Продажи дорогих продуктов    Эдуард СавушкинEduard.savushkin@incom.ua
Содержание•   Продажи•   Система продаж•   Выяснение потребностей•   Картография Клиента•   Управление продажами
Три модели продаж                                                                        Клиент: Я знаю, что мне          ...
ПравилоНе продавать всё всем!
Идентифицируйтекак можно раньше !
Карта ценности       Важно и                                                             Если       срочно                ...
Основные положения (Приобретение)Процесс         Внедрениеприобретения               Утверждение                          ...
Основные положения (Продажа)Жизненный цикл отношений с клиентами состоит изследующих этапов:•   Анализ•   Понимание•   Реш...
Основные положения (Ценность)     Процесс    Внедрение                                               ФАЗА                 ...
О чем этот материал?                                           Продажи                                                    ...
Дорожная карта•   M – Management (Управление продажами)•   I – Information (Информация)•   L – Leads (Возбуждение потребно...
Управление продажами• Реализация стратегии   – Достижение стратегических целей организации путем     выполнения плана прод...
Структура процесса продаж
Методология и инструментыQualification                     Educate         Business            Technical         Develop  ...
Процесс продаж• Оценка клиента• Возбуждение потребности• Выбор решения• Конкурс (тендер)• Контракт• Поставка (внедрение)• ...
x.S.P.1. Оценка клиента2. Возбуждение потребности3. Выбор решения решения о работеот ЦЕЛЬ           ПринятиеЦЕЛЬ Получить ...
Этап 1. Оценка клиентаЦель: Принятие решения о работе с клиентом. (Получение информации, определениепотенциальной потребно...
Этап 1. Оценка клиентаСбор информации о клиенте собрать публичную информацию проверить наличие информации в корпоративно...
Знайте кто есть кто у клиента
Картография клиента
Параметры оценки каждой роли     Лояльность к <> /                            Желание получить решение       конкурентам  ...
«Убийца сделок»      Не                      -2поддерживающий                      -1                      0  Нейтральный ...
Категорически           против         решения                         -2    Не согласен с необходимостью       внедрения ...
Выгоды / Потериот выигрыша <>: Личные и Бизнес      Выигрыши        Потери
Отношение к другим ролям                  ОТР                          Внутренн           АВ   СПОНСОР      ий            ...
ПРИМЕР КАРТЫ ОТНОШЕНИЙ                                                                           U – пользователь         ...
РОЛИ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦU   Пользователи:                             D       Ответственные за принятие–    Используют продукты ...
ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ                       ЛИЦ       Исполнительные и замкнутые            Ориентация на результат...
ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ                         ЛИЦ             Стратегия / технология "Ученый"             Архитектура...
ТЕКУЩЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО  O – оптимально  R – может быть оптимизировано  S – наличие контакта  N – отсутствие контакта
СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦКураторДругНейтральноеотношениеПротивникВраг
СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ                 • Будет способствовать победе передавая полученные впечатления, ведя вас и            ...
ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ                        ОТНОШЕНИЙ                                                     Синий (факт...
РЕЗЮМЕСоставление карты отношений с сотрудниками вкомпании потенциального клиента позволит:   определить сотрудников, при...
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ      КАРТА:  КВАЛИФИКАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО     КЛИЕНТА
ИНСТРУМЕНТ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТАПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ             ПРОЕКТ                       РИСКИ   Профиль           ...
A. ИНФОРМАЦИЯ О ПОТЕНЦИАЛЬНОМ КЛИЕНТЕПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТA1. ПРОФИЛЬ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА    Какова сфера деятельности ...
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ A2. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА    Каково финансовое состояние клиента?    Каково т...
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТA3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ И ТРЕБОВАНИЯ    Какие ключевые факторы оказывают влияние на потенциального клиен...
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ A4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА    Каковы требования потенциального клиента к проекту?    Каковы ...
ПРОЕКТB1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ   Существуют ли у нас какие-либо      Каковы измеримые результаты    б...
ПРОЕКТB2. СООТВЕТСТВИЕ ОЖИДАНИЯМ Насколько полно предлагаемое решение соответствует  потребностями и среде потенциального...
ПРОЕКТB3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ Определен ли процесс принятия решения/утверждения? Какие формальные и неформальные критерии б...
ПРОЕКТB4. ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ   Известны ли политические течения внутри компании?   Как политическая обстановка влияет...
РИСКC1. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯВосприятие клиента                   Наше восприятие ситуации                                       ...
РИСКC2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬВосприятие клиента                      Наше восприятие ситуации– Какие ценности клиент ожид...
РИСКC3. НАШИ РЕСУРСЫ   Есть ли у нас достаточно      Действительно ли предлагаемое нами    ресурсов sales, presales и    ...
РИСКC4. РЕСУРСЫ КЛИЕНТА   Имеет ли потенциальный клиент требуемые внутренние ресурсы?   Участвует ли в проекте руководст...
СОЗДАНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ                      КАРТЫПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ            ПРОЕКТ                       РИСКИ   П...
РЕЗЮМЕ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ            КАРТАКвалификационная карта позволяет минимизировать риски,                  связанные...
Роли в процессе закупки внутри компании-                клиентаНазвание роли        Описание роли                         ...
Процесс закупки, роли и рекомендации               Процесс закупки        Лица и роли                                    Р...
Стратегия работы продавца в компании клиента                                         II. Неудовлетворенности и            ...
Ситуация внутри компании клиента• Лояльность к <> / конкурентам                            • Лояльность к <> /• Желание по...
СпонсорРоль: Дает окончательное согласие на покупкувашего товара или услуги.Этот человек может сказать «да», когда все ост...
Внутренний заказчикРоль: Выносит суждение о влиянии на эффективность   работы, это потребитель решения и ему с этим   прое...
Нельзя игнорировать внутреннего            заказчика«Обходить стороной» ключевого пользователя можетбыть очень опасно; есл...
Ответственный за техническое решение               (ОТР)      Обязанность: Проверять соответствие      товара      Может с...
КонсультантЗадача: Быть проводником в данной сделке.Выигрывает, если вы выигрываете. Действует активно.              – Осв...
Ложные консультанты         «Друг»     «Информатор» «Продавец-инсайдер»      «Наставник»
Агент влияния          Роль: Консультирует Спонсора по проектуУ Спонсора практически всегда есть несколько Агентов влияния...
Коммуникация и обратная связь        -залог успеха
Выгоды от сделкиФинансовый закупщик      ПользовательТехнический закупщик         Консультант                             ...
Выгоды от сделки   Финансовый закупщик                Пользователь   У кого есть полномочия       Кто лично будет пользова...
Список вопросов уместных            на этапе ОЦЕНКИ1. С кем работают, у кого покупают?2. Что хотим улучшить?3. Есть ли про...
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ В ОТНОШЕНИИ               КОНКУРЕНТОВПотенциальный клиент/проект: ______________________________________ИМЯ ...
Этап 2. Возбуждение потребностиЦель: Получение от клиента подтверждения о возможности продажи. Определение ЛПР  Ключевые ш...
Этап 2. Возбуждение потребностиПодготовка к "возбуждению" потребности: пересмотреть и описать потребности клиента с учето...
Уточните потребность клиента
Техника SPIN :•   Ситуационные вопросы•   Проблемные вопросы•   Извлекающие вопросы•   Направляющие                       ...
Слушайте …ЧТО клиент сказал   Слушайте … что он НЕ сказалВыясняйте … что он хотел сказать Выясняйте ..зачем он это сказал
«Я надеюсь»/ «я думаю»      НЕ работает
Этап 3. Выбор решенияЦель:Подготовка и передача предложения заказчику   Ключевые шаги:   1. В ходе встреч получить информа...
Уточните еще раз потребность у           клиента
Этап 3. Выбор решенияПолучение информации от заказчика: критерии выбора решения и оценки данного  проекта ожидаемые хара...
Этап 3. Выбор решенияПодготовка решения: провести анализ конкурентов по данной сделке и их  решений на основании утвержд...
Этап 3. Выбор решенияПроведение презентации: предоставить решение и план его внедрения  ЛПР; получить обратную связь; в...
Важно в работе с клиентом показать,рассказать, дать почувствовать и понять                ВЫГОДУ         в совершении поку...
Основной принцип      Нет проблем,       Нет перемен        Проблема = БольКритические проблемы бизнеса или    потенциальн...
КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ    ЦЕННОСТИ
ЧТО ТАКОЕ ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ       ЦЕННОСТЬ?    ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ: Потенциальная ценность продукта или услуги,         при...
ЦЕЛИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОЙ            ЦЕННОСТИ– Расстановка акцентов– Описание и разъяснение  преимуществ, которые  полу...
КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ                      1                                                                               2  ...
КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ                        1                                                                                ...
КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ                        1                                                                                ...
РЕЗЮМЕ: КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ– Предложение позволяет четко описать  потенциальную ценность решения для  компании– Нет потенциа...
ОТНОШЕНИЕ К  ПОКУПКЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ  ГОТОВНОСТИ    КЛИЕНТАК ИНВЕСТИЦИЯМ
ОТНОШЕНИЕ КЛИЕНТА К ИНВЕСТИЦИЯМ                  --                 -               o              +           ++         ...
РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА                  --                 -               o              +           ++           ...
РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ДОСТИЖЕНИЕ                             ВЗАИМОПОНИМАНИЯ                 --                  ...
РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ФОРМИРОВАНИЕ                                 ВИДЕНИЯ                 --                -   ...
РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: УПРАВЛЕНИЕ                  ПРЕДСТАВЛЕНИЕМ О ПРОЦЕССЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ                 --      ...
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

"Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"

1,866 views

Published on

Published in: Business
1 Comment
4 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
1,866
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
113
Actions
Shares
0
Downloads
81
Comments
1
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • «Друг» - личная симпатия«Информатор» - снабжает любой информацией в больших объемах«Продавец-инсайдер» - часть работы делает за нас в своей компании«Наставник» - хочет нам помочь, но имеет свое субъективное видение этой помощи
  • Консалтинг это «воздух» и он должен быть «овеществлен»
  • Познание себя и своего врага уменьшает страх перед сражением. Познание только самого себя, но не врага принесет поражение после каждой победы. Незнание ни себя, ни своего врага ведет к проигрышу в каждой битве.Ваша сила очевидно превратится в слабость.
  • "Особенности продаж дорогого продукта" Эдуард Савушкин. Sales Management - Finance. "White Sales School"

    1. 1. Продажи дорогих продуктов Эдуард СавушкинEduard.savushkin@incom.ua
    2. 2. Содержание• Продажи• Система продаж• Выяснение потребностей• Картография Клиента• Управление продажами
    3. 3. Три модели продаж Клиент: Я знаю, что мне нужно и не хочу терять силы и время Транзакционная Ценность создается через уменьшение стоимости и легкость приобретения Я не знаю ответ и мне Консультационная нужны помощь и экспертиза Ценность создается через консультации, определение проблем, их анализ и предложение подходящего решения Предпринимательская (enterprise) Мне нужен партнер. Я хочу изменить мою организацию Ценность создается через балансирование потенциальных возможностей предприятия, непосредственно не связанных с предлагаемым продуктомSource: Neil Rackham, John DeVincentis, Rethinking the Sales Force, 2001 (Huthwaite, Inc.)
    4. 4. ПравилоНе продавать всё всем!
    5. 5. Идентифицируйтекак можно раньше !
    6. 6. Карта ценности Важно и Если срочно Потенциал и ВозможностьПОТРЕБНОСТИ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО продажи Риск Возможность МЕНЬШЕ Риска и Отвлекающих КЛИЕНТА факторов, то Клиенту надо сделать «От ворот ПО.ВО.Р.ОТ.» Отвлекающие Потенциал т.е. нецелесообразно факторы продолжать работать с этим потенциальным клиентом. Высокое соответствие решения СПОСОБНОСТЬ ПОСТАВЩИКА РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ
    7. 7. Основные положения (Приобретение)Процесс Внедрениеприобретения Утверждение Успешные менеджеры по продажам не Решение просто продают продукт… Оценка …они помогают клиентам его Начало проекта приобрести! Выполнимость Понимание процесса приобретения с точки зрения клиента позволяет Потребность ускорить реализацию проекта продажи
    8. 8. Основные положения (Продажа)Жизненный цикл отношений с клиентами состоит изследующих этапов:• Анализ• Понимание• Решение (продукт)• Проверка• Подтверждение соответствия• Соглашение• Развитие и поддержка Подтверждение соответствия Соглашение Понимание Развитие и поддержка Проверка (продукт) Решение Анализ
    9. 9. Основные положения (Ценность) Процесс Внедрение ФАЗА Точкиприобретения ВНЕДРЕНИЯ синхронизации Утверждение СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦИКЛ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ Решение Оценка Начало проекта ФАЗА Выполнимость ОЦЕНКИ Потребность Подтверждение соответствия Соглашение Понимание Развитие и поддержка Проверка (продукт) Решение Анализ Процесс продажи
    10. 10. О чем этот материал? Продажи Методы личных Система продаж продаж Персональные характеристики:Модель продаж • Знания и навыкиПланирование продаж • ПроизводительностьРазвитие персонала • Поведение и мотивацияАнализ и Оценка производительности (KPI) • Личное развитие и т.д.
    11. 11. Дорожная карта• M – Management (Управление продажами)• I – Information (Информация)• L – Leads (Возбуждение потребности)• E – Execution (Управление)• N – Needs (Потребности)• A – Achievement (Цели и задачи)
    12. 12. Управление продажами• Реализация стратегии – Достижение стратегических целей организации путем выполнения плана продаж• Планирование – Разработка целей для продавцов, плана и бюджета продаж• Организация – Дизайн структуры, численности, должностных обязанностей, территории и процессов для достижения поставленных целей• Контроль – Анализ отчетности и моделирование ситуации – Принятие управленческих решений
    13. 13. Структура процесса продаж
    14. 14. Методология и инструментыQualification Educate Business Technical Develop Deliver Strategy Solution Solution Proposal Proposal Meeting Development Development Package Package Partner & Solution Develop Initial Conduct Detailed ConductInitial Discovery Cisco Demonstrations Application Deliver Interviews Competitive Design Analysis Executive Requirments Presentation Presentations Develop Prepare Identify Key Application/ Deliver Perform Initial Executive Stakeholders Solution Story Written Audits Presentation Proposal Develop Consolidate Financial Proposal Perform Initial Justification Content Traffic Analysis Perform Initial Knowledge Hardware Gap Analysis Transfer Tools Perform InitialQualification Business Legacy Tools Solution Proposal Integration Technical Online Demos Development Analysis Package Solution Tools Tools Development Initial Develop Initial Tool Qualification Solution Design Interview Presentation Document Demo Scripts Questions Template Develop Initial Customer Executive Operations/ Requirements Sponsor Sample Presentation Support Sample Document Interview Presentations Template Framework Proposal Document Sample Develop Initial Statement of CNIC Service RFI/RFP Vertical Tool Work Requirements Samples Kits Develop Initial Sample Bills of Competitive Info Statement of Materials Case Studies Work Reference Architectures Cisco/go/apps
    15. 15. Процесс продаж• Оценка клиента• Возбуждение потребности• Выбор решения• Конкурс (тендер)• Контракт• Поставка (внедрение)• Закрытие
    16. 16. x.S.P.1. Оценка клиента2. Возбуждение потребности3. Выбор решения решения о работеот ЦЕЛЬ ПринятиеЦЕЛЬ Получить подтверждение возможности продажи с клиентом (Получение информации, определение клиента. Определение ЛПР 4. потенциальной потребности клиента) Конкурс(Тендер)ЦЕЛЬ Подготовить и передать заказчику предложениеПЕРЕХОД 5. КонтрактПЕРЕХОД Решено работать с клиентом.Получено подтверждение возможности продажи от ЛПР. ЦЕЛЬ Победа в тендереПереход 6.(Определен владелецсовместныхрезультатам конкурса (тендера) Согласован план клиента. Определена потенциальная потребность Поставка решение опо действий клиента. принято(Внедрение)Клиентом Составлен контракт ЦЕЛЬ Заключитьплан действий)покупке. Заказчику направлены ПЕРЕХОД предложение. Получено приглашение для участия в 7. Закрытие тендере Получение письменного уведомления о результатах участия в ПЕРЕХОД Подписанный контракт ЦЕЛЬ Успешно завершить внедрение (поставку) тендере. В случае выигрыша, согласованы основные Выполнить договорные обязательства. Закрыть документы положения контракта (финансовые условия, сроки реализации, спецификация) ЦЕЛЬ Технический этап. Сделка закрыта ПЕРЕХОД Внедрение (поставка) завершено. Документооборот и расчеты завершены
    17. 17. Этап 1. Оценка клиентаЦель: Принятие решения о работе с клиентом. (Получение информации, определениепотенциальной потребности клиента).Ключевые шаги: Клиент новый Клиент существующий 1. Провести поиск клиента. 4. Провести анализ полученной 2. Собрать информацию о клиенте и информации занести в CRM 5. Принять решение о работе с клиентом. 3. Заполнить карту клиента в CRM 6. Определить потенциальные возможности для продажи 7. Составить план действий 8. Составить список потенциальных участников сделки 9. Занести сделку в CRMПереход: Решение работать с клиентом принято. Определен владелец клиента. Определенапотенциальная потребность клиента. Составлен план действий.
    18. 18. Этап 1. Оценка клиентаСбор информации о клиенте собрать публичную информацию проверить наличие информации в корпоративной базе просмотреть информацию в CRM запросить отраслевого продавца определить потенциального «агента влияния» составить план встречи в соответствии со стандартом:  контактные данные  общая информация о Инком и направлениях деятельности  определение списка потенциальных проблем (трудностей), возникающих у клиента провести встречу с целью получения информации составить отчет встречи и получить подтверждение от агента влияния
    19. 19. Знайте кто есть кто у клиента
    20. 20. Картография клиента
    21. 21. Параметры оценки каждой роли Лояльность к <> / Желание получить решение конкурентам (0 +2) (от -2 до +2) РОЛЬ КЛИЕНТА Выгоды / Потери от выигрыша Инком: Личные и Бизнес Отношение к другим ролям
    22. 22. «Убийца сделок» Не -2поддерживающий -1 0 Нейтральный +1Поддерживающий +2 Степень «лояльности» клиента Активный + приверженец
    23. 23. Категорически против решения -2 Не согласен с необходимостью внедрения -1 0 Нейтральный +1Согласен, что есть +2 смысл во внедрении Желание получить решениеАктивно ЗА сделку +
    24. 24. Выгоды / Потериот выигрыша <>: Личные и Бизнес Выигрыши Потери
    25. 25. Отношение к другим ролям ОТР Внутренн АВ СПОНСОР ий заказчик АВ АВ Консуль тант 26
    26. 26. ПРИМЕР КАРТЫ ОТНОШЕНИЙ U – пользователь Дж. Голд E – аналитик Генеральный D – ответственный за директор принятие решений U A – ответственный за утверждение Синий (факты) С. Бронз Зеленый (эмоции) A. Силвер Б. Стил Директор по Финансовый Операционный Красный (результаты) информационным директор директор технологиям Желтый (действие) D U A O – оптимально R – может быть оптимизировано T. Брасс K. КопперВице-президент по S – наличие контакта Вице-президент по финансам аудиту N – отсутствиеE E контакта Куратор Друг Нейтральное Крепкая Отсутствие Центр отношение связь симпатии отношений Противник Враг
    27. 27. РОЛИ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦU Пользователи: D Ответственные за принятие–  Используют продукты или решения – решений:п р  Принимают решения на основео ел  Находятся под влиянием этих продуктов ш представленной рекомендацииь или решений ез но и  Свобода принятия решений можетв  Могут быть задействованы в процессе е быть ограничена бюджетными илиа продажит организационными рамкамиел  Могут оказывать влияние на  Как правило, занимают высокиеь принимаемые решения должности в организации Ответственные за утверждение:E Аналитики: A  Задействуются при достижении проектом–  Выполняют формальную оценку – о з определенного объема и/или приан  Вносят предложения/рекомендации т а квалификации проекта как стратегическогоа вл по исключению тех или иных пунктов е уи т т  "Обычные" по важности решения заверяютсят для руководства с в подписью, если принимаются в рамкахи т ек  Могут входить в состав оценочных в р повседневной деятельности и если е ж комиссий н д поставщик доказал свою надежность н е ы н  Менее предпочтительные поставщики могут й и е попробовать повлиять на сотрудников, ответственных за утверждение, в целях изменения решения
    28. 28. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ  Исполнительные и замкнутые  Ориентация на результат и прибыль  Часто настроены критически и К  Самыми высокими приоритетамиС обязательно проверят общее Р являются цена, совокупные затратыИ предложение относительно А и возврат от инвестицийН перспективы получения С  Часто контролирующими факторамиИ прибыли Н являются бюджет и срокиЙ  Ставят бизнес-преимущества Ы  Знают, как измерить успех выше технических аргументов Й  Требуют четкого видения  Требуют факты и данные, запланированных результатов подтверждающих ценность  предложения отношения Ориентация на  Ориентация на продукт и решениеЗ  Важными элементами  Стремятся к новым технологиям ЖЕ являются доверие и Е  Предпочитают подробные данные,Л сотрудничество Л тестирования, сравнения иЕ  Предпочитают работать без Т эталонные тестыН напряжения, в команде Ы Важно техническое превосходствоЫ  Ценят долгосрочное Й решенияЙ  партнерство с надежными  Часто входят в состав оценочных поставщиками комиссий
    29. 29. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ Стратегия / технология "Ученый" Архитектура / стандарты Факты Простота использования,“Садовник" отношение по рекомендациям, поддержка при интеграции Общая стоимость владения /"Генерал" возврат от инвестиций / Эмоция подтверждение / план / измерение ценности Мысли Действия Лидерство, преимущество по "Боксер" времени выхода на рынок, карьерный рост, демонстрация
    30. 30. ТЕКУЩЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО O – оптимально R – может быть оптимизировано S – наличие контакта N – отсутствие контакта
    31. 31. СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦКураторДругНейтральноеотношениеПротивникВраг
    32. 32. СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ • Будет способствовать победе передавая полученные впечатления, ведя вас и передавая служебную информацию или информацию о конкурентахКуратор • Лично заинтересован в вашец победе и будет «продавать» вас в ваше отсутствие • Предпочитает ваше решение и думает, что вы должны победитьДруг • По просьбе предоставит вам информацию и поддержку • Не обязательно открыто говорит о своей поддержке • Не показывает, какое именно решение предпочитаетНейтральное • Может колебаться или скрывать истинные предпочтенияотношение • Полагает, что вы не должны победить, или предпочитает альтернативное решениеПротивник • Полагает, что ваш успех негативно повлияет на компанию или на него/нее лично • Приложит существенные усилия для обеспечения вашего пораженияВраг • Может быть куратором или другом одного из конкурентов
    33. 33. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ Синий (факты)Имя и функция контактного лица Зеленый (эмоции) Красный (результаты) Желтый (действие) Дж. Зинк, операционный отдел AU – пользователь Куратор O – оптимальноE – аналитикD – ответственный за Друг R – может быть оптимизировано принятие решенийA – ответственный за Нейтральное утверждение отношение S – наличие контакта Противник N – отсутствие контакта Враг
    34. 34. РЕЗЮМЕСоставление карты отношений с сотрудниками вкомпании потенциального клиента позволит: определить сотрудников, принимающих решения, их роли и отношения в организации и с вами выявить ваши сильные и слабые стороны сообщить эту информацию всем задействованным в продажи лицам
    35. 35. КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА: КВАЛИФИКАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА
    36. 36. ИНСТРУМЕНТ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТАПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ ПРОЕКТ РИСКИ Профиль Отношения с Дифференциаципотенциального 10 потенциальным 10 я по конкуренто- 1 клиента клиентом способности Финансовое Соответствие Относительная состояние 5 ожиданиям 5 ценность 2 Ключевые Принятие факторы и 7 5 Наши ресурсы 10 решения требования Структура Политическая 3 1 Ресурсы клиента 1 проекта ситуация 25 21 14 Обозначения: 1 – 3 Неудовлетворительно Итого 60 4 – 6 Удовлетворительно 7 – 9 Хорошо 10 Отлично
    37. 37. A. ИНФОРМАЦИЯ О ПОТЕНЦИАЛЬНОМ КЛИЕНТЕПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТA1. ПРОФИЛЬ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА  Какова сфера деятельности компании-клиента?  На каком рынке работает клиент наиболее активно?  Существуют ли в отрасли тенденции конкуренция, вынуждающие клиента на действия? Ключевой фактор для продажи решения: ознакомьтесь как можно более подробно с бизнесом клиента!
    38. 38. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ A2. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА  Каково финансовое состояние клиента?  Каково типичное поведение клиента в финансовой сфере?  Какое влияние оказывает финансовое состояние на планируемый проект?  Определен ли бюджет для проекта, утвержден ли он?  Соответствует ли бюджет потенциального клиента бюджету, необходимому для реализации решения? Ключевой фактор для продажи решения: проанализируйте финансовое состояние потенциальногоклиента и определите возможные источники финансирования!
    39. 39. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТA3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ И ТРЕБОВАНИЯ  Какие ключевые факторы оказывают влияние на потенциального клиента?  Дано ли добро на начало ли проект?  Насколько этот проект важен для потенциального клиента?  Каковы причины, вынуждающие клиента на действия по проекту?  Каковы сроки принятия решения?  Каковы экономические или персональные последствия при отсрочке проекта? Ключевой фактор для продажи решения: определите срочность и важность проекта и сформулируйте это терминами клиента!
    40. 40. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ A4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА  Каковы требования потенциального клиента к проекту?  Каковы критически важные факторы успеха потенциального клиента?  Определены ли для проекта сроки и процессы реализации?  На каком этапе процесса приобретения/продажи находится потенциальный клиент в текущее время?  Готов ли потенциальный клиент к выделению под проект требуемых ресурсов?  Имеет ли потенциальный клиент опыт приобретения/внедрения программных решений? Ключевой фактор для продажи решения: проверьте и уточните возможность клиента успешно реализовать проект!
    41. 41. ПРОЕКТB1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ Существуют ли у нас какие-либо Каковы измеримые результаты бизнес-отношения с потенциальным предыдущего опыта клиентом, или это будет новый сотрудничества? клиент? На каком уровне осуществляется Насколько плодотворны и сотрудничество с потенциальным стабильны существующие клиентом? (генеральный директор, взаимоотношения с клиентом? менеджер, пользователь и т.д.) Каковы потенциальные проблемные области взаимоотношений и Какова степень культурного способы решения существующих соответствия с компанией- проблем? потенциальным клиентом? Ключевой фактор для продажи решения: оцените, развивайте и совершенствуйте качества взаимоотношений с потенциальным клиентом.
    42. 42. ПРОЕКТB2. СООТВЕТСТВИЕ ОЖИДАНИЯМ Насколько полно предлагаемое решение соответствует потребностями и среде потенциального клиента? Правильно ли определены ожидания? Соответствует ли наше решение бюджету и финансовым возможностям потенциального клиента? Ключевой фактор для продажи решения: Установите полное соответствие между ожиданиями клиента и поставщика.
    43. 43. ПРОЕКТB3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ Определен ли процесс принятия решения/утверждения? Какие формальные и неформальные критерии будут учитываться клиентом при принятии решения? Имеется ли информация о решениях, принятых потенциальным клиентом в рамках предыдущих проектов? Ключевой фактор для продажи решения: Опишите и управляйте процессом принятия решений!
    44. 44. ПРОЕКТB4. ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ Известны ли политические течения внутри компании? Как политическая обстановка влияет на принятие решения? Есть ли понимание действий, которые могли бы нивелировать негативные по отношению к проекту течения? Каковы ключевые действующие лица этого проекта? Имеется ли поддержка спонсоров или высшего руководства? Ключевой фактор для продажи решения: Оцените и контролируйте политическую ситуацию потенциального клиента!
    45. 45. РИСКC1. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯВосприятие клиента Наше восприятие ситуации Известны ли другие поставщики,– Осведомлен ли потенциальный участвующие в данной клиент о наших сильных сторонах? потенциальной продаже?– Соответствуют ли эти сильные Как мы «разруливали» сделки с их стороны критериям, которые будут участием в прошлом? учитываться при принятии решения? Что делает нас уникальными по отношению к остальным?– Считает ли потенциальный клиент нас уникальным? Каковы слабые места этих участников? Ключевой фактор для продажи решения: Прорабатывайте ваши конкурентные преимущества отдельно для каждого потенциального клиента!
    46. 46. РИСКC2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬВосприятие клиента Наше восприятие ситуации– Какие ценности клиент ожидает Понимает ли потенциальный клиент получить? наши сильные стороны?– Насколько потенциальный клиент Можем ли мы выразить наши уверен в достижении поставленных преимущества в измеримых и целей? проверяемых метриках?– Видит ли потенциальный клиент вас в Какие преимущества отличают нас от поставщике предложения с наших конкурентов? необходимыми ему ценностями? Ключевой фактор для продажи решения: Разрабатывайте предложение добавленной стоимости отдельно для каждого потенциального клиента!
    47. 47. РИСКC3. НАШИ РЕСУРСЫ Есть ли у нас достаточно Действительно ли предлагаемое нами ресурсов sales, presales и стандартное решение покрывает не поддержки чтобы успешно менее 80% требований клиента? провести проект? Задействовано ли в проекте наше Может ли наша стандартная руководство? презентация демо охватить Используются ли ресурсы SAP? все наиболее критичные для Можем ли мы выиграть сделку и клиента аспекты решения? остаться с прибылью? Ключевой фактор для продажи решения: Оцените и привлеките ресурсы требуемые для успешной реализации проекта!
    48. 48. РИСКC4. РЕСУРСЫ КЛИЕНТА Имеет ли потенциальный клиент требуемые внутренние ресурсы? Участвует ли в проекте руководство потенциального клиента? Задействована ли в достаточной мере экосистема потенциального клиента? Достаточна ли мотивация персонала потенциального клиента в отношении проекта? Ключевой фактор для продажи решения: Окажите клиенту помощь в привлечении своих ресурсов для успешного выполнения проекта!
    49. 49. СОЗДАНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ КАРТЫПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ ПРОЕКТ РИСКИ Профиль Отношения с Дифференциаципотенциального 10 потенциальным 10 я по конкуренто- 1 клиента клиентом способности Финансовое Соответствие Относительная состояние 5 ожиданиям 5 ценность 2 Ключевые Принятие факторы и 7 5 Наши ресурсы 10 решения требования Структура Политическая 3 1 Ресурсы клиента 1 проекта ситуация 25 21 14 Обозначения: 1 – 3 Неудовлетворительно Итого 60 4 – 6 Удовлетворительно 7 – 9 Хорошо 10 Отлично
    50. 50. РЕЗЮМЕ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТАКвалификационная карта позволяет минимизировать риски, связанные с проектомСобственная квалификационная карта создается на основе конкретных потребностей ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ РИСК КЛИЕНТ
    51. 51. Роли в процессе закупки внутри компании- клиентаНазвание роли Описание роли 52
    52. 52. Процесс закупки, роли и рекомендации Процесс закупки Лица и роли Рекомендации для продавца (Что делает клиент) (Главный и все участники)Возникновение проблем. потребностей Главный: Генеральный директор Участники: Собственники, ТОП менеджеры компанииПроработка вопроса Главный: Генеральный директор Участники: Рабочая группа (сотрудники любого уровня)Выбор решения Главный: Руководитель ИТ /СБ или бизнес- подразделения Участники: Рабочая группа по ИТ/СБПодготовка тендера Главный: Руководитель ИТ /СБ Участники:Ведущие ИТ-специалисты, тендерный комитет, экспертыТендер Главный: Председатель тендерного комитета Участники: Тендерный комитет, эксперты (Руководитель ИТ /СБ)Управление контрактом Главный: Руководитель проекта Участники: Выделенные специалисты- исполнители, Лицо, заинтересованное в исполнении контракта, финансы и бухгалтерияВнедрение Главный: Руководитель ИТ /СБ Участники: Собственники, ТОП менеджеры компании, финансы и бухгалтерияОценка и обратная связь по проекту Главный: Участники: 53
    53. 53. Стратегия работы продавца в компании клиента II. Неудовлетворенности и Заинтересованности I. Информация заботятся, беспокоятся с вами знакомы, Люди, готовы которые … предоставить информацию принимают III. Власть решение 54
    54. 54. Ситуация внутри компании клиента• Лояльность к <> / конкурентам • Лояльность к <> /• Желание получить решение конкурентам• Выгоды / Потери от выигрыша • Желание получить решение Инком: Личные и Бизнес • Выгоды / Потери от• Отношение к другим ролям выигрыша <>: Личные и Бизнес • Отношение к другим ролям Внутрен Спонсор ний заказчик ОТР (ответств енный за Консуль тех. танты• Лояльность к <> / конкурентам решение) • Лояльность к <> / конкурентам• Желание получить решение • Желание получить решение• Выгоды / Потери от выигрыша • Выгоды / Потери от выигрыша <>: Личные и Бизнес <>: Личные и Бизнес• Отношение к другим ролям • Отношение к другим ролям АВ – агенты влияния 55
    55. 55. СпонсорРоль: Дает окончательное согласие на покупкувашего товара или услуги.Этот человек может сказать «да», когда все остальные сказали «нет». Точно также он может наложить вето тогда, когда все остальные голосуют «за». » Контролирует денежные расходы » Выделяет средства на покупку » Распоряжается средствами по своему усмотрению » Имеет право заблокировать сделку Для каждой сделки всегда будет только один финансовый закупщик, но иногда это может быть группа людей: совет, выборный комитет…
    56. 56. Внутренний заказчикРоль: Выносит суждение о влиянии на эффективность работы, это потребитель решения и ему с этим проектом «жить» дальшеСкорее всего, ориентируется на прошлое и настоящее, и меньшеинтересуется будущим, за исключением вопроса: «Как это повлияет наменя (а не на мою компанию)?» • Используют или руководят использованием вашего товара или услуги • Имеют личную заинтересованность, так как им претворять в жизнь ваше предложение • Прямая связь между успехом пользователя и успехом вашего товара или услугиЧасто существует множество закупщиков-пользователей
    57. 57. Нельзя игнорировать внутреннего заказчика«Обходить стороной» ключевого пользователя можетбыть очень опасно; если вы это сделаете, то, скореевсего, будущие заказы на этот отдел будут • обидой • отсутствием заинтересованности • прямым саботажем…Уместно правило:«Если кто-то собирается пользоваться моейпродукцией, то он сначала должен этого захотеть.»
    58. 58. Ответственный за техническое решение (ОТР) Обязанность: Проверять соответствие товара Может сказать вам «нет», но не может сказать «да» без разрешения Финансового закупщика. Не он решает, кому достанется заказ, но он решает, кто в этом участвует. • Анализируют уже существующие решения • Генерируют решения • Спецификация • Анализируют рынок • Оценивают бюджет • Выбирают потенциальных поставщиков • Оценивают поставщиков и решения Часто присутствует несколько или много технических закупщиков.
    59. 59. КонсультантЗадача: Быть проводником в данной сделке.Выигрывает, если вы выигрываете. Действует активно. – Осведомлен о компании клиента – Готов с вами встретиться и предоставить информацию. – Предоставляет полную информацию • Об актуальности данной цели продаж • О других закупщиках • О конкурентах по данной сделке – Готов предоставить советы и рекомендации – Помогает вам разрабатывать стратегию, предоставляя надежный и субъективный анализ организации клиента Необходим по крайней мере один консультант
    60. 60. Ложные консультанты «Друг» «Информатор» «Продавец-инсайдер» «Наставник»
    61. 61. Агент влияния Роль: Консультирует Спонсора по проектуУ Спонсора практически всегда есть несколько Агентов влияния, как в своей организации, так и вне. Примеры АВ: • Вендоры • Конкуренты • Друзья Спонсора или других закупщиков • Коллеги в других компаниях • Любовницы • Заместители • Внутренние заказчики реализованных ранее проектов
    62. 62. Коммуникация и обратная связь -залог успеха
    63. 63. Выгоды от сделкиФинансовый закупщик ПользовательТехнический закупщик Консультант 64
    64. 64. Выгоды от сделки Финансовый закупщик Пользователь У кого есть полномочия Кто лично будет пользоваться отпустить средства для этой или руководить покупки? использованием моего товара или услуги в производстве? Технический закупщик КонсультантКто будет судить относительно Кто сможет провести меня по спецификаций моего товара этой сделке? или услуги с целью отсева продавцов? 65
    65. 65. Список вопросов уместных на этапе ОЦЕНКИ1. С кем работают, у кого покупают?2. Что хотим улучшить?3. Есть ли проблемы, задачи? 4. Приоритеты в IТ? 5. За что «дрючат»? 6. Как оценивают Вашу работу?7. На чем Вы зарабатываете?8. Структура бизнеса?9. Планы развития компании? 10.Как вы видите IТ – структуру через три года? 11.Отношение руководства к IТ? 12.Кто готовит и принимает решение о закупке?13.Какие темы интересны для обсуждения?14.Знаете ли о нас?15.Какой видите нашу компанию?16.Как видите / чего ожидаете от нашего взаимодействия?
    66. 66. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ В ОТНОШЕНИИ КОНКУРЕНТОВПотенциальный клиент/проект: ______________________________________ИМЯ КОНКУРЕНТА СТРАТЕГИЯ ТАКТИКА ДЕЙСТВИЯ
    67. 67. Этап 2. Возбуждение потребностиЦель: Получение от клиента подтверждения о возможности продажи. Определение ЛПР Ключевые шаги: 1. Определить «цепочку принятия решения» и потенциальных потребителей решения 2. Провести работу по прояснению и формированию потребностей. При необходимости привлечь инженеров-консультантов. 3. Развить или детализировать проблемы и потребности. 4. Получить доступ к "верхам". Запросить выход на лиц, принимающих решение (ЛПР). 5. Подготовиться к "возбуждению" потребности. 6. Донести "проблему" ЛПР на его "языке". Желательно установить взаимоотношения с ЛПР. 7. Получить обратную связь. (Проблема принята, способы решения понятны, выгоды понятны) 8. Определить и согласовать совместный план дальнейших действий 9. Если клиент новый или крупная сделка, то предоставить обратную связь руководителю 10. Откорректировать сделку в CRM, принять решение о продолжении работатьПереход: Получено подтверждение возможности продажи от ЛПР. Согласован плансовместных действий с ЛПР по проекту
    68. 68. Этап 2. Возбуждение потребностиПодготовка к "возбуждению" потребности: пересмотреть и описать потребности клиента с учетом возможностей описать потребности бизнеса в IT-решении оценить риски (для крупных проектов и решений)Получение обратной связи: получить подтверждение необходимости разрешения проблем или удовлетворения потребностей от ЛПР получить подтверждение способов решения проблем, предложенных консультантом нашей компании
    69. 69. Уточните потребность клиента
    70. 70. Техника SPIN :• Ситуационные вопросы• Проблемные вопросы• Извлекающие вопросы• Направляющие 71
    71. 71. Слушайте …ЧТО клиент сказал Слушайте … что он НЕ сказалВыясняйте … что он хотел сказать Выясняйте ..зачем он это сказал
    72. 72. «Я надеюсь»/ «я думаю» НЕ работает
    73. 73. Этап 3. Выбор решенияЦель:Подготовка и передача предложения заказчику Ключевые шаги: 1. В ходе встреч получить информацию от заказчика (ЛПР, IT-директор, …) 2. Подготовить решение 3. Провести презентацию 4. Откорректировать сделку в CRMПереход:Клиентом принято решение о покупке. Заказчику направлены предложения. Получено приглашение дляучастия в тендере
    74. 74. Уточните еще раз потребность у клиента
    75. 75. Этап 3. Выбор решенияПолучение информации от заказчика: критерии выбора решения и оценки данного проекта ожидаемые характеристики решения конкретизировать (подтвердить) цепочку принятия решения резюмировать полученные сведения основными участниками (отчет встречи, ТЗ, …)
    76. 76. Этап 3. Выбор решенияПодготовка решения: провести анализ конкурентов по данной сделке и их решений на основании утвержденных правил подготовить предварительное решение (правила взаимодействия с инновационными департаментами, с РУ, с отделом сопровождения...) в ходе предварительных, неформальных презентаций основным участникам провести актуализацию потенциальных ожиданий клиента от решения, проблем и возражений
    77. 77. Этап 3. Выбор решенияПроведение презентации: предоставить решение и план его внедрения ЛПР; получить обратную связь; внести готовое предложение (техническое и финансовое с детализацией начальной стоимости); обосновать предполагаемую стоимость; обсудить критерии успешности проекта/решения
    78. 78. Важно в работе с клиентом показать,рассказать, дать почувствовать и понять ВЫГОДУ в совершении покупки! ХАРАКТЕРИСТИКА !ВЫГОДА! ПРЕИМУЩЕСТВО
    79. 79. Основной принцип Нет проблем, Нет перемен Проблема = БольКритические проблемы бизнеса или потенциально потерянные возможности 80
    80. 80. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЦЕННОСТИ
    81. 81. ЧТО ТАКОЕ ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ? ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ: Потенциальная ценность продукта или услуги, приобретенных клиентом… В правильное время По соответствующей цене Согласно конкретным требованиям клиента
    82. 82. ЦЕЛИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОЙ ЦЕННОСТИ– Расстановка акцентов– Описание и разъяснение преимуществ, которые получит клиент– Непротиворечивый подход к процессу продажи– Основа для разработки стратегии и тактики продажи
    83. 83. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ 1 2 Почему потенциальному клиенту Чего клиент хочет добиться? необходимо действовать?6 3 Какие факторы являются решающими В чем заключается предлагаемое для успешности проекта? решение? ПРЕДЛОЖЕНИЕ 5 4 В чем состоит потенциальная ценность для клиента (измеряемая, Почему именно наша компания, а не насколько это возможно)? другая?
    84. 84. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ 1 2 Почему потенциальному клиенту Чего клиент хочет добиться? необходимо действовать? Цель: стать наиболее доходным Ценовое давление, в результате чего поставщиком услуг на рынке консультаций мелкие игроки с низкими доходами по вопросам продаж в сфере ИТ вынуждены уходить с рынка6 3 Какие факторы являются решающими В чем заключается предлагаемое для успешности проекта? решение? Два специалиста с полной занятостью ПРЕДЛОЖЕНИЕ MaxConsult: интегрированные решения CRM в течение 3 месяцев и исполнительные и FIN спонсоры MaxConsult: оптимизация ресурсов проекта База знаний с "бэк-офисом" 5 4 В чем состоит потенциальная ценность для клиента (измеряемая, Почему именно наша компания, а не насколько это возможно)? другая? Расширение основного бизнеса на 20% Был разработан образец решения для Повышение прибыльности на 40% консалтинговых компаний в сфере продаж.
    85. 85. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ 1 2 Почему потенциальному клиенту Чего клиент хочет добиться? необходимо действовать? Стремление стать наиболее доходным Ценовое давление, в результате чего поставщиком услуг на рынке консультаций мелкие игроки с низкими доходами по вопросам продаж в сфере ИТ вынуждены уходить с рынка Видение6 3 Какие факторы являются решающими В чем заключается предлагаемое для успешности проекта? ПРЕДЛОЖЕНИЕ решение? Два специалиста с полной занятостью в MaxConsult: интегрированные решения течение 3 месяцев и исполнительные CRM и FIN спонсоры MaxConsult: база знаний ресурсов проекта с "бэк-офисом" Индикаторы Проблемы 5 4 В чем состоит потенциальная ценность для клиента (измеряемая, Почему именно наша компания, а не насколько это возможно)? другая? Расширение основного бизнеса на 20% Был разработан образец решения для Повышение прибыльности на 40% консалтинговых компаний в сфере продаж.
    86. 86. РЕЗЮМЕ: КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ– Предложение позволяет четко описать потенциальную ценность решения для компании– Нет потенциальной ценности – нет сделки!
    87. 87. ОТНОШЕНИЕ К ПОКУПКЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОТОВНОСТИ КЛИЕНТАК ИНВЕСТИЦИЯМ
    88. 88. ОТНОШЕНИЕ КЛИЕНТА К ИНВЕСТИЦИЯМ -- - o + ++ ПРИОБРЕТЕНИЮ ГОТОВНОСТЬ КПРИОБРЕТЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД ПРОБЛЕМЫ ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ С КЛИЕНТОМ ДВИЖЕНИЕ ВМЕСТЕ С КЛИЕНТОМ ИНДИКАТОРЫ ШАГ ЗА ШАГОМ КОНТРОЛЬ ДЕЙСТВИЙ ВИДЕНИЕ КЛИЕНТА
    89. 89. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА -- - o + ++ ПРИОБРЕТЕНИЮ ГОТОВНОСТЬ КПРИОБРЕТЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД Менеджер продаж должен добиться взаимопонимания и довести до клиента те индикаторы, которые вынуждают компанию на действия Менеджер продаж должен преподнести картину успеха, которая основана на предлагаемом решении Менеджер продаж должен понять и управлять приоритетами клиента при приобретении, либо изменить их таким образом, чтобы они полностью совпадали с его предложением
    90. 90. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ -- - o + ++ ПРИОБРЕТЕНИЮ ГОТОВНОСТЬ КПРИОБРЕТЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД КАКОВЫ • Потенциальный клиент не осознает наличия ИНДИКАТОРЫ В проблем КОМПАНИИ? • Потенциальный клиент не осведомлен о том, что имеющаяся проблема может быть решена, либо применяемые индикаторы не выявляют наличия проблемы • Потенциальный клиент уже имел некоторый Менеджер продаж опыт использования решения, но он оказался должен добиться неуспешным, и дальнейшие попытки были взаимопонимания и прекращены довести до клиента те • Решения, рассматриваемые до сих пор, индикаторы, которые оказались слишком дорогостоящими, вынуждают компанию на слишком рискованными или слишком действия сложными
    91. 91. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ФОРМИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ -- - o + ++ ПРИОБРЕТЕНИЮ ГОТОВНОСТЬ КПРИОБРЕТЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД • Потенциальный клиент КАКОВО осознал, что имеется проблема ВИДЕНИЕ • Потенциальный клиент КОМПАНИИ? признает, что индикаторы указывают на наличие проблемы, но не видит решения этой проблемы Менеджер продаж должен • Потенциальный клиент преподнести картину готов обсудить проблему с успеха, которая основана менеджером продаж или на предлагаемом решении поставщиком • Потенциальный клиент не имеет достаточных стимулов для перехода к активной позиции
    92. 92. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕМ О ПРОЦЕССЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ -- - o + ++ ПРИОБРЕТЕНИЮ ГОТОВНОСТЬ КПРИОБРЕТЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД КАКОВО • Потенциальный клиент принимает на себя СООТВЕТСТВИЕ ответственность за решение МЕЖДУ ВИДЕНИЕМ проблемы и задает новые КОМПАНИИ И целевые установки индикаторов СПОСОБНОСТЬЮ • Потенциальный клиент ПОСТАВЩИКА РЕШИТЬ может ответить на вопросы о ПРОБЛЕМЫ? том, кто, каким образом и когда может решить его Менеджер продаж должен проблему понять и управлять • Потенциальный клиент приоритетами клиента при осведомлен о том, какие приобретении, либо действия необходимо изменить их таким предпринять для решения образом, чтобы они проблемы, и готов к запуску полностью совпадали с его проекта предложением

    ×