đẩy mạnh phát triển thị trường và nâng cao hiệu quả công tác marketing .....61
3.2.2. Nâng cao cải tiến công nghệ và nâng cao năng lực tài chính .........................64
3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và quản lý chất lượng ......................65
3.2.4. Không ngừng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và nâng cao công tác
nghiên cứu và phát triển............................................................................................66
KẾT LUẬN...............................................................................................................69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................70

3. DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 1.1 : Logo của Truyền hình cáp EG..............................................................................6
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông...................................7
Bảng 1.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 ........................................13
Bảng 1.2: Các loại hình sản phẩm – dịch vụ của EG..........................................................15
Hình 1.3 :Đồ thị thị phần Truyền hình cáp của EG và các đối thủ năm 2015...............16
Hình 2.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp .............................24
Hình 2.2 : Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter .....................................................32
Hình 2.3 : Ma trận SWOT ...................................................................................................35
Hình 2.4. Quy trình xây dựng tiêu chí cạnh tranh tại công ty EG ......................................40
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán ...........................................................................................42
Bảng 2.2: Số lượng thuê bao của các công ty truyền hình kỹ thuật số tại Việt Nam....55
Bảng 2.3: Mô hình ma trận SWOT tại công ty truyền hình cáp EG...................................59
Bảng 3.1: Bảng dự kiến vay vốn đầu tư..............................................................................65
Bảng 3.2: Bảng tính nhân sự tiền lương .............................................................................67

4. LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới
sau khi Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức kinh tế thế giới WTO. Sự cạnh
tranh đã và sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn ngay tại chính thị trường Việt Nam.
Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nhà nước hoặc các doanh nghiệp do nhà nước
nắm quyền chi phối phải có những bước đi đúng đắn nhằm từng bước nâng cao
năng lực cạnh tranh, giữ vững thị trường trong nước và tiến tới phát triển ra nước
ngoài. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng dịch vụ một cách
đúng đắn và phù hợp năng lực cũng như bối cảnh kinh tế chung. Mặt khác, bối cảnh
nền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt
hơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước. Do vậy,
cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào. Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong
khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy
luật của kinh tế thị trường. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi
trường kinh doanh luôn luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của
môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nâng cao năng lực để ứng
phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Việt Nam đang trên đà phát triển, kinh tế tăng trưởng nên đời sống của người
dân ngày càng được cải thiện, nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần ngày càng tăng, đặc
biệt là nhu cầu về thông tin, văn hóa và giải trí. Để kịp thời đáp ứng những nhu cầu
đó, loại hình dịch vụ Truyền hình trả tiền (truyền hình cáp) đã liên tục phát triển tại
Việt Nam trong thời gian qua với sự ra đời của nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ như:
Công ty TNHH Truyền hình cáp EG , Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab) ,tập
đoàn viễn thông quân đội (Viettel), tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam(VNPT), công ty cổ phần Viễn thông (FPT)…với nhiều kênhchương trình
chuyên biệt, công nghệ truyền dẫn mới và những phương thức kinh doanh hiệu quả.
Truyền hình trả tiền ở Việt Nam đang được cung cấp theo các hình thức như

5. sau: Truyền hình kỹ thuật số Vệ tinh, Truyền hình kỹ thuật số mặt đất, truyền hình
Cáp và Truyền hình Tương tác qua Internet. Rõ ràng, khi nhu cầu và thu nhập của
người dân ngày càng tăng thì chất lượng nội dung và hình ảnh của truyền hình là
yếu tố quyết định. Truyền hình trả tiền là dịch vụ truyền hình mà người xem – khán
giả sẽ trả một khoản phí cho các nhà cung cấp dịch vụ để được xem các kênh truyền
hình mà họ lựa chọn. Trên thế giới, truyền hình trả tiền xuất hiện lần đầu tiên vào
năm 1982 tại Zurich, Thụy Sỹ. Năm 1986, truyền hình trả tiền có mặt tại Đức. Cuối
năm 1987, tại Mỹ có 30% số hộ gia đình sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền.
Truyền hình Cáp: Dùng mạng cáp quang và cáp đồng trục để truyền dẫn tín
hiệu đến thiết bị thu. Người xem dò sóng (TV) là có thể xem được các kênh chương
trình, có thể chia nhiều TV trong gia đình.
Thị phần chủ yếu của công ty là khu vực miền Bắc, dịch vụ truyền hình trả
tiền của trung tâm truyền hình cáp EG đang là sự lựa chọn tốt nhất tại Hải Phòng
cũng như tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên theo đánh giá của các chuyên gia, thị
trường truyền hình trả tiền Việt Nam đang ở giai đoạn đầu và đầy tiềm năng, được
dự báo sẽ phát triển mạnh mẽ trong những năm tới, nhất là khi có sự gia nhập của
các doanh nghiệp mới như Viettel, FPT…Vì thế mức độ cạnh tranh cũng sẽ khắc
nghiệt hơn nhiều trong thời gian tới nên môi trường kinh doanh sẽ có nhiều thay
đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây thì Truyền hình cáp EG sẽ khó có thể
đứng vững và tiếp tục phát triển.

6. Chính vì vậy, để có thể mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường,
nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai nâng
cao năng lực cạnh tranh cho ngành dịch vụ truyền hình trả tiền (truyền hình cáp) là
hết sức cần thiết, nhằm góp phần vào sự phát triển thành công của thì Truyền hình
cáp EG trong các năm tới, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh
tranh tại công ty CP Điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG ” làm đề tài
thực tập tốt nghiệp tại công ty.
Đề tài được chia thành kết cấu 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về công ty cổ phần điện tử tin học viễn thông – truyền
hình cáp EG
Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty CP
điện tử tin học viễn thông – truyền hình cáp EG .
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP
điện tử tin học viễn thông – truyền hình cáp EG .

7. CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ TIN HỌC
VIỄN THÔNG – TRUYỀN HÌNH CÁP EG
1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông –
Trung tâm truyền hình cáp EG
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
“Công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm truyền hình cáp
EG”tiền thân là Công ty Đầu tư và phát triển Kỹ thuật Phát thanh Truyền hình Hải
Phòng được thành lập năm 1993. Năm 1996 thực hiện Nghị Định của Chính phủ
“Tinh giảm lao động biên chế, tạo đà cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ phát
triển”, được sự nhất trí cao của Ban thường vụ thành ủy Hải Phòng đổi tên Công ty
Đầu Tư và Phát Triển Kỹ Thuật Phát Thanh Truyền Hình thành Công Ty Dịch Vụ
Điện Tử Tin Học Hải Phòng (Quyết định số 2514 QĐ-UB) trên cơ sở hợp nhất hai
đơn vị: Công Ty Đầu Tư và Phát Triển Kỹ Thuật Phát Thanh Truyền hình và Công
Ty Điện Tử Tin Học Hải Phòng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phù
hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế.
Năm 2004, thực hiện nghị quyết TW3, khóa IX: “Về việc tiếp tục sắp xếp
đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà Nước tại Hải Phòng”,
căn cứ vào quyết định của Ủy ban Nhân dân thành phố Hải Phòng, xét đề nghị của
Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp chuyển Công ty Dịch vụ Điện Tử Tin Học Hải
Phòng thành Công Ty Cổ Phần Điện Tử Tin Học Viễn Thông.
Ngày 01/05/2004 Công ty Cổ Phần Điện Tử Tin Học Viễn Thông chính thức
đi vào họat động với tổng vốn điều lệ là 3 tỷ đồng, tên giao dịch quốc tế là
Electronic Telecommunication Informatic Joint. Đến nay tổng số vốn điều lệ của
công ty là 30 tỷ đồng. Trụ sở chính của Công ty nằm ở Tòa nhà Trung tâm thương
mại 18 Trần Hưng Đạo, phường Hoàng Văn Thụ, quận Hồng Bàng, thành phố Hải
Phòng. Công ty gồm có 15 đơn vị và chi nhánh trực thuộc từ Bắc vào Nam với tổng
số cán bộ công nhân viên công ty là 421 người. Trong đó trình độ chuyên môn Đại
học, cao đẳng và trên đại học là 101 người, trung cấp là 134 người, công nhân kỹ
thuật bậc cao 72 người, lao động phổ thông 114 người.

8. Tại Hải Phòng công ty là đơn vị đại diện của Đài truyền hình Việt Nam trong
việc cung cấp dịch vụ, phân phối thiết bị DTH tại Hải Phòng và các tỉnh lân cận,
xây dựng Hệ thống truyền hình cáp Hải Phòng và đưa vào khai thác từ tháng
10/2001. Thực hiện triển khai xây dựng mạng truyền hình cáp ra các huyện ngoại
thành như: Đồ Sơn, Cát Bà, Thủy Nguyên…Kết hợp với truyền hình cáp Việt Nam
xây dựng hệ thống truyền hình cáp Hà Nội, triển khai xây dựng hệ thống truyền
hình cáp và khai thác dịch vụ tại khắp các tỉnh thành trong cả nước như: Thị xã
Móng Cái- Quảng Ninh, An Giang, Bình Thuận, Lào Cai, Ninh Thuận, Sơn La, Hậu
Giang, Thừa Thiên Huế, Hà Giang, Lai Châu, Tiền Giang, Cần Thơ.
Hơn 15 năm xây dựng và phát triển, Truyền hình cáp EG tự hào là mạng
Truyền hình cáp đứng đầu Hải Phòng với lượng phủ sóng rộng khắp toàn thành phố
và cũng là đơn vị đầu tiên đem đến cho người dân nhu cầu hưởng thụ văn hoá mới
mẻ và văn minh: Dịch vụ truyền hình trả tiền với sự lựa chọn cao cấp.
Không ngừng nổ lực để giữ vững vị trí là công ty Truyền hình cáp hàng đầu
Hải Phòng và cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho mọi người dân là mục tiêu của
mỗi thành viên trong gia đình đều thấu hiểu. Là một công ty kinh doanh dịch vụ,
mọi hoạt động của công ty được ví như “làm dâu trăm họ”, nhưng Truyền hình cáp
EG luôn coi đó là bổn phận và sự hài lòng của khách hàng chính là sự khích lệ tinh
thần lớn lao của toàn bộ công nhân viên.
Sứ mệnh kinh doanh: Cung cấp dịch vụ văn hoá, giải trí chất lượng cao,
mang tính nhân văn, nhân bản đáp ứng nhu cầu này càng cao của mọi tầng lớp
nhân dân.
Truyền hình cáp EG hiện có trên 15 đơn vị hợp tác trực thuộc trên khắp cả
nước với hệ thống mạng truyền hình trả tiền công nghệ hiện đại nhất, hiện nay EG
đã triển khai thành công mạng truyền hình trả tiền trên địa bàn Thành Phố Hải
Phòng và trên 40 tỉnh thành trên cả nước với số lượng khách hàng trên 1,1 triệu thuê
bao Truyền hình cáp, trên 80 ngàn khách hàng kỹ thuật số. Số lượng các kênh
truyền hình đang cung cấp là 72 kênh truyền hình Analog và 200 kênh truyền hình
Kỹ thuật số.

9. 1.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Cung cấp dịch vụ Truyền hình cáp, dịch vụ Internet, sản xuất chương trình,
quảng cáo, các dịch vụ giá trị gia tăng khác trên mạng cáp, kinh doanh thiết bị phát
thanh truyền hình chuyên dụng, v.v… và nhiều ngành, nghề kinh doanhkhác.
Nguồn: Truyền hình cáp EG
Hình 1.1 : Logo của Truyền hình cáp EG
1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức
Đứng đầu trong bộ máy quản lý điều hành của công ty là chủ tịch hội đồng
quản trị EG, sau đó đến Ban Tổng giám đốc với 1 Tổng giám đốc, 2 Phó tổng giám
đốc .Giúp việc cho Ban Tổng giám đốc gồm 2 giám đốc:giám đốc kinh doanh và
giám đốc kỹ thuật. Công ty EG có các khối phòng ban chức năng và trung tâm, chi
nhánh trực thuộc là: 10 phòng ban ,chi nhánh trực thuộc.

10. Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông
Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của
Công ty gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần.
ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
Đặc biệt, ĐHĐCĐ sẽ quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển Công ty và kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, dài hạn của Công ty; thông qua phương án sử
dụng tài sản và phương án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh và hoàn thiện công
TỔNG GIÁM ĐỐC
ÔNG ĐỖ AN THẮNG
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ÔNG TRỊNH QUANG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN
TRUYỀN THÔNG EG
ÔNG NGUYỄN NGỌC QUANG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
ÔNG TRỊNH CAO MINH
ÔNG ĐỖ QUỐC PHÒNG
GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM
TRUYỀN HÌNH CÁP EG
ÔNG LÃ TIẾN HÙNG
PHÒNG
KẾ
TOÁN
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN
CHI
NHÁNH
TRUYỀN
HÌNH
CÁP NGÔ
QUYỀN
CHI
NHÁNH
TRUYỀN
HÌNH
CÁP LÊ
CHÂN
CHI
NHÁNH
TRUYỀN
HÌNH
CÁP
HỒNG
BÀNG
PHÒNG
TỔ
CHỨC
PHÒNG
TRUYỀN
THÔNG
PHÒNG
QUẢNG
CÁO
VĂN
PHÒNG
CÔNG
TY

11. nghệ. ĐHĐCĐ cũng là cơ quan bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và các kiểm soát
viên.
Hội đồng quản trị của công ty bao gồm 5 thành viên: trong đó một người
đứng đầu làm chủ tịch hội đồng quản trị và bốn ủy viên khác
Chủ tịch hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm cao nhất về pháp luật
của công ty, chịu trách nhiệm và làm tròn nghĩa vụ theo quy định hiện hành
Ban giám đốc:
Tổng giám đốc có quyền và nhiệm vụ: Tổ chức điều hành toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp, thực hiện phương hướng, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh và
các chủ trương lớn của doanh nghiệp.
Tổng giám đốc doanh nghiệp có quyền kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ
chức, quy chế nội bộ doanh nghiệp.
Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong doanh
nghiệp
Phó giám đốcgiúp việc cho tổng giám đốc có năm phó giám đốc chuyên
trách được phân công phụ trách kinh tế, kỹ thuật, điều hành. Năm phó tổng giám
đốc là người thay mặt giám đốc phụ trách một số lĩnh vực công tác do giám đốc
phân công. Chủ động giải quyết công việc trong phạm vi mình chịu trách nhiệm,
thay mặt tổng giám đốc vắng mặt.
Phòng tổng hợp là một kiểu đơn vị tổng hợp thực hiện rất nhiều các chức
năng nhiệm vụ trong công ty, là nơi thu nhận thong tin từ cấp trên rồi truyền tin
xuống dưới các phòng ban khác
Phòng tổ chức – hành chính là một đơn vị tổng hợp thực hiện rất nhiều các
nhiệm vụ:
Tham mưu cho tổng giám đốc trong doanh nghiệp về tổ chức bộ máy kinh
doanh và bố trí nhân sự phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp
Quản lý hồ sơ lý lịch nhân viên toàn doanh nghiệp, giải quyết thủ tục về chế
độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, bãi nhiệm, kỷ luật, khen thưởng, nghỉ hưu.
Quy hoạch cán bộ, tham mưu cho giám đốc quyết định việc đề bạt và phân

12. công các cán bộ lãnh đạo và quản lý
Xây dựng kế hoạch, chưng trình đào tao, bồi dưỡng nghiệp vụ, thi tay nghề
cho cán bộ, nhân viên và công nhân toàn doanh nghiệp
Quản lý lao động, tiền lương cán bộ công nhân viên cùng với các phòng kế
toán xây dựng tổng quỹ lương, kinh phí hành chính doanh nghiệp
Quản lý hành chính công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu. Thực
hiện công tác lưu trữ các tài liệu
Xây dựng lịch công tác, lịch giao ban, hội họp, sinh hoạt định kỳ và bất
thường
Thực hiện công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ Đảng, bảo vệ cơ quan và tham gia
an ninh quốc phòng với chính quyền địa phương
Phòng tổ chức lao động, bảo vệ có chức năng tuyên truyền hướng dẫn, giáo
dục cán bộ công nhân viên trong Công ty về các chế độ chính sách của Đảng và
Nhà nước, quyền và nghĩa vụ của công dân.
Chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch đào tạo, đề bạt và bổ
nhiệm cán bộ quản lý, đào tạo, tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân và nâng
cao tay nghề cho công nhân, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị và sản xuất kinh
doanh của Công ty.
Giám sát việc thực hiện chế độ chính sách, thực hiện nội quy kỷ luật lao
động tại các đơn vị, thời gian làm việc của toàn công ty. Đảm bảo 8h trong một
ngày làm việc 44h trong một tuần.
Quản lý chặt chẽ lực lượng lao động và đáp ứng kịp thời hợp lý nguồn nhân
lực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, quản lý và bổ sung hồ sơ
nhân sự.
Có kế hoạch đào tạo cán bộ, tuyển dụng và đào tạo nâng cao tay nghề cho
đội ngũ công nhân, đáp ứng yêu cầu chiến lược củng cố và phát triển của Công ty.
Thực hiện đầy đủ các chế độ báo cáo hàng tháng, quý về tổ chức nhân sự và
lao động tiền lương theo quy định của pháp luật.
Thực hiện đầy đủ chính sách nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động như:

13. BHXH, BHYT, chế độ nghỉ ngơi hàng năm. Duyệt ký chế độ nghỉ phép hàng năm
cho người lao động trừ những cán bộ do Tổng giám đốc điều hành quản lý. Ký giấy
giới thiệu thông thường cho quan hệ xã hội dân sự, đảm bảo mọi hoặt động thông
suốt của công ty và tự chịu trách nhiệm hậu quả khi đã ký.
Bảo vệ tài sản an toàn của công ty trong khu cơ quan, khu nhà xưởng, các
công trình công cộng. Đảm bảo trật tự an ninh chính trị nội bộ, xã hội nơi Công ty
tham gia đóng quân và kinh doanh sản xuất. Đảm bảo sự đoàn kết trong cơ quan,
trong các phòng ban nghiệp vụ, giải quyết kịp thời khi có phát sinh trong đời sống
xã hội.
Chỉ đạo việc lập kế hoạch thực hiện công tác huấn luyện tự vệ quân sự hàng
năm theo hướng dẫn của Ban chỉ huy quân sự quận và thành phố.
Chỉ đạo việc phòng chống bão lụt, lập các phương án cứu trợ kịp thời khi có
thiên tai xảy ra.
Đảm nhận việc ghi chép thư ký của các cuộc họp giao ban và các cuộc họp
điều hành sản xuất thường kỳ.
Theo dõi pháp chế về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Phòng tài chính kế toán là một đơn vị chuyên chức năng. Tất cả mọi công
việc kế toán đều được thực hiện tập trung ở phòng tài chính kế toán, từ khâu hạch
toán ban đầu, thu thập kiểm tra các chứng từ nghiệp vụ kinh tế phát sinh đến việc
lập báo cáo kế toán do doanh nghiệp tổ chức bộ máy kế toán theo hình thức tập
trung. Tổ chức bộ máy kế toán của doanh nghiệp được tổ chức theo kiểu trực tuyến,
kế toán trưởng là người điều hành trực tiếp đối với các kế toán viên không qua khâu
trung gian. Việc tổ chức này làm cho mối quan hệ phụ thuộc bộ máy kế toán trở nên
đơn giản
Giúp Tổng giám đốc trong công tác kiểm tra kiểm soát việc thực hiện các
chế độ chính sách tài chính, chế độ kế toán của Nhà nước, việc bảo vệ tài sản, vật tư
tiền vốn và quản lý vốn nhà nước và vốn góp của các cổ đông.
Giúp Tổng giám đốc trong công tác hạch toán kế toán. Thu thập xử lý thông
tin số liệu kế toán và tính toán ghi chép toàn bộ đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế tài

14. chính phát sinh trong doanh nghiệp theo các chuẩn mực kế toán và luật kế toán hiện
hành.
Giúp Tổng giám đốc phân tích quản trị tài chính và hiệu quả SXKD cung cấp
các thông tin kinh tế cho Tổng Giám đốc để Tổng Giám đốc điều hành sản xuất
kinh doanh theo đúng luật doanh nghiệp.
Thực hiện việc chi trả tiền lương, tiền công lao động cho người lao động
đúng chế độ Nhà nước, quy chế của Công ty và thanh toán đúng thời gian, kỳ hạn.
Tổ chức toàn bộ công tác kế toán phù hợp với đặc điểm tổ chức quản lý sản
xuất kinh doanh của Công ty và các qui định của luật pháp bao gồm :
Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán, tổ chức việc ghi chép ban đầu đảm bảo
mọi nghiệp vụ kinh tế, tài chính phát sinh phản ánh trong kế toán phải khách quan
đúng thực tế, được ghi chép đầy đủ theo đối tượng và nội dung công việc kế toán
theo chuẩn mực và chế độ kế toán quy định hiện hành.
Tổ chức áp dụng hệ thống tài khoản kế toán theo quy định. Xác định, lựa
chọn áp dụng hình thức kế toán, tài khoản kế toán và phương pháp kế toán phù hợp
với đặc điểm loại hình của doanh nghiệp.
Tổ chức lựa chọn các sổ kế toán chi tiết và hệ thống sổ kế toán phù hợp với
hình thức kế toán Công ty áp dụng.
Lựa chọn hình thức tổ chức công tác kế toán chi tiết và tổ chức bộ máy kế
toán phù hợp tình hình, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tổ chức trang bị và ứng dụng kỹ thuật tính toán và thông tin hiện đại trong
công tác kế toán.
Tổ chức hạch toán chính xác, kịp thời, có hệ thống số hiện có, tình hình luân
chuyển và sử dụng tài sản, lao động, vật tư, tiền vốn, tính toán chi phí sản xuất, giá
thành sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, các khoản thanh toán với ngân sách và
các khoản thanh toán khác của doanh nghiệp theo đúng chuẩn mực và chế độ kế
toán quy định.
Tổ chức hạch toán xác định chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh, kết quả
lãi, lỗ và lợi tức của các nhà đầu tư tài chính vào Công ty.

15. Thực hiện công tác kiểm tra nội bộ và tư vấn cho Tổng Giám đốc và HĐQT
về thuê kiểm toán độc lập khi có yêu cầu phải kiểm toán.
Lập kế hoạch trình HĐQT và Đại hội Cổ đông các phương án trích lập quỹ,
phân chia cổ tức, thực hiện kịp thời việc chi trả cổ tức cho các cổ đông theo đúng
quy chế tài chính theo quyết định của HĐQT và Đại hội Cổ đông Công ty.
Phòng kinh doanh:
Tham mưu giúp Tổng Giám đốc những phần việc sau:
Lập kế hoạch và báo cáo các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty từng
thời kỳ (quý, năm,..), lập các luận chứng kinh tế. Lập kế hoạch đầu tư phát triển, mở
rộng và đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực kinh doanh của Công ty.
Hàng tháng đôn đốc các nhân viên báo cáo khối lượng và kế hoạch công tác
làm cơ sở báo cáo Tổng Công ty.
Quan hệ khai thác khách hàng để mở rộng thị trường.
Nắm bắt nhu cầu của thị trường, bóc tiên lượng, lập dự toán, biện pháp tổ
chức thi công,.lập hồ sơ dự thầu, chào giá đảm bảo tiến độ, chất lượng và hiệu quả.
Theo dõi các đơn vị lập các biểu khối lượng hoàn thành hàng tháng và theo
giai đoạn quy định trong hợp đồng. Lập hồ sơ nghiệm thu, bàn giao, thanh lý hợp
đồng và quản lý lưu trữ.
Đề xuất hội thảo về du học, du lịch hay xuất khẩu lao động, về các đề tài
mới, các dự án mới và phổ biến các văn bản tổng kết kinh nghiệm ở các dự án có
yêu cầu phức tạp và chất lượng cao.
Lập các biên bản sai phạm, biên bản các công việc không đạt chất lượng để
có biện pháp cải tiến, khắc phục và phòng ngừa.
Tổ chức học tập đào tạo chuyên môn từng bước được duy trì thường xuyên
định kỳ.
1.3. Kết quả kinh doanh giai đoạn năm 2013 - 2015

16. Bảng 1.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015
Đơn Vị Tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tốc độ tăng trưởng
2014/2013 2015/2014
Tuyệt đối
Tương
đối (%)
Tuyệt
đối
Tương
đối (%)
Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịchvụ
26,864,936,835 28,266,664,945 29,226,891,949 1,401,728,110 5.22 960,227,004 3.40
Giá vốn hàng bán 16,499,762,968 15,246,496,238 16,934,405,652 -1,253,266,730 -7.60 1,687,909,4
14
11.07
Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
10,365,173,867 13,020,168,707 12,292,486,297 2,654,994,840 25.61 -
727,682,410
-5.59
Doanh thu hoạt động tài chính 4,161,655 9,641,536 5,034,259 5,479,881 131.68 -4,607,277 -47.79
Chi phí tài chính 10,043,651 906,150 0 -9,137,501 -90.98 -906,150 -100.00
Chi phí bán hàng, quản lý 6,810,538,209 7,830,191,325 10,284,618,334 1,019,653,116 14.97 2,454,427,0
09
31.35
Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
3,548,753,662 5,198,712,768 2,012,902,222 1,649,959,106 46.49 -
3,185,810,5
46
-61.28
Thu nhập khác 37,728,600 26,279,510 280,310 1,449,090 -30.35 -25,999,200 -98.93
Chi phí khác 2,396 1,017 1,065 -1,379 -57.55 48 4.72
Lợi nhuận khác 37,726,204 26,278,493 279,245 1,447,711 -30.34 -25,999,248 -98.94
Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế
3,586,479,866 5,224,991,261 2,013,181,467 1,638,511,395 45.69 -
3,211,809,7
94
-61.47
Thuế TNDN 0 0 0 0
LNST 0 0 0 0
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty EG 2013-2015)

17. Các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015 có
sự thay đổi đáng kể. Cụ thể là:
Doanh thu trong 3 năm liên tục tăng. Năm 2014 đạt 28.2 tỷ đồng, nhiều hơn so
với năm 2013 là 1.4 tỷ đồng tương đương 5.22%. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán bỏ ra
năm 2014 (15.2 tỷ) lại nhỏ hơn giá vốn hàng bán năm 2013 (16.4 tỷ). Điều này cho
thấy năm 2014 công ty thu lại được nhiều lợi nhuận hơn từ việc bán hàng và cung
cấp dịch vụ. Cũng vào năm 2014, công ty đã mở rộng được mạng lưới cung cấp
dịch vụ truyền hình cáp tới khách hàng, không những ở Hải Phòng mà còn các khu
vực lân cận. Năm 2015 thị trường truyền hình cáp bắt đầu xuất hiện các đối thủ
cạnh tranh và các sản phẩm thay thế trên thị trường đặt công ty phải đối mặt với áp
lực giảm giá bán đồng thời lại tăng giá nguyên liệu đầu vào. Vì vậy, doanh thu năm
2015 có tăng nhưng tăng chậm (29.2 tỷ đồng), tăng gần 1 tỷ tương đương 3.4%
đồng thời giá vốn hàng bán năm 2015 (16.9 tỷ) tăng 11% so với năm 2014. Khiến
cho lợi nhuận của bán hàng và dịch vụ năm 2015 bị giảm 5.6% so vơi năm trước.
Số lượng lao động năm 2014 ít hơn số lượng lao động năm 2013, cụ thể là năm
2014, công ty nhận giảm số lao động so với năm 2013 đi 40 người, hạn chế đáng kể
lãng phí về chi phí tiền lương công nhân viên. Đây cũng chính là một phần lý do lợi
nhuận của công ty năm 2014 tăng lên đáng kể là 2.525.752.557(đồng)
- Doanh thu từ hoạt động tài chính năm 2014 là 13 tỷ tăng 5.4 triệu tương
đương 131.68%, có sự gia tăng đột biến so với năm trước nhờ hoạt động kinh doanh vào
năm 2014 của công ty có sự chuyển biến tích cực, nên giá cổ phiếu của công ty trên thị
trường chứng khoán cũng tăng mạnh. Mặc dù vậy đến năm 2015 lại có sự giảm mạnh
trong doanh thu từ hoạt động tài chính từ 9.6 tỷ xuống còn 5 tỷ, giảm 47.8%.
- Năm 2013, công ty đã đầu tư một cách dàn trải ở rất nhiều các lĩnh vực tài
chính khiến cho chi phí tài chính đạt mức cao là trên 10 triệu, vượt xa so với doanh
thu tài chính. Đến năm 2014 công ty đã có sự kiểm soát các hoạt động tài chính, chỉ
tập trung vào những hoạt động chính, giảm chi phí tài chính từ 10 triệu xuống gần 1
triệu, và đến năm 2015 thì chi phí cho hoạt động này là 0. Năm 2015 cạnh tranh gay
gắt đòi hỏi công ty phải tập trung nguồn lực phát triển các sản phẩm chính.

18. - Ngoài ra công ty còn có thu nhập từ hoạt động khác như thanh lý một số loại
máy móc thiết bị cũ, nhượng bán lại một số linh kiện không cần thiết cho nhà cung
ứng. Tuy nhiên, con số này là không đáng kể. Năm 2013 có lợi nhuận từ các hoạt
động này là 37.7 triệu, năm 2014 giảm 30.34% còn 26.2 triệu, năm 2015 giảm đến
98.94%, chỉ còn hơn 300 nghìn.
- Phần thuế TNDN và LNST của truyền hình cáp EG được chuyển thẳng về
công ty mẹ để làm quyết toán.
1.4. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật
1.4.1. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ
- Dịch vụ truyển hìnhcáp
- Dịch vụ kỹ thuậtsố
- Dịch vụ quảng cáo, trao đổi mua bán bản quyền
- Dịch vụ cung cấp thiết bị chuyên nghành
- Sản xuất và hợp tác sản xuất chương trình
Trong đó, doanh thu thuê bao truyền hình cáp chiếm 77%; doanh thu lắp đặt
Truyền hình cáp chiếm 9%; doanh thu cung cấp vật tư thiết bị và các dịch vụ có liên
quan chiếm 14% (số liệu năm 2015). Doanh thu từ quảng cáo – khách hàng chủ
yếu là các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa / cung cấp dịch vụ.
Bảng 1.2: Các loại hình sản phẩm – dịch vụ của EG
Đơn vị tính: triệu đồng
STT Sản phẩm – Dịch vụ Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1. Dịch vụ truyền thông
1 Truyền hình trả tiền 153,677 362,443 545,976
2 Quảng cáo - trao đổi, mua bán bản quyền 25,357 44,663 304,579
3 Cung cấp thiết bị chuyên ngành 48,452 55,291 56,329
2. Dịch vụ viễn thông
1 Internet 23,269 34,965 79,162
2 Kinh doanh đường truyền - - 2,299
Tổng doanh thu 250,755 497,362 988,345
Nguồn: công ty EG

19. 1.4.2. Đặc điểm về thị phần
Theo thống kê của Cục quản lý cạnh tranh Bộ Thông tin & Tuyền thông hiện
trên cả nước hiện có hơn 40 doanh nghiệp, đài truyền hình kinh doanh trong lĩnh
vực truyền hình trả tiền, nhưng vai trò thống lĩnh đang thuộc về EG, VCTV,
HCTV….. với khoảng gần 5 triệu thuê bao truyền hình trả tiền, công ty EG chiếm
36,26% thị phần (khoảng trên 1,1 triệu thuê bao) Theo ước tính của Cục Quản lý
cạnh tranh, doanh thu mỗi năm của truyền hình trả tiền khoảng 1 tỷ USD, và lĩnh
vực này có tiềm năng rất lớn. Do đó, các “ông lớn” là VNPT, Viettel và FPT đã gia
nhập thị trường, báo hiệu cuộc cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, giá thuê bao và
mua bản quyền sẽ gay gắt hơn.
Nguồn: Sách trắng Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam 2015
Hình 1.3 :Đồ thị thị phần Truyền hình cáp của EG và các đối thủ năm 2015
1.4.3. Đặc điểm về công nghệ
EG đã hoàn thành đầu tư truyến trục truyền dẫn Hà Nội – Hải Phòng sẽ mở
ra nhiều cơ hội về kinh doanh dịch vụ viễn thông. EG tiếp tục xây dựng tuyến trục
truyền dẫn từ TP.HCM đến Hải Phòng và tất cả các tỉnh trên cả nước. Đưa công

20. nghệ kỹ thuật số vào hoạt động trên 200 kênh truyền hình phục vụ khách hàng.
Triển khai hệ thống mạng 1GHz, node 500 quang hóa tới nhà dân với công nghệ
mới nhất trên thếgiới.
Triển khai hệ thống lưu trữ và triển khai VOD trên mạng cáp của EG. Khai
thác đa dịch vụ trên cùng một sợi cáp.
Khi tích hợp nhiều loại hình dịch vụ trên mạng Truyền hình cáp, thì yêu cầu
về chất lượng mạng cũng phải tăng lên, và yêu cầu có nhiều tần số hơn để cho các
dịch vụ khác ngoài dịch vụ cơ bản là Truyền hình cáp. Do đó, Công ty EG đã nghĩ
tới việc nâng cấp hạ tầng mạng hiện có của mình. Việc nâng cấp sẽ được tiến hành
song song đối với mạng HFC hiện hữu.
Nâng cấp hạ tầng mạng theo các tiêu chuẩn Docsis mới nhất Docsis 3.0 mà
theo tiêu chuẩn này, mạng HFC sẽ có băng tần lên đến 1GHz.
Chia node để đảm bảo tín hiệu: Phân bố lại việc sử dụng nguồn tài nguyên
tần số, cắt giảm tần số Analog để phát triển truyền hình kỹ thuật số, sản xuất
chương trình dưa trên công nghệ lưu trữ trung tâm. Hoàn thiện việc tách node 500
và dự phòng điện 200% cho toàn bộ mạng cáp EG.
Ứng dụng triển khai công nghệ Docsis 3.0 để triển khai IP VOI over Docsis
và nâng tốc độ truy cập Internet lên gấp đôi. Hoàn thiện phần mềm quản lý, giám
sát hạ tầng mạng trên phạm vi toàn quốc.
Triển khai dịch vụ VoD, Timeshift TV đến 3 lọai màn hình: TV, máy tính,
thiết bị di động.
Khởi động dự án nhà máy sản xuất và trung tâm bảo hành các đầu STB
(PSTB, Hybrid STB, DVB-T STB, DVB-S STB) phục vụ cho cách mạng số hóa hệ
thống truyền hình ViệtNam.
Đẩy nhanh phát triển các dịch vụ tương tác: Game online, Chat, chia sẻ hình
ảnh thông tin, Smart home. Áp dụng công nghệ quảng cáo hướng đối tượng, áp
dụng công nghệ thanh toán điện tử trong việc thu thuê bao
Áp dụng công nghệ G-PON, EPON cung cấp dịch vụ Internet cho khôi doanh
nghiệp.Áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý điều hành doanh nghiệp.

21. 1.4.4. Đặc điểm về Marketing
Để đạt được con số 1,1 triệu thuê bao Truyền hình cáp. Trong sự thành công
của EG, nhiều người đã nói đến sự năng động và vai trò quan trọng của marketing
với thông điệp “Mang cả thế giới đến ngôi nhà của bạn ”. thông qua 70 kênh truyền
hình và hệ thống phát sóng của EG công ty xây dựng hẳn một chiến lược marketing.
Công ty đã và vẫn đang tiếp tục chiến lược marketing bằng cách tăng cường
các dịch vụ như sau:
Định giá cả phù hợp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn
sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh
doanh rất đúng đắn.Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng Truyền
hình cáp. Bên cạnh đó EG còn có một đội ngũ phát triển khách hàng dầy dạn kinh
nghiệm, triển khai phát triển khách hàng theo phương thức “khách hàng tìm kiếm
khách hàng” với tổng chi phí marketing hàng năm được công ty xây dựng chiếm
khoảng 5% trên tổng doanh thu, ngoài ra không tính thời lượng quảng cáo trên các
kênhEG.
Công ty EG tập trung vào các chiến lược marketing chính như sau:
Sản phẩm: Phát triển dải sản phẩm với gói tích hợp đa sản phẩm. Cải tiến
chất lượng, đặc điểm, ứng dụng. Quy chuẩn hoá mẫu mã. Định vị thương hiệu và
thịtrường
Có các kênh chuyên biệt, nội dung cho phong phú phù hợp với từng vùng
miền, lứa tuổi. Ví dụ: Để phục vụ thị phần lớn nhất Miền Bắc và các tỉnh lân cận ,
đa số các chương trình truyền hình thông tin, thể thao, hài, ca nhạc…hiện nay đều
sử dụng tiếng Miền Bắc, các phát thanh viên cũng nói tiếng Miền Bắc- đánh đúng
tâm lý của người xem.
Giá cả: Thay đổi giá theo từng vùng miền, theo điều kiện kinh tế, điều kiện
dân trí, thời hạn thanh toán một cách linh hoạt phù hợp với từng vùng miền. Áp
dụng chính sách hớt bọt (skimming) và chính sách thâm nhập (penetration)
Truyền thông: Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại mỗi quý một
lần đa dạng hóa truyền thông. Phương thức truyền thông đa dạng từ truyền hình,

22. báo giấy, quảng cáo tờ rơi. Mỗi địa bàn xây dựng từ 5 đến 7 nhân viên marketing
nòng cốt phát triển và nghiên cứu thị trường.
Kênh phân phối: Hiện tại, EG đã thiết lập các chi nhánh và phòng giao dịch
tại vị trí trung tâm của 43 tỉnh thành trên cả nước, tạo điều kiện thuận lợi cho việc
quảng bá thương hiệu, chăm sóc và phát triển khách hàng tại địa bàn. Tại mỗi tỉnh
đểu có đường dây nóng cho khách hàng liên hệ lắp đặt mới, báo sự cố, bảo trì…
Quy trình: Đội ngũ kỹ thuật viên luôn sẵn sàng đảm bảo việc lắp đặt được
thực hiện 1 ngày sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng. Mọi khiếu nại hoặc sự
cố kỹ thuật đểu được ghi nhận và giải quyết bình quân trong 4 giờ làm việc không
tính ngày nghỉ và ngày lễ.
Con người : Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của
khách hàng về mức độ hài lòng. Mục tiêu hướng về khách hàng, nên EG không
ngừng cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả phục vụ của mình. Tiêu điểm nhắm tới
của EG đặt ra rất rõ ràng: luôn nỗ lực hết mình nhằm đảm nhận sứ mệnh kinh
doanh: Cung cấp dịch vụ văn hoá, giải trí chất lượng cao, mang tính nhân văn, nhân
bản đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi tầng lớp nhân dân.
Do đó để đứng vững và tăng trưởng mạnh hơn, công ty tập trung thực hiện
các vấn đề như: Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công
việc đòi hỏi.Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩm
khi có sản phẩmmới
Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng, lấy khách hàng ra phát triển khách hàng
(VD: khi khách hàng cũ giới thiệu thêm 01 khách hàng sử dụng được tặng 30% phí
thuê bao trong tháng)

23. CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY CP ĐỆN TỬ TIN HỌC VIỄN THÔNG – TRUYỀN HÌNH
CÁP EG
2.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1. Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnhtranh
2.1.1.1. Các quan niệm về cạnhtranh
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Theo từ điển Tiếng Việt
(1998) của Viện Ngôn ngữ học, nhà xuất bản Đà Nẵng, “cạnh tranh” được giải thích
là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ
chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau. Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của
Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp
nhàng, có lợi cho xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên
chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt
chẽ với cơ chế thị trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép
nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một
cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược
lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục
đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là
cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh
tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra
dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa
các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng
thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để
thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng
tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự
thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản

24. trong lý luận cạnh tranh của CácMác.
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình
màphải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để
kháchhàng lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình
Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho
sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Cạnh tranh là để mang
lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn doanh nghiệp khác.
Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với
ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu
tranh giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được
xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc biệt,
trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức
tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không
thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường.
2.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnhtranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được
hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đáng chúý.
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến
hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với
đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp
trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley
(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về
Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận
thươngmạitruyềnthốngđãnêutrên.Hạnchếtrong cách quanniệmnàylàchưa bao hàm
các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của
doanhnghiệp.
Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

25. sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của
Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch
vụ trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM)
cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ
chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có
hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng
lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục
tiêu và nhiệm vụ của doanhnghiệp.
Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất
và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và phát triển bềnvững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
với năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh
vàtrìnhđộpháttriểntrongtừngthờikỳ.Chẳnghạn,trongnềnkinhtếthịtrườngtự do trước
đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa
với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên

26. năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện
nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải
cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan
niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về
các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩmmới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những
phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh
tranh, dựa vào quy chế.
2.1.2. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực lõi để xác định lợi thế cạnh tranh
của doanhnghiệp
Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia
làm 3 cấp độ:
1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn
vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng
quản lý của doanh nghiệp.
2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụ
độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ
cạnh tranh.
3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động,
thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanhnghiệp.
Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ
có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ
hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô
hoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủ
cạnh tranh. Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vũng

27. Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 2.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
2.1.2.1. Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp
2.1.2.1.1 Phương tiện, công nghệ và cơ sở hạtầng
Phương tiện, công nghệ và cơ sở hạ tầng là nguồn lực vật chất của doanh
nghiệp. Nó bao gồm các hệ thống như nhà máy, máy móc và thiết bị, các trung tâm
hậu cần, các vị trí địa lý, hệ thống công nghệ thông tin, mạng truyền thông... Đây là
một nguồn lực và phương tiện trực tiếp để tạo ra sản phẩm, dịch vụ của doianh
nghiệp. Vì vậy nó là 1 yếu tạo năng lực cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp.
Nội dung phân tích phương tiện, công nghệ và cơ sở hạ bao gồm: Máy móc thiết bị,
công suất và công nghệ (tự động hoá, vận hành, tính linh hoạt…); Nhà máy (qui
mô, vị trí, thời gian hoạt động…); Qui trình (tính đặc thù, linh hoạt) …
2.1.2.1.2 Nguồn lực tàichính
Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của
một doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo
điều kiện cho doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị và các nguồn lực khác. Từ
đó thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình. Các chỉ tiêu cần đánh giá Nguồn
lực tài chính bao gồm: Nguồn vốn, tài sản và vốn chủ sở hữu; khả năng thanh toán;
khả năng huy động vốn và tài trợvốn…

28. 2.1.2.1.3 Nguồn nhânlực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Ngày nay khi mà hàm lượng chất
xám trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên
hàng đầu. Do vậy, các doanh nghiệp cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng
cạnh tranh trên thị trường. Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao.
Đánh giá năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực đánh giá qua các yếu tố như: Số
lượng lao động; Cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề; Mức độ ổn định;
Chínhsáchbốtrívàluânchuyểnnhânsự;Chínhsáchđãingộvàthuhútnguồn nhân lực (tiền
lương, thưởng, phúc lợi xã hội, đào tạo và phát triển, hệ thống đánh giá khen
thưởng); Hệ thống tuyểndụng…
2.1.2.1.4 Năng lực quản lý
Năng lực quản lý phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc khai thác
sử dụng các nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả. Các khả năng này được thể
hiện trong quá trình quản lý của tổ chức, quá trình ra quyết định và triển khai thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nói một cách chung
nhất, khả năng của một tổ chức là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm
soát. Các khả năng này không hẳn thuộc về các cá nhân mà chủ yếu là theo cách các
cá nhân tương tác, hợp tác với nhau và ra quyết định trong hoàn cảnh và bối cảnh
của một tổ chức. Để phản ánh năng lực quản lý của doanh nghiệp người ta thường
phản ánh cấu trúc hay cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và phân quyền, nhà lãnh
đạo và quản trị, hệ thống thông tin quản lý...
Cơ cấu tổ chức và phân quyền trong trong doanh nghiệp sẽ hỗ trợ tất cả các
hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều các doanh nghiệp
đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của doanh
nghiệp năng động hơn, ít tầng nấc quản lý chung gian. Qua nhiều tầng nấc trung
gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý
tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có
khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả.
Nhà lãnh đạo và những nhà quản trị là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp.

29. Các quyết định của họ đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực
lớn cho doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của
Doanh nghiệp. Năng lực của nhà lãnh đạo và nhà quản trị thể hiện qua: Trình độ
người quản lý và lãnh đạo; Tầm nhìn và hình ảnh; Mức độ chấp nhận rủi ro; Khả
năng gắn kết các giá trị riêng lẻ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp; Gần gũi và
chia sẻ; Có phong cách lãnh đạo phù hợp… Nhà lãnh đạo và quản trị tỏ ra uy quyền
trong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả, trên cơ sở có sự phân cấp, phân
quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận giá trị.
Hệ thống thông tin quản lý hỗ trợ cho việc quản lý có hiệu quả. Nó bao gồm:
Hệ thống thu thập thông tin bên trong, bên ngoài, hệ thống lưu trữ và xử lý thông
tin... Các hệ thống này giúp doanh nghiệp có được thông tin kịp thời, chính xác để
ra các quyết định và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
2.1.2.2 Sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp
Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm, dịch vụ có thể đạt được theo nhiều
cách, như hoạt động marketing tốt hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách
hàng tốthơn...
2.1.2.2.1 Hoạt độngmarketing
Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn
đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc
vào phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp
của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng
hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu
được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra
cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải
được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng
sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng
trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng
mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các
nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các

30. điểm bánlẻ.
2.1.2.2.2 Chất lượng sản phẩm, dịchvụ
Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh mang tính hai mặt.
Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao tạo nên uy tín cho thương
hiệu những sản phẩm của công ty. Điều này cho phép công ty có thể bán các
sản phẩm của mình với giá caohơn.
Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao. Chất lượng sản phẩm cao
đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi và khuyết điểm của
sản phẩm cũng như giảm các dịch vụ phụ thêm. Điều này dẫn đến việc giảm tiêu
hao nhân lực và tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm
2.1.2.2.3 Dịch vụ sảnphẩm
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như
là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách
hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung
cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh
chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều ngành
của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi
tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho
dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn.
2.1.2.3 Vị thế trên thị trường của doanh nghiệp
Vị thế trên thị trường phản ánh vị trí và thế mạnh thị trường của công ty đối
với các hoạt động mà công ty tham gia trong những thị trường nhất định. Vị thế thị
trường được xác định bởi các chỉ tiêu như phạm vị hoạt động và thị phần (dẫn đầu
thị trường), khả năng thay đổi thị phần, kết quả hoạt động và hiệu quả kinh doanh,
uy tín và hình ảnh của công ty đối với công chúng và khách hàng….
2.1.2.3.1 Phạm vi hoạt động và thịphần
Phạm vi hoạt động và thị phần là một chỉ tiêu đánh giá năng lực và hiệu quả
cạnh tranh của doanh nghiệp. Phạm vi hoạt động và thị phần càng lớn thì doanh
nghiệp càng có lợi thế kinh tế về quy mô để giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Thị

31. phần được đo bằng tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp với doanh số của của toàn
thị trường về cùng một loại sản phẩm, dịch vụ .
2.1.2.3.2 Kết quả hoạt động và hiệu quả kinhdoanh
Kết quả hoạt động và hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu tổng hợp của
doanh nghiệp phản ánh về cơ cấu sản phản phẩm dịch vụ, quy mô về sản lượng,
doanh thu, lợi nhuận và mức độ tăng trưởng về các yếu tố này cùng các chỉ số về
hiệu quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROR); Tỷ suất lợi
nhuận trên chi phí (ROC), Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA); Tỷ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu (ROE). Các chỉ số này cho biết khả năng sinh lời trên 1 đồng
doanh thu, chi phí, tài sản và vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp.
2.1.2.3.3 Hình ảnh, uy tín và thươnghiệu
Hình ảnh, uy tín và thương hiệu là tất cả các dấu hiệu có thể tạo ra một hình
ảnh riêng biệt hay rõ nét cho doanh nghiệp trong con mắt khách hàng và công
chúng. Nó có thể là một tên gọi, một từ hay cụm từ, một biểu tượng (logo), cảm
xúc… hoặc sự kết hợp tất cả các yếu tố trên được ghi nhận trong tâm trí của công
chúng và khách hàng. Doanh nghiệp có hình ảnh, uy tín và thương hiệu tốt sẽ được
khách hàng lựa chọn và tăng được năng lực cạnh tranh của mình.
2.1.3. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.3.1 Môi trường vĩmô
2.1.3.1.1 Môi trường kinhtế
Môi trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế vĩ mô của nền kinh tế
như quy mô và độ tăng trưởng kinh tế quốc dân, của các vùng, các ngành cũng như
các yếu tố về lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái... Môi trường kinh tế tác
động đến 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của doanh nghiệp.
Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu tố sống còn để
kích thích các doanh nghiệp pháttriển.
Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền

32. để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết
định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ
yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng
tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính
cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay
đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất
nhập khẩu của doanhnghiệp.
Tỉ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế
chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy
các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh
doanh trở nên khó dựđoán.
2.1.3.1.2 Môi trường dânsố
Cùng với môi trường kinh tế, môi trường dân số là những một yếu tố rất
quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường
dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu
nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các
vùng... Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay
đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu
quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến
lượcthịtrường,chiếnlượctiếpthị,phânphối,quảngcáo,nguồnnhânlực...Vìvậycó thể tóm
lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía
cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho
doanhnghiệp.
2.1.3.1.3 Môi trường chính trị và phápluật
Môi trường chính trị, pháp luật bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; hệ
thống các quan điểm, đường lối chính sách, công cụ và cơ chế điều hành của của

33. Nhà nước; các xu hướng chính trị ngoại giao; những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và trên toàn thếgiới…
Môi trường chính trị và pháp luật tạo nên hành lang pháp lý và các chính
sách cho hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một
trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của
doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi
phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp
kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế,
hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt
động kinhdoanh
2.1.3.1.4 Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự
tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so
với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về
đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền
thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội... Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường rất rộng: "nó
xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản
phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ
sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị
tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những
chiến lược thích ứng với từng quốc gia.

34. 2.1.3.1.5 Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân
tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm
mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ
nước xuất khẩu… Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ
động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động
hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức
cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh
của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình
tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì
không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận,
kìm hãm sự pháttriển.
2.1.3.1.6 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí... Các điều kiện tự nhiên luôn
luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều
kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh
của các sản phẩm và dịch vụ. Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp phải khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên
trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm
và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu
phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.
2.1.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết
sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng

35. lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường
gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của
doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến
lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực
cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
Khả năng thương lượng Khả năng thương lương
của người cung cấp của người mua
Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Nguồn: Michael E. Porter
Hình 2.2 : Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Sản phẩm
thay thế
Nhà
cung cấp
Khách
hàng

36. 2.1.3.2.1 Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ
tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Khả năng
thương lượng của khách hàng phụ thuộc vào các điều kiện sau:
- Khách hàng có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so
với doanh số ngườibán.
- Số lượng khách hàng ít sản phẩm, nhóm khách hàng này chiếm một tỷ
trọng lớn trong tổng chi phí khách hàng bỏ ra.
- Lợi nhuận khách hàng này thấp. Khách hàng tạo ra được mối đe dọa có cơ
sở là họ có thể rút ra khỏi thịtrường.
- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của
ngườimua.
- Khách hàng có đủ thôngtin.
Để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa
chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng thông qua nghiên cứu
khách hàng, nhu cầu, mong muốn, khả năng thanh toán, mục đích, động cơ và hành
vi mua sắm của họ. Từ đó có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những
khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng
chiến lược lựa chọn kháchhàng.
2.1.3.2.2 Nhà cung cấp của doanh nghiệp
Nhà cung cấp của doanh nghiệp là những người cung cấp những yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp. Nếu quá trình cung cấp các đầu vào của doanh nghiệp bị trục
trặc thì ảnh hưởng lớn đến quá trình cung ứng dịch vụ của họ. Khả năng thương
lượng của nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể
đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm
cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá
thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh

37. nghiệp. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố sau :
- Số lượng nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.
- Mức độ cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán
trong ngành nghề ấy.
- Mức độ thường xuyên và mức độ mua hàng của doanh nghiệp.
- Mức độ độc quyền của nhà cung cấp.
2.1.3.2.3 Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là một áp lực thường
xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh
nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại
trong ngành phụ thuộcvào:
- Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure): Số lượng doanh nghiệp và
mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các
đối thủ hiệnhữu.
- Điều kiện về cầu (Demand conditions)/ tốc độ tăng trưởng của ngành.
- Rào cản ra khỏi ngành (Exitbarriers). Phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
2.1.3.2.4 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Như vậy, sự tồn tại những
sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá
một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh
nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm
thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
2.1.3.2.5 Khả năng xuất hiện những đối thủ tiềmẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia

38. trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị
trường. Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các
đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
2.1.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua ma trận
SWOT
Ma trận SWOT (điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- thách thức): đây là công cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến lược. Chiến lược
SO, chiến lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT.
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
O1: Liệt kê các cơ hội
theo thứtự
O2: quan trọng O3:
Những nguy cơ (T)
T1: Liệt kê các nguy
cơ theo thứ tự quan
trọng
T2:
T3:
Những điểm mạnh (S)
S1: Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
S2:
S3:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm
mạnh để khai thác các
cơ hội.
2.
3.
Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm
mạnh để né tránh các
nguy cơ
2.
3.
Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
W2:
W3:
Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm
yếu để khai thác các
cơhội.
2
3.
Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các
nguy cơ và né tránh
các đedoạ
2.
3.
Hình 2.3 : Ma trận SWOT

39. - Phân tích điểm mạnh (Strengths).
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức
hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu,
công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là
tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có
sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng
cạnh tranh của Công ty.
Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:
+ Năng lực tài chính thích hợp.
+ Suy nghĩ tốt của những người mua.
+ Người lãnh đạo có khả năng
+ Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng.
+ Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế.
+ Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt.
+ Những lợi thế về giá.
+ Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn
+Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm
+ Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt.
+ Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ.
+ Hệ thống thông tin nhạy bén.
+ Sức mạnh nguồn lực của Công ty.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để
mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem
doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế
đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
- Phân tích điểm yếu (Weaknesses).
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các
đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể

40. không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao
nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.
Các yếu tố thường được nói đến trong khi phân tích Marketing là:
+ Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào.
+ Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời.
+ Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý.
+ Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược.
+ Tụt hậu trong nghiên cứu và triển khai (R&D).
+ Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn.
+ Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến.
+ Mạng phân phối yếu kém.
+ Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình.
+ Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược.
+ Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn
tương đối so với những đối thủ cạnh tranh.
Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời.
Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian
trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải
thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng
cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể
nhưng hiện tại chưa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành
công điều đó.
- Phân tích cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities).
Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó.
Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó
là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất
lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú.
Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội

41. xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả
năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể
có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh
nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị
trường, đó là các cơ hội hấp dẫn.
Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm
lực của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai thác
và vượt qua nó để thu lợi nhuận.
Cơ hội Marketing là một nhân tố lớn trong hình thành chiến lược của Công
ty, người quản lý sẽ không thể đưa ra chiến lược đúng cho vị trí của tổ chức mình
nếu không nhận biết các cơ hội về sự tăng trưởng, lợi nhuận tiềm tàng trong mỗi
một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào nhưng cũng có thể rất khan hiếm,
nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào mỗi doanh nghiệp riêng biệt. Cơ
hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau:
+ Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị
trường mới hoặc từng phân đoạn mơi.
+ Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu
cầu khách hàng.
+ Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản
phẩm mới hoặc những doanh nghiệp.
+ Việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài.
+ Sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh.
+ Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường.
+ Nẩy sinh những công nghệ mới.
Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó
có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh
nghiệp khác.
- Phân tích nguy cơ (Threats).

42. Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy
cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm:
+ Những đối thủ có giá thấp hơn.
+ Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế.
+ Sự tăng trưởng thị trường chậm.
+ Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài
của các quốc gia.
+ Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng.
+ Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ.
+ Thay đổi của nhân khẩu học...
Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, tổ chức,
họ chỉ có thể tránh những nguy cơ có thể xảy đến với mình và nếu phải đối mặt với
nó thì cố gắng giảm thiệt hại đến mức thấp nhất. Phân tích nguy cơ giúp doanh
nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến
động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần điện tử tin
học viễn thông - Truyền hình cáp EG
2.2.1. Tình hình nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần điện tử
tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG
Để xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình trả tiền ở
Việt Nam, trước hết bài thực tập căn cứ vào lý thuyết các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh tại công ty công ty cổ phần điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp
EG cho ngành truyền hình cáp nói riêng. Trên cơ sở đó để hình thành đề cương thảo
luận. Cuối cùng, trên cơ sở thảo luận nhóm hình thành các tiêu chí đánh giá năng
lực cạnh tranh cho ngành truyền hình cáp ở Việt nam (xem Hình 2.5).

43. Nguồn: Phòng kinh doanh
Hình 2.4. Quy trình xây dựng tiêu chí cạnh tranh tại công ty EG
Qua nghiên cứu thực tế tại công ty EG, cũng như dịch vụ truyền hình cáp, tác
giả thấy rằng năng lực cạnh tranh dịch vụ truyền hình cáp ở Việt nam được thể hiện
qua nhóm các yếu tố sau:
2.2.1.1 Nguồn nhân lực
Từ những ngày đầu mới thành lập, năm 2004công ty chỉ có 10 người, đến
nay công ty đã có khoảng 421 cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, yêu nghề.
Với quan điểm nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của đơn vị, EG
chú trọng tới công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng
cao. Khẩu hiệu và cũng là quan niệm của tập thể lãnh đạo EG là “Con người là
chìa khóa của thành công”. Chính vì vậy, trong định hướng chiến lược phát triển
của mình, EG luôn đưa yếu tố con người lên hàng đầu.
Thảo luận
với các
chuyên gia
Đề cương thảo
luận nhóm với
các chuyên gia
Các tiêu chí đánh giá năng
lực cạnh tranh dịch vụ
truyền hình cáp
Các yếu tố cấu thành
năng lực cạnh tranh
của công ty EG
Lý thuyết các yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp

44. Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty từ năm 2014 đến 2016
Chỉ tiêu
Năm So sánh
2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015
Số
lượng
(người)
%
Số
lượng
(người)
%
Số
lượng
(người)
% (+/-) % (+/-) %
Giới
Tính
Nữ 97 32.6 125 32.5 140 33.3 28 28.9 15 12.0
Nam 201 67.4 260 67.5 281 66.7 59 71.1 21 88.0
Trình
Độ
Trên
ĐH
3 1.0 5 1.3 8 1.9 2 66.7 3 60.0
ĐH 56 18.8 97 25.2 110 26.1 41 73.2 13 13.4
CĐ,
TC
79 26.5 75 19.5 117 27.8 -4 -5.1 42 56.0
Phổ
Thông
160 53.7 208 54.0 186 44.2 48 30.0 -22 -10.6
Độ
Tuổi
18-40 189 63.4 264 68.6 265 62.9 75 39.7 1 0.38
40-60 109 36.6 121 31.4 156 37.1 12 11.0 35 28.9
Tổng số lao
động
298 385 421 87 29.2 36 9.35
(Nguồn: Phòng tổ chức)
Trong hơn 10 năm phát triển EG đã kịp xây dựng nguồn nhân lực kỹ thuật
cao đủ sức đáp ứng cho phát triển bền vững. Tại thời điểm này, Công ty có 421 cán
bộ, 44% trên tổng số CBCNV có trình độ đại học cao đẳng. Ngoài ra các kỹ sư, cử
nhân, kỹ thuật viên có nhiều kinh nghiệm, được đào tạo chính quy, năng động, nhiệt
huyết. Và chính họ đã tạo nên những thành quả nghiên cứu ứng dụng công nghệ
quan trọng góp phần tạo ra năng suất lao động cao với những sản phẩm giàu hàm
lượng chất xám. Và cũng chính nguồn nhân lực chất lượng cao này đã tham mưu và
thực hiện thành công chiến lược đầu tư công nghệ truyền hình hiện đại ngang
tầm xu thế toàn cầu, đúng theo hướng “đi trước đón đầu” của tập thể lãnh đạo công
ty. Nhân lực đã phát huy hiệu quả của vật lực và làm tăng trưởng nguồn tài lực
doanh thu đem về lợi nhuận cao cho chính công ty. Bên cạnh đó, Công ty thường
xuyên tổ chức các hoạt động gắn kết người lao động với công ty, đảm bảo việc phát
triển hài hòa, bền vững phù hợp với bản sắc EG.
2.2.1.2.1 Nguồn lực tài chính

45. Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán
Đơn Vị Tính: VNĐ
So sánh
Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
(+/-) % (+/-) %
A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 12,094,971,343 5,649,362,745 10,003,224,904 -6,445,608,598 -53.29 -16,448,833,502 -164.44
I. Tiền và các khoản tương 1,176,131,692 467,842,009 1,930,540,010 -708,289,683 -60.22 -2,638,829,693 -136.69
đương tiền 0 0
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 0 0
III. Các khoản phải thu ngắn hạn 7,905,056,414 858,683,795 1,841,004,456 -7,046,372,619 -89.14 -8,887,377,075 -482.75
IV. Hàng tồn kho 2,596,615,216 4,128,354,471 5,882,176,160 1,531,739,255 58.99 -4,350,436,905 -73.96
V. Tài sản ngắn hạn khác 417,168,021 194,482,470 349,504,278 -222,685,551 -53.38 -572,189,829 -163.71
B - TÀI SẢN DÀI HẠN 3,557,529,668 7,982,219,826 10,910,936,253 4,424,690,158 124.38 -6,486,246,095 -59.447
II. Tài sản cố định 3,233,712,693 7,428,928,198 10,683,817,065 4,195,215,505 129.73 -6,488,601,560 -60.733
IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn - 0 0
V. Tài sản dài hạn khác 323,816,975 553,291,628 227,119,188 229,474,653 70.87 2,355,465 1.0371
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 15,652,501,011 13,631,582,571 20,914,161,157 -2,020,918,440 -12.91 -22,935,079,597 -109.66
A- Nợ phải trả 5,652,501,011 3,631,582,571 10,914,161,157 -2,020,918,440 -35.75 -12,935,079,597 -118.52
I. Nợ ngắn hạn 5,652,501,011 3,631,582,571 10,914,161,157 -2,020,918,440 -35.75 -12,935,079,597 -118.52
II. Nợ dài hạn 0 0 0 0 0 0 0
B - VỐN CHỦ SỞ HỮU 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 0 0 -10,000,000,000 -100
I. Vốn chủ sở hữu 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 0 0 -10,000,000,000 -100
(Nguồn: Phòng kế toán)