1. Università degli Studi di Padova
Dipartimento dei Beni Culturali: archeologia, storia dell’arte, del cinema
e della musica
Corso di Laurea Triennale in
PROGETTAZIONE E GESTIONE DEL TURISMO CULTURALE
TURISMO IN VAL DI SOLE: SVILUPPO E PROSPETTIVE
Relatore: Stefano Marchioro
Laureando: Nicola Valentini
Matr. 1030412
Anno Accademico
2014/2015

2. INDICE
Capitolo 1 – ULTIME TENDENZE
1.1 Introduzione
1.2 Turismo internazionale: crescita nonostante la crisi
1.2.1 Unione europea e turismo
1.3 Turismo in Italia
Capitolo 2 – LA DESTINAZIONE TURISTICA E LA SUA GESTIONE
2.1 Il concetto di Destinazione
2.1.1 Dalle prime destinazioni spontanee alla competizione globale
2.1.2 I fattori push e i fattori pull
2.1.3 Il ciclo di vita della destinazione
2.2 Il Destination Management
2.2.1 La Destination Management Organization: soluzioni differenti in contesti
differenti
2.3 Il Destination Marketing
2.3.1 Macro e Micro Marketing: una frattura da sanare
2.3.2 I livelli evolutivi del Destination Marketing
2.3.2.1 Informazione, Accoglienza, Animazione
2.3.2.2 Promozione e Comunicazione
2.3.2.3 L'Azione sull'offerta
2.3.2.3.1 Tematizzazione della vacanza
2.3.2.3.2 Gli Eventi
2.3.2.3.3 I Club di Prodotto
2.3.2.3.4 I Marchi di Qualità
2.3.2.4 La promo-commercializzazione
2.3.3 Turismo 2.0: il Web Marketing
Capitolo 3 – IL TURISMO MONTANO
3.1 I diversi tipi di turismi
3.2 Il turismo montano: le Alpi
3.2.1 Un po' di storia: dai primi esploratori ad un turismo maturo
3.2.2 Le principali destinazioni invernali ed estive
3.3 Turismo nello spazio alpino italiano: il Trentino
3.3.1 L'evoluzione legislativa in ambito promozionale
3.3.2 Le azioni sull'offerta
3.3.3 Le principali destinazioni invernali ed estive
Capitolo 4 – LA VAL DI SOLE
4.1 La storia: da un'economia di sussistenza al turismo come principale fonte di crescita
4.2 Analisi dell'offerta
4.2.1 L'offerta invernale: l'oro bianco
4.2.2 L'offerta estiva: la vacanza attiva
4.3 Analisi della domanda
4.3.1 La domanda invernale
4.3.2 La domanda estiva
4.3.3 Grado di soddisfazione della domanda
4.4 Analisi SWOT
4.5 Conclusioni finali sulla situazione attuale del turismo in Val di Sole

3. Capitolo 5 – ANALISI DI BENCHMARK
5.1 Che cos'è il benchmarking competitivo?
5.2 Il Vorarlberg: sinonimo d'eccellenza
5.3 Benchmark tra destinazioni: la Val di Sole a confronto con due realtà austriache
Capitolo 6 – SCENARI FUTURI
6.1 Possibili soluzioni a problemi reali
6.2 Conclusioni
Capitolo 1 – ULTIME TENDENZE
1.1 Introduzione
Il turismo, nonostante detenga una posizione non di primo piano a livello accademico, in parte a
causa delle difficoltà nel stabilire se le scienze turistiche siano una disciplina tout court o meno, è
uno dei comparti economici più importanti al mondo.
Le prime esperienze di viaggio a fine ricreativo si ebbero all'epoca del Grand Tour (XVII e XVIII
secolo) durante la quale tra le élite dell'Europa centro-settentrionale nacque il mito delle città d'arte
italiane. Nel corso del 1800 fu la volta dello sviluppo delle prime località balneari, nell'Europa
meridionale, grazie all'interesse soprattutto dell'alta borghesia e nobiltà inglese. Infatti, proprio le
alte classi inglesi diedero vita al fenomeno della balneazione, in patria, già nel 1700. E negli ultimi
decenni di questo stesso secolo, sempre gli inglesi, 'scoprirono' (turisticamente parlando) le zone più
affascinanti dell'arco alpino.
Durante il secolo breve il turismo incontrò parecchie difficoltà che ne rallentarono lo sviluppo e, in
alcuni casi, ne indirizzarono i flussi. I due conflitti mondiali e i regimi totalitari furono senza dubbio
due grandi 'nemici' del turismo. Mentre i primi, ovviamente, non permisero viaggi attraverso il
Vecchio Continente, questi ultimi crearono destinazioni ad hoc all'interno dei confini nazionali, non
vedendo di buon occhio il contatto con i popoli 'democratici'. Questo fenomeno viene definito
'turismo veicolato' e diede vita a destinazioni tutt'oggi fiorenti.
Alla pari di altri settori il turismo attraversa un periodo di forte crescita dopo il secondo conflitto
mondiale, il quale aveva azzerato le pur modeste attività turistiche dell'anteguerra. Negli anni '60
prese piede il fenomeno del turismo di massa che porterà con sé uno sviluppo repentino e
scarsamente controllato delle attività turistiche. Data la crescita portentosa del settore si rese
necessaria la convocazione di una Conferenza internazionale, organizzata a Roma dalle Nazioni
Unite e dalla IUOTO (oggi UNWTO) nel 1963. Essa ebbe lo scopo di pervenire a definizioni
univoche, dando così significati condivisi alla terminologia turistica. Fu classificato come visitatore

4. 'chiunque si rechi dal proprio Paese di residenza a uno diverso per un qualsiasi motivo all'infuori
che per un lavoro retribuito'. Questi furono suddivisi in due categorie: turisti, nel caso in cui la
permanenza fosse stata superiore alle 24 ore, e escursionisti, quando la stessa avesse una durata
inferiore. Nel 1980 si tenne una nuova Conferenza, questa volta a Manila, dove vennero
definitivamente omologate le definizioni scelte a Roma. Inoltre la loro valenza fu estesa anche al
turismo domestico e non relegate esclusivamente a quello outbound. Negli anni '70 e '80 si assiste
ad un'ulteriore espansione e consolidamento dei numeri legati al turismo e parallelamente una
maggior attenzione alle problematiche derivanti dal fenomeno. Si apre così la discussione sulla
necessità di offrire un turismo sostenibile la quale continua tutt'oggi, trovando un sempre maggior
interesse tra i turisti stessi.
La comunità internazionale riconosce tre forme di turismo: il turismo domestico, il turismo inbound
e il turismo outbound. Il primo riguarda i residenti in visita nel proprio Paese, il secondo i non
residenti in visita in un Paese straniero mentre il terzo i residenti in visita in uno o più Paesi
stranieri. La combinazione tra queste forme di turismo dà vita ad ulteriori tre diverse tipologie:
turismo interno, corrispondente agli spostamenti domestici più quelli inbound, turismo nazionale,
ottenuto con la somma degli spostamenti domestici e outbound e, infine, turismo internazionale,
dato dai turisti outbound aggiunti a quelli inbound.
1.2 Turismo internazionale: crescita nonostante la crisi
La crisi economica che sta attanagliando gran parte del globo (l'Europa in primis) non è riuscita a
fermare lo sviluppo del turismo. Fino ad oggi l'unica battuta d'arresto del fenomeno è stata registrata
nel 2009. Precedentemente e successivamente la crescita è stata costante fino a superare la soglia
del miliardo di arrivi internazionali nel 2013, corrispondenti ad un giro d'affari di 1,4 trilioni di
dollari americani. In soli vent'anni si è passati dai circa 280 milioni di passeggeri del 1980 ai 900
del 2010, e le attuali stime affermano che per il 2030 la cifra dovrebbe raddoppiare raggiungendo
l'incredibile quota di 1,8 miliardi annui (World Tourism Organization, 2011). Questo implicherebbe
un tasso di crescita attesa medio nel cinquantennio (1980 – 2030) del 4% annuo.

5. Sia per quel che riguarda gli arrivi che i mercati d'origine dei viaggiatori i due poli del mondo
occidentale (Europa e America settentrionale) costituiscono la fetta principale del mercato. Essendo
macrodestinazioni mature le loro percentuali di crescita sono piuttosto contenute, soprattutto se
confrontate a quelle di mercati più giovani, quello asiatico su tutti. Nonostante ciò, l'Europa
dovrebbe confermarsi come destinazione principale per numero di arrivi alla fine del periodo
analizzato con 744 milioni di visitatori l'anno, contro i 535 milioni di Asia e Pacifico. Dal canto suo,
l'Africa raddoppierà gli arrivi (da 61 a 149 milioni) mentre le Americhe cresceranno meno (da 150 a
248).
Anche come numero di turisti internazionali in uscita i Paesi dell'Asia e del Pacifico mostrano una
rapidità di sviluppo considerevole, doppia rispetto al Vecchio Continente.

6. A partire dagli anni '90, sono emersi un insieme di fattori, interni ed esterni all'industria turistica, i
quali hanno determinato una serie di cambiamenti considerevoli, i quali, tra le altre cose, hanno
favorito la crescita esponenziale appena illustrata.
Per prima cosa vi è stata la caduta del blocco comunista con la conseguente apertura delle frontiere,
che ha fortemente favorito la libera circolazione di uomini e mezzi. Inoltre altri Stati, perlopiù
sottosviluppati, hanno intravisto l'eventualità di migliorare la propria economia attraverso forti
investimenti atti ad entrare nel mercato turistico internazionale. Per riuscire nell'impresa però
bisogna poter garantire servizi di accessibilità, igienico-sanitari, di sicurezza e un'offerta completa,
in linea con gli standard occidentali. L'esempio forse più lampante è costituito dalla Thailandia, una
delle principali potenze dell'industria dei viaggi del terzo millennio. Semplicemente visitando il sito
Viaggiaresicuri.it, gestito dal Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale, si
può notare come il livello di sicurezza ma, soprattutto, delle strutture ospedaliere, sia estremamente
più alto di quello degli altri Paesi dell'Indocina (Cambogia, Vietnam, Laos). Se a questo si aggiunge
un insieme di prodotti che varia dal mare al trekking montano, un patrimonio culturale inestimabile,
il fascino esercitato dal lontano oriente e dai suoi popoli, il tristemente famoso turismo a fini
sessuali ed un cambio di valuta nettamente a favore delle forti monete occidentali non si fatica a
credere alle percentuali di crescita enormi del vecchio Siam. Esso infatti è entrato nella top 10 delle
destinazioni con più arrivi internazionali proprio l'anno scorso ed ha guadagnato tre posizioni in una
sola volta nella classifica dei guadagni, passando dal decimo al settimo posto, raddoppiando (!) in
due anni gli introiti derivati dal turismo.
Questi eventi socio-politici hanno avvantaggiato la globalizzazione del mercato, d'altronde
inevitabile, date le nuove possibilità offerte dal sistema dei trasporti, dalla facilità con la quale si
possono ottenere informazioni sulle località più disparate e dalle già citate aperture di nuovi mercati
e diffusione di standard di sicurezza/igiene. Tutto ciò, se da un lato dà opportunità importanti,
dall'altro obbliga le destinazioni a dotarsi di strumentazioni all'avanguardia per poter offrire prodotti
di livello congruo alla nuova situazione.
Entrando nello specifico, i trasporti aerei sono stati rivoluzionati dal fenomeno del low-cost, ovvero
dalla diffusione massiccia di tratte coperte da voli di compagnie a basso prezzo. Questo ha
permesso ad un'ampia parte della popolazione mondiale di visitare luoghi irraggiungibili solo
qualche anno prima. Basti pensare che dai circa 3 milioni di passeggeri che volarono a basso prezzo
nel 1994 si è arrivati agli oltre 72 milioni, nel 2010, della sola Ryan Air, la quale ha una percentuale
di crescita annua circa del 10%. È innegabile che una località raggiungibile tramite questo tipo di
voli di linea possa ottenere un vantaggio sostanzioso, soprattutto nel caso in cui disponga di
un'offerta adatta a soddisfare le esigenze della clientela in questione. Caso emblematico la città
lusitana di Porto, diventata destinazione appetibile e mutata radicalmente dopo che i mezzi della

7. famosa compagnia irlandese hanno iniziato ad atterrare all'aeroporto Francisco Sá Carneiro.
Se i voli aerei hanno accelerato gli spostamenti fisici delle persone, ed i low cost hanno contribuito
ad aumentare l'accessibilità economica dei servizi turistici, il web ha velocizzato il processo per
l'ottenimento di informazioni e ha reso possibile l'acquisto online delle offerte di viaggio. Le
organizzazioni possono sfruttare a loro vantaggio questo strumento ma, allo stesso tempo, devono
stare attente all'opinione che si crea nei vari portali turistici. Come vedremo più avanti, il nodo
centrale della presenza sul web della destinazione dev'essere il sito ufficiale, prediletto da molti per
la sicurezza che trasmette. Non devono essere trascurati però altri elementi, uno su tutti i social
network, i più importanti dei quali arrivano a contare decine di milioni di iscritti. Gli utenti infatti
non cercano dati e notizie solo sui canali di marketing della località ma in un'ampia gamma di
pagine, il più delle volte costituite dai primi risultati estrapolati dai motori di ricerca. Tra questi
risultano spesse volte i siti per la prenotazione online, altro grande fenomeno legato alla diffusione
del web nel mondo. Operatori specializzati si propongono come nuovi intermediari turistici,
andando ad aumentare la concorrenza nel settore e dando una possibilità d'acquisto immediata e
conveniente del prodotto. La popolazione online che ha effettuato acquisti sul web a gennaio 2008
aveva raggiunto l'85%, con un aumento del 40% rispetto a due anni prima. I biglietti aerei (24%) e
le prenotazioni di viaggi/alberghi (16%) si sono posizionati rispettivamente al terzo e al nono posto
di questa speciale classifica mentre, per quel che riguarda la semplice ricerca online, la vacanza
primeggia con il 61,9% degli utenti totali. I siti di booking più visitati sono Hotels.com, Trivago,
Tripadvisor e Booking.com.
Il portale ufficiale deve dare l'opportunità di prenotare, oltre che il singolo servizio, anche dei
pacchetti, in grado di raccogliere al loro interno i punti focali dell'offerta della destinazione. La
complessificazione delle motivazioni e dei comportamenti di scelta e di fruizione della vacanza
spinge infatti la località a proporre dei tematismi, aventi la doppia qualità d'essere in sintonia con le
caratteristiche del territorio ed apprezzati da un pubblico consono agli obiettivi della filiera turistica
locale. Alcuni esempi di successo sono l'enogastronomia, la vacanza attiva o porsi come teatro
ideale per lo svolgimento di meeting e conferenze.
Per concludere, oltre ai tempi di trasporto e del circolo di informazioni ha subito una forte
contrazione anche la durata media della vacanza, soprattutto grazie al diffondersi degli short break.
Questi consistono in vacanze brevi (1-2 giorni), tipicamente tenute nei week-end e durante i 'ponti',
le quali permettono una redistribuzione dei momenti di vacanza. Se la permanenza media decresce,
crescono le vacanze effettuate nell'arco d'un anno. Alcuni critici sostengono però che in un lasso di
tempo così ristretto non è possibile apprezzare la destinazione e viverne appieno la cultura e lo stile
di vita. Nasce così il movimento 'controrivoluzionario' dello slow tourism, adatto per tutti coloro
che hanno mantenuto una concezione rilassante di vacanza, contrassegnata dalla scoperta passo

8. dopo passo, pezzo per pezzo, del territorio ospitante.
Gli studi di Candela Scorci e Giannerini (2007) hanno evidenziato come la domanda turistica
globale non subisca 'break strutturali' mostrando ottime capacità nel superare momenti di difficoltà.
Un esempio paradossale è costituito dallo shock petrolifero del 1974 il quale, nel breve periodo,
fece registrare un aumento della domanda globale di turismo addirittura del 8,2%, stabilizzandosi
due anni dopo su valori simili a quelli odierni (+2,3%). L'aumento del prezzo del greggio costituisce
una variabile economica esogena e vi possono essere anche variabili endogene (interne al turismo
stesso) come variabili non economiche (come, per esempio, i mutamenti climatici). Tali variabili
influenzano l'andamento delle singole destinazioni e del movimento nel suo complesso. Non sempre
però assumono un valore univoco. Spesso accade che una variabile catastrofica per una determinata
destinazione possa recare vantaggio ad un'altra. Caso emblematico è l'instabilità politica della zona
mediorientale, la quale, bloccando la crescita di destinazioni balneari dall'ottimo potenziale,
favorisce località limitrofe con offerte turistiche simili (le coste dell'Europa mediterranea in primis).
1.2.1 Unione europea e turismo
Abbiamo più volte rimarcato l'importanza dei numeri del turismo europeo. Dall'analisi è però anche
emersa una concorrenza sempre più agguerrita, dalle forti potenzialità di crescita, pronta a
guadagnarsi quote di mercato a discapito delle località più mature. In queste, inoltre, ci sono da
affrontare problematiche legate alla sostenibilità dell'offerta, data l'importanza e l'irriproducibilità
dei beni ambientali e culturali.
Per mantenere la leadership dell'Europa tramite una crescita sostenibile l'Unione ha deciso di
designare un nuovo quadro politico per il turismo, in linea con le nuove priorità stabilite nella
strategia 'Europa 2020'. L'industria turistica genera più del 10% del PIL, fornendo circa il 12%
dell'occupazione totale, rappresentando così la terza maggiore attività socioeconomica dell'UE. Il
trattato di Lisbona ha assegnato mansioni ben precise all'Unione dandole compiti di sostegno,
coordinamento e completamento dell'azione dei Paesi membri.
Nello specifico sono quattro i pilastri che reggono le iniziative a favore delle pratiche turistiche a
livello UE. Il primo consiste nello stimolare la competitività del settore attraverso l'innovazione e la
diffusione capillare delle competenze professionali. Su questo punto si concentrano iniziative e
programmi lanciati a livello comunitario come Leonardo e il Programma quadro per la
competitività e l'innovazione. Inoltre è necessario facilitare lo scambio turistico durante i periodi di
bassa stagione, allungando così il periodo di apertura degli esercizi turistici, con effetti benefici per
la popolazione e per il territorio, meno 'stressato' conseguentemente durante l'alta stagione. Per

9. questo è stata promossa l'iniziativa Calypso, impegnata anche nell'aiutare le classi più deboli
nell'organizzare ed intraprendere viaggi.
Come seconda cosa è stata sottolineata l'imprescindibilità della realizzazione di un turismo
sostenibile, responsabile e, nello stesso momento, di qualità. Alla base di ciò ci dev'essere una
maggior informazione. Sia verso i turisti europei, nel tentativo di sensibilizzarli su alcune tematiche,
sia verso gli operatori turistici. In questo caso è importante evitare investimenti incauti da parte
loro, tenendoli al corrente dei cambiamenti climatici imminenti e delle zone più a rischio. Lo
sviluppo di un marchio europeo per il turismo di qualità, basato sulle esperienze nazionali esistenti,
può aiutare ad aumentare la fiducia dei consumatori sulla bontà dei prodotti venduti.
Oltre al miglioramento dell'offerta e al suo adeguamento nei confronti delle nuove esigenze emerse,
l'Europa dovrà porsi sui mercati internazionali come 'destinazione unica', per mezzo della creazione
di una marca europea. Un'iniziativa di questo tipo può completare gli sforzi promozionali nazionali
e permettere alle destinazioni europee di distinguersi meglio dalle altre località.
Per raggiungere questo eterogeneo gruppo di obiettivi il quarto punto ricorda come sia doverosa una
massimizzazione del potenziale delle politiche e degli strumenti finanziari comunitari. In questo
senso, le pratiche principali consistono nell'integrazione e nel coordinamento delle politiche
turistiche alle altre dell’UE (dei trasporti, della concorrenza, del mercato interno, etc.) e nel
sostenere il settore con strumenti e programmi comunitari appropriati.
1.3 Turismo in Italia
Il turismo in Italia incide pesantemente sull'economia nazionale. Nonostante ciò non mancano
problematiche e difficoltà nel mantenere alta la competitività in un mercato globalizzato come
quello odierno. Difficoltà che emergono prepotentemente soprattutto se si comparano i numeri del
nostro turismo con quelli dei più diretti competitor, Francia e Spagna.
Nel 2013 l'industria turistica ha avuto un'incidenza del 10,3% sul PIL con un contributo totale
all'economia italiana di 159,6 miliardi di euro, cifra in leggero calo (-1,6%) in confronto ai 161,2
miliardi dell'anno predente. Stabile il numero di occupati nella filiera turistica grazie ai 2,6 milioni
di posti di lavoro generati direttamente o indirettamente, pari al 11,6% dell'occupazione totale del
Paese. Ad inizio anno sono state previste percentuali positive sia per quel riguarda l'impatto
economico sia per quel che concerne l'occupazione.
Una lettura delle tendenze turistiche caratterizzanti il turismo in Italia negli ultimi anni ci permette
di notare come il forte calo della domanda interna sia solamente in parte compensato dalla crescita
della spesa dei turisti esteri. In entrambi i mercati (interno ed esterno) si assiste ad una riduzione

10. della permanenza media favorita dal crescente fenomeno degli short break ed a una ricomposizione
delle motivazioni di viaggio. Tale fenomeno valorizza nuovi tematismi (spesso di nicchia)
riducendo l'incidenza dei prodotti mass-market. In ogni caso, questi ultimi mantengono porzioni di
mercato enormi. Gli italiani si dividono tra città d'arte e località balneari, lasciando percentuali
residuali alle altre località del Paese, mentre gli stranieri mostrano interesse anche per il lago e la
montagna.
Disponendo di un'offerta ricca e differenziata, il Veneto costituisce l'eccellenza in Italia per quel che
riguarda numero di arrivi e pernottamenti (rispettivamente il 15,2% e il 16,3% sul totale nazionale).
Si tratta della sesta destinazione a livello europeo per presenze. Da sola l'economia turistica Veneta
genera 11 miliardi di euro di fatturato, cifra che costituisce l'8,2% del PIL regionale.
L'indice di competitività turistica è una classifica stilata dal World Economic Forum la quale tiene
conto di tre macro categorie di variabili (leggi e politiche del settore; infrastrutture e contesto di
business; risorse umane, culturali, naturali) nel confrontare le potenzialità turistiche di ben 140
Paesi. Nonostante lo straordinario patrimonio culturale/naturale e le eccellenti infrastrutture
turistiche l'Italia è situata al ventiseiesimo posto di questa speciale classifica, dato che diventa ancor
più allarmante se si considera che nelle prime sette posizioni si trovano ben sei Paesi europei
(Svizzera regina con uno score di 5.66, settima la Francia, addirittura quarta la Spagna). Solamente
la Grecia, tra i Paesi dell'Europa occidentale, si situa alle spalle dell'Italia. Lo score del Belpaese è
affossato dal rank negli ambiti della sostenibilità ambientale e soprattutto da quelli riguardanti la
legislazione e le politiche a supporto del settore e la competitività dei prezzi (la quale registra un
disastroso 134esimo posto).
Si fa fatica a credere a questi dati impietosi considerando il quinto posto italiano nella top ten delle
destinazioni turistiche mondiali (per quel che riguarda il numero di arrivi) stilata dall'UNWTO
(Organizzazione Mondiale del Turismo) nel 2014. Anche qui non mancano però le note negative.
Saltano subito agli occhi gli 83 milioni di arrivi su suolo francese, a maggior ragione se confrontati
con i quasi 70 degli Stati Uniti (secondi in graduatoria) ed i 60,7 (più di venti milioni di differenza!)
della Spagna. Ancor più allarmante la forte crescita della Turchia (sesta in classifica) che si propone
sempre più prepotentemente come competitor nella zona mediterranea. Per quel che riguarda gli
introiti Spagna, Francia e Italia sono cresciute rispetto ai dati del 2012 e il nostro Paese mostra un
ritardo intorno ai 15/20 milioni di dollari rispetto ai due Paesi leader europei.
Vista la situazione allarmante è stato deciso, presso il Dipartimento per gli Affari Regionali, il
Turismo e lo Sport, di allestire un Gruppo di Lavoro avente lo scopo di presentare la situazione
attuale, le cause della stessa ed un insieme eterogeneo di soluzioni. Nel titolo del documento
pubblicato il 18 gennaio 2013 (Turismo Italia 2020: Leadership, Lavoro, Sud) emergono sia la data-

11. obiettivo del Piano sia i tre fini principali ricercati.
L'analisi si è soffermata sul declino dell'Italia: dalla prima posizione a livello europeo ricoperta in
più occasioni tra gli anni '80 e la metà del decennio successivo al terzo odierno, alle spalle delle già
più volte citate Francia e Spagna. Nonostante un leggero calo sia inevitabile in una destinazione
matura come la nostra, deve far riflettere la superiore gravità del momento rispetto ai vicini europei.
Uno dei tasselli fondamentali per risollevare la situazione è il miglioramento della quota di mercato
dei viaggiatori internazionali. Essendo la domanda interna, non solo turistica, pressochè immobile,
diventa vitale risultare appetibile ai segmenti esteri desiderati. Anche in questa speciale classifica
però l'Italia mostra un ritardo rispetto ai due competitor principali. Un esempio su tutti può chiarire
come, in località simili, una diversa qualità progettuale riesca a fare la differenza nell'attrarre turisti
esteri. La Sicilia e le isole Baleari hanno un kilometraggio di coste molto simile ma le seconde
attirano un volume undici volte superiore di ospiti internazionali europei rispetto alla prima.
Prendendo in esame il numero di voli low cost disponibili in Germania in una qualsiasi settimana
estiva diretti verso le due località, non si fatica a capire la motivazione della disparità.
Non ci si deve fermare al numero di arrivi ma approfondire la ricerca in direzione delle capacità di
spesa diffuse nei bacini dei flussi. I viaggiatori dei Paesi BRIC (Brasile, Russia, India e Cina), e
ancor di più quelli provenienti dalla penisola arabica, hanno una propensione all'acquisto
incredibilmente alta, risultando clienti appetibili al punto da essere definiti 'prioritari' dal Gruppo di
Lavoro. È stato rilevato come essi abbiano una percezione positiva dell'Italia senza però conoscerla
in modo appropriato.
Dopo una segmentazione primaria, si è evidenziato un buon posizionamento in Giappone e Stati
Uniti (mercati distanti e consolidati) ed una buona percezione del Belpaese nell'Europa orientale. In
seconda battuta l'analisi ha riguardato i segmenti di corto-medio raggio, contraddistinti da famiglie
motivazionali più precise e processi selettivi più attenti e discriminanti. A differenza dei clienti

12. extraeuropei, a loro non è possibile vendere il 'prodotto Italia'. Fondamentale diventa affiancare alle
offerte tradizionali prodotti innovativi miranti al soddisfacimento di bisogni specifici e dare una
reason-why concreta per il ritorno. Alcune delle tendenze globali individuate suggeriscono una
specializzazione nel soddisfare le richieste della clientela senior, di desideri di wellness e di
autenticità dell'esperienza. Risultati ottenibili solo tramite prodotti 'su misura', il più possibile
personalizzati.
Al momento, però in Italia, mancano le basi strutturali per apportare modifiche in questa direzione.
Il 55% delle 375 milioni di presenze è generato dalle città d'arte e dal mare. Dato preoccupante vista
la crisi in quest'ultimo settore.
Come si può notare dal grafico, le destinazioni mediterranee più giovani stanno generalmente
crescendo a ritmi sostenuti (8,2%) mentre l'Italia lungo il primo decennio del nuovo millenio ha
registrato una lieve recessione. Se si sposta il confronto con le località balneari di Francia e Spagna,
il valore più significativo è quello dei posti letto per struttura ricettiva e della frequenza d'uso di
questi. Focalizzandosi sul confronto Spagna-Italia impressionante risulta la differenza tra le tre
destinazioni marittime top. Solo la Sardegna (116 letti), tra le italiane, ha una capienza media a tre
cifre, ma non si avvicina nemmeno lontanamente alle Baleari (259), tantomeno alle Canarie (417).
Continuando a parlare delle regioni del Mezzogiorno, è enorme il divario che separa le cinque
maggiori dell'area dalle cinque più turistiche del Paese. Esse sono Veneto, Trentino-Alto Adige,
Toscana, Lazio e Lombardia e da sole hanno generato il 91% della crescita nel decennio più volte
richiamato 2000-2010, contro il misero 5% delle big meridionali. È chiaro che un divario talmente
accentuato non è accettabile e non può permettere uno sviluppo coeso. Uno degli obiettivi cardini
del Piano è proprio il miglioramento del turismo in meridione, mai considerato prima seriamente da
nessun Governo come leva su cui puntare fortemente.
La trattazione prosegue con l'illustrazione delle criticità più rilevanti, in parte già venute a galla in
queste righe e rispecchianti le analisi del World Economic Forum.
La prima, evidente, è l'assenza di una Governance del turismo centrale. Necessaria sarebbe la

13. presenza di strumenti atti al coordinamento tra istituzioni statali, regionali e associazioni di
categoria. Inoltre è carente una banca dati affidabile e aggiornata, data anche la complessità della
materia. Da rivedere il ruolo dell'Agenzia Nazionale del Turismo (ENIT). Risulta insufficiente
riguardo alla promozione mancando, come vedremo parlando della legislatura corrente, un
coordinamento a livello di 'Sistema Italia'. Le Regioni necessiterebbero di un supporto maggiore
nell'organizzare i loro prodotti e nel comunicarli all'esterno.
Frammentazione anche nel campo dei canali di vendita, dove l'uso dei mezzi digitali è ancora
insufficiente e l'intermediazione dei tour operator non può giovare di accordi tra questi e
rappresentanti di livello nazionale.
Abbiamo già parlato sia della poca diffusione di prodotti adatti al mercato contemporaneo sia dei
problemi del sistema ricettivo, formato da strutture spesso piccole e obsolete. Le cose non vanno
meglio per i trasporti, internazionali e nazionali. Non sono solo i voli low cost ad essere carenti ma
anche le tratte di collegamento con i Paesi in forte crescita non abbondano, soprattutto se
confrontate con i numeri dei concorrenti continentali. Grave l'assenza o la bassa qualità di linee
predisposte a connettere gli aeroporti con i centro-città.
La formazione, e le conseguenti competenze, non sono al livello delle necessità presenti e
comportano una professionalità in calo con conseguenze sul turismo internazionale.
La situazione economica in cui giace l'Italia non è ottimale per attrarre gli investimenti esteri. Stesso
discorso va fatto parlando della pressione fiscale, delle difficoltà nell'accesso al credito e
dell'assenza, anche qui, di un approccio strutturato.
L'ultima delle nove aree rappresentanti le emergenze del turismo italiano è l'assetto normativo. La
burocrazia e la pressione fiscale non spaventano solo gli investitori ma non sono neppure coerenti
con lo sviluppo economico e la nascita/arrivo di nuove aziende. Persino i turisti possono sentire
direttamente sulla loro pelle le conseguenze della farraginosità della macchina burocratica italiana.
Soprattutto gli extra-UE, i quali possono avere difficoltà nell'ottenere il visto.
Per far fronte a tali defezioni il Piano ha individuato sessantuno azioni concrete divisibili in
trasversali, con un potenziale impatto su tutto il settore, e specifiche, riguardanti singoli
segmenti/destinazioni.
Questo insieme importante di manovre è guidato da sette principi d'intervento che mirano,
principalmente, al recupero di quote di mercato nei segmenti prioritari e alla ristrutturazione di
strutture ricettive ed infrastrutture per i trasporti. Oltre a ciò si punta ad un potenziamento della
Governance centrale e al rilancio dell'ENIT, tramite una nuova mission e la garanzia di risorse
umano-finanziarie adeguate. Per migliorare le prime si vuole mirare ad una formazione in grado di
distribuire competenze ormai necessarie per avere successo nel mercato internazionale. Tramite
incentivi e un'azzerazione della burocrazia il Gruppo di Lavoro desidera attirare maggiori

14. investimenti, sia italiani che stranieri.
Per non disperdere le risorse, alcuni provvedimenti sul miglioramento dell'offerta sono focalizzati
per il lancio di 30-40 poli turistici. Il desiderio è amplificare la quota di europei affluent e di ospiti
provenienti dai Paesi BRIC andando ad alzare l'asticella del valore della spesa media per turista.
Complessivamente si è ipotizzato che il Piano Strategico possa avere un impatto potenziale di circa
€ 30 miliardi sul PIL e generare 500.000 nuovi posti di lavoro entro il 2020, con un leggero
recupero di quota di mercato (dall'11% al 13-14% nel bacino di competizione).
Si noterà nella prossima tabella che questi miglioramenti dovranno essere diffusi e non concernere,
come in passato, solo le destinazioni top del Paese.
Concludendo, il Piano Strategico definisce i tre obiettivi centrali da ottenere entro il fatidico 2020,
in parte già emersi nel corso della trattazione: ridare leadership all'Italia nel settore turistico in
Europa e nel Mediterraneo, creare nuovi posti di lavoro e dare un'opportunità definita 'irripetibile' al

15. Mezzogiorno per rilanciare la sua economia ed agganciarsi al resto del Paese.
Alla luce di questa disamina completa e articolata l'attuale Governo, più precisamente il Ministero
dei Beni e delle Attività Culturali e del Turismo guidato dal Ministro Dario Franceschini, ha deciso
di emanare un decreto, convertito in legge il 28 luglio 2014, con il fine di sopperire ad alcune gravi
mancanze individuate dal Gruppo di Lavoro. Gli interventi hanno il duplice obiettivo di finanziare e
risollevare beni/attività culturali per sfruttarne appieno il potenziale, dando loro un adeguato decoro,
e di rilanciare l'industria turistica. Tra i primi si possono ricordare le semplificazioni procedurali per
favorire l'attuazione del Grande Progetto Pompei e le misure destinate a riportare la Reggia di
Caserta alla sua destinazione culturale, educativa e museale. Inoltre sono diversi gli articoli rivolti
ad aumentare gli investimenti nel patrimonio culturale. Oltre alla deducibilità del 65% delle
donazioni devolute a fini culturali e ad altre misure che favoriscono il mecenatismo, sono state date
disposizioni per attrarre investimenti esteri nel settore della produzione cinematografica ed
audiovisiva.
Focalizzandoci sulle riforme rilevanti per il turismo nazionale, la novità principale è la
trasformazione dell'ENIT in ente pubblico economico sotto la nuova denominazione di AGIT-
Agenzia Italia Turismo. La decisione è stata presa per conseguire un risparmio della spesa pubblica
migliorando però la promo-commercializzazione del prodotto-Italia. I suoi compiti si concentrano
su questi aspetti e nel dare supporto adeguato alle Regioni e agli altri organismi pubblici o privati,
mantenendo un dialogo proficuo col Ministero dei Beni Culturali, il quale è tenuto a vigilare sul suo
operato, e degli Affari Esteri. Proprio verso l'estero deve cercare di sviluppare rapporti economici
con il fine di sostenere l'internazionalizzazione delle imprese italiane, con particolare attenzione alle
esigenze di quelle piccole/medie.
In riferimento alla necessità di favorire lo sviluppo turistico in zone 'secondarie', è stata presa le
decisione di investire tre milioni di euro per i prossimi tre anni in progetti di attività culturali da
svolgere nelle periferie urbane. Da questo punto di vista si deve analizzare anche l'articolo 13,
tramite il quale si vuole favorire la raggiungibilità dei centri storico-paesaggistici minori e di quelli
situati nel Mezzogiorno. Sempre con l'ottica di migliorare l'accesso al nostro Paese si è voluta
semplificare la procedura digitale per il conseguimento del visto.
Il Ministero si impegna ad affidare in concessione a terzi l'ideazione e la realizzazione dell'Italy
Tourist Card, uno strumento che permetterà di pre-configurare il proprio viaggio ed acquistare
servizi con delle agevolazioni. Inoltre diventa obbligatorio dotarsi di una biglietteria telematica.
L'introduzione di incentivi rilevanti mira ad un effettivo miglioramento nella digitalizzazione degli
esercizi ricettivi e ad un'ottimizzazione dei sistemi di comunicazione mobile. Anche l'assunzione di
siti e portali web verrà parzialmente finanziata.

16. I crediti d'imposta non si limiteranno al mondo virtuale ma verrano versati anche a favore della
riqualificazione edilizia ed energetica delle strutture alberghiere.
Capitolo 2 – LA DESTINAZIONE TURISTICA E LA SUA GESTIONE
2.1 Il concetto di Destinazione
Al giorno d'oggi le vere entità concorrenziali in ambito turistico sono le destinazioni
(Pechlaner/Weiermair, 2000).
Il concetto di destinazione è diventato di uso comune solamente negli ultimi anni. Fino alla metà
degli anni '90 era poco utilizzato tra gli addetti ai lavori e si faceva fatica a trovarlo negli indici
bibliografici delle principali monografie e riviste specializzate del settore. Negli ultimi anni si è
presentata la necessità di definire cosa sia una destinazione turistica, data l'importanza assunta dalla
comparazione tra diversi luoghi al momento della scelta della meta vacanziera da parte del turista.
Thomas Bieger (2000) la definisce il luogo in cui il turista 'trova tutte quelle prestazioni che ritiene
necessarie al suo soggiorno'. Ciò significa che una meta diventa destinazione una volta che il
mercato acquisisce consapevolezza dell'esistenza della meta stessa e, soprattutto, quando trasforma
questo interesse in una domanda effettiva del prodotto offerto.
Si può sostenere che una destinazione sia formata da tre elementi principali, i quali però non la
rappresentano, sé stanti, in modo completo. Questi sono: uno spazio geografico; il riferimento ad
un'offerta e ad un mercato; l'aggregato di risorse, strutture, attività ed attori.
Alla base del concetto di destinazione vi è la nozione di flusso turistico. I numerosi fattori
determinanti i flussi sono divisi tra fattori push e fattori pull, sui quali ci soffermeremo nel secondo
paragrafo del capitolo.
Prima però è necessario porsi un quesito: se le destinazioni sono definite dalla domanda, il risultato
di questo processo coinciderà sempre con le intenzioni degli amministratori territoriali? Una
destinazione non è solo un'entità astratta posta fra i desideri del futuro visitatore ma pure una realtà
ben definita, con confini amministrativi altrettanto ben definiti separanti due territori possibilmente
dalle caratteristiche similari. Se, infatti, la suddivisione amministrativa dello spazio è chiara
all'interno del territorio, è necessario verificare quale sia la percezione dello spazio da parte dei
target di domanda. Non sempre le due cose coincidono. Un esempio, già accennato nel capitolo
precedente, consiste nella diversità di visione di una destinazione in base alla lontananza della
regione di provenienza del turista. Più un turista vive lontano dal luogo di villeggiatura più vi sarà

17. una tendenza all'estensione del confine percepito della destinazione. Così un turista italiano sosterrà
di voler intraprendere un viaggio 'in America', un giapponese vorrà volare verso 'l'Italia', mentre il
newyorkese progetterà un viaggio 'a Los Angeles' ed il tedesco campeggerà 'sul lago di Garda'. In
quest'ultimo caso vi è anche una motivazione di vacanza ben precisa. La motivazione del viaggio da
vita ad un processo inverso a quello precedente. Più il viaggiatore è consapevole del perché si reca
in quella determinata località più precisa sarà la percezione che avrà della stessa.
Un esempio chiaro, e a noi molto vicino, di non coincidenza tra idea esterna di destinazione e
suddivisione amministrativa della medesima è offerto dalle Dolomiti. Il nome di questo sistema
montuoso è alquanto rinomato all'interno del mercato turistico ma la 'destinazione Dolomiti', sotto il
profilo organizzativo e territoriale, di fatto, non esiste. In questo caso specifico la differenza dei
punti di vista non è causa di un problema concreto, data la conoscenza delle singole località da parte
dei mercati più vicini ed abituali e la forza di attrazione che il 'brand' esercita nei mercati a lungo
raggio. In altri casi si possono presentare criticità non indifferenti.
2.1.1 Dalle prime destinazioni spontanee alla competizione globale
Una destinazione può nascere tramite due processi opposti. Il primo consisteva nella nascita
spontanea di flussi turistici i quali si dirigevano verso la località senza che questa esercitasse alcuna
strategia di attrazione deliberata. Ho usato dei tempi passati non a caso. Al giorno d'oggi non è più
possibile che un luogo venga 'scoperto' e conseguentemente eletto a destinazione turistica senza che
questo eserciti la minima organizzazione e promozione della propria offerta.
Nell'Europa del XVII-XVIII secolo era diffusa tra le élite economico-culturali dell'Europa centro-
settentrionale la moda del Grand Tour. Questo, come abbiamo già visto, consisteva in un viaggio
d'interesse culturale il quale attraversava le città d'arte italiane più rinomate. Sulla stessa falsariga
dello sviluppo spontaneo troviamo la nascita delle prime località balneari e montane. Le zone
interessate furono alcuni tratti di costa in Francia ed in Italia (come la Costa Azzurra e Taormina)
per quel che riguarda la balneazione ed alcune eccellenze lungo il dorsale alpino per le prime
esperienze di turismo montano (a fine '700 nella parte occidentale, un secolo più tardi in quella
orientale). Nonostante la nascita di queste destinazioni si possa definire spontanea successivamente,
con il crescere della competizione, esse hanno dovuto adottare un approccio strategico, passando
dallo spontaneismo alla pianificazione.
Il secondo processo consiste appunto nella nascita intenzionale di una destinazione turistica. Gli
amministratori di una località, o dei privati, possono decidere di investire in uno specifico ambito
turistico approfittando delle specificità del territorio oppure costruendo nuove attrazioni e
infrastrutture con l'obiettivo prefissato di creare dei flussi di visitatori adatti alle necessità e alla

18. portata della regione. Storicamente, l'analisi di casi di sviluppo turistico intenzionale può essere
fatta partire dalla nascita delle località termali. Un altro esempio è portato dalla nascita delle
stazioni sciistiche sulle Alpi. In entrambi i casi sono state sfruttate delle specificità del territorio le
quali, non essendo esempio di eccezionalità, senza un intervento intenzionale non sarebbero potute
essere generatrici di flussi.
2.1.2 I fattori push e i fattori pull
Vi sono due determinanti dei flussi turistici: i fattori push e i fattori pull.
I fattori push riguardano gli stimoli presenti all'interno delle regioni generatrici di flussi. Si
distinguono in due ulteriori sottogruppi: le caratteristiche interne alla regione e il rapporto fra questa
e la località di destinazione.
I più importanti tra i primi sono probabilmente i fattori economici. Come si è visto la percentuale
maggioritaria della domanda è costituita dai popoli occidentali ed è innegabile che i fattori
economici quali reddito, distribuzione dello stesso fra la popolazione, propensione alla spesa
all'interno della regione siano le cause principali di questo fenomeno. Sempre a favore della parte
sviluppata del mondo andrebbe un altro fattore economico rilevante: il valore di cambio tra valuta
propria e quella del Paese di destinazione.
La struttura della società in cui viviamo ha un'importanza chiave nell'alimentare l'industria turistica
tramite un'organizzazione del lavoro che da rigida sta evolvendo in una direzione dai connotati più
flessibili. Già nella prima, tipica di una società industriale, il turismo era avvantaggiato dal ruolo
ricreativo assegnato al cosiddetto 'tempo libero'. La recente evoluzione di molti Paesi verso forme
post-industriali ha favorito la nascita di nuove pratiche turistiche. L'istruzione è un altro fattore
sociale rilevante e non bisogna tralasciare gli aspetti demografici ed ambientali.
Per quel che riguarda il rapporto fra regioni la più banale delle cause consiste nella vicinanza. Più
facilmente una destinazione è raggiungibile maggiore sarà il flusso di visitatori generato. Più
interessanti i fattori storici e culturali. I primi si riferiscono all'esistenza di una tradizione di scambio
tra le regioni e ad una storia segnata da passaggi comuni. Possono essere degli esempi i fenomeni
migratori tra Paesi o il rapporto esistente tra un'ex colonia e il vecchio Stato dominatore. I secondi
possono acquisire significati divergenti. Se alcuni settori della domanda possono essere attratti da
culture vicine ed affini per la maggior sicurezza che queste traspirano e per i minori costi
psicologici, per altri proprio la diversità è la ragione principale che determina un viaggio.
Non bisogna dimenticare che i fattori push sono soggetti a modifiche nel corso del tempo e che,
quindi, non sempre persistono le stesse esigenze motivazionali. Il riscaldamento globale potrebbe,
per esempio, allontanare tedeschi ed olandesi dai grandi laghi italiani, dato che questi sono

19. solitamente preferiti ai propri per le temperature più accoglienti. E' fondamentale per gli
amministratori del turismo essere a conoscenza dei fattori push, ma quasi mai possono esercitare un
controllo diretto su di essi.
Discorso diverso per i fattori pull. Questi costituiscono gli elementi che motivano la scelta di una
destinazione agendone all'interno e sono parzialmente controllabili dagli amministratori locali. Nel
processo di selezione di una meta il turista effettua una scrematura continua fino ad arrivare alla
scelta conclusiva. Questa serie di decisioni sarà influenzata sopra ogni cosa dai fattori pull specifici
di ogni località, i quali dovranno essere il più possibile vicini ai bisogni del mercato di riferimento.
Le attrazioni presenti in un luogo giocano un peso fondamentale. Si possono distinguere due
macrocategorie di attrazioni. Da una parte beni culturali ed ambientali con un forte peso specifico,
impossibili da imitare per le destinazioni concorrenti, dall'altra richiami realizzabili artificialmente
che, seppur stiano assumendo un'importanza crescente, restano secondari data la relativa facilità con
la quale altre località possono emulare tali interventi.
L'accessibilità, sia fisica sia informativa, costituisce un altro elemento chiave. Qualsiasi
destinazione, seppur dotata di attrazioni magnifiche ed uniche, non potrà ricevere buoni flussi se
l'approdo alla stessa è difficile o pericoloso, tanto meno nel caso di carenza o assenza
d'informazione sulle possibilità offerte dalla regione. Basilare diventa quindi la dotazione di un
adeguato sistema di trasporti (strade, porti, aeroporti, linee ferroviarie), offrire un numero di posti
letto adeguato ad ospitare il pubblico atteso, adottare politiche favorevoli alla circolazione sul
territorio dei turisti, garantire servizi primari quali la sicurezza e l'assistenza sanitaria. Tour operator
e agenzie di viaggio, tramite la loro attività d'outgoing, influenzano la direzione degli spostamenti a
fini ricreativi. Come detto, un'informazione adeguata è imprescindibile per porsi nel mercato
turistico odierno. Accanto all'informazione vera e propria troviamo anche quella di marketing, la
quale non si limita a mostrare al pubblico dati dettagliati e servizi utili e contribuisce a creare
un'immagine, un'immagine turistica, adatta a stimolare l'interesse nel segmento di pubblico mirato.
Se vincente, contribuirà a costruire un'aurea di 'turisticità', di luogo all'interno del quale si possono
indirizzare le proprie motivazioni e soddisfare i propri bisogni. Per un successo a lungo termine,
ovviamente, quest'immagine dovrà avvicinarsi il più possibile alla realtà.
2.1.3 Il ciclo di vita della destinazione
Il ciclo di vita di una destinazione consiste in un succedersi naturale di fasi dall'ingresso della stessa
nel mercato fino al raggiungimento di uno stadio di consolidamento e maturità, al quale potranno
seguire fasi diverse in base all'azione positiva o meno degli amministratori. Ma andiamo con ordine.

20. Per prima si presenta una fase detta 'di esplorazione'. Come si può intuire dal termine stesso i
viaggiatori che si recano verso la destinazione in questo periodo sono pochi e costituiti da turisti
avventurosi alla ricerca di luoghi ancora 'incontaminati'. La capacità ricettiva è molto bassa e il
turismo non incide sull'economia del territorio. Le attività turistiche iniziano a diventare una fonte
di lavoro per la popolazione residente durante il 'coinvolgimento'. Qui si inizia ad intravedere una
possibilità di investimento che porta alla nascita delle prime attività imprenditoriali locali. Con lo
'sviluppo' cresce esponenzialmente la percentuale dei turisti rispetto al numero di residenti.
L'impatto ambientale diviene considerevole visto il sacrificio di alcune zone vergini nelle quali
sorgono infrastrutture ed impianti atti ad accogliere e soddisfare i bisogni di quelli oramai divenuti
veri e propri clienti. Nella fase del 'consolidamento' i numeri raggiunti durante lo sviluppo si
stabilizzano ed il vero obiettivo diviene allungare la stagione. Tramite questo si possono ottenere
due obiettivi chiave in una destinazione matura: consentire agli operatori stagionali la possibilità di
avere un pubblico più a lungo, invitandoli a mantenere aperte le proprie attività e,
conseguentemente, aumentando il periodo di impiego della forza-lavoro; abbassare il picco di
presenze, favorendo la qualità della vacanza per i turisti e della qualità della vita per i residenti nel
periodo di massima affluenza. Si avvertono le prime serie problematiche legate all'inquinamento.
Successivamente, con la 'stagnazione', si raggiunge il massimo sfruttamento dell'area. I pericoli
maggiori per la località riguardano l'iniziare ad essere considerata 'fuori moda' e l'inadeguatezza di
strutture ed infrastrutture. Entriamo qui nella fase decisiva. Il bivio tra il declino della località, con
tutte le negative conseguenze per la popolazione, ormai seriamente legata economicamente
(direttamente ed indirettamente) all'industria dei viaggi, e l'inizio di un percorso di change
management indirizzato ad un riposizionamento dell'offerta sul mercato. La destinazione così
tenterà di attirare una nuova clientela, o nuovi segmenti di quella precedente, tramite un
ringiovanimento generale di immagine ed offerta.
Nonostante esista il percorso appena illustrato la rilevanza dell'attività manageriale non deve essere
lasciata in secondo piano, anzi. Sta proprio agli enti/aziende competenti influenzare a proprio
vantaggio il percorso evolutivo della località. L'errore in cui non deve cadere l'amministratore è
quello di ritenere naturale ed irreversibile la situazione della destinazione nella quale opera, quando
invece può essere causata da una sbagliata politica. Ad ogni fase corrispondono degli interventi
specifici d'attuare. Diventa quindi indispensabile comprendere che periodo sta attraversando la
regione e le cause, interne ed esterne, che stanno alla base del suo stato.

21. 2.2 Il Destination Management
Ogni destinazione è organizzata secondo regole e canoni singolari, adottati perché ritenuti adatti al
raggiungimento degli scopi prefissati. Si possono individuare due tipologie divergenti tra loro: la
destinazione corporate e la destinazione di tipo community. Nelle prime vi è la presenza di una
società di gestione la quale possiede direttamente (o indirettamente) strutture ed infrastrutture. È
chiara la diffusione in questo tipo di 'industrie del tempo libero' di una logica di mercato
spiccatamente orientata al marketing. L'adozione di misure in questa direzione è fortemente
facilitata dalla proprietà diretta di tutti gli elementi formanti l'offerta. Esempi tipici di aziende
corporate sono i villaggi turistici, le stazioni sciistiche e i parchi del divertimento. Solitamente
queste destinazioni non portano ricadute consistenti sull'economia del luogo in cui realizzano le loro
installazioni. Essendo guidate da interessi economici meramente privati non sono interessate ad un
rinnovamento della struttura una volta che questa perde d'interesse e di modernità. Sta ai governi
locali stipulare contratti vincolanti sia dal punto di vista del rispetto ambientale sia da quello della
redistribuzione della ricchezza tra la popolazione residente.
Centrali nella trattazione sono però le destinazioni community. Attori, pubblici e privati, si servono
di un unico brand per promuovere la propria offerta e uniscono le loro forze in azioni riguardanti
diversi livelli di management e marketing. Risultano così chiave i ruoli giocati dal territorio nel
quale si situa l'offerta e il lavoro dell'ente pubblico territoriale. Esso deve tenere conto degli
interessi della moltitudine di parti in gioco, dai turisti ai residenti, alle imprese della filiera turistica
a quelle con interessi divergenti. Senza dimenticare le diverse visioni tra attori dello stesso settore.
Ed è qui che entra in campo l'azione di Destination management. Può essere definito come 'un tipo
di gestione strategica delle località turistiche attraverso un adeguato sistema di pianificazione e di
controllo delle attività da sviluppare per incentivare il flusso di turisti presenti in un'area' (Della
Corte) oppure come 'il tentativo di promuovere e organizzare l'integrazione dell'aggregato di
elementi di un territorio che convergono nel dar corpo a un'offerta turistica, in modo che essa
aumenti le sue performance e la sua capacità di competere' (Tamma).
Una problematica diffusa è lo spontaneismo imprenditoriale imperante nelle società occidentali.
Comporta una mancanza di obiettivi condivisi e una ricerca di guadagno privato a scapito dei
'concorrenti' operanti nello stesso luogo. Il primo passo attuabile è il superamento dell'alternativa
secca tra competizione e collaborazione, riuscendo a far convergere le imprese in progetti condivisi
nonostante esse mantengano la propria autonomia gestionale. La concorrenza va spostata dalle ditte
vicine a quelle di altre zone, siano esse situate in destinazioni miranti lo stesso mercato o segmenti
diversi di quest'ultimo.
Per poter convincere gli attori privati a partecipare a progetti condivisi l'organo di Destination

22. management dovrà porsi adeguatamente e garantire risultati significativi e dimostrabili. Sarà inoltre
necessario avere le capacità di gestire le relazioni cooperative/competitive fra gli attori e non
apparire come un 'corpo estraneo', ma come parte integrante del tessuto sociale.
Le risorse locali devono essere trasformate in prodotti. Questo avvicina le destinazioni con risorse
distribuite a quelle di tipo corporate pur non riproducendo la rigidità dei pacchetti offerti da queste.
Inoltre non si deve compiere l'errore di promuovere prodotti standardizzati, ovvero di annullarne il
legame col territorio. Prodotti di questo genere sono facilmente riproducibili e non incontrano
l'interesse del turista d'oggi, spinto da famiglie motivazionali sempre più legate alla scoperta delle
tradizioni del luogo da visitare.
Una destinazione community può esprimere prodotti attuali, nuovi, giacenti ed indesiderati. I
prodotti attuali rappresentano l'offerta di una destinazione in un momento determinato. Questi
devono essere integrati in un disegno comune e ne deve sempre essere valutata l'adeguatezza nel
competere con le destinazioni concorrenti. I nuovi prodotti, ovviamente, rappresentano le possibili
soluzioni per ammodernare il set di attrazioni disponibili. Prima di introdurre modifiche all'offerta
sarà necessario valutare la conformità tra i target abituali e quelli raggiungibili con le nuove
iniziative. La presenza di clienti dalle esigenze troppo distanti (studenti universitari alla ricerca di
locali e divertimento avranno un concetto di vacanza molto lontano da quello di ultra settantenni
desiderosi di un clima mite e tranquillità) non può che causare problemi ad entrambi e, in definitiva,
alla qualità della destinazione. I prodotti giacenti si differenziano dai nuovi in quanto traggono
origine direttamente dal territorio. Si possono classificare come insieme di risorse naturali, culturali
e antropologiche disponibili nel territorio ma non ancora valorizzate a fini turistici. Infine,
l'amministratore dovrà porre l'attenzione sull'evitare la presenza di prodotti indesiderati, visto che
possono avere un impatto negativo sull'immagine della località allontanando potenziali visitatori.
Un prodotto non è necessariamente negativo per tutte le destinazioni, potrebbe nuocere in una come
giovarne un'altra. È necessario valutare la compatibilità di un'offerta con la natura della destinazione
nel suo insieme.
Le risorse, convertite in prodotti, naturali e storico-artistiche abbiamo visto aver la dote particolare
di non essere riproducibili. Questo non è solamente un'enorme vantaggio ma una mastodontica
responsabilità. Un consumo turistico incontrollato delle stesse potrebbe portare a danni irreversibili
con gravi conseguenze per le generazioni future, sia da un punto di vista economico che culturale,
per non parlare dei problemi derivabili da un eccessivo sfruttamento di zone naturali. Questo
conflitto tra interessi economici immediati e benessere collettivo a lungo termine è una delle
principali matasse da sciogliere dall'organizzazione di destination management. Sta a lei, insieme

23. agli amministratori pubblici territoriali, evitare un uso indiscriminato di queste risorse comuni
proponendo una pianificazione che, oltre a difendere il patrimonio a disposizione, possa offrire
vantaggi concreti alle aziende. Così non si vengono a creare semplici vincoli ma si costituisce un
fattore di potenziamento del valore dell'offerta turistica.
2.2.1 La Destination Management Organization: soluzioni differenti in contesti
differenti
L'Organizzazione Mondiale del Turismo definisce la Destination Management Organization come
'l'organizzazione responsabile per il management e per il marketing della destinazione, il cui
compito è quello di promuovere e organizzare l'integrazione di un aggregato di elementi di un
territorio che convergono nel dar corpo ad un'offerta turistica, in modo che essa aumenti le sue
performance e la sua capacità di competere.'
L'esistenza di un organo responsabile nel praticare la mansione di Destination management
rappresenta una precisa scelta del modo in cui organizzare la produzione dei servizi turistici. La
Destination management Organization, d'ora in avanti semplicemente DMO, è demandata ad
esercitare una funzione di meta-management finalizzata alla coordinazione degli attori turistici
dell'area. Una DMO è mossa da una mission e da obiettivi, condivisi, che vanno dall'obbligo di
garantire un appoggio qualificato ai privati al dovere di coinvolgere i residenti, fino agli scopi
centrali del rispetto ambientale e del soddisfacimento della clientela.
Sono adottabili soluzioni diverse dal punto di vista della forma giuridica, del tipo e della quantità di
finanziamenti, delle mete da raggiungere. La prima differenza rimarcabile è il livello al quale si
riferisce l'organizzazione. L'agenzia integrata opera in nazioni piccole e/o molto accentrate, con
limitate competenze diffuse sul territorio. In Stati dove le professionalità sono maggiormente
distribuite agiscono delle agenzie dette 'ombrello'. Esse svolgono attività di supporto e
coordinamento. Sviluppo Italia è un esempio di questo tipo di ente pivot. A livello regionale
troviamo le agenzie in rete (ogni entità è specializzata nel suo ambito locale di competenza) e quelle
autonome (diffuse in aree dove la cultura regionale prevale su quella nazionale). Infine province e
comuni di grandi dimensioni creano frequentemente enti che agiscono sulla direzione degli attori
privati.
Non esiste una DMO che possa garantire risultati positivi in qualsiasi tipo di realtà. Ogni
destinazione ha un background turistico e socio-politico differente e gli amministratori territoriale
locali devono tener conto dei connotati della regione in cui operano per non cadere in errore. Il caso
limite proposto da Bieger (2000) consiste nell'holding di destinazione, la quale dovrebbe godere
pieni diritti sui beni pubblici, materiali ed immateriali, costituenti l'offerta turistica. Un progetto

24. come questo, però, incontrerebbe parecchie difficoltà in una società come quella occidentale dove la
libertà d'impresa è un diritto irrinunciabile.
La struttura organizzativa di una DMO può avere forma di dipartimento istituzionale, di ente
pubblico territoriale, consorzio privato, azienda a capitale pubblico-privato, organizzazione privata
o non profit. Negli ultimi anni è cresciuta sempre più la percentuale di società a capitale misto
pubblico-privato a discapito dei dipartimenti di governo. Secondo un'indagine dell'European City
Marketing (2010) l'81% dei 37 tra uffici turistici e convention bureau aderenti all'iniziativa erano
soggetti misti o partecipati da privati. Sono emerse significative differenze nelle risorse a
disposizione e nel personale tra le realtà analizzate. Riguardo i finanziamenti è stata fatta luce su un
peso crescente degli investimenti privati che stanno, passo dopo passo, sostituendo le risorse
pubbliche, sempre più carenti. Tuttavia, il settore pubblico garantiva ancora il 48% del capitale delle
36 aziende rispondenti al questionario. Seguivano i profitti diretti sommati agli interventi privati
(36%), le tasse di soggiorno (12%) ed altre entrate commerciali (4%). Non tutte le destinazioni
mostravano però una suddivisione di questo tipo. Barcellona Turismo può vantare un 97% di entrate
commerciali per un totale di 35 milioni di euro, 32€ di guadagni ogni euro di trasferimento
pubblico. Singolare il caso del Vienna Tourist Board il quale si finanzia per il 47% tramite le
imposte sul turismo. Consistenti anche gli investimenti pubblici (23%) e privati (30%). I due terzi
degli intervistati hanno previsto un futuro stabile della propria azienda nonostante sia diffuso
l'orientamento ad una diminuzione degli investimenti pubblici, il che dovrà portare a nuove strategie
per aumentare il capitale a disposizione.
2.3 Il Destination Marketing
Un buon management non è sufficiente a posizionare la località in cima alla lista dei desideri dei
viaggiatori. Per ottenere ciò si avverte la necessità di politiche di marketing coincise e puntuali in
grado di esportare il buon lavoro svolto all'interno dell''azienda'. La globalizzazione, caratteristica
della competizione nel turismo contemporaneo, non permette più il semplice disporre di buone
attrazioni e d'un certo grado di notorietà per raggiungere gli obiettivi di presenze desiderati.
L'interazione con il mercato avviene su piani diversi: comunicativo, commerciale, del prodotto.
Il marketing turistico fa parte della famiglia del service marketing, date sia l'alta rilevanza della
componente di servizio sia l'importanza della relazione tra il turista e l'operatore. Come tutti gli altri
prodotti, anche quello turistico ha l'obiettivo di soddisfare il consumatore, arrivando a fidelizzarlo
facendone un cliente abituale. Si tratta di una logica d'azione che va dalla generazione dell'interesse
fino alla fidelizzazione della clientela acquisita passando per tre fasi: prima, durante e dopo la

25. vacanza.
Perché una vacanza avvenga si deve convincere ad intraprenderla. Prima di essa, quindi, devono
essere raggiunti i bacini d'utenza con proposte convincenti. Durante il soggiorno è utile ottimizzare i
servizi basilari dell'informazione e dell'accoglienza, aiutando l'ospite ad usufruire al meglio delle
opportunità disponibili. Una volta finita l'esperienza turistica si deve lavorare, attraverso opportune
politiche di costumer relationship management, su come incentivare il ritorno alla destinazione.
Tutte queste competenze spettano ancora una volta alla DMO e vengono riassunte con la
definizione di Destination marketing.
2.3.1 Macro e Micro Marketing: una frattura da sanare
Le attività svolte dai vari attori di una destinazioni si possono separare in due gruppi principali. Da
un lato le operazioni a livello macro, dall'altro gli interventi di micro marketing.
Tradizionalmente, il macro marketing era di competenza esclusiva delle organizzazioni turistiche
mentre gli attori privati agivano singolarmente nel scegliere le politiche con le quali proporsi alla
domanda. L'adozione di questo modello comporta un'evidente separazione operativa fra l'azione
dell'ente 'pubblico' e la libera iniziativa dei soggetti privati. Una frattura, appunto. La quale rende
difficile, se non impossibile, l'offerta di un prodotto coordinato ed omogeneo.
Entrando nel dettaglio, analizziamo in cosa consistono le attività macro e quelle micro.
Promozione del territorio, accoglienza turistica e analisi/studi di settore costituiscono i compiti di
macro marketing. Nel cosiddetto marketing turistico pubblico (Peroni) rientrano azioni concrete,
quali la realizzazione di campagne pubblicitarie indirizzate alle regioni di generazione dei flussi, la
gestione dell'informazione ai turisti sulla ricettività e sulle attrattive locali e la raccolta e analisi di
dati turistici riferiti alla destinazione ed alla domanda. Come si può notare, le ricadute di queste
operazioni riguardano l'intera collettività e non possono essere demandate a terzi.
Il micro marketing concerne le politiche di prodotto, commerciali, di prezzo e la promozione dei
servizi. Lo spontaneismo imprenditoriale porta a scelte, in questi campi, slegate da quelle degli altri
lavoratori autonomi del settore. Si arriva ad una mancanza di armonia che può portare ad offerte
diametralmente opposte da tutte le angolazioni. Il danno d'immagine può essere pesante ma ancor
più difficoltoso è il presentare la destinazione sui mercati internazionali. Come si può pretendere di
ottenere consensi da segmenti di mercato precisi se alcuni offerenti, per esempio, decidono di
applicare prezzi bassi e servizi all'osso per attirare giovani flessibili e dalle medio-basse capacità di
spesa ed altri cercano, sempre per ipotesi, tramite prodotti lussuosi, di raggiungere una domanda
altolocata? E' evidente che questo non è possibile ed è improprio parlare di Destination marketing.
La frammentazione dell'offerta non lo consente. Non esistendo un 'prodotto della destinazione' non

26. può sussistere nemmeno una vera e propria strategia di mercato, il che porta a dipendere dalla
clientela abituale e da turisti individuali.
Per superare quest'insieme di problematiche si rendono necessarie delle relazioni collaborative fra la
DMO e le imprese possedenti le risorse, i servizi e le attrazioni turistiche. Inoltre l'Organizzazione
deve porsi come interlocutrice fra le esigenze dei privati e le politiche dell'ente pubblico territoriale
cercando di farle conciliare anche, se necessario, con interventi in prima persona. Il principale scopo
del Destination marketing è quello di trasformare gli input presenti nella destinazione (risorse,
attrazioni, imprese, governance) in output, ovvero prodotti tematizzati, riferibili a precisi famiglie
motivazionali e regioni generatrici rendendo così raggiungibile quel posizionamento impossibile da
accaparrarsi altrimenti.
La DMO deve mettere in conto delle resistenze iniziali nell'aderire alle sue iniziative da parte di una
porzione di aziende, anche maggioritaria. Ciò nonostante, è sconsigliabile cercare il consenso a tutti
i costi. Un'impresa dev'essere pienamente convinta e desiderosa di prendere parte nel progetto e non
'comprata ad incentivi'. I risultati ottenuti dai precursori formeranno la prova utile a convincere in
seconda battuta i dubbiosi.
2.3.2 I livelli evolutivi del Destination Marketing
Il processo di integrazione tra micro e macro marketing segue un percorso preciso nel quale, al
crescere del coordinamento, corrisponde una crescita della complessità del lavoro
dell'Organizzazione. I livelli in cui si suddivide l'evoluzione del Destination marketing sono quattro.
Alla base si trovano l'Informazione, l'Accoglienza e l'Animazione da 'sempre' presenti tra le
competenze dell'organo pubblico. Salendo si incontrano, passando per la
Promozione/Comunicazione, gli ambiti più innovativi del marketing territoriale: l'Azione
sull'offerta e la Promo-commercializzazione. Nei prossimi paragrafi analizzeremo da più vicino
queste fasi, soffermandoci sui quattro aspetti dell'Azione sull'offerta: la tematizzazione, i club di
prodotto, gli eventi e la garanzia di qualità.
2.3.2.1 Informazione, Accoglienza, Animazione
Le attività d'informazione, accoglienza ed animazione sono basilari per qualsiasi territorio che
voglia far parte del mercato turistico. Fanno parte delle funzioni del marketing turistico pubblico e
consistono in servizi essenziali per rendere fruibile la destinazione alla clientela. Questo risulta
molto chiaro nell'analizzare i benefici portati da una corretta e completa informazione.

27. Tramite l'informazione si pone il turista nella migliore condizione per effettuare una scelta
'razionale', in grado di soddisfare i suoi bisogni e le sue esigenze. Nel fare ciò, però, gli operatori
competenti in questo campo devono mantenere un'imparzialità totale. Solitamente non sono
ammessi nessun tipo di giudizi soggettivi, nemmeno se richiesti espressamente dal compratore. Gli
unici dati fornibili sono obiettivi, non legati a preferenze personali. Esempi di questi possono essere
cartine, liste complete di alberghi vicini alle possibilità/richieste della clientela. Bisogna quindi
distinguere tra informazione e promozione. Come vedremo nel prossimo paragrafo, a quest'ultima,
avendo scopi differenti, non interessa una trasmissione di notizie 'vere', ma la costruzione di sogni
'verificabili'. I media utilizzati per l'informazione sono eterogenei. Si va dai tradizionali
cataloghi/brochure/depliants a siti Web dedicati fino ad arrivare all'utilizzo di tecnologie avanzate,
le quali consentono al viaggiatore di 'portare l'informazione sempre con sé'. La moltitudine di 'app'
dedicate, apparse negli ultimi anni grazie alla diffusione sempre più capillare di smartphone e tablet,
incorpora l'esempio più lampante in questo senso. Oltre a permettere una presenza automatica
disponibile 24/7, i point of presence di ultima generazione non richiedono il supporto di personale
di alcun tipo, accompagnando così l'efficienza all'efficacia. L'apertura di punti informativi nelle
regioni generatrici di domanda resta comunque indispensabile. Gli alti costi di queste attività
richiedono una pianificazione attenta riguardo a dove aprirli ed a cosa promuovere al loro interno. I
maggiori vantaggi apportati con una scelta di questo tipo sono l'abbattimento della barriera
linguistica e l'interazione diretta, 'in carne e ossa', tra domanda e offerta. L'Agenzia nazionale
italiana del turismo (ENIT) dispone di 25 sedi estere coprenti un territorio da dove proviene oltre
l'85% del turismo straniero. Vista la varietà dei mezzi utilizzabili è necessario un coordinamento,
esercitato dalla DMO, per mantenere un certo grado di coerenza ed uniformità.
L'accoglienza, contrariamente a quanto potrebbe suggerire la parola, non si limita ad aiutare il
turista nelle prime fasi del suo soggiorno, ma deve gestire tutti i momenti di contatto tra lo stesso e
la destinazione, fino al suo ritorno a casa. Uno dei suoi fini primari è il completamento della
conoscenza sulla destinazione dell'ospite. Da un punto di vista logistico, ancora più importante
risulta la capacità degli operatori nel gestire l'imprevisto, l'emergenza, qualsiasi tipo di situazione
non convenzionale richiedente un intervento immediato e sicuro. Le strutture fisiche predisposte
all'accoglienza sono definite centri informativi e devono essere situati nelle posizioni nevralgiche,
sia all'interno della località sia nelle arterie di transito principali. Qui è necessaria anche la presenza
di un'efficace segnaletica stradale, per dirigere verso la destinazione e per far identificare al suo
interno la singola meta.
La terza attività, l'animazione, ha origine nelle industrie corporate, generalmente villaggi turistici.

28. Dopo una fase dilettantistica (tipica la figura dell'ospite che, in cambio della gratuità dell'ospitalità,
si impegnava ad insegnare un'attività sportiva ed a regolare l'accesso alle attrezzature) lungo gli anni
'50 si è assistito ad una nascita continua di nuove mansioni alle quali sono state assegnate figure
professionali. Un esempio su tutti il garantire una forma di custodia dei bambini per dare maggior
libertà ai genitori. La moderna animazione nasce negli anni '80.
Pur non operando in un ambiente organizzato rigidamente, anche le località community offrono un
servizio d'animazione. Tramite la cosiddetta animazione territoriale viene offerta la possibilità agli
ospiti di svolgere attività inconsuete, non praticabili 'tra le mura domestiche', arricchendo ancor più
l'offerta aggiungendo opportunità di riempimento del tempo libero. Inoltre, si contribuisce a creare
il contesto simbolico ed emozionale dentro il quale si svolge la fruizione turistica. Spesso attività
ludiche sono organizzate da associazioni volontaristiche, i membri delle quali offrono le loro
capacità e le loro conoscenze in ambiti sportivi/gastronomici/culturali. Alle volte sono degli enti
appositi, solitamente denominati pro-loco. Il lavoro volontario è importante perché, oltre a non
incidere sul bilancio dell'ente pubblico territoriale, avvicina la popolazione all'offerta turistica
giocando un ruolo chiave nel far vivere la vicinanza con lo 'straniero' non come una seccatura ma
come un'opportunità. L'organo di Destination marketing non deve sovrapporsi, sostituendo il
modello presente di erogazione di servizi d'intrattenimento, alle associazioni presenti. Il suo
compito sarà quello di dare un appoggio ad esse per mezzo di figure professionali in grado di
supportare le iniziative dal punto di vista logistico e manageriale. Un discorso a parte va fatto per
gli eventi, vere e proprie 'calamite' di turisti, che tratteremo in seguito.
2.3.2.2 Promozione e Comunicazione
Come abbiamo già accennato in precedenza, la promozione si differenzia dall'informazione perché
contraddistinta da un fine persuasivo. L'obiettivo primario è l'inserimento della destinazione tra le
alternative di viaggio prese in considerazione da potenziali turisti. Le scelte della DMO in ambito di
promozione sono influenzate da diversi fattori. Il lavoro in questo senso è fortemente semplificato
se la grande maggioranza della clientela è formata da domanda interna, data la migliore familiarità
che questa ha col territorio. Inoltre non si dovrebbero adottare campagne pubblicitarie
'personalizzate' per ogni bacino d'utenza ed il peso degli intermediari sarebbe ridotto. Più una
regione geografica è distante più i turisti si dovranno appoggiare ad un 'esperto' per ricevere aiuto
burocratico e utili consigli. Un buon rapporto con le organizzazioni dell'outgoing dei bacini rilevanti
risulta quindi fondamentale in situazioni di questo tipo.
Capire come i soggetti scelgono di intraprendere un viaggio e soprattutto come eleggono la meta
prescelta è difficile. Non sempre si assiste a decisioni di tipo razionale, a volte la risoluzione è

29. improvvisa o legata al caso. Tuttavia è stato identificato un processo attraverso il quale i turisti
selezionano le località. Dopo aver preso in esame una serie di destinazioni ritenute adatte alle
proprie motivazioni si effettua una scrematura che porterà, attraverso alcune disamine, alla scelta
finale. Data la alta competitività odierna, ogni passo può essere decisivo. Ed a ogni passo
corrisponde un insieme di interventi ed accorgimenti che la DMO deve effettuare. Per esempio, alla
fine del processo di decisione, è probabile che il cliente vorrà prenotare direttamente 'dal
produttore', ovvero sul sito ufficiale della destinazione. Non sempre questo è possibile. Anche se la
funzione di booking è attivata sul portale web spesso accade che l'operazione non sia fluida. Una
ricerca sulla qualità del sito Web della destinazione Alto Adige-Suedtirol ha mostrato come la
prenotazione risultasse talmente complicata da costringere gli utenti ad interrompere il compito
senza averlo portato a termine. Questo contrattempo può spingere il cliente verso altri lidi
portandolo a rivalutare, in base ai nuovi costi cognitivi incontrati, altre opportunità.
Ma gli elementi influenti non finiscono di certo qui. Una campagna promozionale può essere
finalizzata a conseguire obiettivi diversi. I più tipici sono: un accrescimento della notorietà, se si
punta all'inserimento della località nel set decisionale del turista; un miglioramento d'immagine,
andando a colpire l'immaginario collettivo, se si vuole essere percepiti in un modo prefissato;
motivazionale, se si tenta di porsi come località adatta al soddisfacimento di esigenze specifiche. Ed
ogni target ne ha di proprie. È quindi primario riferirsi ad un target predefinito. Il budget a
disposizione è vincolante come lo può essere il sistema all'interno del quale opera l'Organizzazione.
Spesso le risorse sono limitate agli stanziamenti della pubblica amministrazione e per questo
soggette a limitazioni nell'utilizzo. È opportuno studiare le mosse comunicative della concorrenza
prima di muoversi. E bisogna muoversi al momento giusto. La tempistica è estremamente rilevante
in territori contrassegnati da forte stagionalità. In una destinazione montana, per esempio, far partire
nel lasso di tempo esatto la promozione invernale ed estiva è necessario per ottenere buoni risultati.
Le complicazioni non finiscono qui. Gli strumenti operativi utilizzabili per la promozione turistica
sono parecchi e molto diversi tra loro. Il compito della DMO non consiste solo nell'applicare le
varie opzioni nelle situazioni più appropriate ma anche nel riuscire a dare coerenza all'insieme dei
mezzi utilizzati. I target possono essere raggiunti sia con la logica del duplice contatto sia con quella
dell'estensione del contatto. La prima consiste il cercare di colpire il medesimo mercato-obiettivo
con più media, la seconda arrivare a target diversi grazie a media diversi.
La forma più comune di promozione risulta essere la campagna pubblicitaria. I mezzi di
comunicazione di massa sono utilizzati per la trasmissione di tali comunicazioni. Per un'operazione
di questo tipo sono richiesti budget importanti, soprattutto se si tratta di spot televisivi. Negli ultimi
anni stanno continuando a salire i costi per ottenere visibilità in tv mentre sta diminuendo, a detta di
molti, la credibilità della classica pubblicità. Inoltre, per avere successo un messaggio deve superare

30. una soglia minima di messe in onda. Viste tutte queste complicazioni gli addetti al marketing stanno
guardando sempre con maggior interesse alla diffusione crescente di internet. In molte DMO è stata
istituita una specifica area organizzativa dedicata al Web marketing (o eMarketing). Il sito web
esprime il nodo centrale del sistema attorno al quale possono essere utilizzati altri strumenti
controllati direttamente o da terzi. Le pagine sui social network ed i blog sono utili nel creare
discussione intorno alla località e a diffondere velocemente e 'gratuitamente' notizie sugli eventi in
programma e sul loro svolgimento. Devono però essere maneggiati con cura data la grande libertà
degli utenti nel pubblicare i loro pensieri, che non sempre sono positivi o coincidono con
l'immagine ricercata dalla DMO.
Oltre al messaggio promozionale diretto al consumatore vi sono mezzi che si riferiscono agli
operatori del settore turistico e alle relazioni con il mondo dei mass media. Le fiere turistiche sono
dedicate sia agli operatori che alla domanda. Nelle prime l'obiettivo è mettere in contatto
destinazioni, tour operator, reti di agenzie, vettori e imprese turistiche di tipo vario. Grazie a questi
incontri si possono iniziare collaborazioni fruttuose e chiudere contratti per il futuro. Quelle
dedicate al pubblico mirano invece ad avere un contatto diretto con la possibile clientela. Come
detto, una DMO deve intrattenere buone relazioni con gli operatori dell'outgoing. Buone strategie
per mostrare loro la bontà dell'offerta sono i workshop ed gli educational tours. Con i workshop i
rappresentanti della località si muovono verso i principali bacini d'utenza per incontrare aziende e
associazioni dalle quali dipende la direzione dei flussi di quel Paese mentre, tramite gli educational
tours, viene data la possibilità di visitare la destinazione ai delegati delle aziende interessate.
Per un'efficace comunicazione turistica è inoltre essenziale la relazione con la stampa. Un buon
rapporto con essa può favorire pubblicazioni di articoli e la messa in onda di trasmissioni che
aiutino a far conoscere la località e a formare l'immagine voluta dalla DMO. La gestione di
eventuali crisi è parimenti essenziale. Il caso recente della morte dell'orsa Daniza è un esempio
lampante di come i media possano anche buttare benzina sul fuoco, facendo degenerare una
situazione già complessa di per sé. Per questa sequenza di ragioni ogni Organizzazione deve dotarsi
di un ufficio stampa e di un centro dedicato alla relazione con i media.
Senza una buona sinergia tra tutti i canali promozionali utilizzati, un messaggio può perdere forza e
qualità. Si corre il rischio di non essere visti come ente ufficiale, a discapito della credibilità
dell'offerta. Anche solo una diversa grafica del sito Web passando da una lingua ad un'altra può
causare un danno in questo senso. Uno degli espedienti di maggior successo per proporsi come
destinazione ben riconoscibile è l'adozione di un brand, un marchio territoriale. Questo segno
identificativo può aiutare a distinguere il territorio, esaltandone le caratteristiche peculiari. Un uso
corretto e frequente di tale marchio da parte degli attori costituenti l'offerta aiuta la diffusione dello

31. stesso, aumentando nel contempo l'affidabilità del singolo prodotto. La DMO deve incentivarne
l'impiego e facilitarne il processo di adozione. Allo stesso tempo deve vigilare attentamente se
l'utilizzo sia pertinente o meno. Per fare ciò è tenuta a stilare un manuale tecnico d'uso e un
disciplinare d'uso; il primo per fissare le regole di utilizzo del brand, il secondo per amministrare il
rapporto tra DMO e associati.
2.3.2.3 L'Azione sull'offerta
Il primo passo per passare da un tradizionale marketing turistico pubblico ad un Destination
marketing a tutti gli effetti consiste nell'esercitare un'incisiva politica di prodotto. La DMO deve
impegnarsi a favorire un aumento di integrazione tra le offerte delle singole imprese, esercitando un
ruolo strategico molto più in profondità rispetto alle due fasi precedenti. Vi è un sostanzioso
aumento di complessità nel lavoro dell'Organizzazione data la maggior apertura al dialogo con terze
parti richiesto da questo tipo di attività. Vediamo più da vicino i quattro pilastri dell'azione
sull'offerta.
2.3.2.3.1 Tematizzazione della vacanza
Con la tematizzazione si attua un passaggio chiave rispetto alla semplice promozione: dal
contenitore al contenuto. Una località si interroga sulle proprie vocazioni mettendole in relazione
con i possibili target intercettabili. Non viene presentato più il solo territorio e le sue eccellenze, ma
anche le attività che si possono svolgere al suo interno. La famiglia motivazionale ricercata
dev'essere remunerativa e allo stesso tempo coerente con la realtà della regione. Una corretta analisi
di benchmark aiuta a conoscere meglio le proposte e le potenzialità dei concorrenti, strumento
principalmente usato nei confronti degli avversari vicini geograficamente e/o tipologicamente. È
chiaro che, nel prendere decisioni in merito al tipo di opportunità che si vogliono offrire al pubblico,
non tutti gli operatori potranno essere coinvolti. È possibile l'esclusione di sub-località non in linea
con la strategia individuata.
2.3.2.3.2 Gli Eventi
L'organizzazione di un evento è un'operazione molto delicata, viste le ingenti somme mediamente
richieste per la sua realizzazione e le importanti ricadute che può portare ad un'ampia gamma di
imprese, se non all'intera cittadinanza. Gli obiettivi perseguibili tramite un evento sono eterogenei.
Principalmente, una DMO si aspetta un'affluenza consona alle aspettative. Alcune manifestazioni

32. giocano un ruolo chiave nel comunicare la destinazione grazie al forte richiamo esercitato sul
mondo dei media e dei social network. Se l'evento è incentrato sulle eccellenze e sulle vocazioni del
territorio, questo può diventare un'ottima occasione per affermare a livello internazionale la
collocazione d'eccellenza della località in relazione alla specifica motivazione di vacanza. Inoltre,
possono giovare delle attrazioni allestite dall'Organizzazione anche i turisti già presenti nella
regione. Dal punto di vista degli obiettivi di marketing interno, l'offerta può
potenziarsi/ringiovanirsi grazie al miglioramento delle imprese esistenti e alla nascita di nuove.
Queste dovranno essere invitate a partecipare alla discussione sul ripensamento dell'identità dei
luoghi, il quale passa obbligatoriamente dalla riorganizzazione dell'offerta. Un evento potrebbe
trattare argomenti specifici della cultura locale, riavvicinando ad essi i residenti. Loro non possono
essere esclusi dal processo decisionale, essendo parte integrante del territorio. È importante che i
cittadini non vivano l'affollamento durante il festival come una seccatura. Mostrare loro
l'importanza economica dello sviluppo turistico può sensibilizzarli alle problematiche che sono
costretti ad affrontare. Come visto, il lavoro volontario aiuta l'avvicinamento tra turista e locale.
Qualunque sia la tipologia di evento, per ottenere risultati di marketing considerevoli devono essere
previste quattro fasi distinte: attività prima dell'evento, durante l'evento, dopo l'evento e la gestione
degli aspetti organizzativi.
Prima dell'evento la DMO deve preoccuparsi di preparare il terreno per evitare poi complicazioni in
corso d'opera. Occorre ascoltare ed informare, coinvolgere i soggetti che possono contribuire.
Superando le frammentazioni giacenti gli attori vengono inseriti in una logica di rete, indispensabile
per porre le condizioni necessarie ad incontrare le esigenze della domanda e nel diffondere la
cultura del turismo la quale, a sua volta, aiuta la valorizzazione dei beni comuni. Ovviamente
dovranno essere effettuate una ricerca sul profilo del visitatore medio frequentante eventi simili a
quello in programma ed una previsione di spesa e di ricavo, la quale determinerà i benefici e i costi
derivanti dalla manifestazione. Una volta portati a termine i lavori manageriali, all'evento dev'essere
affiancato un piano di comunicazione adeguato alla cifra di visitatori desiderati. Come visto nel
paragrafo sulla promozione i mezzi utilizzabili sono parecchi, ognuno con i propri usi e target
associati. Sebbene sia chiaro che per ottenere un buon pubblico occorre raggiungerlo e convincerlo
della bontà dell'iniziativa, sono ancora molti i casi nei quali le risorse finiscono quasi tutte nella
parte organizzativa, lasciando le briciole alla comunicazione.
Durante l'evento l'obiettivo è massimizzare le vendite mostrando ogni luogo (negozio, bar, museo,
etc.) in linea con le attività del festival. È opportuno far entrare esercenti e cittadini nello spirito
della proposta, facendo apparire ogni punto della città coinvolto nell'iniziativa.
Nella fase successiva all'evento, si deve favorire il ricordo della località rendendo così più facile un
ritorno alla stessa. La consapevolezza della centralità delle relazioni umane nell'esperienza turistica

33. è la condizione perché il fine della fidelizzazione possa essere raggiunto. Infine, va gestita l'eredità
lasciata valutandone i benefici finanziari e sociali in maniera attenta ed approfondita, evitando di
lasciarsi andare a conclusioni positive affrettate.
Per concludere, dal punto di vista organizzativo la presenza di un ufficio informazioni pensato come
punto di accesso al territorio può aiutare l'ospite a comprendere l'iniziativa e il suo legame con il
territorio. Una volta a conoscenza di questi elementi potrebbe agire, a sua insaputa, come veicolo di
marketing.
2.3.2.3.3 I Club di Prodotto
I club di prodotto sono aggregazioni orizzontali di operatori offerenti un servizio mirato a segmenti
preindividuati di domanda. Tipicamente la nascita e il successivo funzionamento dei club ruotano
attorno a tre figure: un ente pubblico territoriale, una DMO e un gruppo di imprese. L'ente ne può
facilitare la nascita dal punto di vista legislativo ed offrendo finanziamenti, attraverso contributi ed
incentivi. L'Organizzazione aiuta la loro diffusione proponendoli e dando un supporto professionale
lungo il percorso di lavoro. I campi in cui più può sostenere i privati sono il marketing e la promo-
commercializzazione. Questi, a loro volta, devono riqualificare le proprie strutture e conoscenze
impegnandosi a fondo nel mantenere un ruolo attivo all'interno della rete. Il famoso detto 'l'unione
fa la forza' può aiutare a comprendere questo fenomeno. Sposando l'idea di un club di prodotto gli
operatori puntano ad accrescere la propria visibilità sul mercato ed a incrementare il loro giro
d'affari. Fondendo le proprie risorse si arriva ad adottare economie di scala in numerose attività alle
quali, altrimenti, sarebbero destinate risorse non sufficienti per competere nel mercato odierno.
Questo, influenzato da una globalizzazione dilagante, rende spesse volte necessario puntare su
mercati lontani. Impensabile per una piccola impresa, diventa possibile con l'entrata in un club.
Un club di prodotto deve possibilmente fondarsi su un'eccellenza del territorio ed il concept essere
distintivo ed autentico. Parlando delle fasi del percorso, dopo aver individuato uno sbocco sul
mercato e costruito un prodotto pertinente rispetto al segmento motivazionale, dovranno essere fatte
delle scelte tecnico-finanziarie. Ogni club si dota di un disciplinare per auto-regolamentarsi, crea un
marchio per rendersi riconoscibile, sceglie un posizionamento di prezzo e stila un piano finanziario.
Per ultima, l'impostazione di come i risultati verranno verificati ed analizzati.
2.3.2.3.4 I Marchi di Qualità
I marchi di qualità sono lo strumento più diffuso tra le iniziative per testimoniare la qualità dei
prodotti di ambito turistico. Sono strumenti atti a testimoniare la presenza di una figura autorevole

34. che controlla e conferma la bontà del servizio e, di riflesso, dell'intera destinazione. Il crescente
interesse dei consumatori nelle tradizioni e produzioni tipiche e nell'avere la certezza di usufruire di
un prodotto ecosostenibile, ha influenzato la nascita e/o la diffusione dei marchi di qualità. Perciò,
molte regioni a vocazione turistica sono state spinte all'adozione degli stessi. Grande e crescente
importanza stanno ottenendo quelli legati alla produzione del settore agroalimentare e vitivinocolo.
In Italia DOC è l'acronimo di 'Denominazione di Origine Controllata'. Appartengono a questa
categoria vini provenienti da un territorio delimitato e realizzati seguendo regole precise. Quando
un vino già DOC acquisisce particolare fama, ottiene la 'Denominazione di Origine Controllata e
Garantita' (DOCG), la quale comporta l'intensificarsi dei controlli da parte di enologi ed enotecnici.
L'unico progetto italiano riguardante un marchio di qualità definito di successo dall'Organizzazione
Mondiale del Turismo è la cosiddetta 'bandiera arancione'. Consiste in un attestato turistico-
ambientale conferito dal Touring Club Italiano ai piccoli comuni dell'entroterra (max. 15.000
abitanti) che si distinguono per un'offerta di primo piano e un'accoglienza di qualità.
Concludendo, le destinazioni stanno istituendo dei marchi 'fatti in casa' da accostare a quelli
generali nell'attestazione delle virtù delle produzioni agroalimentari locali. Questo tipo di percorso è
stato intrapreso dall'Alto Adige nel 2006 con 'Alto Adige-Sueditirol', dalla Val d'Aosta nel 2008 con
la targa di legno 'Saveurs du Val d'Aoste' e, sempre nel 2008, dal Veneto.
2.3.2.4 La promo-commercializzazione
Tappa conclusiva della crescita della qualità del marketing in una destinazione, la promo-
commercializzazione consente di vendere direttamente i propri prodotti. Fino a che questo non sarà
reso possibile non si potrà ritenere sanata completamente la frattura tra macro e micro marketing. È
chiaro che un turista costretto a ricercare informazioni da una parte (solitamente siti ufficiali della
destinazione e/o pagine specializzate) e prenotare da un'altra (direttamente dal operatore o su siti
appositi) debba svolgere una doppia attività che lo potrebbe confondere e disincentivare. La scelta
di intraprendere un viaggio non ha solamente costi economici. Entrano in gioco un insieme di
fatiche psico-fisiche ingenti e il turista è sempre attento a valutare se 'il gioco valga la candela'. Una
DMO deve impegnarsi a diminuire questo tipo di sforzi offrendo servizi mirati alla costumer
satisfaction. Ogni ostacolo frapposto tra il cliente e l'acquisto può determinare la perdita di un
acquirente.
I vantaggi derivati da un acquisto diretto sono enormi, sia per il venditore che per il consumatore.
La destinazione, garantendo quest'opportunità, può guadagnare nuove fette di mercato e giovare di
un miglioramento d'immagine. Il controllo sulla qualità dell'offerta incrementa, tranquillizzando di
conseguenza il turista. È garantita all'ospite maggior coerenza e completezza dei servizi.

35. Proponendo pacchetti di viaggio (tipicamente con la formula alloggio+servizi) è possibile
aumentare il volume di vendite e, di conseguenza, i guadagni. Tali mezzi consentono di ampliare
orizzontalmente i prodotti vendibili e 'nascondono' il prezzo della singola componente, evitando che
questo superi la soglia psicologica del compratore.
Nel caso si punti a mercati distanti è opportuno ricorrere a operatori dell'outgoing.
2.3.3 Turismo 2.0: il Web Marketing
Parlando della promozione abbiamo visto come il marketing oggi si serva della rete per
raggiungere, con costi contenuti, mercati ampi e diversificati. Oltre al portale ufficiale, sul quale ci
siamo soffermati sia presentando la promozione sia discutendo sul suo peso nella promo-
commercializzazione, sono utilizzati altri servizi presenti in internet.
L'email è vantaggiosa dati i costi ridotti e la velocità d'invio. Inoltre i contenuti possono essere
personalizzati in base alle caratteristiche del ricevente, modellando sulle motivazioni la natura del
messaggio. È fondamentale seguire le regole dettate dalla netiquette per non scocciare il lettore,
apparire spam e finire direttamente nel cestino. Proprio lo spam costituisce una delle problematiche
che più affligge questo strumento. È stato calcolato che il 90% delle email è costituito da spam, cosa
che inevitabilmente fa perdere credibilità alle proposte 'autorevoli'. L'utente deve quindi accettare di
ricevere la posta della destinazione. Un ottimo modo per raggiungerlo rispettando la normativa sulla
privacy è ottenere il suo consenso per l'iscrizione ad una newsletter, tramite la quale sarà possibile
aggiornarlo con notizie e promozioni. Negli ultimi anni vi è stata la diffusione di sistemi per la
comunicazione sincrona, nati per superare le limitazioni dell'email. Stiamo parlando delle famose
(video)chat che permettono il dialogo a distanza, apprezzate soprattutto dai turisti stranieri, i quali
trovano vantaggio nel comunicare 'live' a costi ridotti.
L'apertura di un blog non richiede competenze informatiche specifiche, fattore che ne ha fortemente
facilitato la diffusione. Si è stimato che il 77% degli utenti attivi di internet leggano blog. Il
cambiamento fondamentale che ne ha decretato il successo è stata l'opportunità data ai visitatori di
commentare e valutare i singoli post, dando loro un ruolo attivo inedito. Qui si insidiano i pericoli
per la DMO. Come detto, l'utenza è scarsamente controllabile e non sempre i suoi giudizi sono
positivi. La perdita di credibilità con relative conseguenze è dietro l'angolo. Una soluzione
percorribile è dare in affidamento alcune pagine blog a degli esperti, terzi rispetto alla destinazione,
i quali possano porsi al pubblico in maniera più informale. I blog esterni sono usati dalle aziende
per annunciare nuovi prodotti e svolgere attività di costumer relationship management. Possono
essere utilizzati blog interni per la comunicazione tra addetti della DMO.
I wiki sono dei siti web per la pubblicazione e creazione collettiva di documenti. Sono utilissimi per

36. quel che riguarda il marketing interno. Permette agli operatori della DMO di lavorare a distanza su
uno stesso progetto mostrando chi ha modificato cosa. Attività come l'organizzazione degli eventi e
l'ideare un marchio (anche coinvolgendo la popolazione) sono facilitate dall'adozione di questa
piattaforma. Indispensabile però è un corso d'aggiornamento per essere certi che gli addetti
effettuino un uso corretto dello strumento. In caso contrario, si rischierebbe una proliferazione di
wiki ed una loro gestione non adeguata.
Alla fine del nostro percorso all'interno del mondo marketing non potevano che esserci loro, i social
network. Vero e proprio fenomeno mondiale di inizio millennio, le reti sociali hanno investito la vita
pubblica e persino privata di adulti e giovani. Questi ultimi sono i principali utilizzatori di alcune
piattaforme relazionali, una su tutte Twitter. Una DMO deve stare attenta nel scegliere se e come
presentarsi su questo tipo di piattaforme. Il grande successo che riscuotono può essere effimero,
incostante, e non sempre un grande numero di utenti iscritti è sinonimo di utenti attivi. Resta
comunque indubbio che la presenza sui social network più importanti stia diventando un vero e
proprio must per le aziende di qualsiasi settore.
Secondo una ricerca di eMarketer, i 2/3 degli utenti si fanno influenzare dai contenuti creati da altri
consumatori per scegliere una vacanza ed a loro volta producono un continuo di materiale
promozionale (o 'anti-promozionale') come commenti, post, fotografie, video e quant'altro. Non si
può non vigilare su questa mole di dati, ma proprio la sua dimensione rende l'operazione complessa.
Sono stati ideati dei paradigmi per la ricerca automatica di parole chiave, la quale però non sempre
dà risultati corretti. Nel caso in cui si dovesse cercare la parola 'brutta', il commento 'la Val di Sole
non è affatto brutta' verrebbe classificato come commento negativo.
Il social network è utile per promuovere il turismo domestico, dare visibilità a destinazioni poco
conosciute e persino per la ricerca e la formazione del personale. Inoltre, rispettando il fine
principale della maggior parte delle reti sociali, la DMO può usarli per favorire l'incontro tra diversi
operatori con lo scopo di renderli partecipi alle iniziative sul territorio.
Capitolo 3 – IL TURISMO MONTANO
3.1 I diversi tipi di turismi
Prima di addentrarci nel vivo dell'esposizione, dove tratteremo l'evoluzione del turismo
alpino/montano e il caso specifico del Trentino, e poi, entrando ancor più nello specifico, passato e
presente del turismo in Val di Sole, mi sembra opportuno fare una rapida elencazione dei diversi tipi
di turismi diffusi nel mondo.