Phân Tích Quy Trình Bán Hàng Tại Trong Công Ty Điện Thương Doanh.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
KHOA VẬN TẢI HÀNG KHÔNG

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH QUY TRÌNH BÁN HÀNG TẠI
TRONG CÔNG TY TNHH ĐIỆN THƯƠNG
DOANH
Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện
Th.S.NGUYỄN VĂN X NGUYỄN VĂN A
Mã số SV: ...
Lớp: ...
TP. Hồ Chí Minh – 2019

LỜI CẢM ƠN
Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại trường Trường ĐH ……………………..,
được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô khoa
……………….. đã truyền đạt cho em những kiến thức về lý thuyết và thực hành trong
suốt thời gian học ở trường. Và trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH TMDV
Ban Mai Xanh em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức học ở trường vào thực tế ở
công ty, đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tế tại công ty. Cùng với sự nổ
lực của bản thân, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
Từ những kết quả đạt được này, em xin chân thành cám ơn:
Quý thầy cô trường Trường ĐH ………………., đã truyền đạt cho em những
kiến thức bổ ích trong thời gian qua. Đặc biệt, là thày ……………… đã tận tình
hướng dẫn em hoàn thành tốt báo cáo tốt nghiệp này.
Ban Giám đốc công ty_________________đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em
trong thời gian thực tập.
Do kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi những thiếu sót trong cách hiểu,
lỗi trình bày. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và Ban lãnh
đao, các anh chị trong công ty để báo cáo tốt nghiệp đạt được kết quả tốt hơn.
Sinh viên

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Ngày …. tháng …. năm …
Thủ trưởng đơn vị
(ký tên và đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Ngày …. tháng …. năm …
Giáo viên hướng dẫn
(ký và ghi họ tên)

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh
nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các
công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm
bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng.
Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi
cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống
kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùng
sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trong
kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn
sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,
ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường
xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức
cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Thực trạng hoạt động phân phối tại Công ty
TNHH Gold Planet, em đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng hoạt động phân phối tại
Công ty TNHH Gold Planet” cho báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng
lưới phân phối sản phẩm của thực trạng hoạt động phân phối tại Công ty TNHH Gold
Planet, trên cơ sở thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như : so sánh, thống kê,
phân tích các trường hợp, thu thập số liệu... để tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của
công ty trong các chiến lược marketing hiện có cũng như phân tích các đối thủ cạnh
tranh cùng ngành để đề xuất ra các chiến lược phù hợp.

2
4. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại Công
ty TNHH Gold Planet tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh.
5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Gold Planet
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH Gold Planet
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công
ty TNHH Gold Planet

3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH
GOLD PLANET
1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Gold Planet
CÔNG TY TNHH GOLD PLANET
Loại hình hoạt động: Công ty TNHH Hai Thành Viên trở lên
Địa chỉ: Tầng 5, Tòa Nhà PaxSky, Số 123 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3,
Thành phố Hồ Chí Minh
Đại diện pháp luật: Đỗ Diệu Thanh
Ngày cấp giấy phép: 12/04/2013
Ngày hoạt động: 17/04/2013
Gold Planet được thành lập vào đầu năm 2013 bởi hai anh em người Thái, có kinh
nghiệm trong thương mại quốc tế dưới tên của doanh nghiệp tư nhân, chuyên sản xuất
- chế biến - cung cấp cho thị trường nội.
Thagison đã trải qua thời gian đáng nhớ đó cho thấy nỗ lực và phát triển trong giai
đoạn đầu đầy khó khăn. Đầu năm 2007, để tăng số lượng và kiểm soát chất lượng,
Thagison được thành lập Nhà Máy Chế Biến với cơ sở hạ tầng đầy đủ, bao gồm các
công nghệ và dây chuyền sản xuất mới nhất cho chế biến các loại hạt tiêu đáp ứng nhu
cầu khắt khe của thị trường.
Công ty đã hoàn thành giai đoạn đầu tiên vào tháng 10, năm 2013 với cơ sở hạ
tầng cơ bản của nhà máy để sản xuất từ hạt điều thô cho tới điều nhân. Và công ty
đang tăng cường các bước cơ sở hạ tầng từng bước đáp ứng tiêu chuẩn ISO / HACCP
và tiêu chuẩn cao hơn. Sản phẩm điều nhân với bao bì cũng được phát triển. Bên cạnh
các sản phẩm chế biến của công ty, công ty đang kinh doanh cho sản phẩm nông
nghiệp khác như Dừa sấy khô, cà phê, gạo, quế, nghệ, gừng, trà ... Công ty TNHH
Gold Planet cam kết khi khách hàng đến với công ty sẽ được đảm bảo về chất lượng
đúng, giá cả cạnh tranh và thời gian giao hàng. Vì vậy, công ty đã giành được sự tin
tưởng từ khách hàng địa phương của công ty cũng như người mua quốc tế. Với đội
ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo tốt, có kinh nghiệm và tay nghề cao, công
ty có thể cấp để cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh và dịch vụ
thương mại hạng nhất cho khách hàng.

4
1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Sản phẩm chất lượng cao:bánh kem xốp, bánh Biscuit hộp, bánh kem phủ sôcôla,
thạch các loại, bánh mì đen, bánh tươi,…
- Sản phẩm có chất lượng trung bình: kẹo cứng, bánh Biscuit, bánh mặn.
- Sản phẩm có chất lượng thấp: bánh quy vỡ, bánh kẹp kem đóng cân, kẹo cân…
Công ty xây dựng và tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh dài,
trung và ngắn hạn do cấp trên giao xuống.Trong quá trình kinh doanh, công ty phải đổi
mới phương pháp mua bán phù hợp với nhu cầu thị trường và tự cân đối mức luân
chuyển hàng hóa, cải tổ thay thế các sản phẩm làm từ hạt điều, chất lượng,… những
sản phẩm chưa đạt yêu cầu, bảo vệ an toàn trong sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn
an ninh trật tự.
1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Gold Planet
Giám đốc là người đại diện pháp lý của công ty, có quyền hành cao nhất, toàn
quyền quyết định mọi vấn đề của công ty. Giám đốc quyết định việc xây dựng chiến
lược phát triển, phương án kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh
doanh cũng như đảm bảo thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Phó Giám đốc giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các
nội dung công việc, lĩnh vực được phân công. Phó Giám đốc chủ động giải quyết những
Phòng Kế toán
Phòng sản xuất -
kỹ thuật
Giám đốc
Phòng Kinh doanh
Phó giám đốc
Phòng Hành chính

5
công việc đã được giám đốc ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty.
Phòng Hành chính chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy nhân sự và xây dựng chiến
lược phát triển nguồn nhân lực của toàn Công ty, ngân sách liên quan đến chi phí lao
động (quỹ lương, chi phí đào tạo, chi phí đóng BHXH, BHYT,…).
Phòng kinh doanh (bán hàng) có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn
hạn và dài hạn, tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân chỉ tiêu kinh
doanh, đưa ra các kế hoạch, dự báo nhằm phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của công
ty. Phòng này còn chịu nhiệm vụ quản lý các cửa hàng của Công ty, báo cáo thống kê
trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo định kỳ lên giám đốc.
Phòng sản xuất: Kiểm tra, giám sát quy trình sản xuất tại các phân xưởng; Theo
dõi tình hình sản xuất của công ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra; Nghiên cứu cải tiến
đổi mới thiết bị máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đề xuất sản phẩm
không phù hợp; Chịu trách nhiệm quản lý, vận chuyển sản phẩm cho khách hàng và
cuối cùng là xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng của
công ty.
Phòng kế toán có nhiệm vụ quản lý, tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty về lĩnh vực
tài chính, thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: Kế toán tiền mặt, kế
toán tài sản cố định, kế toán chi phí, kế toán giá thành, kế toán tiền lương…
Các cửa hàng: Các cửa hàng chịu trách nhiệm trưng bày và giới thiệu các sản
phẩm của Công ty, hỗ trợ tiêu thụ hàng hóa và cung cấp dịch vụ.
Tại các cửa hàng, các nhân viên bán hàng có trách nhiệm bán hàng, giới thiệu
trực tiếp sản phẩm của công ty tới khách hàng.
Nhận xét: Các phòng có mối quan hệ tương hỗ, gắn bó chặt chẽ với nhau để đảm
bảo cho các hoạt động quản lý của Công ty được kịp thời và thông suốt với hiệu quả
cao nhất. Cơ cấu tổ chức của Công ty đã tương đối hợp lý.

6
1.4. Đặc điểm về nhân sự tại công ty trong 3 năm 2016 - 2018
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty qua 3 năm 2016 - 2018
Đơn vị tính: Người
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017 /2016 2018 /2017
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượn
g
Tỷ
lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Trình
độ
Đại học 20 19,4 21 19,8 25 21,7 1 5,00 4 19,04
Cao đẳng 15 14,56 15 14,15 16 13,9 0 0 1 6,6
LĐPT 68 66,02 71 66,7 75 65,21 2 2,9 4 5,6
Tổng lao động 103 100 106 100 115 100 3 2,91 9 8,5
Đơn vị tính: Người
Hình 1.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty qua 3 năm 2016 – 2018
Dựa vào bảng trên thì ta thấy, về lao động: Năm 2016 với tổng số lao động là 103
20 21
25
15 15 16
68
71
75
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2016 2017 2018
Đại học
Cao đẳng
Lao động phổ thông

7
trong đó có 63 là nhân viên bán hàng (chiếm 61,2%). Năm 2017, số lao động Công ty
tăng lên 3 người so với năm 2016, thành 106 người, trong đó có 41 nhân viên ở bộ
phận quản lý, hành chính (tăng 1 người) và 65 nhân viên bán hàng (tăng 2 người). Đến
năm 2018, công ty đã có tổng lao động là 115 người (tăng lên 9 người, tương đương
tăng 8,5% so với năm 2017) trong đó nhân viên bán hàng là 73 người (chiếm 63,48%
nhân lực toàn công ty) và số nhân sự tại bộ phận quản lý và hành chính văn phòng là
42 người (chiếm 36,52%).
Về trình độ của người lao động trong công ty, số lao động ở trình độ Lao động
phổ thông, trung học qua 3 năm là tương đối lớn và tăng đều khi quy mô của công ty
ngày càng mở rộng. Trình độ đại học và cao đẳng đối với các nhân viên quản lý cũng
tăng lên, cụ thể năm 2018, số lao động trình độ Đại học 25 người (chiếm 21,7% về tỷ
trọng) và cao hơn so với năm 2017 là 4 người (tăng 8,5% so với năm 2017), bên cạnh
đó số lao động ở trình độ Cao đẳng chỉ có 16 người (chiếm 13,9% tỷ trọng) tăng thêm
một người so với 2017. Số lao động trình độ Đại học không ngừng tăng lên do công ty
đặt ra yêu cầu ngày càng cao khi tuyển dụng nhân viên.
Để ngày càng thích ứng hơn với một nền kinh tế năng động, đòi hỏi một nguồn
lực nhân sự ổn định, chất lượng, công ty đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động
theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ Đại học, cao đẳng.

1
1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2016 – 2018)
Bảng 1.2. Khái quát doanh thu, lợi nhuận, chi phí của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
Đơn vị: VNĐ
NGUỒN VỐN
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 So sánh 2018/2017
Số tiền Số tiền Số tiền Tuyệt đối
Tương
đối (%)
Tuyệt đối
Tương
đối (%)
Doanh thu 114,571,329,858 131,432,318,529 141,913,492,308 16,860,988,671 14.72 10,481,173,779 7.97
Chi phí 92,090,526,946 93,597,232,531 101,480,311,860 1,506,705,585 1.64 7,883,079,329 8.42
Lợi nhuận trước thuế 22,480,802,912 37,835,085,998 40,433,180,448 15,354,283,086 68.30 2,598,094,450 6.87
(Nguồn: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty)

1
Hình 1.3: Doanh thu, lợi nhuận, chi phí của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
(Nguồn: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty)
Chỉ tiêu doanh thu và chi phí, lợi nhuận của Công ty trong 3 năm đều tăng vào năm
2017 và giảm vào năm 2018. Hai chỉ tiêu doanh thu và chi phí thay đổi tương đương
nhau vào năm 2017 và năm 2018. Năm 2017 cả hai chỉ tiêu doanh và chi phí của
doanh ngiệp đều tăng 16,1% so với doanh thu và chi phí của năm 2016. Điều đó chứng
tỏ hoạt động kinh doanh của Công ty có chiều hướng phát triển, tổng doanh thu của
Công ty tăng là do Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ tiến hành các hoạt động
marketing cho sản phẩm của mình, kinh doanh những mẫu mã đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng. Bên cạnh đó Công ty chú trọng đến việc nâmg cao chất lượng sản
phẩm, hậu mãi và tạo được uy tín đối với khách hàng. Vào năm 2018 cả hai chỉ tiêu
này đều giảm do Công ty nhận thấy sự khó khăn của nền kinh tế thế giới trong năm
2018 nên Công ty thu hẹp kinh doanh và tổ chức nên Công ty đã chủ động giảm chi
phí xuống 10,5% so với năm 2017 đồng thời Công ty cũng giảm giá bán sản phẩm để
kích thích tiêu dùng ở nước nhập khẩu nên làm cho doanh thu trong năm của Công ty
giảm 10,3% so với năm 2017
114,571
131,432
141,913
92,090
93,597 101,480
22,480
37,835 40,433
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
2016 2017 2018
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận trước thuế

2
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
2.1.Thực trạng trong xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty
2.1.1. Mô tả cấu trúc hệ thống kênh phân phối của Công ty
Hiện nay Công ty TNHH Gold Planet đã thiết lập được một hệ thống kênh phân
phối hỗn hợp gồm 3 loại kênh với mục đích và phương châm là có thể bao phủ một
cách tối đa thị trường bánh kẹo. Ba loại kênh của Công ty bao gồm:
* Kênh phân phối trực tiếp
* Kênh phân phối một cấp
* Kênh phân phối hai cấp
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Gold Planet
2.1.1.1 Kênh phân phối trực tiếp
Công ty đưa sản phẩm của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các
cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc các hội chợ triển lãm. Thông qua kiểu kênh phân
phối này doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc khách hàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng về chủng loại mẫu mã, giá cả sản phẩm. Hiện nay, lượng tiêu thụ của
kênh này chiếm khoảng 10% tổng sản lượng tiêu thụ.
Hiện nay Công ty có tất cả 7 cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 3 cửa hàng tại Tp.
HCM, 1 tại Bình Dương, 1 tại Việt Trì, 1 tại Quảng Bình, 1 tại Bình Định.
Chức năng của kênh phân phối trực tiếp được Công ty TNHH Gold Planet đặt ra
là: giới thiệu sản phẩm, bán hàng và đồng thời thu thập thông tin từ người tiêu dùng,
trên cơ sở đó để thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
Công ty
Nhà bán lẻ
Nhà bán buôn Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng

3
2.1.1.2 Kênh phân phối một cấp
Thông qua nhà bán lẻ công ty cung ứng sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng. Các nhà bán lẻ ở đây như hệ thống các siêu thị và một số cửa nhỏ lẻ khác, các
cửa hàng này nhập trực tiếp sản phẩm của công ty mà không qua một nhà bán buôn
hay đại lý nào. Sản lượng tiêu thụ của của kênh này chiếm khoảng 22%.
2.1.1.3 Kênh phân phối hai cấp
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua từ đại lý cấp 1 đến đại lý cấp 2. Kênh
phân phối này là kênh phân phối chủ yếu của công ty. Các đại lý trong kênh phân phối
này thường gắn bó chặt chẽ với Công ty và họ cũng là một công cụ giúp Công ty tìm
hiểu nhu cầu thị trường, khám phá ra thị trường mới, họ giúp Công ty tổ chức đưa
hàng hoá vào kênh phân phối một cách thông suốt, nhịp nhàng và họ cũng là đối tượng
thường xuyên kiến nghị với Công ty về tình hình thị trường.
Các đại lý trực thuộc Công ty được hưởng ưu đãi lớn về chiết khấu, hỗ trợ vận
chuyển và khi phân phối tiếp sản phẩm cho các đại lý cấp dưới hay các cửa hàng bán
lẻ thì họ phải nhường lại một phần chiết khấu của mình đồng thời có sự ràng buộc ưu
đãi về tài chính với người bán lẻ.
Tính đến hết năm 2018 Công ty có:
+ 9 chi nhánh: Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Phước, Tây Ninh,
Long An, Bến Tre, Thanh Hoá, Lào Cai, Quảng Bình.
+ 5 trạm: Đồng Nai, Đà Nẵng, Tây Ninh, Thanh Hóa
Bảng 2.1: Số lượng đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Gold Planet diễn biến qua các
năm
Khu vực Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Miền Nam 80 85 102 110 115
Miền Trung 35 36 40 45 51
Miền Bắc 9 11 14 15 17
Tổng 124 132 156 170 183
(Nguồn: phòng thị trường)
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy, số lượng đại lý của Công ty ở 3 miền phân bố
không đồng điều, chủ yếu tập chung ở thị trường Miền Nam số còn lại ở thị trường

4
Miền Trung và rất ít ở thị trường Miền Bắc. Trong khi đó thị trường Miền Bắc là một
thị trường rất tiền năng do đó việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Miền Bắc đang là
vấn đề được đặt nên hàng đầu đối với Công ty.
Với ba kiểu kênh phân phối trên, công ty sẽ giảm được rủi ro trong quá trình phân
phối cũng như chi phí vận chuyển, xúc tiến khuyến khích sản phẩm, thiết lập và duy trì
qua hệ bạn hàng vững chắc.
Bảng 2.2 Chi phí hàng năm cho hoạt động của kênh phân phối.
(Đơn vị: triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu 60237 62750 77241 81867
Chi phí cho kênh 3674,457 4016 5406,87 6140
Qua bảng số liệu trên ta thấy, chi phí hoạt động của hệ thống kênh phân phối tăng
lên hàng năm, năm 2015 chiếm 6,06% doanh thu; năm 2016 chiếm 6,4% doanh thu;
năm 2017 chiếm 7% doanh thu và năm 2017 chiếm 7,5% doanh thu. Việc công ty tăng
thêm chi phí cho kênh phân phối là do thị trường của công ty ngày càng được mở
rộng, việc tăng thêm số lượng đại lý ở các vùng miền thì cùng với nó là việc tăng thêm
chi phí để hỗ trợ các hoạt động của các đại lý đó như quảng cáo, tiếp thị. Trong những
năm này công ty lại đầu tư để mở rộng thị trường vào khu vực Miền Trung và Miền
Bắc nên chi phí vận chuyển cũng tăng lên. Mặt khác từ năm 2017 trở lại đây giá xăng
dầu tăng cao cũng là một nguyên nhân làm cho chi phí tăng cao.
2.1.2.Công tác tuyển chọn các thành viên của kênh
Để xây dựng được hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì công tác
tuyển chọn các thành viên kênh đòi hỏi phải kỹ càng và chặt chẽ. Các thành viên của
kênh bao gồm: Các lực lượng bán hàng và các đại lý
2.1.2.1 Công tác tuyển chọn các thành viên kênh là lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm các nhân viên thuộc phòng thị trường
và các nhân viên thuộc các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Có thể chia lực lượng bán
hàng này thành hai đối tượng chính: lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán
hàng bên ngoài.

5
Lực lượng bán hàng bên trong là những người làm việc tại công ty và trực thuộc
phòng thị trường của công ty. Phòng thị trường của công ty có nhiệm vụ chức năng là:
tìm kiếm thị trường tiêu thụ,phân phối sản phẩm theo các kênh đã có, nắm chắc giá cả,
lợi thế và hạn chế của các sản phẩm, thiết kế các hình thức quảng cáo, tiếp thị, chiết
khấu nhằm hỗ trợ công tác bán hàng.
Số lượng nhân viên của phòng thị trường hiện nay tương đối lớn và được chia ra
theo các mảng hoạt động khác nhau:
Nhân viên thuộc phòng thị trường hoạt động ở các đại lý: đây là các nhân viên
được cử đi các đại lý để hỗ trợ các đại lý bán hàng, lương của họ được tính theo mức
% hoàn thành công việc mà phòng thị trường đã đề ra trên cơ sở xem xét các yếu tố
khách quan, chủ quan tác động tới việc tiêu thụ sản phẩm của đại lý trên thị trường
đang hoạt động. Các đại lý được nhân viên thị trường hỗ trợ thường là những đại lý
mới mà công ty mới ký hợp đồng và cam kết chỉ bán sản phẩm của công ty. Những
nhân viên này chỉ làm việc với các đại lý cho tới khi nào tình hình hoạt động của họ
tương đối ổn định.
Nhân viên tìm kiếm và phát triển thị trường: đây là đội ngũ nhân viên rất quan
trọng của công ty, một trong những tố chất đòi hỏi đội ngũ nhân viên này là sự nhiệt
tình và năng động trong công việc, họ có nhiệm vụ tìm kiếm những thị trường tiềm
năng, khách hàng tiềm năng, liên hệ để mở các đại lý trên các thị trường đó và liên hệ
với các nhà bán lẻ.
Nhân viên kinh doanh tại các trạm hay chi nhánh chủ yếu được tuyển chọn tại
đúng nơi công tác để đảm bảo vục vụ tốt nhất cho công việc và được kiểm tra giám sát
bởi phòng thị trường của công ty.
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Hình 2.2: Cầu trúc quản lý phòng thị trường của Công ty TNHH Gold Planet
Trưởng phòng thị trường
Phó phòng thị trường
Nhân viên
nằm vùng(ở
tại các đại
lý)
Nhiên viên
tìm kiếm và
phát triển thị
trường
Nhân viên
chính thức
tại các cửa
hàng
Nhân viên
kinh doanh
tại các trạm
Nhân viên
kinh doanh
tại các chi
nhánh

6
Phòng thị trường của công ty hiện nay có khoảng 40 nhân viên, chia ra phục vụ ở
từng khu vực thị trường. Lực lượng này được tuyển chọn rất kỹ, dựa trên nhiều tiêu
thức khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là tiêu chí về trình độ, kỹ năng, khả năng hiểu biết
thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, năng động nhiệt tình và làm việc được theo
nhóm. Các bước để tuyển chọn như sau:
- Ra thông báo tuyển nhân viên phòng thị trường của công ty với các yêu cầu như:
+ Tốt nghiệp đại học, cao đẳng(ưu tiên chuyên ngành: Marketing, quản trị kinh
doanh, thương mại)
+ Hiểu biết về thị trường, năng động sáng tạo, có khả năng làm việc theo nhóm
+ Chấp nhận đi nghiên cứu thị trường
............
- Nhận hồ sơ, lựa chọn các hồ sơ đúng quy cách và phù hợp với tiêu chí tuyển
dụng
- Thông báo các hồ sơ trúng tuyển và hẹn ngày phỏng vấn
- Các hồ sơ trúng tuyển sẽ phải qua 2 vòng phỏng vấn độc lập và được chấm điểm
theo các thang điểm có sẵn ở mỗi câu hỏi, sau hai vòng phỏng vấn, số điểm của từng
hồ sơ sẽ được tổng kết lại và chia trung bình. Cuối cùng hồ sơ được tuyển chọn sẽ
được lấy theo thang điểm từ trên xuống.
- Các hồ sơ trúng tuyển được ký hợp đồng thử việc là một tháng, sau thời gian thử
việc nếu được sẽ được ký hợp đồng 3 tháng, 6 tháng và cuối cùng là hợp đồng dài hạn.
Lực lượng bán hàng bên ngoài là lực lượng bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu
sản phẩm của công ty. Đây là lực lượng làm việc trực tiếp với khách hàng, họ có nhiệu
vụ: giới thiệu sản phẩm, bán hàng, thu thập các thông tin phản hồi có liên quan tới
công ty. Tuỳ theo từng quy mô của các cửa hàng mà số lượng nhân viên có thể từ 3
đến 4 người, trong đó có một người là cửa hàng trưởng làm nhiệm vụ thống kê, quyết
toán sổ sách theo số lượng sản phẩm tiêu thụ theo từng ngày để trình phòng thị trường.
Các yêu cầu đối với lực lượng bán hàng bên ngoài đó là: trình độ bán hàng, trình
độ ngoại ngữ, diện mạo dễ gần, tác phong lịch sự nhanh nhẹn, thật thà trong công
việc….
Một trong những đặc trưng của sản phẩm bánh kẹo là tính mùa vụ, chính vì vậy
mà trong những dịp tăng cường như vụ trung thu hay dịp tết thì yêu cầu về lực lượng

7
bán hàng bên ngoài tăng vọt khi đó phòng thị trường sẽ tiến hành tuyển thêm nhân
viên cho các cửa hàng. Các nhân viên này chủ yếu được tuyển từ nguồn là các sinh
viên đi làm thêm trong thời gian từ 1 đến 2 tháng.
2.1.2.2 Công tác tuyển chọn các thành viên kênh là các đại lý
Để xâm nhập vào một thị trường Công ty phải dựa trên kết quả của các phân tích,
đánh giá chung về thị trường đó, những quy định về luật pháp…và để đặt nền móng
cho sự phát triển của mình tại thị trường đó, nhân viên phòng thị trường sẽ đi khảo xát
hệ thống cửa hàng để lập nên từ 1 đến 2 đại lý tuỳ theo quy mô nhu cầu ở từng khu
vực, trung tâm dân cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào, hệ thống giao
thông “ tĩnh”…Sau này việc tăng lên hay giảm đi của số lượng các đại lý chính thức
tuỳ theo thực trạng kinh doanh và tiềm năng ở thị trường đó. Hệ thống các điểm bán
hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường không cố định, doanh nghiệp
phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trường mà có điều
chỉnh hợp lý.
- Đại lý tư nhân
Như chúng ta đã biết đại lý tư nhân là một trong những khách hàng thương mại
quen thuộc của công ty. Họ là khách hàng tiêu thụ khá lớn sản phẩm của công ty. Đại
lý tư nhân ở đây có thể là các đại lý bán hàng hoặc là các khách hàng là các doanh
nghiệp tiêu thụ lượng sản phẩm lớn của công ty. Vì vậy công ty đề ra những chính
sách cho hoạt động quản lý thành viên này như sau:
+ Công ty TNHH Gold Planet phân phối sản phẩm thiết bị điện nước tới tay
người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối là các đại lý kinh doanh mặt hàng này
trên toàn quốc
+ Tất cả các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty chịu trách nhiệm về thực thi các
chính sách của công ty về bảo hành vận chuyển sản phẩm nếu có.
+Việc phân phối sản phẩm là quyền hạn của công ty.
+ Việc vận chuyển sản phẩm thuộc quyền thỏa thuận giữa công ty và đại lý
+ Đại lý được đảm bảo quyền lợi về thanh toán chiết khấu theo các quy định về
đại lý cấp I không trực thuộc của công ty
+ Về giá cả niêm yết đại lý phải tuân thủ theo các quy định của công ty đề ra

8
+ Công ty có quyền chấm dứt hợp đồng phân phối không điều kiện nếu đại lý có
những hình thức vi phạm kinh doanh theo quy dịnh của nhà nước hoặc làm sai hợp
đồng
Các yêu cầu khi trở thành đại lý không chính thức của công ty
- Có giấy phép kinh doanh
- Có cửa hàng kinh doanh cố định
- Có năng lực tài chính
Các điều kiện về đại lý không trực thuộc của công ty còn sơ sài song so với năng
lực của một công ty thương mại thì để quản lý một công việc như vậy là rất khó khăn.
Mối quan hệ của công ty với các đại lý không chính thức đó thông qua các hợp
đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng về hình thức theo quy định của nhà
nước còn những thỏa thuận cụ thể về giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng,
phương thức thanh toán được công ty và đại lý ký kết giải quyết.
Hiện tại về đại lý không trực thuộc công ty có khoảng 23 đại lý có mặt trên các
thị trường và đem lại kết quả hoạt động khá cao. Lượng tiêu thụ sản phẩm cho công ty
tương đối tốt.
- Đại lý trực thuộc công ty.
Các đại lý trực thuộc công ty tương đối hoạt động có hiệu quả.Sản lượng sản
phẩm tiêu thụ được của công ty thông qua các đại lý trực thuộc này tương đối lớn. Đại
lý trực thuộc công ty có thể là các đại lý do công ty tự bỏ vốn kinh doanh mở hoặc do
các đại lý tư nhân nhưng muốn có được những ưu đãi của công ty nên góp vốn cùng
với công ty mở đại lý và việc kinh doanh chịu trách nhiệm hoàn toàn theo các yêu cầu
đặt ra của công ty và lợi nhuận được phân chia theo vốn góp.
Về nguyên tắc công ty sử dụng những chính sách cho các đại lý này như sau:
+ Công ty TNHH Gold Planet phân phối các sản phẩm tới tay người tiêu dùng
thông qua các đại lý trực thuộc công ty.
+ Các chính sách kinh doanh của các đại lý được thực hiện chung trong toàn hệ
thống và chịu sự giám sát của công ty
+ Các đại lý được hưởng những chính sách ưu đãi hỗ trợ theo các quy định của
công ty

9
+ Mọi sai phạm trong việc kinh doanh của các đại lý chịu trách nhiệm quản lý
của công ty
Mối quan hệ giũa công ty và các đại lý trực thuộc diễn ra chặt chẽ bởi đây là
kênh phân phối chính thức của công ty. Công ty sử dụng các đại lý này như là các
trung gian thương mại phân phối hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mỗi nhóm
đại lý trên từng địa bàn từng khu vực như là một chi nhánh trực thuộc của công ty hay
nói cách khác đó là mô hình công ty nhỏ của công ty trên thị trường.
2.1.2.3 Hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh
Các thành viên trong kênh gồm có: Công ty TNHH Gold Planet, các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm, các trung gian, người tiêu dùng cuối cùng. Sự phối hợp khăng khít
giữa các thành viên của kênh này thông qua các dòng chảy trong hệ thống kênh hay
nói cách khác là sự hoạt động của kênh. Những năm trước đây hoạt động phối hợp này
chưa quan được nhà máy quan tâm triệt để do đó vẫn có tình trạng dòng chảy sản
phẩm đôi khi bị đứt đoạn, một số sản phẩm sản xuất ra không đủ nhu cầu, một số sản
phẩm lại bị các đại lý khứ hồi lại vì không bán được. Dòng đàm phán còn nhiều sơ sót
trong hợp đồng và tiến hành còn chậm, cứng nhắc không linh hoạt tuy nhiên không
gây nên hậu quả gì nghiêm trọng. Dòng thanh toán không liền mạch vì sự không tuân
thủ hợp đồng của một số đại lý. Nhưng trong những năm gần đây nhất công ty đã chú
trọng hơn tới công tác thị trường chính vì vậy mà làm cho hoạt động phối hợp giữa các
thành viên trong kênh thông qua sự liên tục của các dòng chảy. Sự phối hợp giữa các
thành viên tạo thành thành mạng lưới khăng khít, sự gắn bó giữa công ty với các trung
gian trên cơ sở lợi nhuận,uy tín. Còn sự gắn bó giữa công ty, các trung gian với người
tiêu dùng cuối cùng là trên cơ sở chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì của sản phẩm
và giá cả của sản phẩm.

10
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Hình 2.3: Sơ đồ mô tả hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh
2.1.3. Công tác kiểm tra giám sát
Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng vì vậy Công ty rất
chú trọng tới công tác kiểm tra giám sát sự hoạt động của các thành viên kênh. Các
vấn đề mà Công ty cần kiểm soát thường là: mức độ thực hiện các cam kết liên quan
đến chính sách tiêu thụ, chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng(ý thức, thái độ phục
vụ, thu thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm), thái độ thực hiện dịch vụ
sau bán hàng…Hiện nay công ty có khả năng kiểm tra giám sát đối với hệ thống kênh
phân phối là khá cao, Công ty đã xây dựng một đội ngũ các cán bộ có trình độ chuyên
môn cao thuộc phòng thị trường để làm công tác kiểm tra giám sát, nhóm cán bộ này
có nhiệm vụ đánh giá mức độ thực hiện của hệ thống kênh liên quan đến chính sách
tiêu thụ cụ thể.
Công ty có địa bàn hoạt động rộng khắp ở tất cả 3 Miền Nam, Trung, Bắc với
khoảng 183 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản trị các thành viên là
một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc kiểm tra giám sát các đại lý của Công ty
được giao cho cán bộ thị trường phụ trách khu vực đó, họ hoạt động theo từng địa bàn
nên việc quản trị của Công ty tới hệ thống kênh phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chất
lượng đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên thị trường được giao nhiệm vụ
phụ trách quản lý trên địa bàn của mình và phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện
tại đồng thời phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trong việc tiếp
Công ty
TNHH
Gold
Planet
Cửa
hàng
giới
thiệu
sản
phẩm,
Trung
gian
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
1: Dòng sản phẩm
2: Dòng thông tin
3: Dòng đàm phán
4: Dòng thanh toán
1 1
1
1 4
4
3
3
2
2
2

11
nhận thông tin từ các trung gian và phối hợp với Công ty trong việc quản lý các đại lý,
thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó họ phải có trách
nhiệm trong việc tiếp nhận đơn hàng, giao hàng cho các đại lý khi họ có nhu cầu.
Qúa trình kiểm tra giám sát hệ thống kênh phân phối của Công ty hiện nay tuy đã
được cải thiện nhiều so với vài năm trước đây tuy vậy vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn
vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản
phẩm của Công ty mà bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ khác. Đại lý của Công ty
là người đại diện của Công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh
hưởng lớn trong tâm trí khách hàng, điều đó cũng tạo một lợi thế cho hình ảnh của
Công ty so với đối thủ cạnh tranh.
Với hệ thống đại lý của Công ty rộng khắp cả nước nên không tránh khỏi những
khó khăn trong việc kiểm tra giám sát các đại lý bởi những yếu tố sau:
- Các đại lý thường lười bán sản phẩm mới của Công ty với lý do chính là e sợ
không bán được sản phẩm
- Chậm trễ trong thanh toán
- Trểnh mảng trong bán hàng một số đại lý chỉ tích cực bán hàng vào dịp tết, dịp
trung thu, còn hết vụ họ thiếu trách nhiệm trong việc bánh hàng
- Đối với các đại lý ở các tỉnh xa do điều kiện đi lại không thuận tiện nên các nhân
thị trường khi xuống từng địa bàn kiểm tra thì thường thiếu thông tin hoặc thông tin
chưa đầy đủ do vậy mà gây trở ngại trong công tác kiểm tra giám sát các đại lý này.
Mặc dù có những trở ngại trong việc kiểm tra giám sát các thành viên kênh nhưng
ban lãnh đạo Công ty nói chung và phong thị trường nói riêng vẫn không ngừng cố
gắng đưa ra những biện pháp hợp lý để quản lý tốt các thành viên kênh, tránh để
những đối xử không công bằng giữa các đại lý. Để làm được điều đó Công ty đã xây
dựng được một đội ngũ nhân viên thị trường trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ
chuyên môn cũng như kinh nghiệm thực tế tốt.
Trong thời gian qua với sự cố gắng của ban lãnh đạo công ty, với sự làm việc nhiệt
tình của tất cả các cán bộ phòng thị trường Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh
phân phối tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quản. Để đạt được điều đó Công ty đã có
những biện pháp thích hợp trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn như:

12
- Kiểm tra, giám sát hoạt động của tất cả các đại lý, xem xét các đại lý có doanh số
thấp nếu chỉ đạt khoảng 20%-25% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng mà gần như
không cải thiện được tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với các
đại lý để tìm các đại lý khác đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Mặc dù công việc tìm
một đại lý thay thế đòi hỏi nhiều công sức, thời gian nhưng để thực hiện được các mục
tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm hết sức
cần thiết. Trước khi tiến hành thay thế một đại lý Công ty phải tiến hành nghiên cứu cả
yếu tố khách quan và chủ quan tác động tới hoạt động kinh doanh của đại lý đó, và
triển vọng trong tương lai sau đó Công ty mới có quyết định chính thức.
- Để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh Công ty TNHH Gold
Planet đã giúp các đại lý về kỹ năng quản lý như:
+ Giúp đỡ làm thẻ kho.
+ Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng.
+ Giúp đỡ phần mền quản lý và kế toán cho các đại lý.
+ Cung cấp con dấu.
Nhìn chung công tác kiểm tra giám sát các thành viên kênh của Công ty hiện nay
đã tương đối chặt chẽ và có hiệu quả nó thể hiện ở mức độ tận tụy của các đại lý trong
việc bán sản phẩm của công ty, ở sự chặt chẽ trong công tác vận chuyển, biên nhận
hàng, chuyển giao quyền sở hữu. Tuy nhiên công tác kiểm tra giám sát chưa bao quát
rộng và chắt chẽ tới từng thị trường. Có thị trường công tác này được triển khai rất
đồng bộ, tuy nhiên ở những thị trường khó khăn trong việc đi lại thì còn tương đối
lỏng lẻo.
2.1.4. Các hoạt động hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh
Công ty luôn luôn mong muốn tạo ra sự thống nhất, khăng khít trong hệ thống
kênh. Chính vì vậy công ty đã xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh
mà cụ thể là các trung gian để từ đó Công ty đưa ra các chương trình hỗ trợ đối với các
trung gian đó. Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ trực tiếp thông qua
chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý và chính sách lập chương trình phân phối
cho các đại lý. Đồng thời với hoạt động hỗ trợ là hoạt động khuyến khích các thành
viên trong kênh. Hỗ trợ, khuyến khích là phương pháp tạo động lực cho các thành
viên trong kênh hoạt động có hiệu quả và không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động.

13
Đồng thời hoạt động hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh còn làm cho các
thành viên trong kênh thấy tin tưởng ở Công ty do vậy mà tạo sự gắn bó khăng khít
giữa các thành viên kênh, tăng thêm lòng trung thành của các trung gian đối với Công
ty.
2.1.4.1 Chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý
Các đại lý của công ty được hỗ trợ vận chuyển 100%, trước đây nếu đại lý nào tự
vận chuyển sẽ được công ty hoàn lại tiền chính vì vậy một số đại lý đã dựa lợi dụng
điều này để nhận tiền vận chuyển từ công ty cao hơn mức bình thường mặt khác các
phương tiện vận chuyển của họ lại rất thô sơ như xích lô, xe máy, ô tô khách, …..do
vậy mà không đảm bảo được chất lượng của sản phẩm, sản phẩm có thể bị vỡ, ngãy,
hộp bao bị bẹp ảnh hưởng tới mẫu mà của sản phẩm mà công ty sản xuất ra …do vậy
hiện nay công ty không chấp nhận hình thức các đại lý tự vận chuyển mà áp dụng triệt
để hình thức vận chuyển của Công ty. Tuy nhiên vẫn còn một bất cập mà Công ty chưa
thể giải quyết ngay được đó là Công ty chưa thể quản lý được phương thức vận chuyển
từ các đại lý tới các nhà bán lẻ trực thuộc đại lý chỉ những nhà bán lẻ nào liên hệ sản
phẩm trực tiếp tới Công ty thì vẫn được mức hỗ trợ vận chuyển như các đại lý. Mức hỗ
trợ vận chuyển phụ thuộc vào 2 yếu tố chính thứ nhất đó là km vận chuyển và mức độ
khó khăn trong quá trìn vận chuyển tới các đại lý(đường xá, giao thông đi lại khó khăn
hay thuận tiện), thứ hai chủng loại sản phẩm vận chuyển là bánh hay kẹo…
Bảng 2.3: Mức hỗ trợ vận chuyển năm 2017 và 2018 của Công ty TNHH Gold
Planet tới một số tỉnh thành trong cả nước
(đơn vị: nghìn đồng/kiện)
Vùng Năm 2017 Năm 2018
Kẹo Bánh Kẹo Bánh
Khu vực nội thành Hà Nội 2,5 3 3 4
Bình Dương 3 3,6 3,9 5,2
Bình Phước 3,2 3,84 4,14 5,52
Tây Ninh 3,5 4,2 4,5 6
Bến Tre 4 4,8 5,1 6,8
Phan Thiết 3,5 4 4,5 5,6

14
Long An 4,5 5,4 5,7 7,6
Nha Trang 5 6 6,3 8,4
Đà Nẵng 8,5 10,2 10,5 14
Huế 9 10,8 11,1 14,8
Quảng Trị 12 14,4 14,7 19,6
Cao Bằng, Sơn La, Đông Hà, Hà Giang, Lào
Cai, Móng Cái, Đồng Hới
12,5 15 15,3 20,4
Quảng Bình 13 14 15,9 19,2
Quảng Trị, Huế 15 18 18,3 24,4
Đã Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi 20 24 24,3 32,4
Quy Nhơn 22,5 27 27,3 36,4
Đắc Lắc, Tuy Hoà, Nha Trang 30 36 36,3 48,4
Thành phố Hồ Chí Minh, Phan Thiết, Phan
Rang, Lâm Đồng
32,5 39 39,3 52,4
Mức hỗ trợ vận chuyển của Công ty được tính theo kiện chứ không phải là tấn
như một số Công ty khác vẫn làm là vì Công ty muốn thống nhất chung một phương
pháp tính mức vận chuyển cho tất cả các chủng loại sản phẩm, ví dụ như đối với mặt
hàng là Bim Bim thì nó có đặc điểm tỉ lệ khối lượng/ thể tích là nhỏ do vậy mà không
thể áp dụng mức tính nghìn đồng/ tấn và còn nhiều các chủng loại sản phẩm khác cũng
thế. Trước năm 2017 Công ty cũng chia ra cách tính mức hỗ trợ vận chuyển khác
nhau đó là nghìn đồng/tấn và nghìn đồng/kiện nhưng gây khó khăn trong công tác
kiểm tra giám sát, thống kê.. do vậy mà từ năm 2016 Công ty đã chuyển hẳn sang mức
hỗ trợ vận chuyển đó là nghìn đồng/kiện áp dụng cho tất cả các mặt hàng. Nhìn vào
bảng số liệu ta thấy, mức hỗ trợ vận chuyển của bánh bao giờ cũng cao hơn mức hỗ trợ
vận chuyển của kẹo bởi vì bánh dễ hư hỏng hơn sản phẩm là kẹo.
2.1.4.2 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh
Đối với các đại lý của Công ty TNHH Gold Planet Công ty đã quy định: các đại lý
được hưởng 10% tiền hoa hồng theo doanh số bán. Bên cạnh đó hàng tháng, hàng quý

15
và cuối năm Công ty thường phân loại các đại lý theo mức A,B,C. Việc phân loại các
đại lý dựa theo thang điểm của các tiêu chuẩn sau:
- Doanh số bán hàng mà Công ty giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ( tính theo
số tương đối)
- Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao( theo số tuyệt đối)
- Việc thanh toán của đại lý với Công ty là nhanh hay chậm, có đúng cam kết
trong hợp đồng hay không
- Tinh thần hợp tác của các đại lý với Công ty thể hiện ở chỗ:
+ Sự ủng hộ đối với sản phẩm mới của Công ty, hạn chế hoặc không phân phối sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh
+ Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác
Cụ thể công ty có các chế độ khen thưởng sau:
- Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty để ra,
mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý.
+ 5 đại lý đứng đầu được thưởng 4000.000 đồng
+ Các đại lý tiếp sau đó được thưởng theo mức từ 2000.000 đồng đến 2500000
đồng
- Vào đầu mỗi năm, trong hội nghị khách hàng Công ty chọn ra và tuyên dương 25
đại lý có doanh số bán hàng cao nhất để thưởng với mức thưởng từ 8000.000 đồng đến
10.000.000 đồng.
Bảng 2.4: Chế độ chiết khấu hàng bán của Công ty TNHH Gold Planet năm 2017
và 2018
Tiêu chuẩn
thưởng
2017 2018
Trị giá hàng
mua
(đv: đồng)
Chiết khấu
được thưởng
(đv:%)
Trị giá hàng
mua
(đv: đồng)
Chiết khấu
được thưởng
(đv:%)
Đại lý trả chậm >= 20000000 4% >= 20000000 4,5%
Đại lý trả ngay >=20000000 5% >=20000000 5,5%
Khách hàng
mua đột xuất
>=10000000 3% >=10000000 3,5%

16
Khách hàng
mua đột xuất
<10000000
>=5000000
2% <10000000
>=5000000
2,5%
Khách hàng
mua đột xuất
<5000000
>=2000000
1% <5000000
>=2000000
1,1%
Bảng 2.5: Chế độ chiết khấu Bánh Trung Thu của năm 2018 của Công ty TNHH
Gold Planet
Tiêu chuẩn thưởng Trị giá hàng mua
(đv: đồng)
Chiết khấu được hưởng
(đv: %)
Đại lý trả chậm >=30.000.000 18%
Đại lý trả ngay >=30.000.000 21%
Nhà bán lẻ <=20.000.000 15%
Khách hàng mua đột xuất >=10.000.000 14%
Khách hàng mua đột xuất <10.000.000
>=5.000.000
10%
Bảng 2.6: Chế độ chiết khấu Mứt tết năm 2018 của Công ty TNHH Gold Planet
Tiêu chuẩn thưởng Trị giá hàng mua
(đv: đồng)
Chiết khấu được hưởng
(đv: %)
Đại lý trả chậm >=30.000.000 15%
Đại lý trả ngay >=30.000.000 17%
Nhà bán lẻ <=20.000.000 12%
Khách hàng mua đột xuất >=10.000.000 10%
Khách hàng mua đột xuất <10.000.000
>=5.000.000
8%
Những sản phẩm mùa vụ như Trung Thu và Mứt Tết có mức chiết khấu rất lớn
vì do tính chất của mùa vụ, nó chỉ được tiêu dùng trong một khoảng thời gian rất gắn.
Ví dụ như bánh Trung Thu, lượng tiêu thụ mạnh và dồn dập chỉ tập trung chủ yếu vào
một tuần trước khi Trung Thu và sau đó 1 đến 2 ngày, do đó để kích thích các đại lý
xúc tiến tiêu thụ mạnh thì mức chiết khấu phải lớn. Nhìn vào bản số liệu cũng có thể

17
thấy, mức chiết khấu của Mứt Têt thấp hơn bánh Trung Thu lý do là do thời gian để
tiêu thụ Mứt Tết nhiều hơn thời gian tiêu thụ bánh Trung Thu hơn nữa thị trường tiêu
thụ Mứt Tết rộng hơn thị trường tiêu thụ bánh Trung Thu.
2.2. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của Công ty
2.2.1. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo các kênh
Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty là sự kết hợp của 3 loại kênh
phân phối: kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối một cấp( kênh phân phối cấp I) và
kênh phân phối hai cấp( kênh phân phối cấp II). Hệ thống kênh phân phối của Công ty
đang hoạt động khá tốt và đạt được được nhiều thành tích đáng khích lệ. Điều này
được thể hiện ở kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty và kết quả tiêu thụ sản phẩm
của Công ty theo các kênh. Trước khi đi phân tích kết quản tiêu thụ sản phẩm của
Công ty ta đi phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm so với sản xuất để thấy được sự phát
triển cả về chất và lượng của cả hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Bảng 2.7: Khối lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty một số năm gần đây
(từ năm 2013-2018)
Chỉ tiêu Đơn vị 2014 2015 2016 2017 2018
Doanh thu Triệu
đồng
58958 60237 62750 77241 81867
Khối lượng sản xuất Tấn 3714,2 4457 5348,4 5669 6000
Khối lượng tiêu thụ Tấn 3845,6 4500 5345 5669 6000
Chênh lệch Tấn - - 3,4 0 -
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy khối lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty
ngày càng lớn. Riêng trong năm 2017 sản xuất ra tới đâu tiêu thụ hết tới đó. Riêng
trong năm 2016 lượng tồn kho là 3,4 tấn lý do là vì trong năm 2016 Công ty đã ra sản
phẩm mới là Thạch và Bim Bim nhưng đã không tiêu thụ được do thị trường đang
quen dùng 2 loại sản phẩm đó của các đối thủ cạnh tranh nên bước đầu Công ty không
tiêu thụ được. Nhưng từ năm 2017 do hoạt động mạnh của hệ thống kênh phân phối
nhất là khâu tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi đã góp phần vào thúc đẩy hoạt động tiêu
thụ sản phẩm.

18
Bảng 2.71: Tình hình tiêu thụ theo kênh của Công ty TNHH Gold Planet (từ năm
2015-2018)
Kênh Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Sản
lượng
(tấn)
Tỉ
trọng
(%)
Sản
lượng
(tấn)
Tỉ
trọng
(%)
Sản
lượng
(tấn)
Tỉ
trọng
(%)
Sản
lượng
(tấn)
Tỉ
trọng
(%)
I.Trực tiếp 400 8,9 486 9,09 515 9,09 556 9,27
II. Gián tiếp 4100 91,1 4859 90,91 5154 90,91 5444 90,73
- Kênh cấp I 1421 31,58 1563 29,24 1534 27,06 1769 29,48
- Kênh cấp II 2679 59,52 3296 61,67 3620 63,85 3675 61,25
Tổng 4500 100 5345 100 5669 100 6000 100
Qua bảng số liệu tình hình tiêu thụ theo kênh của Công ty ta có thể thấy: Thông
qua kênh phân phối trực tiếp, sản lượng tiêu thụ tăng qua các năm. Bên cạnh đó tỉ
trọng tiêu thụ cũng tăng: năm 2015 chiếm 8,9% đến năm 2016 tăng lên 9,09%; năm
2017 vẫn chiếm tỉ trọng ổn định như năm 2017 và năm 2018 tăng lên là 9,27%. Điều
này cho thấy hoạt động bán hàng trực tiếp của công ty hoạt động tốt và việc sử dụng
các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mặt
khác Công ty đã tích cực tham gia và các hội trợ, triển lãm. Trong năm 2018 Công ty
có dự kiến là đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ của kênh này với tỉ trọng khoản
10% và điều này là hoàn toàn có thể.
Đối với kênh tiêu thụ cấp I ta có thể thấy mặc dù khối lượng tiêu thụ điều tăng
qua các năm: năm 2016 là 1563 tăng 142 tấn so với năm 2015, năm 2017 tăng 142 tấn
so với năm 2016, năm 2018 tăng 138 tấn so với năm 2017 nhưng tỉ trọng tăng giảm
không điều qua các năm. Nhưng nhìn chung khối lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm
khoản 30% tổng khối lượng tiêu thụ của cả hệ thống.
Đối với kênh tiêu thụ cấp II, ta thấy rằng tỉ trọng tiêu thụ qua kênh này là cao
nhất, trung bình nó chiếm khoảng 60% sản lượng tiêu thụ. Mặc dù khối lượng tiêu thụ
qua các năm điều tăng nhưng có thể thấy là tăng không cao, riêng năm 2017 lại thấp
hơn năm 2016 tuy không nhiều mặt khác tỉ trọng tiêu thụ qua kênh nay cũng tăng giảm
không điều. Tuy nhiên những con số này nó chỉ nói lên tính chất tương quan tương đối

19
nên ta không thể nói rằng kênh hoạt động không hiệu quả. Nhìn vào bảng số liệu ta có
thể thấy, thông qua kênh phân phối cấp II năm 2018 đã tiêu thụ được 3531 tấn sản
phẩm tăng so với năm 2017 là 236 tấn tức là tăng 7,2%; mặt khác năm 2017 và 2018
không có tình trạng tồn kho sản phẩm. Điều này chứng tỏ hệ thống kênh phân phối
hoạt động có hiệu quả.
2.2.2. Những ưu điểm
 Chế độ hỗ trợ, khuyến khích các đại lý hấp dẫn
Với mức hỗ trợ vận chuyển và chính sách hoa hồng, thưởng ,% chiết khấu như
hiện nay Công ty đã ngày càng tạo được sự tinh tưởng và lòng trung thành của các
trung gian đối với Công ty. Chính sự tin tưởng và lòng trung thành đối với Công ty mà
họ ngày càng đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và xúc tiến bán hàng. Mặt khác cũng chính
do mức thưởng hấp dẫn mà các đại lý đã cố gắng tiêu thụ sản phẩm để mức khứ hồi
sản phẩm về Công ty là nhỏ nhất có thể và rất nhiều đại lý có mức khứ hồi bằng 0.
Cùng với đó Công ty đã hỗ trợ cho các đại lý thông qua đội ngũ cán bộ thị trường như:
nghiên cứu nhu cầu thị trường, mở đại lý, hỗ trợ bán hàng( cách bán, nhân viên bán
hàng).
 Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường, tăng
doanh thu tiêu thụ
Với số lượng đại lý ngày càng tăng ở cả 3 Miền Nam, Trung, Nam thị trường
của Công ty ngày càng được mở rộng. Công ty luôn luôn đẩy mạnh hoạt động tìm
kiếm để tìm ra thị trường mục tiêu, thâm nhập vào thị trường mới. Kết quả là thị phần
của Công ty trên thị trường ngày càng tăng.
Bảng 2.8: Thị phần của Công ty trên thị trường qua một số năm
Năm 2013 2014 2016 2017 2018
Thị
phần(%)
2,45 2,94 3,822 5,1 6,19
(Nguồn: Phòng thị trường)
Mặc dù thị phần của Công ty trên thị trường chưa cao nhưng việc tăng điều đặn
qua các năm (năm sau tăng hơn so với năm trước từ 20%-30%) chứng tỏ hệ thống
phân phối của Công ty ngày càng lớn mạnh cả về chất lượng và số lượng.

20
Bảng 2.9: Kết quả tiêu thụ theo khối đại lý
Khu vực thị
trường
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số đại
lý
Sản
lượng(tấn)
Số đại
lý
Sản
lượng(tấn)
Số đại
lý
Sản
lượng(tấn)
Miền Nam 85 2054 102 2568 110 2772
Miền Trung 36 493 40 560 45 653
Miền Bắc 11 132 14 175 15 195
Tổng 132 2679 156 3296 170 3620
Bảng 2.10: Sản lượng tiêu thụ bình quân của các đại lý
(đơn vị: tấn/đại lý)
Khu vực thị
trường
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Miền Nam 24,16 25,18 25,2
Miền Trung 13,7 14 14,51
Miền Bắc 12 12,5 13
Tổng 20,29 21,13 21,294
Ta có thể thấy sản lượng tiêu thụ qua đại lý điều tăng qua các năm. Số lượng
đại lý của Công ty không những tăng về số lượng qua các năm mà chất lượng hoạt
động của các đại lý cũng ngày càng cao hơn, sản lượng tiêu thụ bình quân của các đại
lý qua các năm điều tăng. Tuy nhiên thị trường chủ yếu của Công ty vẫn là Miền Nam,
tại thị trường Miền Nam không những Công ty có số lượng đại lý chiến tỷ vào khoảng
64% tổng số đại lý mà tại khu vực thị trường này các đại lý hoạt động là tốt nhất. Tại
thị trường Miền Bắc mặc dù số đại lý chiếm tỷ lệ ít nhưng thị trường cũng đã được mở
rộng hơn cả về số lượng đại lý lẫn sản lượng tiêu thụ bình quân một đại lý. Công ty đã
và đang mở rộng thị trường tại hai khu vực Miền Trung và Miền Bắc.
Ở thị trường Miền Nam: Công ty khẳng định sản phẩm của mình đang trong
giai đoan cuối giai đoạn phát triển và đầu giai đoạn bão hoà, có thể thấy việc nghiên
cứu thị trường của Công ty là hoàn toàn chính xác. Tại thị trường này, tốc độ tăng
tương đối điều, sản lượng năm 2016 tăng 514 tấn so với năm 2015 tương ứng tăng

21
25,02%; năm 2017 tăng 204 tấn so với năm 2016 tương ứng tăng 8% mặt khác sản
lượng tiêu thụ bình quân một đại lý năm 2016 là 25,18 tấn tăng 1,02 tấn và năm 2017
là 25,2 tấn tăng 0,02 tấn. Tình hình này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu của Công ty là
duy trì và giữ vững thị trường Miền Nam. Hiện nay, tình hình cạnh tranh ở thị trường
này rất gay gắt nhiều Công ty như Hải Hà, Hải Châu, Tràng An, Kinh Đô, Bánh kẹo
Hà Nôi…..điều coi đây là thị trường trọng yếu. Do vậy việc không Công ty TNHH
Gold Planet không ngừng mở rộng hơn nữa thị trường Miền Nam và tăng tốc độ tiêu
thụ như hiện nay là một thành công không nhỏ của Công ty.
Ở thị trường Miển Trung: đây là một thị trường rất lớn nhưng hiện tại khả năng
khai thác thi trường này của Công ty vẫn còn hạn chế tuy nhiên thị phần của Công ty ở
thị trường tăng đồng điều qua các năm, điều này được thể hiện qua số lượng đại lý
năm 2016 tăng 4 so với năm 2015 và sản lượng tiêu thụ bình quân cung tăng 0,3
tấn/đại lý; năm 2017 mở rộng thêm được 5 đai lý không những thế sản lượng tiêu thụ
bình quân còn tăng 0,51tấn/đại lý. Thị trường Miền Trung là thị trường tiềm năng của
Công ty, nếu Công ty thâu tóm được thị trường này thì sẽ là một thành công lớn.
Với những thành tích mà Công ty đã đạt được ở cả 3 thị trường đã góp phần
nâng cao doanh thu tiêu thụ của Công ty qua các năm.
Bảng 2.11: Doanh thu tiêu thụ của Công ty qua các năm
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
Doanh thu(triệu đồng) 58958 60237 62750 76241 81867
% tăng so với năm
trước
- 2,2% 4,17% 21,5% 8%
3.2.3. Những hạn chế
 Chưa có bộ phận quản lý kênh riêng riêng
Như đã thấy ở sơ đồ bộ máy quản trị của Công ty đó là hiện nay, Công ty không
có phòng Kế hoạch và phòng Marketing. Công ty thực hiện việc quản lý kênh thông
qua đội ngũ nhân viên phòng thị trường. Đội ngũ này vừa có nhiệm vụ tìm kiếm thị
trường tiêu thụ, phân phối sản phẩm theo các kênh đã có, nắm chắc giá cả, lợi thế và
hạn chế của các sản phẩm, thiết kế các hình thức quảng cáo, tiếp thị,chiết khấu nhằm
hỗ trợ công tác bán hàng đồng thời có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc bán hàng của

22
đại lý, phối hợp với đại lý hỗ trợ trong việc bán hàng, quản lý lượng hàng xuất nhập
kho sao cho có kế hoạch cung ứng hàng đảm bảo đúng thời gian, địa điểm. Với một
khối lượng lớn công việc như thế mà Công ty chưa có phòng Kinh doanh, tất cả chỉ do
phòng Thị trường đảm nhận thì hiệu quả công việc không thể cao.
 Kết quả tiêu thụ phân phối không điều
Có thể thấy doanh thu tiêu thụ của khối đại lý vẫn chiếm tỉ lệ lớn ( khoảng hơn
64%) trong khi đó doanh thu tiêu thụ của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và kênh
cấp I vẫn còn hạn chế. Lý do là do số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty
vẫn còn ít và mối liên hệ giữa Công ty và nhà bán lẻ còn lỏng lẻo. Ngày nay xu thế
tiêu dùng của khách hàng là tiếp cận với doanh nghiệp sản xuất do vậy Công ty nên
chú ý quan tâm tới vấn đề này.
 Công tác quản trị kênh còn chưa có hiệu quả
 Về chính sách sản phẩm
Bảng 2.12 Chi phí đầu tư mẫu mã sản phẩm mới
Loại mẫu mã Tiền đầu tư (đơn vị: triệu đồng) Thờigian(đơn vị:
tuần)
Mua trục
in
Thiết kế,làm thử
và chi phí khác
Tổng
cộng
Có thiết
kế
Chưa có
thiết kế
Bánh gói các
loại
30 10 40 2 4-8
Hộp giấy các
loại
35 15 50 2-4 6-10
Hộp Mứt Tết 42 15 57 2-4 6-10
Hộp sắt các loại 45 17 17 3 8-10
(Nguồn: Phòng kỹ thuật)
Mặc dù có chú trọng tới công tác đầu tư bao bì, mẫu mã sản phẩm mới trong
những năm qua song hiệu quả vẫn chưa cao. Có thể nói so với trên thị trường hiện nay
bao bì của Công ty phần lớn chưa đẹp, chưa có dấu ấn riêng, về kiểu dáng, màu sắc
chưa gây ấn tượng với người tiêu dùng. Ví dụ như hộp Mứt Tết các loại mặc dù được
đầu tư cho mẫu mã tương đối lớn song cả về màu sắc và hình dáng không có gì khác
biệt nhiều so với các sản phẩm cung loại của các Công ty khác có thể nói là bị lẫn

23
trong các sản phẩm khác. Nguyên nhân của tình trạng này đó là việc đưa ra mẫu mã
mới không dựa trên những nghiên cứu kỹ càng mà chủ yếu theo phương thức cứ tung
ra thị trường rồi sai đâu sửa đấy, đây là cách làm sai lầm vì ấn tượng ban đầu về sản
phẩm đối với người tiêu dùng bao giờ cũng là mạnh mẽ nhất.
Bảng 2.11: Qúa trình hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo chủng loại
từ năm 2014-2018
Năm Số chủng loại Tên chủng loại bổ sung Số mẫu mã
2014 6 Bánh Trung Thu 90
2015 7 Bánh Tươi 95
2016 9 Bánh Mì Ý, Bánh Mặn 102
2017 10 Bim Bim 105
2018 11 Thạch Dừa 115
(Nguồn: Phòng kỹ thuật)
Có thể thấy sản phẩm của Công ty về chủng loại đều là những sản phẩm đã có
trên thị trường và hầu hết các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đều sản xuất hơn nữa
việc tăng về số mẫu mã sản phẩm của công ty chủ yếu là sự thay đổi về bao bì, trọng
lượng chứ chưa có sự thay đổi về chất lượng đáng kể. Mặt khác Công ty thực hiện đa
dạng hoá sản phẩm nhưng chưa thực sự kết hợp với việc điều chỉnh, chuyển dịch cơ
cấu sản phẩm một cách hợp lý. Sản phẩm mà Công ty sản xuất chủ yếu tập trung vào
tầng lớp bình dân, Công ty sản xuất rất ít sản phẩm cao cấp bởi vì thị trường mà Công
ty tập trung hướng vào hiện nay vân là Nông thôn, Miền núi, Thị trấn, Thị xã..là những
nơi có mức sống trung bình.

24
 Về chính sách giá cả
Bảng 2.13 So sánh giá bán của Công ty TNHH Gold Planet với một số đối thủ
cạnh tranh
Đối thủ
cạnh
tranh
Sản phẩm
Gía
(đồng)
Sản phẩm tương tự của Công
ty TNHH Gold Planet
Tên sản phẩm Gía
Hải
Châu
Bánh hạt điều 200g 3000 Bánh hạt điều 200g 3500
BKX 200g 5500 BKX 200g 5200
Lương khô 200g 2600 Lương khô 200g 2700
Hải Hà
Bánh quy 260g 4600 Bánh quy 240g 4900
Bánh quy bơ dừa 4600 Bánh quy bơ dừa 4900
Kẹo cứng me 120g 2700 Kẹo cứng me 115g 2300
Bánh
kẹo
Tp.
HCM
Mứt Tết 500g
15200
Mứt Tết 500g
1670
0
Mứt hộp 250g 10200 Mứt hộp 250g 9700
BN thập cẩp 210g
11200
BN thập cẩp 210g
1070
0
BD 250gr
12700
BD 260gr
1370
0
Công ty
Lam
Sơn
Bánh vani trứng
475g
5900
Bánh vani trứng 450g
6200
Bánh quai xách 260g 5000 Bánh quai xách 265g 5300
Có thể thấy sản phẩm của Công ty vẫn còn cao so với thị trường điều này sẽ
dẫn tới giảm sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Công ty sẽ phải có những giải
pháp để giám giá bán tăng sức canh tranh mở rộng thị trường.
 Về chính sách phân phối
Số lượng đại lý của Công ty nhiều nhưng qui mô còn nhỏ, mức độ phân bố giữa
các đại lý không điều. Do công tác phân đoạn thị trường chưa được đề cao, số lượng
đại lý không lớn nhưng gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý bởi Công ty không
có phòng thị trường, phòn Marketing, giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá,

25
lợi nhuận, thị trường. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh chưa mạnh đặc biệt là
dòng chảy sản phẩm và dòng thanh toán. Công ty chưa thể quản lý dòng chảy giữa các
đại lý và nhà bán lẻ trực thuộc đại lý.
 Về chính sách xúc tiến
Công ty chưa có phong Marketing nên công tác xúc tiến chưa được đầu tư xứng
đáng, hoạt động quảng cáo trên đài phát thanh hay truyền hình của Công ty rất ít, tính
nghệ thuật chưa cao nên hiệu quả còn hạn chế. Chính sách khuyến mại, giảm giá của
Công ty nhiều khi không đúng dịp nên không mang lại hiệu quả cao.
Trên đây là những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công
ty. Mặc dù hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động tương đối hiệu quả nhưng
nhưng tồn tại là không thể tránh khỏi. Công ty cần phải khắc phục để hoạt động của hệ
thống kênh phân phối và của cả Công ty ngày càng có hiệu quả hơn.

26
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN
THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH GOLD PLANET
3.1.Định hướng phát triển của Công ty TNHH Gold Planet
Để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đứng vững và phát
triển trong cơ chế thị trường, Công ty TNHH Gold Planet đã xác định phương hướng
và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thới kỳ trước mắt như sau:
* Trong lĩnh vực sản xuất:
+ Tăng cường đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao hiệu quả sử dụng máy
móc thiết bị hiện có.
+ Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã bao bì.
+ Nghiên cứu, thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm
* Trong lĩnh vực tiêu thụ và Marketing
+ Ổn định và củng cố thị trường cũ, mở rộng thị trường mới, đặc biệt là thị trường
Miền Bắc và thị trường khu vực và quốc tế
* Trong lĩnh vực tổ chức quản lý
+ Nâng cao trình độ và năng lực tổ chức quản lý cho các cán bộ
+ Tổ chức lại sản xuất
* Trong công tác lao động tiền lương
+ Nâng cao mức sống cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty
+ Đảm bảo tạo công ăn việc làm cho người lao động một các liên tục
Để đạt được mục tiêu tổng quát, công ty đã đưa ra những mục tiêu cụ thể sau:
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh chủ yếu đến 2023
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm
2020
Năm
2011
Năm
2022
Năm
2023
1 Gía trị
SXCN
Tỷ đồng 61 63 64,5 68
2 Doanh thu Tỷ đồng 83 85 88 92
3 Nộp ngân
sách
Tỷ đồng 1,5 1,55 1,65 1,725

27
4 Sản lượng Tấn 7500 8100 8900 9200
(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Đây là một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất mà công ty đã đề ra trên cơ sở đánh
giá, dự đoán nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trong tương lai và quy mô sản xuất của
công ty trong những năm tới đây. Để đạt được mục tiêu này công ty phải có một chính
sách cân đối, nhịp nhàng và đồng bộ ngay từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra khi sản
phẩm đã tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng.
Hiện nay công ty đang triển khai dự án xây dựng thêm một nhà máy sản xuất
bánh kẹo tại khu công nghiệp Long An với quy mô lớn để trong tương lai có thể đáp
ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
3.2. Định hướng về chính sách phân phối sản phẩm của Công ty
Công ty đã và đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường với mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Chính vì thế việc mở rộng thị trường đã khó nhưng việc giữ
vững thị trường đã có càng khó khăn hơn. Trong khi đó Công ty muốn tồn tại và phát
triển thì công việc tìm kiếm thị thị trường mới và duy trì giữ vững thị trường hiện có
phải tiến hành song song, đồng thời. Theo đà phát triển của môi trường kinh doanh và
việc Việt Nam ra nhập WTO Công ty gặp phải một số khó khăn sau đây:
Thứ nhất: Công ty TNHH Gold Planet là một công ty đi lên từ một nhà máy
được thành lập vào năm 2015. Có thể nói trong ngành bánh kẹo Viêt Nam thì Công ty
chỉ là đàn em cả về tiềm lực tài chính, qui trình công nghệ và kinh nghiệm sản xuất…
Thứ hai: Thị trường bánh kẹo là một thị trường cạnh trạnh tương đối hoàn hảo,
cac doanh nghiệp tự do kinh doanh và rút lui nên việc mở rộng thị trường và duy trì là
một vấn đề ngày cang khó khăn đối với Công ty.
Trước những nhận định như thế Công ty đã đưa ra những định hướng về chính
sách phân phối sản phẩm như sau:
Đối với thị trường trong nước: Củng cố thị trường Miền Nam, mở rộng thị
trường Miền Trung, Miền Bắc. Và Công ty đã dự tính kết quả tiêu thụ đến hết năm
2018 như sau:

28
Bảng 3.2: Dự tính kết quả tiêu thụ của Công ty đến hết năm 2023
Kênh Sản lượng (đơn vị: tấn) Tỉ trọng (đơn vị:%)
I- Trực tiếp 750 10
II- Gián tiếp 6750 90
- Kênh cấp I 2035 30,15
- Kênh cấp II 4715 59,85
Tổng 7500 100
Để thu được kết quả như trên Công ty đã đề ra các biện pháp sau: tăng cường quảng
cáo trên đài phát thanh và trên truyền hình, tiếp thị sản phẩm đồng thở mở rộng thị
trường ngách, tuyển thêm đội ngũ nhân viên thị trường.
Bên cạnh đó trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường Công ty đã dự kiến phát
triển hệ thống kênh phân phối của mình đến hết năm 2018 trong đó có việc phát triển
kênh phân phối thay thế, tức là loại bỏ những đại lý làm ăn kém hiệu quả thay thế bằng
những đại lý có tiềm năng hơn. Cùng với đó Công ty sẽ đưa sản phẩm của mình tới tất
cả các siêu thị trong nước và đầu tư thêm cho việc giới thiệu sản phẩm ngay tại các đại
lý, thực hiện khuyến mại ngay tại các đại lý.
Bảng 3.3: Số lượng đại lý dự kiến của Công ty năm 2023
Khu vực Hiện có Dự kiến Chênh lệch
Miền Nam 115 118 +3
Miền Trung 51 55 +4
Miền Bắc 17 20 +3
Tổng 183 193 +10
Đối với thị trường nước ngoài: Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu một số chủng
loại sản phẩm cao cấp, tập trung giới thiệu sản phẩm tại một số siêu thị ở nước ngoài
trong đó thị trường mà Công ty muốn mở rộng là: Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc…

29
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty
TNHH Gold Planet
3.2.1. Giải pháp về tổ chức kênh
3.2.1.1 Giải pháp về tổ chức qui mô kênh
Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp
với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng
như khả năng và nguồn lực của Công ty. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của
hệ thống kênh phân phối thì Công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống đại lý. So
với các doanh nghiệp khách cùng quy mô thì số lượng đại lý của Công ty là khá lớn,
song sự phân bố chưa đồng điều cần chấn chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý cần cắt bớt
những đại lý làm ăn kém hiệu quả, nơi ít đại lý cần bổ sung thêm. Các đại lý trên cùng
một khu vực cần được phân bố đồng điều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo
sản phẩm của Công ty được phân bố trải khắp các khu vực thị trường và đến tận tay
người tiêu dùng. Việc phân bố lại hệ thống đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng
số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm
cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý
hăng say tìm kiếm khách hàng do vậy mà quá trình tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn.
Công ty cũng nên khuyến khích các đại lý nhà bán lẻ ở khu vực này đến Công ty để
lấy hàng và Công ty sẽ hoàn lại chi phí vận chuyển.
Hơn nữa việc cắt giảm những đại lý hoạt động không có hiệu quả sẽ tiện lợi cho
việc kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng giả len lỏi vào
các đại lý mang thương hiệu “Gold Planet”. Việc cắt bớt những đại lý không hiệu quả
phải được dựa trên những nghiên cứu khách quan vê chính địa bàn mà đại lý đó hoạt
động, đồng thời Công ty phải tổ chức giúp đỡ các đại lý, nếu tình hình không có gì tiến
triển thì khi đó mới thay bằng một đại lý khác.
Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực thị trường
vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý dẫn tới tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả, điều đó sẽ làm tổn hại
tới uy tín của Công ty.
Công ty cần phả tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới tại các tỉnh Miền
Trung và Miền Bắc. Chi phí bỏ ra cho hoạt động mở rộng thị trường ở hai khu vực này

30
là lớn nhưng có thể nói là hiệu quả chưa cao. Trong thực tế công việc này là rất khó
khăn nên Công ty cần thực hiện tốt các vấn đề sau: Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị
trường có sức khoẻ tốt, có kinh nghiệm và trình độ về Marketing, có khả năng đi công
tác xa, nhiệt tình với công việc.
Việc chọn các đại lý ở xa cần căn cứ vào các yếu tố: mật độ dân cư, qui mô thị
trường, mức thu nhập bình quân đầu người, duy trì và phát huy chế độ khen thưởng và
chính sách khuyến mại, nâng mức dư nợ cho đại lý để lấy được đầy hàng nhằm giảm
bớt chi phí bán hàng.
Công ty cũng cần phải quan tâm đến mạng lưới bán lẻ vì đó là cầu nối giữa
Công ty và người tiêu dùng cuối cùng.
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh
Việc lựa chọn các thành viên kênh của Công ty hiện nay tương đối hoàn chỉnh
tuy nhiên công tác lựa chọn các thành viên kênh ở các tỉnh xa còn lỏng lẻo và phần lớn
các đại lý của Công ty là do họ chủ động liên hệ xin làm đại lý của Công ty. Việc chủ
động tìm kiếm các thành viên kênh là rất quan trọng nhưng Công ty chưa quan tâm
đúng mức tới việc này. Vậy trong thời gian tới Công ty cần xem xét kỹ hơn các đại lý
để có thể nắm chắt tình hình kênh, đồng thời đó cũng là căn cứ để loại bỏ những thành
viên không đủ tiêu chuẩn.
Để có nguồn tuyển chọn các thành viên kênh có chất lượng cao Công ty cần
thông qua các nhân viên quản lý vùng, từ các đại lý, các hội trợ triển lãm, qua chính từ
các đối thủ cạnh tranh…
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác phân phối vật chất
Hệ thống phân phối vật chất của Công ty có tác dụng bổ trợ cho dòng chảy sản
phẩm kích thích cho việc lưu thông hàng hoá, liên quan trực tiếp đến kết quả của hệ
thống kênh phân phối. Hệ thống phân phối vật chất bao gồm lưu kho, dự trữ và vận
chuyển. Trong vấn đề này có vấn đề lưu kho và vận chuyển cần được quan tâm hơn cả.
Các đại lý thường thông báo hàng tồn kho thiếu chính xác vì thông thường các
đại lý chỉ muốn nhập những hàng hoá bán chạy trên thị trường. Do đó Công ty se ở
trong tình trạng có những sản phẩm sản xuất không kịp còn có những sản phẩm bị tồn
kho. Do vậy đòi hỏi Công ty phải quản lý chặt hàng tồn kho, thúc đẩy các đại lý tiêu
thụ đồng điều các sản phẩm.

31
Hiện nay Công ty đang thực hiện chính sách giao hàng tận nơi cho các đại lý,
tuy nhiên nhiều khi số đầu xe của Công ty không đủ giao hàng cho các đại lý nhất là
vào các thời điêm mùa vụ. Hơn nữa việc vận chuyển của công ty mới chỉ dừng lại ở
các đại lý chứ chưa tới các nhà bán lẻ trực thuộc đại lý. Để khắc phục vấn đề này Công
ty cần: kết hợp vận tải công và tư, ngoài xe của Công ty có thể kết hợp xe xích lô, xe
khách, tàu…để gửi tới các đại lý nhưng phải đảm bảo chất lượng.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh
3.2.2.1 Hoàn thiện công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh
 Hỗ trợ giá cả
Với chính sách giá cả hiện nay của Công ty là tương đối phù hợp, trong hệ
thống giá cả của mình Công ty nên đảm bảo cho các thành viên kênh mức lợi nhuận
cao trên đơn vị sản phẩm, đây chính là sức hút các thành viên tham gia vào kênh của
Công ty.
 Hỗ trợ vận chuyển
Đối với các tỉnh xa, việc sử dụng phương tiện vận chuyển của Công ty để hỗ trợ
vận chuyển là rất tốn kém, vì hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ vận
chuyển thông qua cước tính trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của
chuyến hàng. Công ty nên khuyến khích các đại lý lấy hàng với khối lượng lớn hoặc
sử dụng phương tiện vận chuyển của mình Công ty sẽ chi trả 100% số tiền vận chuyển
như đúng Công ty bỏ ra.
3.2.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên trong kênh:
Công ty chưa có tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối rõ ràng nên
việc quản lý chưa được thực hiện chặt chẽ, vì vậy hoàn thiện công tác tuyển chọn
thành viên kênh là giải pháp cần thiết cho công ty thời điểm này.
Hiện tại công ty sử dụng các tiêu chuẩn sau để tuyển chọn thành viên vào kênh
phân phối: Sức mạnh và khả năng bán hàng, Năng lực tài chính và khả năng thanh
toán, Điều kiện và phương tiện kinh doanh. Trong chính sách tuyển chọn thành viên
kênh phân phối trên, công ty đưa ra quá ít tiêu chuẩn nên việc đánh giá không dựa trên
một tổng quan, không đánh giá chính sách điểm mạnh của các thành viên. Để đáp ứng

32
yêu cầu kinh doanh của mình, công ty cần xây dựng bảng tổng hợp các tiêu chuẩn
dùng cho việc lựa chọn thành viên kênh.
Bên cạnh các tiêu chuẩn mà công ty đang áp dụng. Công ty bổ sung một số các
tiêu chuẩn quan trọng trong tuyển chọn các thành viên kênh:
- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,
tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật
thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với
các thành viên kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay
không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường
không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.
- Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành
viên có năng lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên
kênh. Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự là rất khó. Một trong những yếu
tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực
lượng bán tốt là kết quả của sự quản lý tốt.
- Qui mô và địa điểm: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công
việc dự trữ, bảo quản sản phẩm. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm tại địa
điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Diện tích cửa hàng tối thiểu 30m2, bày biện được
tối thiểu 30 mặt hàng của công ty Gold Planet, có đủ phương tiện cần thiết để bày
hàng, bán hàng; hàng hóa được sắp xếp khoa học, giữ gìn sạch sẽ.
Đối với các cửa hàng đại lý có diện tích lớn trên 60m2, doanh thu trên 100 triệu
một tháng thì công ty hỗ trợ đầu tư cơ sở vật chất, lắp camera thuận tiện cho việc bán
hàng
- Dòng sản phẩm: Công ty có thể qui định các đại lý tư nhân không được kinh
doanh cùng loại sản phẩm cạnh tranh nhưng giới hạn cho phép kinh doanh các loại mặt
hàng khác nhằm tạo sự thông thoáng và kích thích các đại lý phân phối. Công ty nên
khuyến khích các đại lý tư nhân kinh doanh những sản phẩm tương hợp, hỗ trợ nhau
để dễ dàng giới thiệu sản phẩm với khách hàng đồng thời giúp cho khách hàng dễ dàng
lựa chọn những sản phẩm đáp ứng cho nhiều độ tuổi khác nhau. Ở đây, không phải
công ty qui định là chỉ kinh doanh những mặt hàng của công ty mà là không kinh

33
doanh những mặt hàng cùng loại với công ty, qui định này nhằm tránh sự chi phối
trong hoạt động phân phối của công ty.
3.3. Các kiến nghị đối với nhà nước
-Về tình trạng hàng giả: Hiện nay, trên thị trường bánh kẹo, hiện tượng hàng giả
hàng nhái vẫn còn khá phổ biến. Điều này đã ảnh hưởng nặng nề đối với những người
sản xuất chân chính. Trong thời gian tới, Nhà nước cần có biện pháp quản lý chặt chẽ,
giảm hẳn tình trạng trên.
- Về quản lý bao bì, nhãn mác sản phẩm: Hiện nay, công tác quản lý bao bì, nhãn
mác sản phẩm còn nhiều yếu kém, dẫn đến tình trạng lộn xộn trên thị trường bánh kẹo,
gây nhiều thiệt hại cho người tiêu dùng cũng như nhà sản xuất.
- Về thuế nhập khẩu nguyên vật liệu: Gía nguyên vật liệu đầu vào liên tục tăng
trong khi giá sản phẩm có xu hướng giảm trong thơì gian qua là khó khăn chung đối
với toàn bộ các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Trong thời gian tới, Nhà nước cần có
sự hỗ trợ đối với việc nhập nguyên liệu đầu vào,nhằm tháo bớt khó khăn cho các đơn
vị này.

Phân Tích Quy Trình Bán Hàng Tại Trong Công Ty Điện Thương Doanh.docx

Phân Tích Quy Trình Bán Hàng Tại Trong Công Ty Điện Thương Doanh.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Phân Tích Quy Trình Bán Hàng Tại Trong Công Ty Điện Thương Doanh.docx

Similar to Phân Tích Quy Trình Bán Hàng Tại Trong Công Ty Điện Thương Doanh.docx (10)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phân Tích Quy Trình Bán Hàng Tại Trong Công Ty Điện Thương Doanh.docx