SlideShare a Scribd company logo
BPM en Groepsdynamica, de missing link?

                                           Veel aandacht binnen BPM gaat uit naar methoden en
                                           technieken voor modellering, analyse en verbetering van
                                           processen. In onze praktijkervaringen zien we dat dit
                                           uiteraard belangrijke competentiegebieden zijn voor een
                                           procesmanager en procesconsultant. Maar keer op keer
                                           leren we ook het belang van een ander soort proces: het
                                           groepsproces. In dit artikel deel ik een aantal lessen rond
                                           het thema “groepsdynamica” en BPM. De stelling hierbij:
                                           Al is je BPM-gereedschapskist nog zo vol, als je de
                                           mensen betrokken bij een proces niet begrijpt of
                                           beïnvloedt, bereik je vaak weinig….

Naar een andere definitie van “proces”

Processen, laat ik het eerlijk zeggen, blijven lastige dingen. Het verzinnen van verbeteringen in
processen is vaak niet zo moeilijk. Maar dan, ah, die mensen! Zo lastig om te veranderen! Waar ligt
dat toch aan? Laten we eens kijken…. In mijn werk als procesconsultant en trainer vraag ik frequent
mensen een definitie te geven van “bedrijfsproces”. Da’s nog niet eenvoudig. Na een tijd komen
mensen dat toch meestal uit bij iets als “een set aan activiteiten, uitgevoerd door mensen en
machines, gericht op omzetten van input naar output, en graag waarde toevoegend voor klant en
bedrijf”. Prima definitie, die we al jaren hanteren. En toch – er knaagt iets. Mijn probleem met de
definitie is dat het nogal “blauw” is (zie kader: De Caluwe). En de valkuil: mensen schieten in
procesprojecten in de illusie van simpele maakbaarheid:


   Stap 1 - Even de                             Stap 2 - Door echt slimme
 proceskennis uit de                            mensen een to-be proces
medewerkers knijpen                                  laten opstellen



     Stap 3 - De                                    4. Overgebleven
  medewerkers het
                                                   weerstand nog even
  nieuwe proces in
                                                      wegschuren
   “bulldozeren”




Herkent u ‘m? Laatst nog zo’n BPM-projectplan geschreven? Kent u het faalpercentage van
veranderprojecten? Mijn gevoel is dat dit soort aanpakken hier stevig aan bijdraagt.

 Het vijf kleuren model van De Caluwe geeft verschillende antwoorden op de vraag “Hoe bereik je
 een verandering”. Verandering bereik je door…..
     - GEEL: Onderhandelen, coalitievorming en draagvlak met machthebbers
     - BLAUW: Analyses, het juiste “To Be” architectuur/procesmodel, een migratieplan (Blauw)
     - ROOD: Een aansprekende visie en aanpak die medewerkers motiveert (Rood)
     - GROEN: Het opleiden en ontwikkelen van medewerkers (Groen)
- WIT: randvoorwaarden te creëren in de dynamische complexe werkelijkheid
 (Bron: Leren Veranderen, De Caluwe et al)


Een probleem in deze definitie van proces is dat er teveel nadruk ligt op activiteiten. Het gevolg is
dat procesconsultants dat ook doen in hun werk: activiteiten herontwerpen, andere volgordes, wat
schrappen, wat innovaties, en ploep, daar hebben we een prachtig To-be procesmodel (en dan nog
even implementeren). Maar zeg eens eerlijk: heeft u ooit een activiteit vastgehouden? Of een
proces? Probeer het eens – heel verhelderend. Je zult zien dat je dan meestal een mens vasthoudt,
die iets aan het doen is. Dus raadt eens wat je moet veranderen?

Laten we “proces” eens anders definiëren, dat geeft nieuw perspectief. Een poging: “Een
bedrijfsproces is het gedrag van een specifieke groep mensen (en machines) in (en buiten) een
organisatie, waarbij deze groep herhalende gedragspatronen vertoont naar aanleiding van specifieke
triggers”.

Misschien geen perfecte definitie, maar het voordeel van deze definitie is evident: als je een proces
wilt verbeteren, wat moet je dan veranderen? Precies: het gedrag van een specifieke groep mensen
(en, oké, machines). Dat geeft al een behoorlijk betere voorbereiding op het werk als
procesconsultant. Het leuke van deze definitie is ook, dat deze de deur opent naar aan al jaren
bestaand werkterrein rond groepsgedrag: de groepsdynamica, en daar wou ik nou net naar toe (een
onderwerp waar heel veel over is te vertellen, maar dat gaat mij hier helaas niet lukken).

Hoe pakt een procesconsultant procesanalyse en -verbetering aan met het aanvullende
groepsdynamica perspectief? Laat ik alvast voorspellen: het leidt tot een grote verrijking van de
gereedschapskist en de organisatie-sensitiviteit! Hierbij wat verkenningen…

Analyse van aspecten van de groep

Als een bepaald proces moet worden veranderd of verbeterd, dan is het aan te bevelen om, naast de
gebruikelijke activiteitgerichte analyses, een analyse te doen van groepsdynamische aspecten. In de
tabel hieronder een aantal voorbeelden, die allemaal kans op processucces stevig bepalen:

Communicatie           Hoe goed is de groep in het luisteren naar elkaar? Het doorvragen? Het
vaardigheden           echt begrijpen?
“Alignment”            In welke mate stemmen de doelen van de individuen en eventuele
                       subgroepen (zoals afdelingen) met elkaar overeen? Staan de neuzen
                       dezelfde kant op, of is het “ieder voor zich”?
Cohesie                Hoe groot is de verbindende kracht binnen de groep? Is het los zand, of
                       is het een hechte groep?
Macht                  Hoe is de macht verdeeld (formeel en informeel). Wie volgt wie? Welke
                       coalities zijn er?
Veiligheid             Welke veiligheid is er binnen de groep om als individu tegengeluiden te
                       geven? Om groepsknelpunten te mogen aangeven?
Conflichthantering- en In welke mate is de groep in staat om om te gaan met conflicterende
Onderhandelingvermogen doelen (en persoonlijkheden!) en om gezamenlijk krachtige
                       compromissen te formuleren en hierover voldoende draagkracht te
                       ontwikkelen?
Veranderbereidheid en  In hoeverre is de groep bereid om verandering te accepteren en ook
adaptief vermogen              echt door te zetten? Om niet op te geven? Is de groep in staat snel
                               veranderingen succesvol te verwezenlijken?


Inzicht in deze aspecten is handig natuurlijk. Zet bijvoorbeeld “Alignment” en “Cohesie” eens tegen
elkaar af (zie kwadrant), en je ziet vrij snel wat voor soort groepsacties je nodig hebt bij een
procesverbetering, naast of misschien
wel vóór inzet van alle BPM-
gereedschappen (of anders gezegd: je
kan makkelijk voorspellen wat er mis
zal gaan als je alleen met je prachtige
lean-techniekjes komt en de
groepsaspecten niet meepakt).

Prettig: de gereedschapskist van
groepsdynamica kent hierbij een grote
rijkheid aan analyse- en
verklaringsmodellen. Denk bijvoorbeeld
aan het teamfasemodel van Tuckman, het Belbinmodel voor rollen in een team, en zo meer. Zeer
verrijkend materiaal voor een procesconsultant of procesmanager.

Case 1 – Cohesie en alignment

Een kleine organisatie worstelde al een tijd met de prestaties van bepaalde processen. Deelnemers
binnen de processen hadden al frequent verbeteringen bedacht, maar deze “lukte” zelden. Onze
procesconsultant besefte dat naast procesverbetering, groepsdynamische aspecten een belangrijk
element in de puzzel waren. Naast de processen onderzocht hij primair twee factoren in de
specifieke groepen rond de processen: cohesie en alignment. Het kwadrant leidde tot veel discussie
en inzicht: mensen besefte dat het verbeteren van processen alleen ging lukken, als ze zouden
afstappen van de “afdelingscultuur” en van het vasthouden aan eigen, suboptimale, doelen.



Versteviging van de BPM-instrumenten

Ook ik leer mijn lessen. Als procesconsultant keek ik voorheen vaak heel smal naar mijn
gereedschapskist: ik zag alleen het BPM-doel. Kijk je vanuit het groepsdynamische perspectief, krijg
je heel veel zaken al “gratis” mee, mits bewust aangestuurd. Kijk maar:

Instrument                          BPM doel                  Mogelijk groepsdynamische doelen

Een workshop voor het               Proces in kaart           Bouwen aan onderling begrip en
inzichtelijk krijgen van het                                  cohesie. Ontwikkelen van
huidige proces                                                communicatie-vaardigheden.

Groepsessie waarin knelpunten       Knelpunten in kaart       Bouwen aan begrip en veiligheid.
worden verzameld, besproken                                   Voorzichtige stap richting alignment en
en van prioriteit voorzien                                    onderhandelingsvaardigheden.
Een brainstorm over het           To be proces             Duidelijkheid krijgen over alignment,
“ideale proces”                   alternatieven            inschatten verandervermogen.

Zo kun je BPM en groepsinterventies apart en slim gecombineerd gebruiken om inzicht in de groep
te krijgen en om de groep verder te helpen. We passen dit actief toe bij klanten, met goede
gevolgen.

Case 2 – verantwoordelijkheid nemen voor de verandering

Een grote publieke uitvoeringsorganisatie maakt een grote transformatie door, met impact op
cultuur, structuur, processen en IT. De organisatie heeft een sterk decentrale inrichting met
bedrijfsonderdelen verspreid over het hele land. Het veranderteam organiseerde kennissessie,
geleid door specialisten, met participatie van verschillende locaties, om het nieuwe proces en IT-
systeem uit te leggen. Hierbij werd het gehele proces, van kop tot staart, met casuïstiek
“gesimuleerd” en doorgesproken. Naar aanleiding van deze sessies bleek dat er weinig cohesie was
– door het decentrale karakter en gebrek aan contact hadden mensen geen idee wat andere
onderdelen aan werkzaamheden verrichtten (en maakte daarom frequent onjuiste aannames). De
kennissessies gaven veel inzicht, maar belangrijk: bleken een katalysator voor het groepsproces - er
ontstond meer begrip en cohesie en diverse mensen begonnen proactief onderling zelf afspraken te
maken om gezamenlijk verder te praten over optimalisering van samenwerking. Door het actief
betrekken van de locaties ontstond een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel voor de
verandering en het to-be proces, waarbij iedereen het belang van kennisoverdracht en
kruisbestuiving inzag.



Belangrijk uiteraard om te beseffen is dat er rond procesverbetering vaak meerdere groepen actief
zijn, elk met hun groepsproces: de stuurgroep, het verbeterteam, mensen in en rond het proces, IT,
en de groep procesmanagers in een bedrijf. Groepsdynamica helpt je als consultant om beter te
begrijpen wat er in deze groepen gebeurt. En geloof me, in mijn loopbaan heb ik mij in diverse
projecten soms flink verbaasd. Nu begin ik soms wat zaken te begrijpen (mede door training).

Case 3 : Het BPM spel met Groepsdynamica interventies

Al jaren maken we binnen Capgemini gebruik van het “BPM-spel” , waarin een groep cursisten een
bepaald bedrijfsproces “speelt” (en waarbij prestaties worden gemeten). De groep moet samen tot
procesverbeteringen komen. In een eerste verbeterronde ligt de focus van de groep met name op
het toepassen van de procesverbetertechnieken die ze geleerd hebben (en dat is al lastig genoeg!)
In een tweede ronde brengen we aanvullende groepsdynamische aspecten in: persoonlijke en
afdelingsbelangen, cohesie-aspecten. En dan wordt het spannend… Ook hier zien we dat het
verbeteren van processen niet alleen gaat om de procesanalyse en –verbetertechnieken. Groepen
die in staat bleken cohesie te bouwen, goed te communiceren en verschillen te overbruggen scoren
steevast beter…



Conclusies - Groepsdynamica voor de consultant en procesmanager
Uiteraard moeten procesconsultants en procesmanagers een goede BPM-gereedschapskist hebben.
Maar het doorzien van groepen en het, middels interventies, beïnvloeden van groepen is een
belangrijke vaardigheid die je nodig hebt om BPM-trajecten een succes te maken. Dit aanleren kost
tijd. Je leert het niet in een cursus (al kan dat wel een eerste bewustwording vormen).

Daar waar groepen een goed groepsproces ontwikkelen kunnen zij zichzelf overstijgen en komen tot
werkelijke verbetering, in prestatie en plezierige samenwerking. Als BPM-specialist kunnen we hier
een belangrijke rol spelen. Veel succes met je groepen!

Meer lezen en luisteren…

Jan Remmerswaal, Handboek Groepsdynamica

De Caluwe – Leren veranderen

Cameron & Green – Making sense of Change Management

Thijs Homan – Veranderen als chaotisch proces (luisterboek)

Marijke Lingsma -Teamcoaching – (luisterboek)



Roeland Loggen, Capgemini (met dank aan collega’s Lourens van de Weerd en Jeroen van Catz).
Roeland Loggen is thoughtleader BPM binnen Capgemini.

More Related Content

What's hot

Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012CoendeVries
 
Team Power presentatie
Team Power  presentatieTeam Power  presentatie
Team Power presentatie
Michael Makowski
 
Presentatie Transformationeel Leiderschap
Presentatie Transformationeel LeiderschapPresentatie Transformationeel Leiderschap
Presentatie Transformationeel LeiderschapChristiaan Lam
 
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management DevelopmentHR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
imkopleidingenbv
 
Leiderschap 2 introductie
Leiderschap 2 introductieLeiderschap 2 introductie
Leiderschap 2 introductie
Michael Makowski
 
Leiderschap
LeiderschapLeiderschap
Leiderschap
Henk Orsel
 
Leiderschap 2 intro college
Leiderschap 2 intro collegeLeiderschap 2 intro college
Leiderschap 2 intro college
Michael Makowski
 
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsWorkshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Anneke Dekkers
 
Greiner model presentatie
Greiner model presentatieGreiner model presentatie
Greiner model presentatieGert Jan Schop
 
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
Willem E.A.J. Scheepers
 
13 14 samenwerken in team v hoorcollege 1
13 14 samenwerken in team v hoorcollege 113 14 samenwerken in team v hoorcollege 1
13 14 samenwerken in team v hoorcollege 1lottevanpraet
 
Leiderschap 2 college situationeel leiderschap
Leiderschap 2 college situationeel leiderschapLeiderschap 2 college situationeel leiderschap
Leiderschap 2 college situationeel leiderschap
Michael Makowski
 
High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3
High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3
High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3VU Connected
 
Frt 120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschap
Frt   120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschapFrt   120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschap
Frt 120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschap
Flevum
 
De "Next level" - meer met minder!
De "Next level" - meer met minder!De "Next level" - meer met minder!
De "Next level" - meer met minder!
Visie Selectie & Advies B.V.
 
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & NelissenVisie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Jan-Dirk den Breejen ∴
 
We can work it out
We can work it outWe can work it out
We can work it out
Abbey Road Creations
 
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
 presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie" presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
Monique Besselink
 
Van Niets Naar Iets
Van Niets Naar IetsVan Niets Naar Iets
Van Niets Naar Ietskikiwiki1
 

What's hot (20)

Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
Cdv E Zine Teamontwikkeling 2012
 
Team Power presentatie
Team Power  presentatieTeam Power  presentatie
Team Power presentatie
 
Presentatie Transformationeel Leiderschap
Presentatie Transformationeel LeiderschapPresentatie Transformationeel Leiderschap
Presentatie Transformationeel Leiderschap
 
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management DevelopmentHR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
 
Leiderschap 2 introductie
Leiderschap 2 introductieLeiderschap 2 introductie
Leiderschap 2 introductie
 
Leiderschap
LeiderschapLeiderschap
Leiderschap
 
Leiderschap 2 intro college
Leiderschap 2 intro collegeLeiderschap 2 intro college
Leiderschap 2 intro college
 
Het Teamraster
Het TeamrasterHet Teamraster
Het Teamraster
 
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsWorkshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
 
Greiner model presentatie
Greiner model presentatieGreiner model presentatie
Greiner model presentatie
 
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
HRM Consultancy Presentatie TSN MC 4
 
13 14 samenwerken in team v hoorcollege 1
13 14 samenwerken in team v hoorcollege 113 14 samenwerken in team v hoorcollege 1
13 14 samenwerken in team v hoorcollege 1
 
Leiderschap 2 college situationeel leiderschap
Leiderschap 2 college situationeel leiderschapLeiderschap 2 college situationeel leiderschap
Leiderschap 2 college situationeel leiderschap
 
High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3
High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3
High Sustainabili-tea_nov 2010_handout3
 
Frt 120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschap
Frt   120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschapFrt   120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschap
Frt 120308 - presentatie - van lijderschap naar leiderschap
 
De "Next level" - meer met minder!
De "Next level" - meer met minder!De "Next level" - meer met minder!
De "Next level" - meer met minder!
 
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & NelissenVisie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
Visie op Leiderschap van Schouten & Nelissen
 
We can work it out
We can work it outWe can work it out
We can work it out
 
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
 presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie" presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
presentatie workshop "hoe wakker is jouw organisatie"
 
Van Niets Naar Iets
Van Niets Naar IetsVan Niets Naar Iets
Van Niets Naar Iets
 

Similar to Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0

Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldMt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldBasvanderVelde
 
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02jaloul
 
Werkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor ManagersWerkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor Managers
peterderoode
 
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief   ondernemingsbrochureSystematisch Creatief   ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
Gert Veenhoven
 
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
rloggen
 
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Sietze Jan Kamstra
 
Ontwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeOntwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoe
Arco Kats
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
Henk van der Tweel
 
Avondcollege Evaluatie van de interne communicatie
Avondcollege Evaluatie van de interne communicatieAvondcollege Evaluatie van de interne communicatie
Avondcollege Evaluatie van de interne communicatie
Elizabeth Van Silfhout
 
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
edevoogd
 
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service CenterLessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Leon Dohmen
 
Folder Algemeen
Folder AlgemeenFolder Algemeen
Folder Algemeen
Van den Engel advies
 
Presentatie tekst han nichting
Presentatie  tekst han nichtingPresentatie  tekst han nichting
Presentatie tekst han nichting
Anneke Dekkers
 
Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013
Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013
Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013Raedelijn
 
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
R. Zandbergen
 
Communicatieaanpak High Performance Working
Communicatieaanpak High Performance WorkingCommunicatieaanpak High Performance Working
Communicatieaanpak High Performance Working
Annebeth Wierenga
 
Customercratie: processen en organisatie
Customercratie: processen en organisatieCustomercratie: processen en organisatie
Customercratie: processen en organisatie
Mario Vermeulen
 
Het Niewe teamwerken - medewerker perspectief
Het Niewe teamwerken - medewerker perspectiefHet Niewe teamwerken - medewerker perspectief
Het Niewe teamwerken - medewerker perspectief
Quantifed Self Meetup Brussels
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy and More Consultancy
 

Similar to Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0 (20)

Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldMt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
 
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
 
Werkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor ManagersWerkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor Managers
 
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief   ondernemingsbrochureSystematisch Creatief   ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
 
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
 
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
 
Ontwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeOntwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoe
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
 
comp man HRD juni05
comp man  HRD juni05comp man  HRD juni05
comp man HRD juni05
 
Avondcollege Evaluatie van de interne communicatie
Avondcollege Evaluatie van de interne communicatieAvondcollege Evaluatie van de interne communicatie
Avondcollege Evaluatie van de interne communicatie
 
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
 
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service CenterLessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
 
Folder Algemeen
Folder AlgemeenFolder Algemeen
Folder Algemeen
 
Presentatie tekst han nichting
Presentatie  tekst han nichtingPresentatie  tekst han nichting
Presentatie tekst han nichting
 
Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013
Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013
Verbeter uw prakijkvoering begin met lean Agora 2013
 
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
 
Communicatieaanpak High Performance Working
Communicatieaanpak High Performance WorkingCommunicatieaanpak High Performance Working
Communicatieaanpak High Performance Working
 
Customercratie: processen en organisatie
Customercratie: processen en organisatieCustomercratie: processen en organisatie
Customercratie: processen en organisatie
 
Het Niewe teamwerken - medewerker perspectief
Het Niewe teamwerken - medewerker perspectiefHet Niewe teamwerken - medewerker perspectief
Het Niewe teamwerken - medewerker perspectief
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
 

More from rloggen

Adviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxyAdviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxy
rloggen
 
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_boryEindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
rloggen
 
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitiefOnderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
rloggen
 
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
rloggen
 
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
rloggen
 
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
rloggen
 
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
rloggen
 
Slides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 externSlides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 extern
rloggen
 
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
rloggen
 
Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolutionResultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution
rloggen
 
Bpmrapport2008
Bpmrapport2008Bpmrapport2008
Bpmrapport2008
rloggen
 
Case management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_webCase management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_web
rloggen
 
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-809 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
rloggen
 
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
rloggen
 

More from rloggen (14)

Adviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxyAdviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxy
 
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_boryEindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
 
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitiefOnderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
 
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
 
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
 
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
 
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
 
Slides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 externSlides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 extern
 
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
 
Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolutionResultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution
 
Bpmrapport2008
Bpmrapport2008Bpmrapport2008
Bpmrapport2008
 
Case management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_webCase management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_web
 
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-809 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
 
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
 

Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0

  • 1. BPM en Groepsdynamica, de missing link? Veel aandacht binnen BPM gaat uit naar methoden en technieken voor modellering, analyse en verbetering van processen. In onze praktijkervaringen zien we dat dit uiteraard belangrijke competentiegebieden zijn voor een procesmanager en procesconsultant. Maar keer op keer leren we ook het belang van een ander soort proces: het groepsproces. In dit artikel deel ik een aantal lessen rond het thema “groepsdynamica” en BPM. De stelling hierbij: Al is je BPM-gereedschapskist nog zo vol, als je de mensen betrokken bij een proces niet begrijpt of beïnvloedt, bereik je vaak weinig…. Naar een andere definitie van “proces” Processen, laat ik het eerlijk zeggen, blijven lastige dingen. Het verzinnen van verbeteringen in processen is vaak niet zo moeilijk. Maar dan, ah, die mensen! Zo lastig om te veranderen! Waar ligt dat toch aan? Laten we eens kijken…. In mijn werk als procesconsultant en trainer vraag ik frequent mensen een definitie te geven van “bedrijfsproces”. Da’s nog niet eenvoudig. Na een tijd komen mensen dat toch meestal uit bij iets als “een set aan activiteiten, uitgevoerd door mensen en machines, gericht op omzetten van input naar output, en graag waarde toevoegend voor klant en bedrijf”. Prima definitie, die we al jaren hanteren. En toch – er knaagt iets. Mijn probleem met de definitie is dat het nogal “blauw” is (zie kader: De Caluwe). En de valkuil: mensen schieten in procesprojecten in de illusie van simpele maakbaarheid: Stap 1 - Even de Stap 2 - Door echt slimme proceskennis uit de mensen een to-be proces medewerkers knijpen laten opstellen Stap 3 - De 4. Overgebleven medewerkers het weerstand nog even nieuwe proces in wegschuren “bulldozeren” Herkent u ‘m? Laatst nog zo’n BPM-projectplan geschreven? Kent u het faalpercentage van veranderprojecten? Mijn gevoel is dat dit soort aanpakken hier stevig aan bijdraagt. Het vijf kleuren model van De Caluwe geeft verschillende antwoorden op de vraag “Hoe bereik je een verandering”. Verandering bereik je door….. - GEEL: Onderhandelen, coalitievorming en draagvlak met machthebbers - BLAUW: Analyses, het juiste “To Be” architectuur/procesmodel, een migratieplan (Blauw) - ROOD: Een aansprekende visie en aanpak die medewerkers motiveert (Rood) - GROEN: Het opleiden en ontwikkelen van medewerkers (Groen)
  • 2. - WIT: randvoorwaarden te creëren in de dynamische complexe werkelijkheid (Bron: Leren Veranderen, De Caluwe et al) Een probleem in deze definitie van proces is dat er teveel nadruk ligt op activiteiten. Het gevolg is dat procesconsultants dat ook doen in hun werk: activiteiten herontwerpen, andere volgordes, wat schrappen, wat innovaties, en ploep, daar hebben we een prachtig To-be procesmodel (en dan nog even implementeren). Maar zeg eens eerlijk: heeft u ooit een activiteit vastgehouden? Of een proces? Probeer het eens – heel verhelderend. Je zult zien dat je dan meestal een mens vasthoudt, die iets aan het doen is. Dus raadt eens wat je moet veranderen? Laten we “proces” eens anders definiëren, dat geeft nieuw perspectief. Een poging: “Een bedrijfsproces is het gedrag van een specifieke groep mensen (en machines) in (en buiten) een organisatie, waarbij deze groep herhalende gedragspatronen vertoont naar aanleiding van specifieke triggers”. Misschien geen perfecte definitie, maar het voordeel van deze definitie is evident: als je een proces wilt verbeteren, wat moet je dan veranderen? Precies: het gedrag van een specifieke groep mensen (en, oké, machines). Dat geeft al een behoorlijk betere voorbereiding op het werk als procesconsultant. Het leuke van deze definitie is ook, dat deze de deur opent naar aan al jaren bestaand werkterrein rond groepsgedrag: de groepsdynamica, en daar wou ik nou net naar toe (een onderwerp waar heel veel over is te vertellen, maar dat gaat mij hier helaas niet lukken). Hoe pakt een procesconsultant procesanalyse en -verbetering aan met het aanvullende groepsdynamica perspectief? Laat ik alvast voorspellen: het leidt tot een grote verrijking van de gereedschapskist en de organisatie-sensitiviteit! Hierbij wat verkenningen… Analyse van aspecten van de groep Als een bepaald proces moet worden veranderd of verbeterd, dan is het aan te bevelen om, naast de gebruikelijke activiteitgerichte analyses, een analyse te doen van groepsdynamische aspecten. In de tabel hieronder een aantal voorbeelden, die allemaal kans op processucces stevig bepalen: Communicatie Hoe goed is de groep in het luisteren naar elkaar? Het doorvragen? Het vaardigheden echt begrijpen? “Alignment” In welke mate stemmen de doelen van de individuen en eventuele subgroepen (zoals afdelingen) met elkaar overeen? Staan de neuzen dezelfde kant op, of is het “ieder voor zich”? Cohesie Hoe groot is de verbindende kracht binnen de groep? Is het los zand, of is het een hechte groep? Macht Hoe is de macht verdeeld (formeel en informeel). Wie volgt wie? Welke coalities zijn er? Veiligheid Welke veiligheid is er binnen de groep om als individu tegengeluiden te geven? Om groepsknelpunten te mogen aangeven? Conflichthantering- en In welke mate is de groep in staat om om te gaan met conflicterende Onderhandelingvermogen doelen (en persoonlijkheden!) en om gezamenlijk krachtige compromissen te formuleren en hierover voldoende draagkracht te ontwikkelen? Veranderbereidheid en In hoeverre is de groep bereid om verandering te accepteren en ook
  • 3. adaptief vermogen echt door te zetten? Om niet op te geven? Is de groep in staat snel veranderingen succesvol te verwezenlijken? Inzicht in deze aspecten is handig natuurlijk. Zet bijvoorbeeld “Alignment” en “Cohesie” eens tegen elkaar af (zie kwadrant), en je ziet vrij snel wat voor soort groepsacties je nodig hebt bij een procesverbetering, naast of misschien wel vóór inzet van alle BPM- gereedschappen (of anders gezegd: je kan makkelijk voorspellen wat er mis zal gaan als je alleen met je prachtige lean-techniekjes komt en de groepsaspecten niet meepakt). Prettig: de gereedschapskist van groepsdynamica kent hierbij een grote rijkheid aan analyse- en verklaringsmodellen. Denk bijvoorbeeld aan het teamfasemodel van Tuckman, het Belbinmodel voor rollen in een team, en zo meer. Zeer verrijkend materiaal voor een procesconsultant of procesmanager. Case 1 – Cohesie en alignment Een kleine organisatie worstelde al een tijd met de prestaties van bepaalde processen. Deelnemers binnen de processen hadden al frequent verbeteringen bedacht, maar deze “lukte” zelden. Onze procesconsultant besefte dat naast procesverbetering, groepsdynamische aspecten een belangrijk element in de puzzel waren. Naast de processen onderzocht hij primair twee factoren in de specifieke groepen rond de processen: cohesie en alignment. Het kwadrant leidde tot veel discussie en inzicht: mensen besefte dat het verbeteren van processen alleen ging lukken, als ze zouden afstappen van de “afdelingscultuur” en van het vasthouden aan eigen, suboptimale, doelen. Versteviging van de BPM-instrumenten Ook ik leer mijn lessen. Als procesconsultant keek ik voorheen vaak heel smal naar mijn gereedschapskist: ik zag alleen het BPM-doel. Kijk je vanuit het groepsdynamische perspectief, krijg je heel veel zaken al “gratis” mee, mits bewust aangestuurd. Kijk maar: Instrument BPM doel Mogelijk groepsdynamische doelen Een workshop voor het Proces in kaart Bouwen aan onderling begrip en inzichtelijk krijgen van het cohesie. Ontwikkelen van huidige proces communicatie-vaardigheden. Groepsessie waarin knelpunten Knelpunten in kaart Bouwen aan begrip en veiligheid. worden verzameld, besproken Voorzichtige stap richting alignment en en van prioriteit voorzien onderhandelingsvaardigheden.
  • 4. Een brainstorm over het To be proces Duidelijkheid krijgen over alignment, “ideale proces” alternatieven inschatten verandervermogen. Zo kun je BPM en groepsinterventies apart en slim gecombineerd gebruiken om inzicht in de groep te krijgen en om de groep verder te helpen. We passen dit actief toe bij klanten, met goede gevolgen. Case 2 – verantwoordelijkheid nemen voor de verandering Een grote publieke uitvoeringsorganisatie maakt een grote transformatie door, met impact op cultuur, structuur, processen en IT. De organisatie heeft een sterk decentrale inrichting met bedrijfsonderdelen verspreid over het hele land. Het veranderteam organiseerde kennissessie, geleid door specialisten, met participatie van verschillende locaties, om het nieuwe proces en IT- systeem uit te leggen. Hierbij werd het gehele proces, van kop tot staart, met casuïstiek “gesimuleerd” en doorgesproken. Naar aanleiding van deze sessies bleek dat er weinig cohesie was – door het decentrale karakter en gebrek aan contact hadden mensen geen idee wat andere onderdelen aan werkzaamheden verrichtten (en maakte daarom frequent onjuiste aannames). De kennissessies gaven veel inzicht, maar belangrijk: bleken een katalysator voor het groepsproces - er ontstond meer begrip en cohesie en diverse mensen begonnen proactief onderling zelf afspraken te maken om gezamenlijk verder te praten over optimalisering van samenwerking. Door het actief betrekken van de locaties ontstond een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel voor de verandering en het to-be proces, waarbij iedereen het belang van kennisoverdracht en kruisbestuiving inzag. Belangrijk uiteraard om te beseffen is dat er rond procesverbetering vaak meerdere groepen actief zijn, elk met hun groepsproces: de stuurgroep, het verbeterteam, mensen in en rond het proces, IT, en de groep procesmanagers in een bedrijf. Groepsdynamica helpt je als consultant om beter te begrijpen wat er in deze groepen gebeurt. En geloof me, in mijn loopbaan heb ik mij in diverse projecten soms flink verbaasd. Nu begin ik soms wat zaken te begrijpen (mede door training). Case 3 : Het BPM spel met Groepsdynamica interventies Al jaren maken we binnen Capgemini gebruik van het “BPM-spel” , waarin een groep cursisten een bepaald bedrijfsproces “speelt” (en waarbij prestaties worden gemeten). De groep moet samen tot procesverbeteringen komen. In een eerste verbeterronde ligt de focus van de groep met name op het toepassen van de procesverbetertechnieken die ze geleerd hebben (en dat is al lastig genoeg!) In een tweede ronde brengen we aanvullende groepsdynamische aspecten in: persoonlijke en afdelingsbelangen, cohesie-aspecten. En dan wordt het spannend… Ook hier zien we dat het verbeteren van processen niet alleen gaat om de procesanalyse en –verbetertechnieken. Groepen die in staat bleken cohesie te bouwen, goed te communiceren en verschillen te overbruggen scoren steevast beter… Conclusies - Groepsdynamica voor de consultant en procesmanager
  • 5. Uiteraard moeten procesconsultants en procesmanagers een goede BPM-gereedschapskist hebben. Maar het doorzien van groepen en het, middels interventies, beïnvloeden van groepen is een belangrijke vaardigheid die je nodig hebt om BPM-trajecten een succes te maken. Dit aanleren kost tijd. Je leert het niet in een cursus (al kan dat wel een eerste bewustwording vormen). Daar waar groepen een goed groepsproces ontwikkelen kunnen zij zichzelf overstijgen en komen tot werkelijke verbetering, in prestatie en plezierige samenwerking. Als BPM-specialist kunnen we hier een belangrijke rol spelen. Veel succes met je groepen! Meer lezen en luisteren… Jan Remmerswaal, Handboek Groepsdynamica De Caluwe – Leren veranderen Cameron & Green – Making sense of Change Management Thijs Homan – Veranderen als chaotisch proces (luisterboek) Marijke Lingsma -Teamcoaching – (luisterboek) Roeland Loggen, Capgemini (met dank aan collega’s Lourens van de Weerd en Jeroen van Catz). Roeland Loggen is thoughtleader BPM binnen Capgemini.