Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.doc

Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
CHƯƠNG 1:SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐÔI VIETTEL..................................................5
1.1.Cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh...............................................................5
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ....................................................................................5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh ......................................................................................9
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. .........................................13
1.2.1. Các nhân tố bên ngoài. ................................................................................13
1.2.2. Các nhân tố bên trong.................................................................................16
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông
quân đội Viettel. ........................................................................................................18
1.3.1. Điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế..............................................................18
1.3.2. Sự phát triển trong tương lai .......................................................................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA..................20
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL................................................20
2.1. Khái quát chung về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel ............................20
2.1.1. Vài nét về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel .........................................20
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh....................................................................................23
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh...................................................................25
2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel...29
2.2.1. Năng lực mạng lưới công nghệ ...................................................................29
2.2.2. Thị phần........................................................................................................30
2.2.3. Lợi nhuận .....................................................................................................31
2.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực ........................................................................32
2.2.5. Sự đa dạng hóa của sản phẩm.....................................................................33
2.2.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing.........................................34

2.2.7.Năng lực quản lý ...........................................................................................36
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông
quân đội Viettel .........................................................................................................37
2.3.1. Môi trường vĩ mô..........................................................................................37
2.3.2. Môi trường ngành .......................................................................................42
2.4. Đánh giá tổng quan............................................................................................45
CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL.....................................48
3.1. Dự báo áp lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel trong
thời gian tới...................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian tới Error!
Bookmark not defined.
3.1.2. Xu hướng vận động của các đối thủ cạnh tranhError! Bookmark not
defined.
3.1.3. Một số đề xuất theo mô hình ma trận SWOT nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel trong thời gian tới .....Error!
3.1.4. Phương hướng phát triển tập đoàn trong thời gian tớiError! Bookmark not
defined.
3.2. Một số nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn
thông quân đội Viettel .................................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Giải pháp về chất lượng dịch vụ.....................Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Nhóm giải pháp nhằm đa dạng hóa dịch vụ..Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Nhóm giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing và xúc tiến hỗn hợpError!
3.2.4 Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực............Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN......................................................................Error! Bookmark not defined.

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài.
Xu hướng quốc tế hóa nền kinh tế là xu hướng tất yếu trong quá trình phát triển
của mỗi quốc gia. Mỗi quốc gia nếu muốn phát triển không thể bó buộc nền kinh tế của
mình trong một phạm vi nhỏ hẹp mà phải mở rộng ra toàn thế giới, tham gia vào quá
trình hội nhập quốc tế là xu hướng chung của thời đại. Hơn 20 năm đổi mới những gì
mà nền kinh tế đạt được đã chứng tỏ chiến lược phát triển kinh tế mà Đảng và Nhà
nước ta đề ra là hết sức đúng đắn và có hiệu quả đến thời điểm hiện tại. Trong xu thế
phát triển đó, Việt Nam chúng ta đã từng bước gia nhập vào nền kinh tế chung của thế
giới, nhờ vậy mà nền kinh tế của nước ta trong mấy năm trở lại đây đã có những bước
chuyển mình đáng kể, kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ với sự đóng góp
của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực trong đó có ngành kinh tế chủ lực là viễn thông.
Thị trường viễn thông trong thời điểm hiện tại đang phát triển mạnh mẽ hơn bao
giờ hết, đặc biệt với sự thay đổi từng ngày từng giờ của khoa học công nghệ đã làm
cho sự cạnh tranh trên thị trường này ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Đó là tín
hiệu đáng mừng cho thị trường viễn thông Việt Nam nhưng đồng thời đó cũng là thách
thức không nhỏ cho chúng ta để tồn tại và cạnh tranh được với các đối thủ lớn từ bên
ngoài mới gia nhập vào thị trường viễn thông trong nước. Không nằm ngoài xu thế đó,
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel cũng phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn
gây ảnh hưởng đến tốc độ phát triển cũng như là vị thế của Tập đoàn trên thị trường
viễn thông. Là một doanh nghiệp đi sau trong sự phát triển của ngành viễn thông Việt
Nam, nhưng với những chiến lược hết đúng đắn của mình, Viettel nhanh chóng trở
thành một trong ba tập đoàn viễn thông hàng đầu của đất nước và có tầm ảnh hưởng ra
khu vực và quốc tế, lọt vào tốp 20 tập đoàn viễn thông lớn nhất thế giới, đóng góp lớn
cho sự phát triển của thị trường viễn thông VIệt Nam.
Mục tiêu trong giai đoạn tới của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel là phát
triển nhanh, bền vững, để trở thành nhà khai thác dịch vụ viễn thông số 1 Việt Nam
vào năm 2015. Để đạt được thành công đó, nhiệm vụ đặt ra cho Tập đoàn là phải nâng

cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình để tồn tại và phát triển ngày càng mạnh mẽ,
đạt được mục tiêu đề ra.
Chính vì vậy việc lựa chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel” có ý nghĩa lý luận, thực tiễn sâu sắc và
phù hợp với chuyên ngành Kế hoạch và Phát triển.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp, cụ thể là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh, đưa ra giải pháp khả thi nâng cao năng lực cạnh tranh.
Mục tiêu tổng quát: nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của tập đoàn viễn
thông quân đội Viettel.
Mục tiêu cụ thể: trình bày lý luận chung về cạnh tranh và giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh.
Phạm vi nghiên cứu :
+ Hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn
+ Môi trường kinh doanh của công ty
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh giá:
chuỗi số liệu sản xuất kinh doanh qua các năm của tập đoàn, những biến động của thị
trường.
Phương pháp dự báo: dự báo biến động của thị trường, dự báo xu hướng phát
triển của các đối thủ cạnh tranh, dự báo sự phát triển của tập đoàn trong tương lai.
5. Tổng quan nghiên cứu
Nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề sống còn và luôn phải đặt ra trong mỗi
ngành sản xuất, mỗi doanh nghiệp, cho mỗi nhà quản lý kinh tế để ngành sản xuất hay
doanh nghiệp không tụt hậu, rơi thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh và cuối cùng dẫn

đến phá sản. Do vậy đã có những nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành, của doanh nghiệp, của sản phẩm…. Sau đây là 5 đề tài đã được thực hiện:
 “ Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành thép nước ta trong quá trình hội nhập
khu vực và thế giới”
Đề tài đưa ra thực trạng, những khó khăn, thách thức của ngành thép Việt Nam
khi tham gia vào quá trình hội nhập khu vực và thế giới. Qua đó đưa ra giải pháp nâng
cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của ngành thép nước ta với các tập đoàn, công ty
hàng đầu về sản xuất thép trên thế giới.
 “ Thực trạng cạnh tranh của hàng nông sản Việt Nam trên thị trường”
Đề tài đề cập thực trạng sản xuất, chế biến, tiêu thụ tại thị trường trong nước và
xuất khẩu ra thị trường thế giới của nông sản Việt Nam. Trước cánh cửa hội nhập,
nông sản Việt Nam đang bị cạnh tranh khốc liệt cả về chất lượng cũng như giá cả, do
đó đề tài đưa ra những biện pháp cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh giúp nông
sản Việt Nam giữ được chỗ đứng trên thị trường.
 “ Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến
trình hội nhập kinh tế quốc tế”.
Khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế thì ngành ngân hàng là một trong những
ngành chịu ảnh hưởng nhiều và sớm nhất của quá trình hội nhập. Đề tài phân tích bối
cảnh trong nước và nước ngoài mà ngành ngân hàng phải đối mặt khi hội nhập, qua đó
có giải pháp hoàn thiện hơn ngành ngân hàng để đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ
mạnh nước ngoài.
 “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm bánh kẹo của
công ty bánh kẹo Hải Châu trên thị trường nội địa”
Để tài phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phân tích
các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của tập đoàn.
Từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nâng cao chất lượng cạnh tranh của công ty trên thị
trường.

 “Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm gạo”
Sản phẩm gạo là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của nước ta, nên khả năng cạnh
tranh của sản phẩm với các sản phẩm gạo của nước khác là yếu tố quyết định tới thành
công của gạo Việt Nam trên thị trường. Đề tài đã phân tích điểm mạnh và yếu của sản
phẩm gạo của nước ta, qua đó đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng gạo, làm tăng khả
năng cạnh tranh của mặt hàng này.

CHƯƠNG 1
SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Ở TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐÔI VIETTEL
1.1.Cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Cạnh tranh nói chung và cạnh
tranh trong nền kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Ở mỗi
thời kỳ mỗi giai đoạn phát triển của xã hội người ta lại có những nhìn nhận và đánh giá
khác nhau về sự cạnh tranh.
Theo từ điển kinh doanh ( xuất bản ở Anh năm 1992) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là : “ Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”.
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) : “ Sự cạnh tranh (trong kinh doanh)
là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu, nhằm
tranh giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) lại cho rằng : “ Cạnh tranh ( Competion) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác
giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competion).
Các tác giả trong cuốn “ Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh
kiểm soát độc quyền kinh doanh”, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho rằng : “Cạnh tranh
có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố
sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được
một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”. Cạnh
tranh trong môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua.

Từ định nghĩa và cách hiểu không giống nhau như trên chúng ta có thể rút ra
một điểm chung: Cạnh tranh là cố gắng giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong
môi trường cạnh tranh.
Từ những định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, trong đề tài này xin đưa ra khái
niệm cạnh tranh như sau:
Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất
hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu
dùng nhằm thu được lợi ích nhiều nhất cho mình.
“ Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận, cạnh tranh là sự tất yếu của thị
trường”. Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp,
chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Có thể khẳng định rằng
cạnh tranh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, là động lực
thúc đẩy các doanh nghiệp phải luôn luôn tìm ra con đường mới cho mình. Có như vậy
mới đảm bảo được chỗ đứng của họ trên thị trường cạnh tranh khốc liệt.
1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh
Để hiểu rõ hơn về chiến lược cạnh tranh chúng ta đi tìm hiểu từ khái niệm về
chiến lược. Chiến lược là để các doanh nghiệp đương đầu với sự cạnh tranh do đó nó là
sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để
đạt được các mục tiêu đạt ra. Chiến lược giúp mỗi doanh nghiệp trả lời được ba câu
hỏi:chúng ta đang ở đâu? chúng ta muốn đi đâu? chúng ta đi đến đó bằng cách nào? và
như vậy với chiến lược rõ ràng, cụ thể và chính xác sẽ là chìa khóa thành công cho bất
kỳ doanh nghiệp nào.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp được đánh giá và nhìn nhận một cách rõ
nét nhất thông qua vị thế mà nó có được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.
Nếu như doanh nghiệp đạt được những thành công về mặt tài chính thì đó là do bản
thân doanh nghiệp đã biết tận dụng hợp lý nguồn lực của mình để hoạt động hiệu quả.
Để có thể duy trì được kết quả đó cũng như củng cố sự phát triển lâu dài doanh nghiệp
phải nắm trong tay mình những “con bài” chủ lực, điều đó được gọi là lợi thế cạnh
tranh. Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và

nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của mỗi doanh nghiệp. Chính vì
vậy các doanh nghiệp phải biết tận dụng các điều kiện thuận lợi của bên ngoài cũng
như trong nội bộ doanh nghiệp mình để phát huy các điểm mạnh riêng nhằm có được
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Như vậy chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa
mục tiêu nhằm xây dựng duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh ra đời với mục đích tạo ra lời thế cạnh tranh cho doanh nghiệp,
để họ đương đầu với cạnh tranh và nó có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thất
bại của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Các công cụ cạnh tranh
a. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
Cạnh tranh bằng giá bán ( chiến lược chi phí thấp) là chiến lược theo đó doanh
nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ có chi
phí thấp hơn so với các đối thủ khác. Khi theo đuổi chiến lược giá cả được sử dụng làm
công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp
trên thị trường. Một doanh nghiệp có thể có các chính sách định giá như: Định giá bán
thấp hơn giá thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm để bán được nhiều hàng hơn
nhằm cạnh tranh với đối thủ; hoặc định giá sản phẩm cao hơn giá thị trường để nhằm
hướng đến một đối tượng khách hàng nhất định; hoặc áp dụng chính sách giá phân biệt
theo số lượng hàng mua, theo chất lượng, theo phương thức thanh toán, theo thời gian;
hoặc áp dụng chính sách bán phá giá nghĩa là định mức giá bán thấp hơn hẳn giá thị
trường và thấp hơn giá thành sản xuất. Mục tiêu của bán phá giá là tối thiểu hóa rủi ro
hay thua lỗ hoặc triệt tiêu đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay cùng với sự phát triển của xã hội cũng như mức sống của dân cư
không ngừng được nâng cao thì giá cả không còn là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất
nữa nhưng nếu biết kết hợp với các công cụ khác thì sẽ thu được những kết quả rất lớn.
b. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, thuộc tính của
sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợp
với công dụng của sản phẩm.

Cạnh tranh bằng sản phẩm (chiến lược khác biệt hóa sản phẩm) là chiến lược
mà theo đó doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra những sản phẩm
dịch vụ với đặc tính đặc thù so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay, chất lượng sản phẩm dịch vụ trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng
của doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏa
mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thế
trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân
ngày càng được nâng cao, tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng
tăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng đổi vị trí cho sự cạnh tranh
bằng chất lượng sản phẩm.
c. Cạnh tranh bằng nghệ thuật phân phối sản phẩm
Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường sản xuất tốt chưa
đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình mà còn phải biết tổ chức
mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hóa
từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản phẩm ấy. Thông thường kênh tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp bao gồm kênh bán hàng trực tiếp ngắn, kênh bán hàng trực tiếp
dài và kênh bán hàng gián tiếp ngắn. Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng
doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: tiếp thị, quảng cáo,
yểm trợ bán hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế….
Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm
chí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh: tăng khả năng tiêu thụ hàng
hóa, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng quan hệ làm ăn với
các đối tác của doanh nghiệp.
d. Cạnh tranh bằng các công cụ khác
Ngoài các công cụ thông dụng trên thì với một thị trường cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ như hiện nay các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các cách thức mới
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của mình so với các đối thủ khác. Các công cụ đó bao
gồm:

 Dịch vụ sau bán hàng: trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của
mình không chỉ chấm dứt sau khi giao hàng và nhận tiền của khách hàng bởi vì
có một nguyên tác chung là “Ai sản xuất thì người đó phục vụ kỹ thuật. Tốt hơn
nữa là chuẩn bị cho việc phục vụ kỹ thuật sớm hơn việc cung cấp sản phẩm đó
ra thị trường”. Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm nếu khách hàng cảm
thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ mua
bán đã chấm dứt.
 Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh
nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậm trễ ảnh
hưởng tới công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.
 Cạnh tranh về thời cơ thị trường: doanh nghiệp nào dự báo trước thời có thị
trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ có thêm điều kiện để chiến trong cạnh
tranh.
 Yếu tố thời gian: đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược
kinh doanh hiện tại là tốc độ chứ không phải là các yếu tố truyền thống như
nguyên vật liệu, lao động… Muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này các
doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng tiêu thụ để thu
hồi vốn nhanh trước khi chu kì sản xuất sản phẩm kết thúc.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản
phẩm và dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh được hiểu là vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cho
phép doanh nghiệp vượt qua được đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng về phía
mình. Năng lực cạnh tranh là yếu tố quan trọng để đánh giá sức mạnh cạnh tranh của
mỗi doanh nghiệp trên thương trường bởi đó là yếu tố tổng hợp của những lợi thế mà

doanh nghiệp có được từ môi trường kinh doanh hay từ chính bản thân nội bộ doanh
nghiệp. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
chính thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ
được tín bằng các tiêu chí về tài chính, công nghệ, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…
một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên
cùng một lĩnh vực, cùng thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các
đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh
nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp
có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách
hàng của đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được
các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những hoạt động khác nhau và cần thực
hiện việc đánh giá cả bằng định tính và định lượng. MC Kinsey là một cơ quan toàn
cầu chuyên tư vấn kinh tế cho các công ty và chính phủ có uy tín, được đánh giá cao,
đã đưa ra phương pháp đánh giá đa chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp.
a.Thị phần
Thị phần là thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, thị phần
là thước đo thị trường quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp bởi đó là cơ sở để tồn
tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để ngày càng phát triển doanh nghiệp phải tìm
được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Không cần biết nền kinh tế biến động ra
sao, lĩnh vực kinh doanh thay đổi thế nào hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đến một
công ty luôn luôn luôn phải của mình trước đối thủ cạnh tranh. Nếu hai đối thủ cạnh
tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào có thể tăng được thị phần thì có thể
giành được khác biệt về cả doanh thu cũng như chi phí và điều này tạo nên lợi thế cạnh
tranh mạnh mẽ.

b. Sự đa dạng về sản phẩm
Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, cạnh tranh càng khôc liệt thì khả năng
thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp, đặc biệt là trong nền kinh tế thị
trường thì rủi ro luôn tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau. Do đó các doanh nghiệp có xu
hướng đa dạng hóa các sản phẩm của mình nhằm giảm thiểu rủi ro đồng thời cũng là
một giải pháp hữu hiệu nhằm mở rộng thị trường hoạt động, làm mới doanh nghiệp và
tăng doanh thu. Tuy nhiên việc tạo ra quá nhiều sản phẩm mà không đáp ứng đúng nhu
cầu của khách hàng cũng làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp của các
hoạt động tác nghiệp như phân phối dịch vụ. Do đó các chiến lược phát triển sản phẩm
một cách hợp lý tránh gây lãng phí nguồn lực.
c. Lợi nhuận
Mục đích của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép.
Đứng trên góc độ của doanh nghiệp thì lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí
bỏ ra. Lợi nhuận bao giờ cũng là cái đích mà các doanh nghiệp vươn tới và họ luôn
mong muốn thu được càng nhiều lợi nhuận càng tốt, lợi nhuận càng lớn doanh nghiệp
càng khẳng định được vị thế của mình, không có lợi nhuận tăng có nghĩa là doanh
nghiệp sẽ thất bại. Lợi nhuận có tầm quan trọng lớn, khi lợi nhuận tăng có nghĩa là
doanh nghiệp đang phát triển và hướng đi của doanh nghiệp là đúng đắn. Lợi nhuận
đem lại cơ hội phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp và cái đó là cái đích cuối
cùng của việc kinh doanh.
d. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản thân
doanh nghiệp, khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng
thanh toán thể hiện quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời… đủ để đảm
bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường. Nền tảng tài chính
vững mạnh là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh
cũng như thực hiện các chiến lược phát triển trước mắt cũng lâu dài. Năng lực tài chính
của một doanh nghiệp được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố như: quy mô vốn, khả năng
thanh toán và khả năng sinh lời, trình độ quản lý, trình độ công nghệ.. Tổng hợp của

các yếu tố trên sẽ tạo nên một cách đánh giá hoàn chỉnh về năng lực của doanh nghiệp
và do vậy để có một năng lực tài chính tốt các doanh nghiệp phải phát triển toàn diện
các yếu tố này để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
e. Chất lượng nguồn nhân lực
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và
có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó
thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được
hiểu là khả năng đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự
thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng
đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là
những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các doanh nghiệp. Năng lực thông
qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể hình thanhg tron một
thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất
thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Muốn cải
thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty. Điều này
không phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém song khi công thì giá trị mà nó
đem lại không thể tính toán.
f. Hoạt động nghiên cứu và triển khai
Đây là hoạt động điều tra của doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng
phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện
tại. Hoạt động nghiên cứu phát triển đóng vai trò nền tảng cho sự thành công lâu dài
của doanh nghiệp, đó là phương thức hữu hiệu trong đó các doanh nghiệp có thể xem
xét đánh giá triển vọng tăng trưởng tương lai của doanh nghiệp mình bằng cách phát
triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hoạt động của công ty. Chính
vì vậy các doanh nghiệp cần phải nhận thức được rằng khi nền kinh tế cạnh tranh khốc
liệt thì công ty nào nhanh chân đưa ra thị trường sản phẩm mới thì doanh nghiệp đó sẽ
thắng thế và đó cũng là một biểu hiện của công ty có nguồn lực tài chính mạnh.

g. Quy mô, danh tiếng
Quy mô đem lại lợi thế kinh tế nhờ quy mô đồng thời đem lại điều kiện thuận
lợi giúp doanh nghiệp tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường. Khi sản lượng tăng lên, chi
phí bình quân của một đơn vị sản phẩm sẽ giảm đi đồng thời lợi nhuận càng lớn. Việc
quy mô càng được mở rộng tức là tăng khối lượng sản phẩm đã đem lại hiệu quả lớn và
quy mô trở thành điểm mạnh của chính doanh nghiệp đó.
Một số chủ doanh nghiệp thu hút khách hàng như có phép thuật. Nhiều khi, họ
không cần sử dụng tới dịch vụ quảng cáo. Sự nổi tiếng của những doanh nhân này đủ
để tên tuổi họ được khách hàng nhớ tới mỗi khi có nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ đó.
Do vậy danh tiếng cũng là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.
1.2.1. Các nhân tố bên ngoài.
1.2.1.1. Nhân tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này
tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết được những tác động
cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động chung của mình. Các yếu tố kinh tế này có
thể bao gồm tỷ lệ lam phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lãi suất…
Lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng chậm lại, làm
tỷ lệ lãi suất tăng cao và sự biến động của đồng tiền là không đo lường được, làm thay
đổi mức giá các mặt hàng gây nên việc thay đổi giá các sản phẩm làm ra. Khi tỷ lệ này
là cao hơn tốc độ tăng trưởng sẽ gây sự kìm hãm phát triển của nền kinh tế và làm ảnh
hưởng đến lợi nhuận của việc kinh doanh, các hoạt động đầu tư trở thành công việc
hoàn toàn may rủi. Do vậy lạm phát là một nguy cơ lớn đôi với doanh nghiệp.
Yếu tố lãi suất có vai trò quan trọng đối với việc mở rộng sản xuất của các
doanh nghiệp bởi lẽ lãi suất cao doanh nghiệp buộc phải giảm số vốn đi vay và phải thu
hẹp sản xuất. Ngược lai, với mức lãi suất thấp các doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở
rộng quy mô sản xuất của mình.

Bên cạnh đó yếu tố tỷ giá lại có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản
phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị của đồng tiền trong
nước thấp hơn so với các đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất trong nước sẽ rẻ tương đối
so với hàng hóa nước ngoài do đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm sản phẩm
xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước cao so với các đồng tiền khác sẽ
làm hạn chế cơ hội xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài, gây tác động đến doanh thu và
lợi nhuận của các doanh nghiệp xuất khẩu.
Ngoài những vấn đề trên yếu tố kinh tế còn có thể kể đến: Tốc độ tăng trưởng
kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ….
1.2.1.2. Nhân tố chính trị pháp luật
Yếu tố chính trị, pháp luật như các chiến lược, các kế hoạch, các chính sách phát
triển kinh tế xã hội… có tác động nhất định đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt thì mỗi quy định đặt ra đều có ảnh hưởng
đến quyết định sản xuất kinh doanh của công ty. Sự thêm bớt những hạn chế về luật lệ
có thể là cơ hội, đe dọa quan trọng về mặt chiến lược đối với một tổ chức kinh tế. Khi
quyết định đúng được đưa ra sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động,
ngược lại một quyết định không hợp lý sẽ là nguyên nhân gây nên bất ổn của nền kinh
tế, gây khó khăn cho sự phát triển. Ngày nay, khi đưa ra các chính sách phát triển kinh
tế các nhà hoạch định chiến lược cũng phải quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề chính
trị pháp luật nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn.
1.2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả cá doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tốc xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể
tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, các chuẩn mực đạo đức xã
hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên
đôi khi khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động các yếu tố xã hội
ngày càng có tác động mạnh hơn đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp như tỷ lệ
tăng dân số, sự lão hóa của dân số, quy mô của gia đình….

1.2.1.4. Nhân tố công nghệ
Ngày nay công nghệ là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh làm thay đổi chu kỳ
sống của các sản phẩm tạo ra cơ hội cũng như mối đe dọa cho các doanh nghiệp.
Những chiều hướng hay biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho các doanh nghiệp
có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh
nghiệp dính chặt vào công nghệ cũ. Với tốc độ phát triển mạnh mẽ công nghệ đã tạo ra
những điều kỳ diệu trong sản xuất, tạo nên những sản phẩm ngoài sức tưởng tượng,
làm xuất hiện những phương pháp sản xuất mới ngày một hữu hiệu và đem lại kết quả
cao. Nhưng đồng thời những phương pháp sản xuất mới cũng là thách thức cho mỗi
doanh nghiệp nếu không thích ứng kịp hay không có sự đồng bộ hóa trong quá trình
sản xuất, sẽ là mối đe dọa cho chính các doanh nghiệp.
1.2.1.5. Toàn cầu hóa
Quá trình toàn cầu hóa đem lại nhiều cơ hội cho các nước về mọi mặt như: kinh
tế, văn hóa, chính trị, xã hội… Toàn cầu hóa không những tạo điều kiện cho các nước
huy động được những nguồn đầu tư từ bên ngoài như vốn, công nghệ, tri thức, kinh
nghiệm quản lý để tập trung phát triển kinh tế xã hội mà đồng thời trong quá trình đó
còn sử dụng những nguồn lực trong nước hiệu quả hơn, trong đó có nguồn lao động.
Tuy nhiên, toàn cầu hóa có mặt tích cực đồng thời cũng có mặt tiêu cực, có những cơ
hội cần nắm bắt nhưng cũng có những thách thức cần phải vượt qua. Đó là tình trạng
thất nghiệp ngày một gia tăng, tạo ra những cơn suy thoái khủng hoảng thậm chí kéo
dài trong nhiều năm, ảnh hưởng đến việc làm, thu nhập đời sống của người lao động,
dãn đến sự bất ổn chính trị xã hội và tác động tới toàn bộ đời sống xã hội của các nước
đang phát triển. Những thay đổi của môi trường kinh tế quốc tế có thể đem lại những
cơ hội thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh nghiệp của nền kinh tế: mở rộng
thị trường, nâng cao công nghệ, trình độ quản lý.. Do đó chúng ta phải biết nắm bắt lấy
những cơ hội thuận lợi để đem lại thành công đồng thời cũng phải biết cách hạn chế
những tiêu cực mà quá trình này đem lại.

1.2.2. Các nhân tố bên trong
1.2.2.1. Tài chính
Doanh số bán và khả năng sinh lợi là những yếu tố tài chính hay sự thay đổi của
nó có thể là dấu hiệu sống còn của một ngành sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm ấy.
Nó còn là dấu hiệu của thành công chiến lược trước đó và do đó giúp doanh nghiệp đánh giá
có cần thay đổi hướng hoạt động kinh doanh hay không. Phần lớn doanh nghiệp coi doanh
số và khả năng sinh lời là then chốt cho những mục tiêu của mình.
Doanh số bán hàng có tầm quan trọng chiến lược, nó tăng có nghĩa là lượng
khách hàng đã tăng, ngược lại doanh số bán giảm có nghĩa là cơ sở khách hàng giảm
và mất tính kinh tế do quy mô. Khả năng sinh lợi và doanh số bán là thước đo phản ánh
năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh
mạnh doanh số bán hàng không ngừng tăng theo thời gian và khi doanh số tăng làm
cho lợi nhuận tăng theo và khi chi phí bỏ ra là nhỏ hơn doanh thu thì khả năng sinh lời
của họ tăng. Chính vì vậy tài chính là một yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Với một tiềm lực tài chính vững chắc doanh nghiệp có nhiều cơ hội thực
hiện chiến lược phát triển của mình.
1.2.2.2. Hoạt động nghiên cứu và triển khai
Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ là một chức năng
không thể thiếu của các tổ chức kinh tế. Quy luật cạnh tranh đã khiến cho chức năng
nghiên cứu và triển khai của các doanh nghiệp ngày càng tập trung hơn và trở thành vũ
khí cạnh tranh, quyết định tương lai của họ. Tuy nhiên, quyết định đầu tư cho nghiên
cứu và triển khai là một quyết định khó khăn, đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ càng về kinh phí,
nguồn nhân lực, xu hướng phát triển công nghệ trong lĩnh vực mà tập đoàn quan tâm.
Việc thực hiện hoạt động này đòi hỏi nguồn kinh phí tốn kém và nếu doanh nghiệp
không có tiềm lực tài chính vững mạnh thì hoạt động này có thể đem lại rủi ro lớn.
Song nếu thành công thì giá trị mà hoạt động nghiên cứu và triển khai mạng lại vô
cùng lớn: tạo ra một nền tảng công nghệ mới hơn hẳn các đối thủ, tạo ra các sản phẩm
mới với các tính năng ưu việt… nhờ đó doanh nghiệp có được lợi thế so với các đối
thủ. Do đó, mỗi doanh nghiệp phải có sự lựa chọn phù hợp đầu tư thích đáng cho hoạt

động nghiên cứu và triển khai, do đó là chính sách mang tính chiến lược xuyên suốt
quá trình tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh tế hiện nay.
1.2.2.3. Hoạt động Marketing
Marketing là một loại hình hoạt động của doanh nghiệp (có thể là ngang hàng
hoặc giữ vị trí trung tâm, tùy vào mỗi doanh nghiệp), các hoạt động này giúp cho
doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của
khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay việc phát triển hoạt động
marketing là một việc rất cần thiết. Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao trong đó
bao gồm cả thông tin về sản phẩm, hiểu biết càng rõ về sản phẩm họ càng có nhiều lựa
chọn và doanh nghiệp nào thu hút được càng nhiều sự chú ý của khách hàng doanh
nghiệp đó càng có nhiều cơ hội chiến thắng. Hoạt động Marketing giúp gia tăng doanh
số của việc bán hàng hay sử dụng dịch vụ và trực tiếp đóng góp vào lợi nhuận của công
ty từ đó nâng cao khả năng tài chính của doanh nghiệp. Việc vận dụng khéo léo, hiệu
quả hoạt động này chính là chìa khóa mang lại sự thành công cho doanh nghiệp không
chỉ về lợi nhuận mà còn về uy tín lâu dài.
1.2.2.4. Năng lực quản lý
Làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển khi tất cả các đối
thủ đều tận dụng triệt để công thức: Sản phẩm – giá cả - hệ thống phân phối – quảng bá
khuyến mại? Và câu trả lời là con người, nhất là con người có năng lực quản lý sẽ là
nhân tố cạnh tranh thứ năm vô cùng quan trọng. Sự khác biệt giữa năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp chính là ở tầm quản lý của người điều hành, ngoài kinh nghiệm
và kiến thức cần phải có đào tạo bài bản về chuyên môn. Chúng ta đều hiểu rõ năng lực
quản lý thấp kém sẽ chỉ đem lại kết quả tương đương như vậy, ngược lại năng lực quản
lý tốt sẽ dẫn đến kết quả tăng trưởng tốt hơn tạo môi trường làm việc rất linh hoạt,
khích lệ tinh thần của đội ngũ lao động, tạo phương thức làm việc nhạy bén và khôn
ngoan. Yếu tố con người quyết định năng suất lao động, vì thế điều cốt lõi nằm ở chỗ,
doanh nhân là người đầu tiên cần học cách quản lý điều hành doanh nghiệp.

1.2.2.5. Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là vấn đề rất quan trọng với tất cả doanh nghiệp. Các cơ
hội bán hàng, danh tiếng công ty đối với cộng đồng và thị trường đều phụ thuộc vào
chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng của tất cả các công đoạn
giây chuyền sản xuất, từ quá trình sản xuất nguyên liệu thô, thu mua, sản xuất và phân
phối. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự quan tâm đồng bộ trong quá trình sản xuất
để đảm bảo có được những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
Chất lượng sản phẩm là vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp, là điều kiện tiên
quyết để chiếm lĩnh thị trường. Tăng chất lượng sản phẩm chính là yếu tố thành công
quan trọng trong công việc kinh doanh.
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân
đội Viettel.
1.3.1. Điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
Cánh cửa vào WTO đã mở rộng với Việt Nam. Là một trong số những thị
trường đầu tư hấp dẫn, ngành viễn thông Việt Nam đang nhắm tới của nhiều nhà đầu tư
nước ngoài. Mục tiêu của ngành viễn thông đề ra là thu hút được các đối tác nước
ngoài vào đầu tư trong tất cả các lĩnh vực. Thị trường viễn thông hội nhập, doanh
nghiệp viễn thông Việt Nam có thêm nhiều cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên tiến và
được thử sức trên một sân chơi rộng và bình đẳng hơn. Tuy nhiên, cũng như lĩnh vực khác
các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đang trong tư thế đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt
từ phía các doanh nghiệp nước ngoài. Sức ép đó ngày một lớn hơn bởi thị trường viễn
thông là một trong những thị trường mở cửa sớm nhất và có sự cạnh tranh khốc liệt nhất.
Để cạnh tranh với các doan nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp Việt Nam cần khẳng định vị
thế của mình bằng việc tích lũy vốn, nắm được công nghệ tiên tiến, hiện đại, kinh nghiệm
khai thác, chất lượng dịch vụ tốt và đặc biệt là phải có khách hàng.
Không nằm ngoài sự phát triển chung của ngành, tập đoàn viễn thông quân đọi
Viettel cũng chịu sự cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ hoạt động trong cùng lĩnh
vực. Là một thành viên trực thuộc Bộ quốc phòng, Viettel đã có những hướng phát
triển riêng để thích ứng với những điều kiện cạnh tranh mới. Áp lực cạnh tranh đòi hỏi

bản thân tập đoàn phải có sự đổi mới và thích ứng để vận động và phát triển. Đây là
nhân tố quan trọng quyết định tới sự thành bại của Viettel.
Hệ quả của sự hội nhập có thể làm cho doanh nghiệp phát triển tốt, không phát
triển được hoặc bị đào thải khỏi thương trường. Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnh
tranh để tồn tại là điều kiện tiên quyết trong thời đại hội nhập là điều kiện tiên quyết
của sự phát triển.
1.3.2. Sự phát triển trong tương lai
Trong một vài năm trở lại đây thị trường viễn thông trong nước ngày càng thông
thoáng và hấp dẫn thu hút nhiều những doanh nghiệp mới tham gia thị trường. Đó là do
kinh doanh dịch vụ viễn thông là một lĩnh vực đem lại giá trị gia tăng cao và trong xu
hướng phát triển của xã hội thì đây là một ngành nghề có cơ hội phát triển mạnh. Với
nhiều động thái tích cực của Chính Phủ và Bộ thông tin và truyền thông các doanh
nghiệp viễn thông trong nước không ngừng cạnh tranh lẫn nhau để giữ vững và mở
rộng thị trường. Tình trạng độc quyền dần được xóa bỏ thay vào đó mà môi trường
kinh doanh bình đẳng hơn, thuận lợi hơn và lợi thế cạnh tranh không hoàn toàn thuộc
về một doanh nghiệp nhất định. Những văn bản, chính sách được ban hành đều nhằm
mục tiêu khuyến khích sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông đa dạng hóa thành phần
tham gia và tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng cũng như thúc đẩy sự phát triển của
thị trường. Do vậy bất cứ doanh nghiệp nào trong ngành đều phải đối mặt với áp lực
cạnh tranh ngày càng lớn.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1. Khái quát chung về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
2.1.1. Vài nét về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Tập Đoàn Viễn thông quân đội (Viettel) trước đây là Tổng Công ty Thiết bị
Điện tử Thông tin, một doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 1 tháng 6 năm
1989 theo nghị định số 58/ ĐBT. Ngày 20 tháng 6 năm 1989 Đại tướng Lê Đức Anh
Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ký quyết định số 189/QĐ-QP quy định về nhiệm vụ, quyền
hạn và cơ cấu tổ chức của Công ty. Theo đó, Tổng Công ty Thiết bị Điện tử Thông tin
trực thuộc Binh chủng thông tin liên lạc, là đơn vị sản xuất kinh doanh tổng hợp, hạch
toán độc lập và có tư cách pháp nhân.
Ngày 27 tháng 07 năm 1993: Theo quyết định số 336/QĐ-BQP về việc thành
lập lại doanh nghiệp nhà nước, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin trực thuộc Bộ tư
lệnh thông tin liên lạc với tên giao dịch quốc tế là SIGELCO.
Ngày 14 tháng 07 năm 1995: Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin được đổi tên
thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel, trở thành nhà khai
thác bưu chính viễn thông thứ 2 tại Việt Nam.
Ngày 19 tháng 04 năm 1996: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thành
lập theo quyết định 522/ QĐ-BQP trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị là Công ty Điện tử
Viễn thông Quân đội, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin 1 và Công ty điện tử Thiết bị
Thông tin 2.
Ngày 28 tháng 10 năm 2003: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được đổi tên
thành Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel Corporation, tên viết tắt là
Viettel.
Năm 2004: Chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên toàn quốc với
mạng Viettel Mobile 098.

Ngày 06 tháng 04 năm 2005: Theo quyết định số 45/2005/QĐ-BQP, Công ty Viễn
thông Quân đội được chuyển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ
Quốc Phòng, tên giao dịch bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt
là Viettel.
Ngày 12 tháng 01 năm 2010 : theo quyết định phê duyệt của thủ tướng, Tập Đoàn
Viễn Thông Quân Đội Viettel chính thức ra mắt sau khi nhận các quyết định phê duyệt.
Trụ sở chính:
Địa chỉ : Số 1 Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội
Điện thoại: (84-4)62556789 Fax : (84-4) 62996789
Website: http://www.viettel.com.vn
Đại diện phía nam:
Địa chỉ: Số 158/2A Hoàng Hoa Thám, Quận Tân Bình, TP HCM
Điện thoại: (84-8) 6291111 Fax (84-8) 62935430
2.1.1.2. Mô hình tổ chức bộ máy của tập đoàn
Tập Đoàn Viễn thông Quân đội là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ
Quốc phòng. Cơ cấu tổ chức của Tập Đoàn theo mô hình tập trung, cấp cao nhất là Ban
giám đốc, tiếp theo đến các phòng ban chức năng, các xí nghiệp thành viên trực thuộc
Tập Đoàn.
Ban giám đốc gồm Tổng Giám đốc và 5 Phó Tổng Giám đốc:
 Tổng giám đốc: Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân
 Phó Tổng giám đốc: Thiếu tướng Dương Văn Tính
 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng
 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Tống Viết Trung
 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Hoàng Công Vĩnh
 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Lê Đăng Dũng

Khối cơ quan Tập Đoàn:
 Văn phòng Tập Đoàn
 Phòng Chính Trị
 Phòng tổ chức lao động
 Phòng tài chính
 Phòng kế hoạch
 Phòng Kinh doanh
 Phòng kỹ thuật
 Phòng đầu tư phát triển
 Phòng Xây dựng CSHT
 Phòng Chính Sách BCVT
 Ban thanh tra
 Ban Thanh khoản
Khối đơn vị sự nghiệp:
 Câu lạc bộ bóng đá Thể Công Viettel
 Trung tâm đào tạo Viettel
Khối đơn vị hạch toán phụ thuộc:
 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom)
 Công ty truyền dẫn Viettel
 Công ty thu cước và dịch vụ Viettel
 Trung tâm Công nghệ Viettel
 Trung tâm đầu tư xây dựng
 Trung tâm đầu tư tài chính

 Chi nhánh Viễn thông tỉnh, thành phố (63 chi nhánh tỉnh/TP)
 Công ty Viettel – Campuchia
 Công ty Viettel - Lào
Khối đơn vị Hạch toán độc lập:
 Công ty tư vấn Thiết kế Viettel
 Công ty Công trình Viettel
 Công ty TM xuất nhập khẩu Viettel
 Công ty Bưu chính Viettel
2.1.1.3. Chức năng nhiệm vụ của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Tập đoàn viễn thông Quân đội ( VIETTEL ) được phép thiết lập mạng và khai thác
các dịch vụ Viễn thông sau:
Thiết lập mạng điện thoại chuyển mạch công cộng nội hạt (PSTN) và kết nối với
các mạng viễn thông công cộng khác để cung cấp dịch vụ: điện thoại, Fax trên toàn
quốc.
Thiết lập mạng thông tin di động sử dụng công nghệ GSM và kết nối với các mạng
viễn thông công cộng khác để cung cấp dịch vụ thông tin di động trên phạm vi toàn
quốc .
Thiết lập mạng nhắn tin và kết nối với các mạng viễn thông công cộng khác để kết
nối dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến nội hạt trên phạm vi toàn quốc.
Cung cấp dịch vụ truy cập internet công cộng (ISP) và kết nối với Internet(IXP).
Cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ VoIP.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
2.1.2.1. Đặc điểm của ngành viễn thông
Để phân tích hoạt động kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng các giải pháp
nhằm nâng cao năng lục cạnh tranh của tập đoàn cần chú ý đến các đặc điểm riêng của
ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông. Những đặc điểm của ngành ảnh hưởng rất lớn
đến chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp trong việc định hướng phát triển sản

phẩm cũng như thị trường sản phẩm của công ty. Đặc điểm của ngành bưu chính viễn
thông là:
_ Tính không vật chất của dịch vụ bưu chính viễn thông: Sản phẩm bưu chính
viễn thông chính là hiệu quả có ích được tạo ra trong quá trình truyền đưa.
_ Quá trình tiêu thụ dịch vụ viễn thông luôn luôn gắn liền với quá trình sản xuất
ra nó, tức là có quá trình tiêu thụ mới có quá trình sản xuất, tiêu thụ là cơ sở cho sản
xuất ra đời.
_ Quá trình sản xuất các dịch vụ bưu chính viễn thông mang tính dây chuyền. Để
hoàn thành quá trình sản xuất bưu chính viễn thông đòi hỏi phải có sự tham gia của nhiều
cơ sở bưu chính viễn thông vào một hay nhiều công đoạn trong quá trình truyền đưa.
_ Tải trọng không đều theo thời gian và không gian: Do nhu cầu tryền tin tức
không đều theo thời gian và không gian cho nên để đảm bảo lưu lượng thoát hết mọi
nhu cầu về truyền tin tức cần có sự dự trữ đáng kể về phương tiện, thiết bị và lao động.
Những đặc điểm trên cần được đặc biệt lưu ý khi phân tích môi trường kinh
doanh cũng như khi hạch định chiến lược, phân bổ các nguồn lực.
2.1.2.2. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của Viettel
Sản phẩm của Viettel là dịch vụ viễn thông, là sự thỏa mãn nhu cầu trao đổi
thông tin. Quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời khi có nhu cầu của
khách hàng, sản phẩm không có phế phẩm và là loại sản phẩm tiêu dùng một lần. Do
tính chất và đặc điểm của ngành nên sản phẩm của Viettel luôn phải đảm bảo chất
lượng, không có thứ phẩm, sai sót thường chỉ đươc phép ở phần nghìn.
Chất lượng dịch vụ viễn thông dao động trong một khoảng rất rộng, tùy thuộc
vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ ( như người cung cấp dịch vụ, thời gian, địa điểm cung
ứng). Người được phục vụ chỉ có thể đánh giá các sản phẩm dịch vụ bằng cảm giác
hoặc quan niệm là tốt hay xấu trên cơ sở cảm nhận của ho thông qua phục vụ thực tế.
Khách hàng buộc phải tin vào nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, người mua buộc phải
tin tưởng vào người bán. Về phía nhà cung cấp dịch viễn thông, để củng cố niềm tin
cho khách hàng đối với mình, có thể thực hiện các biện pháp cụ thể như tăng tính hữu
hình của dịch vụ, có thể không chỉ mô tả dịch vụ của mình mà còn làm khách hàng chú

ý đến lợi ích có liên quan tới dịch vụ đó, có thể nghĩ ra tên gọi cho các dịch vụ của
mình của mình một cách cuốn hút, các chiêu quảng cáo nhằm tăng độ tin cậy của
khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ của Viettel là kết quả của một chuỗi các hoạt động thống nhất
trong toàn bộ máy dây chuyền sản xuất, sản phẩm được sản xuất ra là của cả một tập
thể con người Viettel, có sự tham gia của các phòng ban trực thuộc tập đoàn, 63 chi nhánh
của các tỉnh thành phố, các công ty trực thuộc tập đoàn đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau
cả ở trong nước và nươc ngoài mới tạo ra được sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh.
2.1.2.3. Đặc điểm công nghệ của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Công nghệ viễn thông luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng. Vì vậy việc lựa
chọn công nghệ phù hợp và hiện đại phải được tính toán kỹ lưỡng, đồng thời việc
nghiên cứu công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.
Công nghệ thay đổi rất nhanh từ 3 – 5 năm thay đổi một lần. Muốn thay đổi
nhanh về công nghệ thì con đường duy nhất là phải có tiền. Muốn có tiền thì phải kinh
doanh tốt, khấu hao nhanh. Viettel là rất ít những doanh nghiệp làm tốt những việc này,
khấu hao trong vòng 1 năm trong khi các công ty khác phải mất từ 5 năm. Do vậy,
Viettel sẵn sàng bỏ ra 9000 tỷ mỗi năm để đầu tư cho công nghệ mới.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng : Số liệu thống kê cơ bản về quá trình phát triển (đơn vị tính: VNĐ)

TT Nội dung 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
1 Doanh thu (tỷ) 1,46 4,5 5,9 12,6 17 18,4 19,5
2 Lợi nhuận (tỷ) 0,13 0,41 0,53 0,6 0,62 0,87 0,89
3 Thu nhập BQ(Triệu)
4 Vốn đầu tư (tỷ)
5
Lao động bình quân
(người)
126 130 135 142 150 152 156 159 161
(tiếp)
TT 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
1 36 53 111 918 1000 1415 3168 7108 16.300 33.150 60.200
2 0,9 1,3 17,6 215, 2 217 285 397 1422 3912 8.602 10.290
3 0,9 1,16 1,32 1,633 1,8 2 2,5 3,8 6,5 10,4
4 2,3 980 1366 2091 4846 10.845 19.673
5 166 196 200 285 1075 3224 5379 6738 8458 12.087 20.035
Qua bảng số liệu thống kê cơ bản trên tập đoàn viễn thông quân đội Viettel có
bước phát triển rõ rệt. Doanh thu hàng năm có sự tăng trưởng ổn định, theo hướng đi
lên. Đặc biệt những năm gần đây, năm sau tăng hơn năm trước với tỷ lệ cao. Từ năm
2004 đến nay doanh thu năm sau cao gấp 2 lần năm trước. Năm 2004 doanh thu đạt
1.415 tỷ đồng, năm 2005 là 3.270 tỷ đồng, năm 2006 đạt 7.108 tỷ đồng, năm 2007
doanh thu đạt 16.300 tỷ đồng (doanh thu toàn ngành bưu chính viễn thông đạt 67.000
tỷ đồng chiếm 5,5% GDP). Năm 2008 doanh thu đạt 33.150 tỷ đồng. Năm 2009 doanh
thu đạt 60.200 tỷ đồng, tăng 80% so với 2008, mức tăng cao nhất trong số các doanh
nghiệp viễn thông, vượt kế hoạch 34%, đứng thứ 4 trong số các tập đoàn kinh tế. Lợi
nhuận trước thuế đạt 10.290 tỷ đồng đứng thứ 3 trong số các Tập đoàn.
Vốn cố định: 2000 có 2,3 tỷ đồng, 2004 có 980 tỷ đồng; 2005 có 1366 tỷ đồng;
2006 có 2100 tỷ đồng; 2007 có 4846 tỷ đồng, 2008 có 11.500 tỷ đồng.

Do sự phát triển nhanh chóng của tập đoàn nên đội ngũ lao động cũng tăng lên
nhanhchóng. Năm 2004 có 3224 lao động; năm 2005 là 5379 người; năm 2006 là 6738
người; năm 2007 là 8458 người; năm 2008 là 12.087 người; năm 2009 là 20.035 người.
 Phát triển thuê bao
Bảng số liệu phát triển thuê bao củatập đoàn viễn thông
quân đội Viettel
Đơn vị : thuê bao
Các dịch vụ 2009 2010
Dịch vụ cố định 370.000 256.094
Dịch vụ Internet 410.000 530.498
Home phone 2.300.000 2.900.000
DI động 23.000.000 49.718.869
- Điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 sử dụng công nghệ VoiP khai
trương từ 15/10/2000 đến nay có hàng triệu người sử dụng, kết nối và roaming với gần
200 nước và vùng lãnh thổ. Dịch vụ điện thoại cố định: bắt đầu kinh doanh từ tháng
9/2003 tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, đến 6/2009 gần 370.000 thuê bao, đến
tháng 3/2010 là 256.094 thuê bao. Dịch vụ Internet khai trương 10/2002 tại Hà Nội và
thành phố Hồ Chí Minh, đến 6/2009 phát triển 410.000 thuê bao, đến tháng 3/2010
phát triển 530.498 thuê bao. Dịch vụ Homephone triển khai 3/2007, đầu 2008 phát
triển được hơn 500.000 thuê bao, đến tháng 6/2009 đạt 2,3 triệu thuê bao, tháng 3/2010
đạt 2,9 triệu thuê bao.
- Dịch vụ điện thoại di động: Khai trương 15/10/2004, cuối hết năm 2005 đã có trên
1,8 triệu thuê bao, đến 7/2006 là 4,1 triệu thuê bao; đến 05/04/2007 đạt 10 triệu thuê
bao; đến 9/2007 hơn 16 triệu thuê bao; 3/2008 có gần 30 triệu thuê bao đăng ký; gần 12
triệu thuê bao đang hoạt động; tháng 3/2009 có 38,4 triệu thuê bao hoạt động hai chiều
do tổng đài quản lý; 20,5 triệu thuê bao hoạt động hàng ngày, 6/2009 có gần 23 triệu
thuê bao hoạt động hàng ngày, (chiếm hơn 40% thị phần) và đến tháng 3/2010 có

49.718.869 thuê bao đang hoạt động (Để đạt được 4 triệu thuê bao Vinaphone mất 10
năm, Mobile phone mất 12 năm).
 Sản lượng các dịch vụ chủ yếu
Bảng số liệu sản lượng các dịch vụ chủ yếu
Đơn vị : thuê bao
STT Sản lượng các dịch vụ chủ yếu 2009 2010
1 Thuê bao di động trả trước 2G 23,433,522 13,065,940
2 Thuê bao di động trả sau 2G 792,967 951,605
3 Thuê bao Homephone 4,833,591 1,625,193
4 Thuê bao di động 3G qua Mobile - 512,008
5 Thuê bao di động 3G qua PC - 5,032,122
6 Thuê bao ADSL 44,007 51,236
7 Thuê bao PSTN 29,471 33,428
8 Bán máy điện thoại kèm Sim ( Sumo) 2,404,315 2,986,560
Qua bảng số liệu trên có thể thấy sự phát triển của các dịch vụ viễn thông trong 2
năm trở lại đây. Năm 2009 thuê bao di động trả trước đạt 23,433,522 thuê bao nhưng đến
năm 2010 chỉ có thể phát triển thêm 13,065,940 thuê bao. Lý do số lượng thuê bao trả
trước giảm như vậy do thông tư của bộ thông tin và truyền thông 7/2010 quy định hạn chế
khuyến mại của các nhà cung cấp dịch và kiểm soát chặt chẽ thông tin của thuê bao trả
trước. Do đó số lượng thuê bao trả trước phát triển không mạnh bằng các năm trước.
Thuê bao trả sau có sự phát triển vững chắc, thể hiện sự tin tưởng và không rời bỏ
mạng của Viettel. Số lượng thuê bao năm 2009 là 792,967 thuê bao, năm 2010 là
951,650 thuê bao tăng 120% so với năm 2009.
Thuê bao Home phone do năm 2010 không đẩy mạnh các chương trình khuyến
mại nên thuê bao Homephone phát triển chậm hơn năm 2009. Năm 2009 đạt 4,833,591
thuê bao, năm 2010 đạt 1,652,193 thuê bao.

Tháng 3/2010, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ 3G, chỉ trong 1 năm thuê bao 3G
tăng trưởng nhanh chóng. Trong đó thuê bao di động 3G là 512,008 thuê bao; thuê bao
3G trên máy PC là 5,032,122 thuê bao.
Ngoài ra, các dịch vụ khác vẫn có sự phát triển đáng kể. Thuê bao ADSL năm
2010 là 51,236 thuê bao đạt 116.43% so với năm 2009. Thuê bao PSTN năm 2010 là
33,428 thuê bao đạt 113.43% năm 2009. Bán máy kèm sim năm 2010 là 2,986,560
máy tăng 24,2% so với năm 2009.
2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
2.2.1. Năng lực mạng lưới công nghệ
_ Điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 sử dụng công nghệ VoIP khai
trương từ 15/10/2000 đến 9/2006 hoàn thành mở rộng tại 64/64 tỉnh thành phố. Dịch
vụ điện thoại cố định : bắt đầu kinh doanh từ 9/2003 tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh đến năm 2006 mở rộng tại 64 tỉnh thành phố. Dịch vụ Internet khai trương
10/2002 tại Hà Nội và thành phos Hồ Chí Minh, đến 2006 đã mở mạng tại 64/64 tỉnh
thành phố. Hiện đang phát triển mạng Internet cho ngành giáo dục ( gần 40.000
trường). Dịch vụ Homephone triển khai 3/2007 đã phát triển rộng rãi trên khắp các địa
bàn cẩ nước.
_ Dịch vụ điện thoại di động: Khai trương 15/10/2004, có 500 trạm BTS, một số
ít tổng đài, cuối năm 2006 có 2500 trạm, đến cuối 2007 có 5500 trạm phát sóng. Đến
nay (tháng 3/2009) có tổng số 14.895 trạm BTS đang phát sóng, đến 6/2009 có 17.200
trạm phát sóng, hàng nghìn tổng đài. Tháng 3/2010 : 2G có 22.500 trạm phát sóng; 3G:
7162 trạm phát sóng ( các doanh nghiệp phải mất từ 10 -12 năm để xây dựng được
1500 trạm).
_ Là doanh nghiệp có số trạm nhiều nhất với vùng phủ sóng rộng nhất tại Việt
Nam. Đặc biệt đã phủ sóng điện thoại di động tại các vùng sâu vùng xa, địa bàn chiến
lược như Tây Nguyên, vùng núi phia Bắc và các vùng kể cả Trường xa (riêng Trường
Sa đã có 14 trạm phát sóng).
_ Là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất Việt Nam và được bình chọn
là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm 2004.

_ Dịch vụ truyền dẫn : Năm 200 bắt đầu triển khai cơ sở hạ tầng với 600 km cáp
quang. Đến nay xây dựng được 04 trục cáp quang Bắc Nam 1A, 1B, 1C, 2B và các
tuyến vòng, tuyến rẽ, quang hóa và đảm bảo vu hồi 63/63 tỉnh có vu hồi 1+1-1+3 với
tổng chiều dài hơn 90.000km (số liệu năm 2009) ngoài ra còn thực hiện đổi sợi với
điện lục, với VTN (Bưu điện) hàng nghìn km, tạo nên mạng lưới cap quang có chiều
dài lơn nhất, có vùng phủ sóng rộng nhất Việt Nam. Triểm khai 06 cửu ngõ viễn thông
quốc tế qua cáp quang trên đất liền ( phía Bắc qua Trung Quốc 02 cửa, phía Tây qua
Lào 01 cửa, qua Campuchia 02 cửa) và 01 cửa ngõ viễn thông Quốc tế qua vệ tinh.
_Là doanh nghiệp viễn thông duy nhất triển khai dịch vụ, mạng cáp và đầu tư
kinh doanh viễn thông ra nước ngoài (tại Campuchia đến 6/2009 hơn 1500 trạm phát
sóng, hơn 6000km cáp quang, Lào trên 300 trạm BTS và đến 3/2010 tại Campuchia lắp
đặt 2.690 trạm BTS 2G, 520 trạm BTS 3G; tại Lào 1028 trạm BTS)
_ Có một cơ sở hạ tầng viễn thông vững chắc, dung lượng lớn, giá trị tài sản lớn.
2.2.2. Thị phần
Một chỉ tiêu quan trọng khi đánh giá năng lực cạnh tranh đó là thị phần mà sản
phẩm chiếm lĩnh.
Thị phần của các nhà mạng
44%
35%
8%
8% 2%2%
1%
Viettel Mobifone Vinafone S-fone
EVN Telecom HT Mobile BeeLine

_Thị trường đang có sự cạnh tranh gay gắt của các nhà mạng như Vinaphone,
Mobifone, EVN Telecom, Beeline… Nhưng chủ yếu là 3 nhà mạng lớn là Viettel,
Mobifone, Vinafone (trong đó Vinaphone và Mobifone cùng thuộc tập đoàn VNPT)
chiếm trên 80% thị phần còn lại là các nhà mạng nhỏ. Hiện tại Viettel với bước phát
triển nhanh chóng chiếm 44% thị phần,thị phần lớn nhất, xếp sau là Mobifone cũng
chiếm tới 35% thị phần. Thị trường viễn thông hiện nay là thế chân kiềng với 3 nhà
mạng lớn nhất, các nhà mạng nhỏ khác cũng ra sức giành giật thị trường bằng cách
thức cạnh tranh về giá nhưng cũng không thể thay đổ được cục diện ở thị trường Việt
Nam vì mạng của các nhà cung cấp nhỏ không đủ lớn, nên việc giảm giá gần như
không ý nghĩa.
_ Điện thoại cố định: năm 2009 chiếm 12% thị phần; 2010 chiếm 13% thị phần.
Tập đoàn VNPT có thế mạnh lớn hơn cả về mạng lưới điện thoại cố định rộng lớn khắp
cả nước với 64/64 bưu điện tỉnh thành phố, mạng lưới điện thoại cố định đến với từng
hộ gia đình._Ngoài ra dịch vụ thuê kênh riêng Viettel chiếm khoảng 7% năm 2005;
11% năm 2006; 18% năm 2007. Dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình chiếm 3,5%
năm 2004; 5% năm 2005; 6,5% năm 2007.
2.2.3. Lợi nhuận
Lợi nhuận của Công ty là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ đi một
khoản chi phí. Lợi nhuận cũng là một công cụ hiệu quả để đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh của một doanh nghiệp.
Bảng số liệu tỷ trọng lợi nhuận các khu vực dịch vụ viễn thông
STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
Tỷ lệ lợi nhuận
2010/2009
1
Lợi nhuận viễn thông(tỷ
đồng)
10,196 15,499 152.01%
2
Lợi nhuận viễn thông trong
nước (tỷ đồng)
9,105 13,845 152.06%
3
Lợi nhuận viễn thông ngoài
nước (tỷ đồng)
376 537 142.82%
4
Lợi nhuận khối ngoài viễn
thông (tỷ đồng)
715 1,117 156.62%

Qua bảng số liệu cho thấy lợi nhuận của Tập đoàn biến động theo chiều hướng
khá khả quan, các lĩnh vực kinh doanh có mức gia tăng cao. Viễn thông là lĩnh vực
đem lại lơi nhuận cao nhất cho tập đoàn và là nguồn thu chủ yếu. Lợi nhuận từ viễn
thông năm 2009 là 10,196 tỷ đồng; năm 2010 là 15,499 tỷ đồng tăng 152.01% so với
năm 2009. Trong đó, lợi nhuận từ trong nước năm 2009 là 9,105 tỷ đồng; năm 2010 là
13,845 tỷ đồng tăng 152.06%. Thị trường viễn thông ngoài nước cũng đóng góp lớn
với mạng lưới viễn thông tại Campuchia và Lào, sẽ mở thêm tại Haihiti trong thời gian
tới. Lợi nhuận đem về năm 2009 là 376 tỷ đồng, năm 2010 là 537 tỷ đồng tăng
142.82%.
Ngoài ra là hoạt động ngoài viễn thông gồm: hoạt động tài chính, hoạt động bất
động sản, xuất nhập khẩu… cũng mang lại lợi nhuận đáng kể. Năm 2009 là 715 tỷ
đồng, năm 2010 tăng lên 1,117 tỷ đồng tăng 156.62%, đảm bảo cho sự phát triển và
tăng trưởng của tập đoàn.
2.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực
- Thực hiện mục tiêu “giữ gìn, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ”, hiện nay đội ngũ cán bộ,
nhân viên của Tập đoàn vừa công tác vừa học tập, vừa tự đào tạo, nghiên cứu đã làm chủ
và sử dụng có hiệu quả toàn bộ các trang bị tiên tiến hiện đại nhất của thế giới. Hàng
năm cử đi đào tạo, bồi dưỡng các lớp trong và ngoài nước hàng trăm lượt cán bộ, nhân
viên. Tuyển dụng, giáo dục, bồi dưỡng hàng nghìn lượt sinh viên tốt nghiệp các trường
đại học vào làm việc tại Tập đoàn, sẵn sàng phục vụ quân đội khi cần thiết.
- Về tổ chức chính quyền là 1 trong 48 đầu mối trực thuộc Bộ Quốc phòng - doanh
nghiệp số 1 của Bộ Quốc phòng và có vị thế trong giới doanh nghiệp Việt Nam (năm
2007, top 10).
- Năm 2000 toàn Tập đoàn có 186 cán bộ nhân viên, trong đó 35% có trình độ đại
học, trên đại học, Đảng bộ Tập đoàn có 09 chi đảng bộ cơ sở với 50 đồng chí là Đảng
viên.
- Năm 2007 đã có hơn 8000 cán bộ, nhân viên.
- Tháng 3/2008 có hơn 13.400 cán bộ, nhân viên; đến tháng 3/2009 có gần 15.000
cán bộ, nhân viên, 6/2009 có hơn 17.000 cán bộ, nhân viên, 60% có trình độ cao đẳng,

đại học và trên đại học. Ngoài ra, Viettel còn có hơn 20.000 cộng tác viên hoạt động trên
mọi miền đất nước.
- Toàn Đảng bộ hiện có 33 chi bộ, đảng bộ cơ sở khối cơ quan, công ty; 03 đảng bộ
3 cấp và 63 chi bộ cơ sở các chi nhánh viễn thông tỉnh, thành phố với với 1.500 đảng
viên, tỷ lệ lãnh đạo chiếm gần 10%. Phân loại tổ chức Đảng, Đảng viên hàng năm có
100% Đảng viên đủ tư cách, trong đó có trên 80% Đảng viên đủ tư cách mức hoàn thành
tốt nhiệm vụ, không có Đảng viên vi phạm kỷ luật phải xử lý. Không có vụ việc vi phạm
kỷ luật nghiêm trọng, tỷ lệ vi phạm kỷ luật thông thường dưới 0,3 %.
2.2.5. Sự đa dạng hóa của sản phẩm
Đối với một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông sự đa dạng hóa sản
phẩm là một yêu cầu quan trọng do đặc điểm riêng của việc kinh doanh các dịch vụ
này. Chính vì vậy, tập đoàn viễn thông quân đội Viettel không ngừng cho ra đời các
sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu và thu hút khách hàng mới và mở rộng thị
trường. Viettel liên tục đưa ra các dịch vụ sản phẩm mới nhắm tới nhiều đối tượng
khách hàng có khả năng sử dụng dịch vụ khác nhau.
_ Dịch vụ điện thoại di động
 Dịch vụ cho thuê bao trả trước: Viettel có rất nhiều gói cước dịch vụ đa
dạng cho khách hàng lựa chọn như: Economy, Tomato, Daily, Happy zone…. Các gói
cước trên có giá gọi và nhắn tin ở mức trung bình, phù hợp cho nhiều đối tượng sử
dụng. Đặc biệt gói Happy zone là gói cước giới hạn trong 1 khu vực tỉnh, thành phố
phù hợp cho những người ít di chuyển ra khỏi nơi mình sinh sống, có cước gọi chỉ
bằng giá cước di động trả sau khoảng 900 đồng/ phút.
 Dịch vụ cho thuê bao trả sau: gói cước trả sau thường có giá gọi rẻ hơn
so với thuê bao trả trước, phù hợp với những người làm việc thường xuyên phải liên
lạc bằng điện thoại, giúp tiết kiệm tối đa cho người sử dụng. Đặc biệt gần đây Viettel
cho ra đời gói cước áp dụng cho thuê bao trả sau, được miễn phí các cuộc gọi nội mạng
dưới 10 phút, nhờ đó số lượng thuê bao trả sau tăng lên đáng kể.
 Ngoài ra, Viettel còn rất chú trọng phát triển thuê bao cho các khách
hàng tiềm năng là sinh viên và học sinh. Vì vậy, Viettel đã hỗ trợ cho các học sinh

trung học phổ thông và sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung cấp bằng 2 gói
cước học sinh và sinh viên. Cước gọi chỉ 900 đồng/phút và 100 đồng/ SMS nội mạng,
đồng thời mỗi tháng cộng 25.000đồng cho mỗi thuê bao. Mặc dù Viettel có thể lỗ do
chính sách ưu đãi cho sinh viên và học sinh như trên, nhưng về lâu dài Viettel sẽ có
một lượng khách hàng lớn và trung thành sử dụng.
_ Dịch vụ điện thoại cố định chất lượng cao:
 Dịch vụ điện thoại nội hạt: là dịch vụ điện thoại tự động được kết nối
trong một giới hạn hành chính là nội thành, nội thị, nội huyện của một tỉnh thành phố.
 Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và điện thoại quốc tế 178: chỉ
với cách quay số 178 + mã nước + mã vùng + số điện thoại là có thể thiết lập cuộc gọi
giữa các vùng trong cả nước và ra quốc tế với giá cước rẻ, chất lượng đàm thoại tốt.
_ Dịch vụ internet tốc độ cao : với cổng thuê bao internet tới từng nhà, Viettel
cung cấp dịch vụ internet tới khắp mọi nhà với chi phí rẻ, tốc độ cao, phục vụ nhu cầu
sử dụng cho khách hàng. Ngoài ra, từ 3/2010 Viettel cung cấp giải pháp internet tốc độ
cao mới thông qua thiết bị D-com 3G, giúp khách hàng có thể truy cập internet tốc độ
cao ở mọi lúc mọi nơi chứ không nhất thiết phải ngồi một chỗ và kết nối với ADSL.
_ Dịch vụ thuê kênh riêng: là dịch vụ dẫn truyền vật lý dùng riêng để kết nối và
truyền thông tin giữa các thiết bị đầu cuối, mạng nội bộ, mạng viễn thông dùng riêng
của các khách hàng tại hai địa điểm cố định khác nhau. Dịch vụ thuê kênh riêng đáp
ứng được các nhu cầu kết nối trực tiếp theo phương thức điểm nối điểm giữa hai đầu
cuối của khách hàng.
_ Dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình: Cho phép khách hàng truyền dẫn tín
hiệu truyền hình một hoặc hai chiều tới mọi địa điểm khách hàng có nhu cầu.
Với đa dạng, phong phú cũng như tiện ích của các sản phẩm trên Viettel hoàn
toàn có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành.
2.2.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing
Trong ngành viễn thông việc cho ra đời những sản phẩm mới là yêu càu quan
trọng quyết định đến sức mạnh cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp trên thị trường
bởi vậy công tác nghiên cứu và triển khai là vô cùng quan trọng. Trong khoảng thời

gian đầu tiên khi thành lập, Viettel đã rất trú trọng công tác này, và hiện tại công tác
này càng được quan tâm thích đáng. Hàng năm Viettel luôn tăng nguồn đầu tư nghiên
cứu khoảng 9000 tỷ/ năm, tập đoàn cũng rất quan tâm định hướng khoa học triển khai
áp dụng kết quả nghiên cứu khoa học và sáng kiến kỹ thuật vào thực tế hoạt động quản
lý và sản xuất kinh doanh.
Viettel là doanh nghiệp đi đầu trọng việc áp dụng khoa học tiên tiến vào kinh
doanh dịch vụ và phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật
- Là doanh nghiệp ra đời sau, chủ trương của Đảng uỷ, Ban giám đốc Tập đoàn là
“đi tắt đón đầu”, ứng dụng khoa công nghệ mới nhất của thế giới vào kinh doanh các
dịch vụ đạt hiệu quả kinh tế cao.
- Năm 1998 đề xuất với Bộ Tư lệnh Thông tin sử dụng công nghệ SDH thu phát
trên 01 sợi quang với tốc độ 2,5 GBps, lần đầu tiên được đưa vào Việt Nam đã biến 02
sợi cáp quang quân sự trên đường điện lực 500 KV thành tương đương 04 sợi, tạo sự
thay đổi về chất mạng thông tin cố định quân sự.
- Năm 2000 được Tổng cục Bưu điện (nay là Bộ BCVT) tin tưởng giao, Tập đoàn
đã thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP lần đầu tiên áp
dụng ở Việt Nam. Kết thúc giai đoạn thử nghiệm được đánh giá là thành công toàn
diện và trên cơ sở đó Bộ BCVT cấp phép cho Viettel và các doanh nghiệp khác được
kinh doanh dịch vụ này cả trong nước và Quốc tế. Đây là bước đột phá đầu tiên, tạo
môi trường cạnh tranh sôi động, lành mạnh trong ngành viễn thông ở Việt Nam.
- Các dịch vụ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội từ điện thoại cố định, điện thoại
di động, truyền dẫn, Internet đều sử dụng các thiết bị mới nhất của các hãng sản xuất
nổi tiếng trên thế giới như: Alcatel, Ericcson, Siemens, Huawei...bảo đảm phục vụ mọi
nhu cầu của khách hàng và sẵn sàng nâng cấp đáp ứng sự phát triển của khoa học công
nghệ thế giới.
- Triển khai dịch vụ Wimax, thi tuyển 3G với số điểm cao nhất, đặt cọc đầu tư đến
2010 là 4500 tỷ, gấp 03 lần so với VNPT và Mobi phone
- Được bình chọn là 1 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm
2004. Được hiệp hội doanh nghiệp bình chọn là thương hiệu mạnh năm 2005, thương

hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng Điện tử Bưu chính viễn thông năm 2006, cúp vàng
thương hiệu năm 2007. Năm 2008, Viettel được Infoma Telecoms and Media – một
công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân tích viễn thông - đánh giá xếp hạng thứ 83
trong số 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới, được bình chọn là một trong bốn
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất ở các quốc gia đang phát triển. Hiện nay,
Viettel đứng thứ 41 trong tổng số hơn 650 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động
trên toàn thế giới.
- Không những luôn học tập nghiên cứu, làm chủ khoa học kỹ thuật, trang thiết bị
tiên tiến, hiện đại của thế giới và các lĩnh vực quản lý, sản xuất kinh doanh. Cán bộ công
nhân viên Tập đoàn còn luôn phát huy phong trào sáng kiến trên các lĩnh vực với khẩu
hiệu “Mỗi ngày 01 ý tưởng, mỗi tuần 01 sáng kiến, mỗi tháng 01 đề tài”, hoặc “suy nghĩ
không cũ về những vấn đề không mới”, hay “ghi nhận và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ
nhất”. Vì vậy từ năm 2000 đến nay, toàn Tập đoàn đã có trên 1000 sáng kiến, đề tài
(trong đó có hàng chục đề tài cấp Bộ đưa vào hoạt động có hiệu quả). Điển hình là các
đề tài “Nghiên cứu ứng dụng báo hiệu số 7 cho mạng VoIP”; “Hợp tác đầu tư xây dựng
tuyến trục cáp quang Bắc Nam với Tổng cục đường sắt”; “Sử dụng chung cơ sở hạ tầng
với Điện lực, Bưu điện”; đàm phán với các đối tác để mua thiết bị trả chậm khắc phục
tình trạng thiếu vốn, gạch nợ cước bằng máy điện thoại di động, sáng kiến in cước...
Những sáng kiến trên đã làm lợi cho Tập đoàn, Nhà nước hàng trăm tỷ đồng.
Để hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường,
công tác tuyên truyền quảng cáo ngày càng được coi trọng. Mọi cơ hội quảng cáo, tuyên
truyền quảng bá về dịch vụ, phương thức quảng cáo đều được được tận dụng. Phương
châm Viettel là rộng, mọi người đều hiểu và sử dụng nên các hình thức quảng cáo không
quá cầu kỳ, khó hiểu; có thể là đi đến từng nhà, giới thiệu để ai cũng có thể dùng. Công
tác chăm sóc khách hàng ngày càng được nâng cao, quan tâm nhiều hơn.
2.2.7.Năng lực quản lý
Với sự phát triển của mạng lưới và công nghệ đòi hỏi phải có sự điều chỉnh
tương ứng về tổ chức và quản lý của bộ máy lãnh đạo tập đoàn. Trên cơ sở chức năng,
nhiệm vụ quyền hạn được giao nhiệm vụ quyền hạn được giao tổ chức bộ máy của các

đơn vị được sắp xếp hợp lý. Công tác tổ chức bộ máy được tiến hành linh hoạt gọn nhẹ
bao gồm 64 chi nhánh ở 64 tỉnh thành phố và ở nước ngoài, các công ty hạch toán
chung và độc lập. Các thủ tục hành chính được giảm bớt theo hướng gọn nhẹ, tăng
cường tĩnh tự chủ, tính thống nhất trong vận hành bộ máy.
Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý được chú trọng và đạt được
những kết quả quan trọng. Công tác kinh doanh được điều hành qua mạng với các phần
mềm chuyên dụng tự thiết kế hoặc hơp tác thiết kế. Đồng bộ ứng dụng tin học vào
quản lý, thống nhất quản lý, thống nhất cải tiến mẫu sổ sách quản lý đem lại nhiều lơi
ích trong quản lý, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và đem lại hiệu quả cao trong công
việc. Nhờ đó mặc dù các chức năng quản lý không ngừng được đổi mới nhưng vẫn giữ
được tính thống nhất trong bộ máy quản lý của tập đoàn.
Lãnh đạo Viettel đặc biệt quan tâm đến việc xác định chiến lược phát triển theo
lộ trình ngắn hạn và dài hạn, trên cơ sở đó xây dựng các chi tiểu kinh tế, giao xuống
cho các chi nhánh, công ty. Tích cực giám sát, hối thúc các đơn vị còn chưa hoàn
thành, yêu cầu trình bày khó khăn và tìm cách khắc phục nhanh chóng để đạt được kế
hoạch đặt ra. Môi trường làm việc ở Viettel là môi trường năng động, sáng tạo, không
chấp nhận sự trì trệ, phấn đấu không ngừng.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông
quân đội Viettel
2.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã
hội, công nghệ, xu thế toàn cầu hóa… ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
2.3.1.1 Môi trường kinh tế
Trong một vài năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam có nhiều khởi sắc tạo điều
kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngành dịch vụ viễn thông. Năm 2007 nước ta
đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng 8,5% tăng cao nhất trong 10 năm trở lại đây là nước có
tốc độ tăng trưởng đứng thứ 2 châu Á.

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.doc

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.doc

Similar to Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.doc