Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, Tác giả xin cám ơn Quý Thầy, Cô đã giảng dạy và hướng dẫn
giúp đỡ tận tình Tác giả trong suốt quá trình theo học chương trình Cao học lớp
Quản trị Kinh doanh tại Trường Đại học Lạc Hồng. Tác giả xin chân thành cám ơn
Ban Giám Đốc và Tập thể Cán bộ Viên chức Người lao động Bệnh viện đa khoa
Thống Nhất Đồng Nai đã giúp đỡ Tác giả trong suốt thời gian thực hiện Luận văn
này.
Xin chân thành cám ơn Thầy PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG, Người hướng dẫn
Khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình Tác giả để hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng Tác giả xin cám ơn sự động viên, chia sẽ và góp ý của các anh chị
học viên trong lớp trong thời gian cùng nhau học tập và nghiên cứu tại trường Đại
Học Lạc Hồng.
Xin chân thành cám ơn
Ngô Thị Thanh Thảo

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan Luận văn Thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai đến năm 2020” là do bản
thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS- Hồ Tiến
Dũng
Các thông tin, số liệu và kết quả trong Luận văn là hoàn toàn trung thực.
Người cam đoan
Ngô Thị Thanh Thảo

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Sự ra đời của các bệnh viện tư nhân đã tạo ra sự cạnh tranh cho tất cả các bệnh
viện công và các bệnh viện phải nhìn nhận lại các hoạt động của mình trong thời
gian qua. Sự thờ ơ khi đã quen có nguồn bệnh khám, nguồn phân tuyến Bảo hiểm Y
tế chưa kể vấn đề quá tải của một số bệnh viện lớn đã phải trả giá là nguồn bệnh mất
dần và cách nhìn nhận này đã không còn khi người bệnh nhân và khách hàng đã
chọn cho mình những nhu cầu cao hơn về lĩnh vực sức khỏe, và đã lựa chọn bằng
quyền khách hàng là thượng đế (vốn là khái niệm ít được đề cập đến trong quá trình
sử dụng dịch vụ y tế tại Việt Nam từ trước đến nay). Chính vì lẽ đó trong nền kinh
tế thị trường hiện nay làm sao khi mà mọi cơ hội và thách thức cạnh tranh để tồn tại
và phát triển là vấn đề mà các bệnh viện đang quan tâm.
Bệnh viện là một tổ chức xã hội có nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân dân,
với thực tế môi trường hiện nay làm sao khi một bệnh viện công vừa hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ được giao phó vừa tồn tại và phát triển.
Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai là Bệnh viện Hạng I và được Chủ
Tịch Nước tặng danh hiệu “ Tập Thể Anh Hùng Lao Động trong thời kỳ đổi mới ”.
Bệnh viện có nhiều khoa điểm và có nhiều trang thiết bị hiện đại hóa, Bệnh viện đã
phát triển nhanh chóng với ngày càng nhiều kỹ thuật cao, mô hình tổ chức với nhiều
khoa phòng, các khoa ngày càng phát triển theo hướng chuyên sâu. Trọng tâm đặc
biệt vẫn là chất lượng toàn diện vì vậy công tác quản lý Bệnh viện đóng vai trò quan
trọng trong việc định hướng và xây dựng các mục tiêu phát triển lâu dài cho Bệnh
viện. Tuy nhiên để tồn tại và phát triển Bệnh viện cần nghiên cứu và chú trọng đến
công tác marketing. Mặc dù đã được lãnh đạo Bệnh viên quan tâm tuy nhiên vẫn
chưa cụ thể và bài bản theo một lộ trình nhất định. Do đó Tác giả mạnh dạng tiến
hàng nghiên cứu đánh giá tình hình hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa
Thống Nhất Đồng Nai trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 thông qua các dữ liệu
thứ cấp và sơ cấp thu thập được qua khảo sát ý kiến bệnh nhân và khách hàng trực
tiếp sử dụng dịch vụ, thông qua ý kiến nhận xét của các chuyên gia tại Bệnh viện.
Kết quả cho thấy bên cạnh những ưu điểm mà Bệnh viện đa khoa Thống Nhất đã
đạt được thì còn những hạn chế và tồn tại cần khắc phục. Đó là những hạn chế trong
chính sách giá, phân phối, chiêu thị và qui trình…. Trên cơ sở đó Tác giả đã đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho Bệnh viện đến năm 2020.

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
1. Lý do thực hiện đề tài............................................................................................. 1
2. Các nghiên cứu có liên quan. ................................................................................. 1
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .............................................................................. 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 3
5. Phương pháp thực hiện........................................................................................... 4
6. Nội dung thực hiện................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MARKETING ....................................................... 5
1.1. Tổng quan về marketing...................................................................................... 5
1.1.1 Khái niệm marketing ..................................................................................... 5
1.1.2 Marketing dịch vụ.......................................................................................... 6
1.2.3 Marketing Bệnh viện ..................................................................................... 7
1.2 Hoạt động marketing Bệnh viện .......................................................................... 9
1.2.1 Sản phẩm...................................................................................................... 10
1.2.2 Giá................................................................................................................ 10
1.2.3 Phân phối ..................................................................................................... 11
1.2.4 Chiêu thị....................................................................................................... 12
1.2.5 Con người .................................................................................................... 12
1.2.6 Quy trình...................................................................................................... 13
1.2.7 Cơ sở vật chất .............................................................................................. 14
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing Bệnh viện .............................. 14
1.3.1 Các yếu tố bên trong .................................................................................... 14
1.3.1.1 Nguồn lực .............................................................................................. 14

1.3.1.2 Nguồn lực vật chất................................................................................. 15
1.3.1.3 Nguồn lực tài chính ............................................................................... 15
1.3.1.4 Nguồn lực vô hình................................................................................. 15
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài................................................................................... 16
1.3.2.1 Môi trường marketing vi mô ................................................................. 16
1.3.2.2 Môi trường marketing vĩ mô ................................................................. 18
1.4. Các công cụ xây dựng và lựa chọn giải pháp marketing .................................. 20
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IEF ............................................... 20
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE............................................ 20
1.4.3. Ma trận SWOT............................................................................................ 21
TÓM TẮT CHƯƠNG I............................................................................................ 22
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI BỆNH VIỆN ĐA
KHOA THỐNG NHẤT ĐỒNG NAI ...................................................................... 23
2.1 Tổng quan Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai....................................... 23
2.1.1 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai ............................ 23
2.1.2 Tình hình hoạt động tự chủ tại BV ĐK Thống Nhất ĐN ............................ 24
2.1.2.1 Thực hiện tự chủ tài chính tại Bệnh viện. ............................................. 24
2.1.2.2 Tình hình hoạt động khám chữa bệnh tại Bệnh viện đa Khoa Thống
Nhất Đồng Nai theo mô hình tự chủ tài chính .................................................. 25
2.1.2.3 Kết quả kinh doanh của BV ĐK Thống Nhất ĐN................................. 26
2.2 Thực trạng hoạt động marketing tại BV ĐK Thống Nhất ĐN........................... 28
2.2.1 Đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất
Đồng Nai............................................................................................................... 28
2.2.1.1 Công tác nghiên cứu thị trường............................................................. 29
2.2.1.2 Chính sách sản phẩm dịch vụ................................................................ 29
2.2.1.3 Chính sách giá ....................................................................................... 32
2.2.1.4 Chính sách phân phối ............................................................................ 35
2.2.1.5 Chính sách chiêu thị .............................................................................. 37
2.2.1.6 Chính sách nhân lực .............................................................................. 40
2.2.1.7 Chính sách quy trình.............................................................................. 43
2.2.1.8 Chính sách cơ sở vật chất...................................................................... 46

2.2.2 Đánh giá chung về hoạt động marketing qua ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong IFE ............................................................................................................... 48
2.2.2.1 Đánh giá chung về hoạt động marketing............................................... 48
2.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)......................................... 49
2.3. Phân tích môi trường marketing và thị trường hiện tại của Bệnh viện đa khoa
Thống Nhất Đồng Nai.............................................................................................. 51
2.3.1 Phân tích thị trường ..................................................................................... 51
2.3.1.1 Quy mô thị trường ................................................................................. 51
2.3.1.2 Các đặc điểm và hành vi thị trường....................................................... 51
2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô........................................................ 54
2.3.2.1 Yếu tố kinh tế ........................................................................................ 54
2.3.2.2 Môi trường chính trị pháp luật .............................................................. 55
2.3.2.4 Môi trường văn hóa, xã hội ................................................................... 56
2.3.2.5 Môi trường khoa học công nghệ ........................................................... 57
2.3.2.6 Môi trường tự nhiên .............................................................................. 57
2.3.3 Môi trường vi mô......................................................................................... 58
2.3.3.1 Khách hàng............................................................................................ 58
2.3.3.2 Đối thủ cạnh tranh trong ngành............................................................. 58
2.3.3.3 Nhà cung cấp ......................................................................................... 61
2.3.3.4 Sản phẩm thay thế ................................................................................. 61
2.3.4 Đánh giá chung về cơ hội, nguy cơ và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 61
2.3.4.1 Nhận xét chung về cơ hội, nguy cơ đối với môi trường bên ngoài....... 61
2.3.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)...................................................... 63
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................... 64
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA THỐNG NHẤT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020..... 65
3.1 Định hướng mục tiêu hoạt động của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai
đến năm 2020 ........................................................................................................... 65
3.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa
Thống Nhất Đồng Nai đến năm 2020................................................................... 67
3.2.2.1 Giải pháp về thị trường.......................................................................... 67
3.2.2.2 Giải pháp chính sách sản phẩm dịch vụ ................................................ 69

3.2.2.3 Giải pháp chính sách giá ....................................................................... 72
3.2.2.4 Giải pháp chính sách phân phối ............................................................ 74
3.2.2.5 Giải pháp chính sách chiêu thị .............................................................. 76
3.2.2.6 Giải pháp chính sách con người ............................................................ 80
3.2.2.7 Giải pháp cho chính sách quy trình....................................................... 86
3.2.2.8 Giải pháp xây dựng phòng hoặc bộ phận chuyên trách marketing ....... 87
3.2.2.9 Các giải pháp hỗ trợ .............................................................................. 88
3.3 Một số kiến nghị hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống
Nhất Đồng Nai ......................................................................................................... 90
3.3.1 Về tổ chức nhân sự ...................................................................................... 90
3.3.2 Về Cơ chế tài chính và chính sách bảo hiểm y tế........................................ 90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................... 91
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BVĐKTNĐN : Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai
Bệnh viện ĐK Thống Nhất ĐN: Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai
BHYT : Bảo hiểm y tế
BYT : Bộ y tế
BTC : Bộ tài chính
CB-VC : Cán bộ - viên chức
CBVC : Cán bộ viên chức
CNVC-NLĐ : Công nhân viên chức – người lao động
CNTT : Công nghệ thông tin
CK I : Chuyên khoa I
CK II : Chuyên khoa II
KCN : Khu công nghiệp
NLĐ : Người lao động
Quỹ PTSN : Quỹ Phát triển sự nghiệp
PHCN : Phục hồi chức năng
SYT : Sở y tế
TS : Tiến sĩ
Ths : Thạc sĩ
TCKT : Tài chính Kế toán
UBND : Ủy ban nhân dân
VC-NLĐ : Viên chức – người lao động
XHH : Xã hội hóa
YHCT : Y học Cổ truyền

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng tại Bệnh viện ĐKTN ĐN từ năm 2006 đến 2014 ..... 25
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn ................................................. 26
Bảng 2.3 Tổng hợp tài sản và nguồn vốn của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng
Nai trong ba năm 2012 đến 2014. ............................................................................. 26
Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2012 đến 2014 .................................. 27
Bảng 2.5: Thống kê mô tả nhân tố chính sách sản phẩm dịch vụ y tế ...................... 31
Bảng 2.6: Thống kê mô tả nhân tố giá ...................................................................... 34
Bảng 2.7: Thống kê mô tả nhân tố phân phối ........................................................... 36
Bảng 2.8: Thống kê mô tả nhân tố chiêu thị ............................................................. 39
Bảng 2.9: Thống kê mô tả nhân tố chính sách nguồn nhân lực ................................ 42
Bảng 2.10: Thống kê mô tả nhân tố chính sách quy trình ........................................ 45
Bảng 2.11: Thống kê mô tả nhân tố cơ sở vật chất. .................................................. 47
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................... 50
Bảng 2.13: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước 6 tháng các năm 2013, 2014 và
2015 ........................................................................................................................... 54
Bảng 2.14: Một số đối thủ của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai .............. 58
Bảng 2.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................ 63
Bảng 3.1: ma trận phân tích SWOT .......................................................................... 66
Bảng 3.2: Định hướng các lớp đào tạo dài hạn ......................................................... 82
Bảng 3.3: Công tác tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn trong giai đoạn
2015 - 2017 ............................................................................................................... 84

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Logo của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai................................ 23
Hình 3.1: Mẫu quảng cáo kỹ thuật chuẩn đoán cấy định danh kháng sinh đồ vi trùng
H.p............................................................................................................................ 78
Hình 3.2: Mẫu quảng cáo khoa ngoại lồng ngực, mạch máu................................... 79
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 – Thống kê so sánh số lượng sản phẩm dịch vụ giữa các Bệnh viện trên
địa bàn tỉnh Đồng Nai năm 2014 ............................................................................. 29
Biểu đồ 2.2 – Thống kê so sánh chất lượng dịch vụ giữa các Bệnh viện trên địa bàn
tỉnh Đồng Nai năm 2014.......................................................................................... 34
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả đặc điểm mẫu quan sát................................................. 52
Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng CPI so với cùng kỳ (theo tháng)..................................... 54
Biểu đồ 3.1: Phân tích chất lượng dịch vụ Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng
Nai ............................................................................................................................ 73

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài.
Bất cứ một doanh nghiệp nào đều phải tham gia vào thị trường và hoạt động
trong một môi trường nào đó và đều phụ thuộc vào nó. Trong môi trường ấy có
những điều kiện thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cũng
không hiếm những nguy cơ, thách thức. Vì vậy nghiên cứu môi trường kinh doanh
để doanh nghiệp nhận thức được đâu là cơ hội, là điều kiện thuận lợi, đâu là thách
thức, là nguy cơ, thuận lợi là chủ yếu hay nguy cơ là chủ yếu. Từ đó quyết định các
vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình. Một trong những công cụ
chính là thực hiện việc nghiên cứu marketing.
Marketing dược đã bắt đầu được các công ty trong nước quan tâm hơn kể từ
những năm 2000. Còn đối với dịch vụ khám và chữa bệnh hiện nay tình trạng bệnh
viện quá tải vẫn phổ biến, vậy nên các nhà quản lý bệnh viện rất chủ quan khi thấy
rằng cơ sở của mình đông khách hàng, do đó vấn đề marketing vẫn chưa thực sự
được chú trọng đặc biệt trong các bệnh viện công. Ở khu vực phía Nam hiện nay
các bệnh viên công lớn đều có nhân viên tư vấn cho bệnh nhân và người nhà, đây là
yếu tố làm tăng chất lượng dịch vụ của bệnh viện nhằm thu hút bệnh nhân thể hiện
tư duy khá là mới mẻ trong quản lý. Ở nhiều bệnh viện tư và phòng khám, bắt đầu
có quan tâm tới marketing.
Tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai, cũng giống như tại phần lớn các
cơ sở y tế khác, mặc dù các hoạt động marketing đã được ban lãnh đạo từng bước
quan tâm chú trọng nhưng hiện nay các hoạt động này chưa được xây dựng và thực
hiện theo một lộ trình, chiến lược bài bản, chưa tận dụng được hết các kênh quảng
bá. Do đó hiệu quả của hoạt động này đem lại chưa tốt còn khá hạn chế. Vì vậy Tác
giả mạnh dạng nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai đến năm 2020” làm
Luận văn nghiên cứu.
2. Các nghiên cứu có liên quan.
Các công trình nghiên cứu trong nước:
Nghiên cứu một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động marketing tại
Bệnh viện Nguyễn Tri Phương của Phùng Thị Thanh Giang năm 2010. Nghiên cứu
đã đánh giá các hoạt động marketing dịch vụ tại Bệnh viện Nguyễn Tri Phương.

2
Tuy nhiên nghiên cứu còn nhiều hạn chế khi chỉ tập trung vào hai yếu tố con người
và quy trình. Bên cạnh đó việc phân tích chỉ dựa trên cảm quan đánh giá của tác giả,
không có yếu tố nhận xét khách quan từ khách hàng.
Nghiên cứu một số giải pháp marketing góp phần phát triển Bệnh viện đa
khoa Mỹ Sài Gòn của Nguyễn Thị Thanh Thanh năm 2009. Nghiên cứu đã có
những điểm mới khi tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với các
yếu tố marketing dịch vụ. Tuy nhiên việc khảo sát chỉ dừng lại ở mức sử dụng các
công cụ thống kê mô tả để phân tích. Thiếu việc đánh giá mức độ tin cậy của thang
đo.
Nghiên cứu chiến lược marketing dịch vụ bệnh viện FV của Vũ Nguyễn
Tuyết Nhung.Tương tự như nghiên cứu của Phùng Thị Thanh Giang, nghiên cứu
này cũng tập trung phân tích các yếu tố của marketing dịch vụ (7P). Tuy nhiên việc
đánh giá phân tích chỉ dựa trên cảm quan của tác giả.
Các công trình nước ngoài:
Rakhsha and Majidazar (2011) Khi nghiên cứu đánh giá hiệu quả của chiến
lược marketing hỗn hợp lên sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng tại các
công ty sữa ở Azarbaijan tại Iran cũng cho thấy sự hài lòng đóng vai trò như một
biến trung gian giữa marketing hỗn hợp và lòng trung thành của khách hàng. Và
cũng trong nghiên cứu này có trích dẫn ngiên cứu của Yelkur năm 2000. Nghiên
cứu của Yelkur phát hiện ra rằng các yếu tố quan trọng trong marketing dịch vụ ảnh
hưởng và tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng. Cảm xúc và nhận thức
có ảnh hưởng lan tỏa đến việc thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện
tại.
Muala andQurneh (2012) khi nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa
marketing hỗn hợp và lòng trung thành thông qua sự hài lòng của du khách du lịch
chữa bệnh tại Jordan cho thấy các yếu marketing có tác động đến sự hài lòng của
khách du lịch.
Amzad el al. (2012) khi điều tra sự tác động của các yếu tố marketing hỗn
hợp lên sự hài lòng của khách du lịch tại Đông Hồ cho thấy ngoài yếu tố giá thì tất
cả các yếu tố khác của marketing hỗn hợp như sản phẩm, chiêu thị, phân phối, con
người, quy trình và cơ sở vật chất đều có tác động ảnh hưởng đến sự hài lòng của
khách du lịch.

3
Mohamadi and Bavarsad (2013) khi nghiên cứu xác định và xếp hạng ảnh
hưởng của các yếu tố marketing hỗn hợp lên sự hài lòng khách hàng tại khu kinh tế
cảng Bandar Imam Khomeini cũng cho thấy tất cả các yếu tố marketing hỗn hợp
đều có tác động đến sự hài lòng của khách hàng.
Đây là căn cứ cho đề tài phát triển mô hình nghiên cứu của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá các hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng
Nai trong thời gian qua, phân tích những mặt hạn chế, những nguyên nhân tồn tại.
Đề xuất một số giải pháp, định hướng chủ yếu hoàn thiện chính sách marketing
nhằm tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao giá trị sự hài lòng của Bệnh viện đa
khoa Thống Nhất Đồng Nai. Với những mục tiêu cụ thể như sau :
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về marketing dịch vụ và sự hài lòng.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá sơ bộ thực trạng hoạt động marketing của
Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai trong thời gian qua.
- Xem xét các chính sách marketing của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng
Nai thông qua nhận xét của khách hàng. Cụ thể là xem xét sự tác động của các
chính sách marketing này đến sự hài lòng như thế nào? đồng thời cũng xem xét sự
khác biệt về sự nhận xét giữa các phân khúc khách hàng theo độ tuổi, thu nhập, giới
tính và trình độ.
- Đề xuất một số nội dung chủ yếu hoàn thiện chính sách marketing nhằm tăng
khả năng cạnh tranh và sự hài lòng của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai

Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Phân tích hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất
Đồng Nai trên thị trường tỉnh Đồng Nai.
Thời gian: nghiên cứu và đánh giá hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa
Thống Nhất Đồng Nai trên thị trường tỉnh Đồng Nai trong giai đoạn từ 2012 – 2014
và xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động này đến năm 2020.

4
5. Phương pháp thực hiện
Việc nghiên cứu Tác giả dựa trên các thông tin thu được từ tài liệu hướng dẫn
Quản trị marketing, thông tin nội bộ và các báo cáo hoạt động kinh doanh và một số
báo cáo thống kê nội bộ. Bên cạnh đó đề tài cũng thu thập thông tin đánh giá từ việc
lấy ý kiến của ban điều hành và một số chuyên gia trong ngành. Để bảo bảo tính
khách quan trong việc nhận xét và đánh giá đề tài cũng đã thực hiện việc phỏng vấn
và thu thập số liệu khảo sát đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ của Bệnh viện.
Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng chính trong luận văn là thu thập
tổng hợp thông tin, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so
sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp suy luận và phương pháp chuyên gia.
Công cụ hỗ trợ nghiên cứu: Microsoft Excel 2010, SPSS 20.
6. Nội dung thực hiện
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về marketing.
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống
Nhất Đồng Nai.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa
khoa Thống Nhất Đồng Nai đến năm 2020

5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ MARKETING
1.1. Tổng quan về marketing
Lý thuyết marketing xuất hiện trước tiên vào những năm đầu của thế kỷ 20 ở
Mỹ, sau đó phổ biến hầu hết ở các nước có nền kinh tế thị trường. Lý thuyết
marketing lúc đầu chỉ gắn với vấn đề tiêu thụ, nhưng ngày càng trở nên hoàn chỉnh
và lý thuyết đó bao quát cả những hoạt động trước tiêu thụ, nghiên cứu thị trường,
khách hàng, thiết kế và sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng, định
giá và tổ chức hệ thống tiêu thụ…
1.1.1 Khái niệm marketing
Có nhiều khái niệm khác nhau về marketing, dựa vào hoàn cảnh và nhận thức
khác nhau mà người ta có những cách định nghĩa marketing khác nhau. Sự khác
nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn phản ánh ở nội dung mà nó chứa đựng.
Tuy nhiên các khái niệm đều chỉ ra rằng marketing ra đời là nhằm hỗ trợ có hiệu
quả cho hoạt động thương mại, bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Ngày nay, với trình
độ khoa học kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý cũng như trình độ tiên tiến của nền
công nghiệp hiện đại, marketing công ty hay marketing hiện đại ra đời. Theo quan
điểm mới này, hoạt động marketing đã có bước phát triển mạnh cả về lượng và chất,
giải thích một cách đúng đắn hơn ý nghĩa mà nó chứa đựng.
Theo viện marketing Anh “marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ
các hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người
tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa các
hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi
nhuận dự kiến.”( Phạm Trí Dũng, 2008).
Theo Hiệp hội marketing Mỹ (American Marketing Association, AMA) thì
“marketing được xem như là một chức năng tổ chức và là một tiến trình bao gồm
thiết lập (creating), giao tiếp (communication), truyền tải (delivering) và trao đổi
các dịch vụ có giá trị mang về lợi ích cho khách hàng, người dùng, các thành viên
có liên quan và xã hội.”. (Mary Rownd, 2008)
Theo Philip Kotler (1991) định nghĩa marketing như sau:
1) Marketing là cách thức tổ chức các hoạt động có liên quan một cách sáng
tạo, hiệu quả, và có lợi cho thị trường.

6
2) Markrting là nghệ thuật sáng tạo và thỏa mãn khách hàng để mang lại lợi
nhuận.
3) Marketing là việc sắp đặt sao cho hàng hóa và dịch vụ phù hợp được giao
cho đúng người tại đúng nơi vào đúng thời điểm với giá cà phù hợp đúng với việc
truyền thông và chiêu thị.
Tóm lại marketing có thể hiểu là một hệ thống hoạt động của một tổ chức
hay cá nhân để hoạch định, định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm thỏa mãn nhu
cầu mong muốn hoặc gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để
đạt được mục tiêu lợi nhuận.
1.1.2 Marketing dịch vụ
Theo Kotler (2000, trang 522) “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một
bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở
hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm
vật chất.”
Có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng rất lớn trong việc thiết kế các hoạt
động marketing trong lĩnh vực dịch vụ là tính vô hình, tính không tách rời, tính
không ổn định và tính không lưu giữ được.
Tính vô hình: Không giống như những sản phẩm vật chất, các sản phẩm dịch
vụ không thể nhìn thấy được, không nếm được, không cảm thấy được, không nghe
thấy được hay không ngửi thấy được. Do đó những người làm marketing cần phải
“vận dụng các bằng chứng vật chất” để làm tăng tính hữu hình của sản phẩm.
Tính không tách rời: Đối với lãnh vực dịch vụ thì quá trình sản xuất và tiêu
thụ xảy ra đồng thời do đó có một sự tương tác qua lại giữa người cung ứng dịch vụ
và khách hàng. Đồng thời kết quả của sự tương tác này sẽ ảnh hưởng đến kết quả
của dịch vụ. Trong lĩnh vực dịch vụ thì khách hàng vừa là người tiêu thụ, vừa là
người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ.
Tính không ổn định: Các dịch vụ rất không ổn định vì nó phụ thuộc vào
người tham gia, thời gian và địa điểm cung ứng dịch vụ đó.
Tính không lưu giữ được: Nó thể hiện bản chất tức thời của sản phẩm dịch
vụ xảy ra như là kết quả của việc sản xuất và tiêu dùng đồng thời.
Vì những tính chất này nên các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ rất khó áp
dụng các phương thức marketing truyền thống. Xét về tính chất phức tạp này

7
Gronroos (Philip Kotler and Gary Armstrong, 2011) đã khẳng định rằng marketing
dịch vụ đòi hỏi không chỉ có marketing đối ngoại mà cả marketing đối nội và
marketing quan hệ. Trong đó marketing đối ngoại mô tả công việc bình thường mà
doanh nghiệp thực hiện nhằm chuẩn bị, định giá, phân phối và khuyến mại dịch vụ
đó với khách hàng. Marketing đối nội mô tả công việc mà doanh nghiệp đã làm
nhằm động viên nhân viên của mình phục vụ tốt khách hàng. Marketing quan hệ mô
tả kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên.
1.2.3 Marketing Bệnh viện
Đặc điểm của marketing bệnh viện
Theo Phạm Trí Dũng (2011) thì cung cấp dịch vụ của bệnh viện là một hệ
thống tổ chức chặt chẽ để tạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi khách
hàng đến tiếp cận lần đầu tiên cho đến khi kết thúc sử dụng dịch vụ, là quá trình làm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách liên tục. Việc xem xét toàn bộ chính
sách cung cấp dịch vụ, có thể đưa ra một cấp độ dịch vụ tạo nên sự khác biệt giữa
các gói dịch vụ cho từng đối tượng khách hàng, marketing có thể nâng cao hiệu quả
hoạt động cho bệnh viện.
Do cung cấp dịch vụ của bệnh viện là kết quả mang lại nhờ các hoạt động
tương tác giữa người cung cấp và khách hàng để đáp ứng một nhu cầu nào đó của
người sử dụng nên có thể nói hoạt động trong bệnh viện là các hoạt động mang tính
chất dịch vụ. Vì vậy marketing trong hoạt động bệnh viện cũng cần thiết mang đầy
đủ các tính chất của marketing dịch vụ.
Nguyên tắc của marketing bệnh viện
Bệnh viện là một tổ chức xã hội có nhiệm vụ hoàn thành các nhóm mục tiêu
nhất định, để hoàn thành nhiệm vụ phải ý thức rõ về các mục tiêu cần đạt tới và nỗ
lực đạt được. Hoàn thành mục tiêu không chỉ phục vụ sự tồn tại và phát triển của
bệnh viện mà còn phục vụ cho quá trình phát triển và thịnh vượng chung của địa
phương, đất nước. Là một tổ chức xã hội nên bệnh viện nên chú trọng đến lợi ích
cộng đồng. Các quan điểm marketing giúp bệnh viện chuyên môn hóa việc cung cấp
dịch vụ y tế phù hợp với các mục tiêu đề ra, cũng như giúp các bệnh viện đảm bảo
nguồn lực tài chính. Các nguyên tắc marketing sẽ giúp người quản lý nhận thức
được những thay đổi trong hành vi của người sử dụng dịch vụ y tế từ đó đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của khác hàng.

8
Theo Phạm Trí Dũng (2011) thì marketing bệnh viện có những nguyên tắc
sau:
Làm hài lòng người bệnh: Bệnh viện là nơi cung cấp các dịch vụ chính mang
tính sống còn trong sinh mạng của con người, song đây chưa phải là tất cả những gì
mà người bệnh mong muốn. Một khi áp dụng các nguyên lý marketing đúng cách,
bệnh viện sẽ nhận thức được rằng họ cung cấp các dịch vụ có chất lượng cùng với
đội ngũ nhân viên tận tình và như thế mới thực sự làm hài lòng người sử dụng dịch
vụ.
Tạo ra các dịch vụ chất lượng một cách kịp thời: Với bệnh viện việc quản lý
thời gian có ý nghĩa cực kỳ quan trọng vì nó ảnh hưởng tới mức độ thành công của
quá trình điều trị. Với sự ra đời của nhiều thiết bị hiện đại đã làm thay đổi quá trình
quản lý. Do đó các bệnh viện cần tập trung xây dựng một chiến lược phát triển
nhằm mở rộng cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng trang thiết bị.
Tăng cường nhận thức về chăm sóc sức khỏe và nâng cao sức khỏe cho người
dân: Theo quan điểm marketing, các cơ sở y tế có trách nhiệm giáo dục, truyền
thông, tư vấn cho người dân về chăm sóc và nâng cao sức khỏe. Bệnh viện không
chỉ có trách nhiệm cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe mà còn phải hướng dẫn
người dân các biện pháp phòng ngừa, dinh dưỡng, nâng cao chất lượng cuộc sống,
giảm thiểu các yếu tố có hại.
Xác định các lĩnh vực quan trọng: Các nguyên tắc marketing đòi hỏi phải áp
dụng các biện pháp sáng tạo và theo kịp những thay đổi của hoàn cảnh mới, xác
định các lĩnh vực và khu vực quan trọng.
Xác định các phân đoạn nhạy cảm: Có một số phân đoạn nhạy cảm đòi hỏi
phải có sự quan tâm đặc biệt đó là vùng sâu, vùng xa, dân cư có điều kiện sống
kém, phụ nữ và trẻ em.
Chú trọng văn hóa hành vi: Nhân viên y tế cần nắm vững những thay đổi hành
vi của người bệnh để phục vụ tốt nhất, đồng thời các nhân viên phải chú ý hành vi
của mình trong đối xử với người bệnh.
Nâng cao hiệu quả sử dụng hiệu quả nguồn lực: Quản lý vật tư, tồn trữ, quản
lý nhân lực và quản lý tài chính bệnh viện đều nhằm mục đích nâng cao hiệu quả,
chất lượng cung cấp dịch vụ.

9
Xây dựng một cơ cấu giá hợp lý: Bệnh viện cần phải xây dựng một cơ cấu giá
dịch vụ phù hợp với thu nhập của dân cư. Một cơ cấu giá, phí hợp lý sẽ giúp cải
thiện tình hình tài chính của bệnh viện và đảm bảo quyền lợi của khách hàng.
Thúc đẩy nhân viên: Không thể đảm bảo chất lượng toàn diện nếu các nhân
viên y tế không có sự quan tâm đến việc tạo ra các dịch vụ có chất lượng. Các
nguyên tắc marketing luôn đòi hỏi xây dựng mọi chương trình thúc đẩy gắn với tính
hiệu quả và thay đổi nhận thức của khách hàng bên ngoài cũng như nhân viên bên
trong cơ sở cung cấp dịch vụ.
Vai trò của marketing bệnh viện
Nếu so sánh với các sản phẩm tiêu dùng, thông qua marketing người dân có rất
nhiều lợi ích như giá cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, chất lượng luôn cải tiến và
nhất là biết được những sản phẩm nào phù hợp…v.v. Ngược lại với dịch vụ y tế,
một lĩnh vực liên quan trực tiếp đến sức khỏe tính mạng con người lẽ ra phải được
quan tâm nhiều nhất thì lại rất nghèo nàn về thông tin, bệnh nhân không thể chủ
động trong việc điều trị bệnh của mình. Về phía Bệnh viện, phải nhìn nhận thực tế
rằng Bệnh viện tự thân cũng phải phát triển trên qui luật cung cầu tất yếu của thị
trường, đã đến lúc các Bệnh viện nhà nước cần áp dụng cơ chế tự chủ “tự thu-tự
chi” mà không còn sự bao cấp của Nhà nước để đảm bảo tính cạnh tranh và hiệu
quả hoạt động. Nếu Bệnh viện không quan tâm đến marketing để củng cố các dịch
vụ khách hàng của mình, dần dần Bệnh viện sẽ mất đi sự tín nhiệm của người dân
sẽ lâm vào khủng hoảng trước xu hướng hội nhập cạnh tranh hiện nay.
1.2 Hoạt động marketing Bệnh viện
Marketing Bệnh viện là tạo ra các dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho các nhóm
khách hàng khác nhau nhưng đều phải bảo đảm đó là các dịch vụ có chất lượng, có
giá cả phải chăng và được cung cấp đúng lúc, đúng cách. Marketing Bệnh viện là
một quá trình quản lý nhằm giúp các chuyên gia xây dựng chiến lược marketing
mix phù hợp với những biến đổi trong tình hình phát triển y học, công nghệ và xã
hội.
Bệnh viện là một ngành dịch vụ do đó marketing Bệnh viện mang đầy đủ tính
chất của marketing dịch vụ. Nghiên cứu marketing hỗn hợp dịch vụ bao gồm nghiên
cứu các thành phần: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu

10
thị (Promotion), Cơ sở vật chất, trang thiết bị (Physical Evidence), Quy trình
(Process) và Con người (Person/People).
1.2.1 Sản phẩm
Theo Kotler and Armstrong (2011) thì sản phẩm là bất cứ điều gì có thể cung
cấp cho một thị trường thông qua việc mua, sử dụng, hoặc tiêu thụ nhằm thỏa mãn
một mong muốn hay một nhu cầu.
Do tính chất đặc biệt của dịch vụ nên rất khó để xác định những thành phần gì
tạo nên sản phẩm dịch vụ. Lovelock (2001) lập luận rằng khía cạnh quan trọng của
chiến lược sản phẩm dịch vụ trong các tổ chức dịch vụ y tế là khả năng đáp ứng các
vấn đề và các khía cạnh của nó. Vì vậy, Các tổ chức đang cố gắng để tạo ra giá trị
khác biệt cho mình (Lovelock, 2001). Điều này có thể đạt được bằng cách cung cấp
các dịch vụ có chất lượng cao, xây dựng thương hiệu mạnh, phát triển dịch vụ mới,
và đẩy mạnh dịch vụ khách hàng.
Các sản phẩm dịch vụ của bệnh viện có thể phân làm hai loại dựa trên đặc tính
phụ thuộc vào con người hoặc phụ thuộc vào thiết bị hoặc cả hai. Ngoài ra có thể
phân loại sự khác nhau của các dịch vụ y tế dựa trên mức độ cần thiết có mặt của
khách hàng để thực hiện dịch vụ. Một danh mục các sản phẩm dịch vụ của bệnh có
thể được đánh giá dựa trên độ dài, độ rộng và độ sâu của danh mục đó.
1.2.2 Giá
Theo Kotler and Armstrong (2011) định nghĩa giá là số tiền trả cho một sản
phẩm hoặc dịch vụ, hoặc tổng giá trị người tiêu dùng trao đổi cho những lợi ích có
được từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Thông thường người ta xem giá cả là
một yếu tố của marketing hỗn hợp ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc tạo ra doanh thu và
lợi nhuận cho Bệnh viện. Đây là yếu tố linh hoạt nhất vì chúng cho phép Bệnh viện
có khả năng phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường bằng việc
tăng hoặc giảm giá so với biến động của thị trường một cách phù hợp.
Theo Romer (1961) giá trong marketing dịch vụ y tế có những điểm khác biệt
so với các ngành dịch vụ còn lại do sự xuất hiện của yếu tố Bảo hiểm y tế. Nếu gọi
biến cầu dịch vụ là (D), khả năng cung cấp là (S) và Bảo hiểm y tế là (C) thì:
D = f(S,C)
Dựa vào công thức trên cho thấy hàm cầu không chịu sự tác động của yếu tố
giá. Trong nghiên cứu này tác giả đã chỉ ra rằng chính nhu cầu sử dụng dịch vụ y tế

11
đã kích thích làm tăng nguồn cung mà không phụ thuộc yếu tố giá. Trong ngành
dịch vụ y tế thường khách hàng không thể là yếu tố ảnh hưởng quyết định đến yếu
tố giá vì lượng cầu không co giản với giá.
Chính vì sự không co giản giữa yếu tố cầu và giá nên bắt buộc phải có sự can
thiệp của các cơ quan quản lý nhà nước để đảm bảo lợi ích của người sử dụng dịch
vụ y tế. Và công cụ thường được sử dụng hiện nay là Bảo hiểm y tế. Bảo hiểm y tế
không chỉ có tác động quyết định lên yếu tố cầu mà tác động lên cả yếu tố giá.
P = f(C)
Thông qua việc áp các mức trần với giá, chi phí của các bệnh viện bằng hình
thức thanh toán qua Bảo hiểm y tế thì các cơ quan chủ quản vừa có thể quản lý mức
giá đồng thời tạo ra động lực cho các đơn vị bệnh viện phát triển và mở rộng.
1.2.3 Phân phối
Kotler and Armstrong (2011) định nghĩa kênh phân phối như một tập hợp các
tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho một sản phẩm đến được
tay người tiêu dùng. Hệ thống kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm dịch vụ
từ Bệnh viện đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi dịch vụ giữa khách hàng và
Bệnh viện. Nhờ có kênh phân phối mà sản phẩm dịch vụ của Bệnh viện được thực
hiện nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Do đặc điểm sử dụng hệ thống phân phối trực tiếp nên các Bệnh viện cần phải
xem xét ba yếu tố quyết định đến kênh phân phối: không gian, thời gian, thông tin
cũng như các thông tin khuyến mại (Jones, 2003). Việc lựa chọn xây dựng và phát
triển kênh phân phối của Bệnh viện phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đó là đặc điểm thị
trường, tính chất của sản phẩm dịch vụ Bệnh viện, đặc điểm của môi trường hoạt
động, mức độ cạnh tranh, trình độ kĩ thuật công nghệ, quan điểm của nhà lãnh đạo
Bệnh viện, và các chính sách quản lý của nhà nước. v.v..; Một hệ thống kênh phân
phối hợp lý của Bệnh viện phải đảm bảo những yêu cầu:

Thuận tiện cho khách hàng trong quá trình giao dịch và tiếp cận với Bệnh viện.



Phù hợp với phạm vi, qui mô hoạt động của Bệnh viện ở hiện tại và tương lai.



Tạo được sức mạnh cạnh tranh của Bệnh viện.



Phù hợp với mô hình tổ chức của Bệnh viện.


12
1.2.4 Chiêu thị
Chiêu thị được định nghĩa bao gồm các hoạt động như khuyến mại, quảng cáo,
bán hàng cá nhân, quan hệ công chúng và tiếp thị trực tiếp (Borden, 1984). Chiêu
thị là một công cụ quan trọng của marketing, được các Bệnh viện sử dụng để tác
động vào thị trường nhằm kích thích việc sử dụng sản phẩm dịch vụ hiện tại và sản
phẩm dịch vụ mới. Đồng thời hoạt động chiêu thị còn làm tăng mức độ trung thành
của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng tương lai, tạo điều kiện thuận lợi cho
khách hàng tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, đặc biệt làm tăng uy tín, hình
ảnh của Bệnh viện trên thị trường.
Chiêu thị và chiến lược truyền thông là một trong những thành phần quan
trọng của chiến lược marketing hổn hợp của bệnh viện mà có thể đưa dịch vụ y tế
của Bệnh viện đến tay khách hàng (Lovelock, 2001). Các nhà Quản lý bệnh viện
đầu tiên phải xem xét các nhu cầu của khách hàng trong môi trường mà Bệnh viện
phục vụ và lựa chọn các công cụ truyền thông phù hợp với môi trường đó dựa trên
lợi nhuận, tiềm năng tăng trưởng phù hợp với nguồn lực và mục tiêu của Bệnh viện.
Chiêu thị giúp các tổ chức xây dựng các hình ảnh tạo ra sự khác biệt thương hiệu.
Bên cạnh các công cụ chiêu thị truyền thống thì hoạt động “truyền miệng” là
một trong những công cụ chiêu thị có sức tác động mạnh mẽ nhất đối với lãnh vực
dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Vì những khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ hài lòng
sẽ “truyền miệng” cho hàng xóm, bạn bè v.v… Điều này giúp cho các bệnh viện
tăng lượng khách hàng mới và cũng cố lòng trung thành của các khách hàng cũ.
1.2.5 Con người
Một trong những tính chất của dịch vụ là tính không thể tách rời, và trong đó
con người là nhân tố quan trọng trong quá trình hình thành và chuyển giao các dịch
vụ tới khách hàng. Do đó các tổ chức dịch vụ từ lâu đã nhấn mạnh tầm quan trọng
của yếu tố con người, đặc biệt là đội ngũ nhân viên quan hệ trực tiếp với khách
hàng là thành phần rất quan trọng trong việc cung cấp một dịch vụ chất lượng cao,
góp phần tăng cường sự hài lòng của khách (Booms & Bitner, 1981). Đặc biệt là
trong lĩnh vực y tế, khi mà sản phẩm dịch vụ liên quan trực tiếp đến yếu tố con
người thì các bác sĩ là yếu tố quyết định quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, và sự tương tác này được nhận định chủ yếu dựa trên hai thuộc tính là
kinh nghiệm của Bác sĩ và niềm tin của khách hàng (Avlonitis & Indounas, 2005).

13
Thuộc tính kinh nghiệm có thể được đánh giá trong hoặc sau khi tiêu thụ các dịch
vụ y tế nhưng thuộc tính niềm tin rất khó để đánh giá, thậm chí sau khi tiêu thụ các
dịch vụ y tế đã xảy ra (Ojasalo, 1999), vì vậy yếu tố về con người nổi lên như một
giải pháp cho các Bệnh viện tạo ra sự khác biệt cũng như lợi thế cạnh tranh cho
mình. Tất cả các mục tiêu và chiến lược của Bệnh viện đều hướng tới khách hàng
.
và các đội ngũ Y Bác sĩ, nhân viên Bệnh viện là những người truyền tải các mục
tiêu và chiến lược đó. Do đó một chính sách về con người tốt có thể mang lại những
kết quả ngoài mong đợi cho Bệnh viện. Chính sách con người bao gồm thái độ, kiến
thức dịch vụ và kỹ năng quan hệ của nhân viên nhằm bảo đảm cho khách hàng nhận
được dịch vụ tốt nhất với sự thỏa mãn cao nhất.
1.2.6 Quy trình
Chính sách quy trình là một trong những yếu tố quan trọng của các thành phần
marketing hỗn hợp và nó là một thành phần riêng biệt. Điều này là do Quy trình có
thể ảnh hưởng đến quyết định ban đầu của khách hàng có mua dịch vụ hay không,
đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng (Collier, 1991).
Chính sách quy trình bao gồm các thủ tục, quy trình và các luồng hoạt động trong
quá trình tương tác với khách hàng của dịch vụ. Quy trình cung cấp dịch vụ có thể
được coi như là biểu hiệu của một dịch vụ. Nó được biểu hiện thông qua thời lượng
hoàn thành quá trình chuyển giao dịch vụ, tính chuyên nghiệp của nhân viên thể
hiện qua kỹ năng và kiến thức hỗ trợ, tính chính xác trong quá trình hộ trợ .v.v
Ngày nay với sự hổ trợ của công nghệ các Bệnh viện đang cố gắng chuẩn hóa
các quy trình nghiệp vụ của mình làm cho các hoạt động nhanh chóng và chính xác
nhằm thỏa mãn khách hàng. Để có một chính sách về quy trình tốt các Bệnh viện
phải chú ý tới:
Dòng công việc: Các hoạt động riêng biệt cần phải được chia tách và được
đảm nhận bởi các phòng ban phù hợp.
Chuẩn hóa: Các nghiệp vụ cần được nghiên cứu và chuẩn hóa theo các quy
trình và quy chuẩn phù hợp.
Tùy biến: Có các chính sách mềm dẻo và các phương án hổ trợ nhằm đáp ứng
các nhu cầu của khách hàng.

14
1.2.7 Cơ sở vật chất
Do các sản phẩm dịch vụ có tính vô hình do đó để cũng cố lòng tin của mình
các khách hàng thường tìm kiếm các yếu tố hữu hình bên cạnh sản phẩm dịch vụ đó.
Bitner (1990) chỉ ra rằng môi trường hiện hữu xung quanh có thể ảnh hưởng đến ấn
tượng cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Khi khách hàng tới một
Bệnh viện có môi trường thoải mái, trang trí ấn tượng, cung cụ thiết bị y tế hiện đại,
tác phong nhân viên chuyên nghiệp, trang phục lịch sự và nổi bật thì khách hàng dễ
cảm thấy an tâm hơn khi đến một Bệnh viện có sơ sở vật chất không được đầu tư.
Theo Rathmell thì dịch vụ có tính vô hình do đó các doanh nghiệp nên tạo ra môi
trường thích hợp để làm nổi bật các yếu tố hiện hữu cho khách hàng (trích trong
Muala and Qurneh, 2012). Các nhà nghiên cứu của (Lovelock, 2001; Palmer, 2001)
đã chỉ ra tầm quan trọng sống còn của bằng chứng vật chất trong các doanh nghiệp
dịch vụ.Thông qua bằng chứng vật chất các tổ chức muốn gửi đến khách hàng một
thông điệp nhất quán, đồng thời giữ lại hình ảnh thống nhất về tổ chức đó.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing Bệnh viện
Marketing Bệnh viện chịu tác động của các nhân tố như:

Vị trí và uy tín của đơn vị trên thị trường: nếu trên thị trường đơn vị đã

chiếm được ưu thế cao thì lúc đó không cần tốn nhiều chi phí cho các hoạt động xúc
tiến nhưng vẫn có được lượng khách hàng nhất định.

Yếu tố sản phẩm: sản phẩm khác nhau hay giống nhau thì vẫn phải có các
bán hàng khác nhau, xúc tiến khác nhau. Do đó đơn vị phải thiết kế hệ thống phân
phối và sử dụng các công cụ xúc tiến khác nhau.



Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản
phẩm có đặc điểm khác nhau nên cần có marketing mix khác nhau.

1.3.1 Các yếu tố bên trong
1.3.1.1 Nguồn lực
Nhân lực được hiểu là tất cả những người tham gia vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của đơn vị mà bất kể họ làm việc gì, ở vị trí như thế nào. Con người là
yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của đơn
vị. Nguồn lực con người được chia thành các cấp: các quản trị viên cấp cao, quản trị
viên cấp trung và đội ngũ công nhân viên. Để giúp đơn vị hoạt động sản xuất kinh
doanh có hiệu quả lâu dài thì các quản trị viên cấp cao phải là những người có kinh

15
nghiệm trong trong tác, có phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng
xây dựng e-kip quản lý, am hiểu về lĩnh vực kinh doanh, nhanh nhạy trong các hợp
đồng kinh tế và hay có những ý tưởng chiến lược sáng tạo.
Các nhà quản trị viên là những người đứng đầu đơn vị nếu có tầm nhìn xa, xác
định đúng hướng đi cho đơn vị về sản phẩm khi đưa ra thị trường, lựa chọn các
chiến lược và giải pháp marketing phù hợp với từng đoạn thị trường thì chắc chắc
đơn vị sẽ thắng được đối thủ. Bên cạnh đó số lượng và chất lượng đội ngũ công
nhân viên cũng góp phần tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Việc phân tích và đánh giá nguồn nhân lực của đơn vị cần tập trung vào: số
lượng, trình độ tay nghề, kỹ năng chuyên môn, ý thức trách nhiệm, kỹ luật lao động,
đạo đức nghề nghiệp,... vì chính các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng
sản phẩm, hạ giá thành cũng như tạo thêm tính ưu việt, nét độc đáo mới của sản
phẩm.
1.3.1.2 Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm nhiều yếu tố như: nhà xưởng, công nghệ, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ... Phân tích và đánh giá các yếu tố này giúp đơn
vị xác định khả năng hỗ trợ vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của đơn vị nhiều hay ít, thuận lợi hay khó khăn vào việc đáp ứng các nhu cầu
ngày càng khắc khe và đa dạng của khách hàng trong quá trình cạnh tranh.
Phân tích đánh giá đơn vị đúng nguồn lực vật chất sẽ là cơ sở quan trọng giúp
doanh nghiệp đưa ra các giải pháp khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh.
1.3.1.3 Nguồn lực tài chính
Khả năng tài chính khẳng định sức mạnh của đơn vị trên thị trường. Khả năng
tài chính được hiểu là qui mô tài chính của doanh nghiệp, tình hình hoạt động, chỉ
tiêu tài chính hàng năm như: hệ sộ thu hồi vốn, khả năng thanh toán... Nếu như một
doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho phép
doanh nghiệp mở rộng qui mô sản xuất, mở rộng thị trường, đổi mới công nghệ và
thiết bị máy móc, đầu tư vào việc bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực,… tăng
khả năng cạnh tranh so với đối thủ và ngược lại.
1.3.1.4 Nguồn lực vô hình
Ngoài các nguồn lực đã nêu trên, mỗi đơn vị đều có nguồn lực khác mà con
người chỉ nhận diện được qua các tri giác, người ta gọi đó là các nguồn lực vô hình.

16
Nguồn lực vô hình là những tài sản được tạo dựng từ trí tuệ của các thành viên
trong tổ chức như: thương hiệu, uy tín của đơn vị, đạo đức kinh doanh, giá trị văn
hóa tổ chức, triết lý kinh doanh, hệ thống các chính sách, uy tín của các nhà lãnh
đạo,….
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài
1.3.2.1 Môi trường marketing vi mô
Môi trường vi mô chính là các đơn vị và các cá nhân khác có ảnh hưởng trực
tiếp đến các quyết định marketing của đơn vị. Các lực lượng này ảnh hưởng trực
tiếp đến các quyết định marketing của đơn vị. Bao gồm:

Khách hàng

Khách hàng là đối tượng mà đơn vị phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của đơn vị. Khách hàng là người tiêu dùng cá nhân, hộ gia đình có
nhu cầu mua sản phẩm cho mục đích tiêu dùng.
Khách hàng là các nhà bán buôn, bán lẽ: các tổ chức, cá nhân mua hàng hóa
cho nục đích bán lại để kiếm lời.

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là yếu tố tác động trực tiếp khả năng cạnh tranh của sản
phẩm đơn vị. Các đối thủ cạnh tranh, kể các các đối thủ tiềm ẩn luôn tìm mọi cách
đề ra mọi chiến lược đối phó và cạnh tranh với nhau làm cho lợi nhuận của đơn vị bị
giảm sút. Tuy nhiên cạnh tranh trên thị trường là tất yếu khách quan và là động lực
để phát triển. Để phát triển được chiến lược và kế hoạch marketing hiệu quả, doanh
nghiệp cần xác định rõ mình phải cạnh tranh với ai, với những đối thủ nào? Từ đó,
nhận dạng chính xác và nắm bắt chiến lược, mục tiêu phát triển, nguồn lực của đối
thủ cạnh tranh trực tiếp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp học hỏi được những kinh
nghiệm của họ để vận dụng. Đồng thời so sánh điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị so
với đối thủ sẽ giúp đơn vị xác định những cơ hội, thách thức và xác định lợi thế
cạnh tranh khác biệt dài hạn dùng trong chiến lược marketing cho doanh nghiệp.

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các tổ chức và các cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu tố cần
thiết cho đơn vị và các đối thủ cạnh tranh để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhất định.

17
Bất kỳ sự thay đổi nào của nhà cung cấp cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị. Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình
bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu, không giao hàng
đúng hạn cho doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải luôn luôn có đầu đủ thông tin
về tình trạnh số lượng, chất lượng, giá cả… hiện tại và tương lai của các yếu tố
nguồn lực cho sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Đơn vị cần phải hiểu biết, quan tâm và
xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp.

Sản phẩm thay thế

Sự tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiềm
năng của nghành với một ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong nghành có
thể đặt ra.
Do các sản phẩm có khả năng thay thế cho nhau nên chúng cạnh tranh với
nhau để cho khách hàng lực chọn.
Đơn vị sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các nghành kinh doanh khác cung cấp
các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy giải pháp
marketing phải tính đến sản phẩm thay thế, biến sản phẩm của đơn vị mình thành
một sản phẩm khó có khả năng thay thế hoặc tạo một tính chất riêng. Điều này sẽ
giúp đơn vị tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thị trường.

Các trung gian marketing

Trung gian marketing là các tổ chức kinh doanh độc lập tham gia hỗ trợ cho
đơn vị trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của đơn vị. Các trung gian này
rất quan trọng do vậy đơn vị phải biết lựa chọn sao cho phù hợp với đơn vị mình và
phải xây dựng mối quan hệ lâu dài.
Các trung gian marketing này bao gồm:
Các nhà đại lý bán buôn, độc quyền.
Các tổ chức dịch vụ marketing: như công ty quảng cáo, báo chí, đài truyền
hình, các tổ chức chính quyền….họ giúp đơn vị định hướng và cung cấp chính xác
nhu cầu thị trường.
Các tổ chức tài chính như Ngân hàng, các công ty bảo hiểm, công ty kiểm
toán…. Hỗ trợ đơn vị đầu tư vào các thương vụ và bảo hiểm rủi ro.

18
1.3.2.2 Môi trường marketing vĩ mô
Môi trường marketing vĩ mô là những yếu tố và lực lượng mang tính chất xã
hội rộng lớn có tác động đến thị trường và hoạt động marketing của đơn vị cũng
như tác động đến tất cả các yếu tố của môi trường marketing vi mô. Những yếu tố
này vận động hoàn toàn khách quan nằm ngoài sự kiểm soát của các doanh nghiệp.
Có 06 nhóm môi trường marketing vĩ mô chính:

Môi trường kinh tế

Là một tập hợp gồm nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng và theo nhiều chiều
hướng khác nhau đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố kinh
tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng (GDP), tăng trưởng CPI, tình trạnh lạm phát,
thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư,….Một nền kinh tế tăng trưởng, GDP
cao, thu nhập quốc dân tăng lên, mức sống của người dân được nâng lên thì họ
muốn tiêu dùng những hàng hóa chất lượng tốt hơn, kiểu dáng mẫu mã đẹp hơn và
chấp nhận thanh toán với giá cao hơn.
Do đó nhà quản trị marketing phải xem xét tác động của tất cả các yếu tố này
khi làm các quyết định từ chiến lược đến các biện pháp marketing cụ thể. Chiến
lược marketing trong giai đoạn thịnh vượng sẽ khác một cách cơ bản trong giai
đoạn khủng hoảng, đình trệ.

Môi trường chính trị- pháp luật

Chính trị và pháp luật có tác động rất lớn đến sự phát triển của bất cứ một tổ
chức, một đơn vị, một quốc gia. Mặc khác chính trị và pháp luật còn là nền tảng cho
sự phát triển kinh tế và cũng là cơ sở pháp lý cho doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh ở bất kỳ thị trường nào dù là nội địa hay thị trường quốc tế.
Môi trường chính trị bao gồm: các qui định về pháp luật, đường lối chính
sách của chính phủ, hệ thống quản lý hành chính, hoạt động của các tổ chức bảo vệ
quyền lợi của người tiêu dùng… có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các
hoạt động marketing… các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho đơn vị.

Môi trường tự nhiên

Từng yếu tố tự nhiên sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lược marketing cũng
như phát triển các biện pháp marketing cụ thể. Các vấn đề chủ yếu cần nghiên cứu
về môi trường tự nhiên phục vụ cho marketing như xu hướng bảo vệ môi trường, sự

19
thiếu hụt nguồn nguyên liệu, sự gia tăng chi phí năng lượng, các qui định của chính
phủ về vệ sinh công nghiệp
Các yếu tố này vừa là cơ hội để đơn vị khai thác vừa là nguy cơ mà đơn vị
phải tìm cách đối phó và thích nghi. Do đó, tùy theo phạm vi hoạt động các nhà
quản trị cần có đầy đủ các thông tin về các yếu tố này để tìm kiếm các giải pháp
thích ứng.

Môi trường văn hóa- xã hội

Môi trường văn hóa có ảnh hưởng đến hoạt động marketing của đơn vị, với
những vùng miền,Tôn giáo. Tùy thuộc vào thị trường mục tiêu đơn vị cần tìm hiểu
kỹ văn hóa từng vùng miền, sắc tộc mà đưa ra các chiến lược marketing cụ thể.
Văn hóa bao gồm nhiều yếu tố như: thể chế xã hội, phong tục, truyền thống,
dân tộc, tôn giáo. Ngôn ngữ, đức tin và thái độ, yếu tố thẩm mỹ, yếu tố cơ cấu xã
hội….

Môi trường khoa học và công nghệ

Khoa học và công nghệ có thể có ảnh hưởng lớn tới toàn nghành, các đơn vị
thuộc tất cả các loại trong nghành phải theo dõi những thay đổi này và điều chỉnh
marketing- mix để thích ứng với nó.
Yếu tố khoa học công nghệ tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
đơn vị. Vừa là cơ hội để doanh nghiệp ứng dụng và nâng cao chất lượng sản phẩm,
tăng năng suất vừa là nguy cơ khi mà yêu cầu khách hàng về sản phẩm ngày càng
khắc khe. Các đơn vị cần phải lưu ý đầu tư nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới,
ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất, nhờ đó đơn vị có được những sản
phẩm mới thay thế và sức cạnh tranh mới về giá bán.

Môi trường dân số hay nhân khẩu


- Môi trường nhân khẩu học nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người
như: Quy mô, tốc độ tăng dân số, mật dộ, tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử, cơ cấu độ tuổi của dân
cư, quy mô gia đình, sự phân bố dân cư,… Môi trường nhân khẩu học là mối quan
tâm lớn đối với các nhà nghiên cứu thị trường vì nó tạo ra các loại thị trường cho
đơn vị. Các nhà quản trị marketing thường quan tâm tới môi trường nhân khẩu học
trước hết là ở quy mô và tốc độ tăng dân số vì khi dân số tăng lên rõ ràng quy mô
thị trường của nhiều loại sản phẩm cũng tăng lên.

20
1.4. Các công cụ xây dựng và lựa chọn giải pháp marketing
Để hình thành giải pháp nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau.
Các công cụ này có thể áp dụng cho tất cả các loại tổ chức và quy mô công ty.
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IEF
Dựa vào ma trận này nhà Quản trị nhìn nhận một cách nhanh chóng và có thể
xác định được các điểm mạnh và điểm yếu bên trong đơn vị cũng như xác định
được năng lực lõi của đơn vị để từ đó có những giải pháp tốt hơn cho sự phát triển
của đơn vị.
Có 05 bước cần thực hiện tuần tự trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố
bên trong là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định với sự thành
công của đơn vị như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong.Từ
đó phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 rất quan trọng cho
mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
1.0 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của đơn vị đối với yếu tố này, trong đó 4 là mạnh
nhất, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là yếu, các mức này dựa trên hiệu quả chiến
lược ở đơn vị. Tiếp theo nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại
của nó để xác định số điểm quan trọng. Cuối cùng cộng tổng điểm về tầm quan
trọng cho mỗi biến để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4.0 và thấp
nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Nếu số điểm quan trọng tổng
cộng thấp hơn cho thấy đơn vị yếu về nội bộ, ngược lại lớn hơn 2.5 cho thấy doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.
( Nguồn: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc- Trần thị Tường Như, Khái
luận Quản trị chiến lược, trang 247, 248, 249).
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiếc lược tóm tắt và
đánh giá thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
công nghệ,… Cách lập ma trận EFE gồm có 05 bước: Bước 1: Lập danh mục từ 10
đến 20 yếu tố bao gồm các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sự phát triển của đơn
vị; Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 ( không quan trọng)
đến 1,0 ( rất quan trọng). Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố

21
này bằng 1.0; Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
phản ứng của đơn vị đối với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản
ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng; Bước 4: nhân tầm
quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm quan
trọng; Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho đơn vị.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà đơn vị có thể có là 4.0 và thấp nhất là
1.0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Nếu số điểm quan trọng tổng cộng
thấp hơn 2.5 cho thấy đơn vị phản ứng kém với những yếu tố bên ngoài, ngược lại
lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng mạnh.
luận Quản trị chiến lược, trang 178, 179,180).
1.4.3. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến
lược điểm yếu – cơ hội (WO), các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT), các chiến
lược điểm mạnh – nguy cơ (ST). Ma trận này giúp cho chúng ta hình thành các
chiến lược dựa trên cơ sở kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài, các
chiến lược đó đều có tính khả thi nhưng mức độ có khác nhau cho nên muốn thực
hiện đạt mục tiêu thì cần phải lựa chọn từ đó đi đến quyết định chọn các chiến lược
thích hợp nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Sự kết hợp bao giờ cũng dựa trên các yếu tố bên trong (mặt mạnh, mặt yếu) để
tận dụng cơ hội và né tránh các nguy cơ bên ngoài. Chúng ta phải dựa trên các mặt
mạnh bên trong tổ chức kết hợp với các yếu tố bên ngoài. Yếu tố bên trong chúng ta
sẽ biết được và chủ động vì vậy mới giữ được tính chủ động để lựa chọn các yếu tố
bên ngoài cho hợp lý.
luận Quản trị chiến lược, trang 264, 265, 266, 267).

22
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Trong chương 1, Tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về lý thuyết
marketing như khái niệm về marketing, chức năng của marketing, các chính sách
trong hoạt động marketing tại bệnh viện cũng như cách thức xây dựng các công cụ
và đánh giá hoạt động marketing. Dựa trên cơ sở các lý thuyết đã trình bày ở
chương 1 trong các chương tiếp theo đề tài sẽ tiến hành phân tích thực trạng hoạt
động marketing tại Bệnh viện từ đó đưa ra các nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu,
các cơ hội cũng như nguy cơ để định hướng và đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt
động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai đến năm 2020.

23
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA THỐNG NHẤT ĐỒNG NAI
2.1 Tổng quan Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.
2.1.1 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai
Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở y
tế Đồng Nai, có tư cách pháp nhân, có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà
nước theo qui định của pháp luật, có trụ sở làm việc tại số 234, quốc lộ 1, phường
Tân Biên, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Hiện nay tên giao dịch tiếng việt của Bệnh viện là“Bệnh viện đa khoa Thống
Nhất Đồng Nai” và tên viết bằng tiếng nước ngoài là “thong nhat dong nai general
hospital”. Website thông tin Bệnh viện được đặt địa chỉ www.bvthongnhatdn.vn
Hình 2.1 Logo của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai
Địa chỉ: 234 Quốc lộ 1, phường Tân Biên, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: (0613) 883 660 Số Fax: (0613) 886 098
Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai
Sứ mạng: Nhiệm vụ hàng đầu là chăm sóc sức khỏe cho nhân dân, xây dựng
một môi trường y tế hiện đại, nâng cao chất lượng cuộc sống.
Tầm nhìn: Đến năm 2025 trở thành một trong những bệnh viện khám chữa
bệnh hàng đầu trong cả nước, địa chỉ khám chữa bệnh tin cậy cho người dân trong
nước nói chung, và các tỉnh phía Nam nói riêng

Mục tiêu :

- Nghiên cứu khoa học và ứng dụng các thành quả nghiên cứu vào đào tạo,
khám chữa bệnh nhằm đáp ứng nhu cầu chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ cho nhân.
- Nghiên cứu một cách tiên tiến và hiệu quả về chi phí và chất lượng về quy
trình.

24
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực phục vụ cho nhân viên.
- Cải thiện môi trường làm việc và cơ hội phát triển cá nhân.

Lịch sử quá trình hình thành và phát triển của Bệnh viện đa khoa

Thống Nhất Đồng Nai
Năm 1954, Bệnh viện được thành lập, lúc đầu dân trong vùng quen gọi là
“Bệnh viện di cư”. Bệnh viện do thầy Willim Gagnon- người Canađa quản lý.
Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, Bệnh viện vẫn do các Tu sĩ Dòng
Thánh Gioan Thiên Chúa tiếp tục điều hành, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của phòng y
tế huyện Thống Nhất do BS Hoàng Thị Lê làm trưởng phòng.
Ngày 1-3-1979, Bệnh viện được quốc lập hóa, bàn giao quyền quản lý cho Ty
Y tế Đồng Nai theo Quyết định số 160-QĐ/UBT ngày 16-2-1979 của UBND tỉnh,
do ông Võ Văn Ấn – Phó chủ tịch UBND tỉnh ký. BS Vũ Bình An được bổ nhiệm
làm Giám đốc; BS Lê Ngọc Khôi và BS Nguyễn Như Tôn làm Phó giám đốc.
Ngày 15-7-1998, Bệnh viện được Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai ký quyết
định đổi tên thành Bệnh viện đa khoa khu vực Thống Nhất. Bệnh viện có nhiều tiến
bộ vượt bậc, đặc biệt là chất lượng khám và điều trị bệnh, công tác giữ gìn vệ sinh
trong toàn Bệnh viện, tinh thần thái độ phục vụ người bệnh. Các công việc trên
được tập thể CBVC-NLĐ trong Bệnh viện phấn đấu duy trì và phát huy.
Ngày 29-8-2001, Bệnh viện được UBND tỉnh ký quyết định nâng Bệnh viện
từ hạng III lên hạng II để phù hợp với thực tế phát triển.
Ngày 9-3-2010 UBND tỉnh Đồng Nai quyết định đổi tên Bệnh viện đa khoa
khu vực Thống Nhất thành Bệnh viện đa khoa Thống Nhất tỉnh Đồng Nai. Ngày
10/5/2010 UBND tỉnh Đồng Nai quyết định nâng hạng từ hạng II lên hạng I

Sơ đồ, cơ cấu tổ chức của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.
(Xem chi tiết tại phụ lục 1)

2.1.2 Tình hình hoạt động tự chủ tại BV ĐK Thống Nhất ĐN
2.1.2.1 Thực hiện tự chủ tài chính tại Bệnh viện.
Thực hiện nghị định 43/2006 NĐ-CP, Ngày 04/10/2013 Ủy ban nhân dân tỉnh
đã có quyết định số 314/QĐ-UBND về việc xác định BVĐKTN là đơn vị sự nghiệp
công lập đủ điều kiện được nhà nước xác định giá trị tài sản để quản lý theo cơ chế
giao vốn . Hiện nay việc quản lý tài chính thực hiện theo quy tắc.

25

Thực hiện công khai minh bạch và dân chủ trong quản lý tài chính được xây
dựng dựa trên các quy định của nhà nước, điều kiện thực tế của đơn vị.



Thực hiện trích lập các quỹ theo quy định.



Thực hiện chế độ miễn giảm cho các đối tượng chính sách, bệnh nhân nghèo,

đảm bảo mọi bệnh nhân đều được khám chữa bệnh công bằng.

Thực hiện chính sách thuế đối với các hoạt động dịch vụ kinh doanh.


Dựa trên các nguyên tắc quản lý tài chính thì hiện nay thực hiện như sau:

Là đơn vị sự nghiệp y tế tự đảm bảo một phần chi phí hoạt động



Là đơn vị dự toán cấp 3, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước, hoạt

động theo qui định của Luật Ngân sách, Luật kế toán, và các qui định hiện hành
khác của Nhà nước. Hàng năm có trách nhiệm lập dự toán thu, chi và mở sổ kế
toán theo dõi quản lý, sử dụng các nguồn kinh phí theo đúng qui định của Pháp
luật, báo cáo tổng hợp và quyết toán hàng năm với Sở y tế.

Thực hiện công khai tài chính theo qui định của Pháp luật.

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng tại Bệnh viện ĐKTN ĐN từ năm 2006 đến 2014
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh_Số 120 137 173 210 249 326 403 474 498
+-% 14% 26% 22% 19% 31% 24% 18% 5%
(Nguồn: Báo cáo tài chính bội bộ từ 2006 đến 2014) - Đơn vị tính: Tỷ Đồng Dựa
trên bảng 2.1 cho thấy kể từ khi thực hiện hoạt động theo quy chế tự chủ tài chính
doanh số của Bệnh viện tăng trưởng đều qua các năm với tốc độ tăng
trưởng hai con số. Điều này cho thấy tính hiệu quả của cơ chế hoạt động tự chủ tài
chính tại Bệnh viện.
2.1.2.2 Tình hình hoạt động khám chữa bệnh tại Bệnh viện đa Khoa
Thống Nhất Đồng Nai theo mô hình tự chủ tài chính
Sở Y tế giao kế hoạch năm, Bệnh viện lập kế hoạch hoạt động và giao chỉ tiêu
cho từng khoa/phòng. Khoa/phòng lập kế hoạch hoạt động cụ thể trình Ban Giám
Đốc phê duyệt và thực hiện. Phòng Kế hoạch tổng hợp theo dõi, đánh giá hằng
tháng/quý/năm để có biện pháp khắc phục hoặc cải tiến để công việc ngày càng hiệu
quả và đúng kế hoạch.

26
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn
Nội dung 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Số giường
600 650 774 820 835 923 1002 1043 1065
bệnh
Công suất
135% 132% 123% 129% 125% 119,52% 119,98%
114,33 113,98
giường bệnh % %
Tổng số lần
483.287 532.205 568.256 621.881 616.650 682.298 719.195 746.255 746.867
khám bệnh
Số bệnh nhân
40.650 43.503 48.138 54.513 54.126 52.748 58.691 56.422 57.495
nhập viện
TS trung, đại
11.255 12.708 13.964 14.386 14.914 14.251 18.041 17.827 17.580
phẫu thuật
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổng hợp)
Dựa trên bảng kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn cho thấy tất cả các chỉ
tiêu của Bệnh viện đều tăng trưởng hàng năm. Đây là dấu hiệu tốt cho thấy yếu tố
phát triển bền vững của Bệnh viện và thích nghi tốt khi chuyển qua chính sách và
hình thức hoạt động mới.
2.1.2.3 Kết quả kinh doanh của BV ĐK Thống Nhất ĐN
Bảng 2.3 Tổng hợp tài sản và nguồn vốn của Bệnh viện đa khoa Thống Nhất
Đồng Nai trong ba năm 2012 đến 2014.
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
TÀI SẢN 1,358,635 1,346,102 1,651,666
TÀI SẢN NGẮN HẠN 403,358 208,088 309,179
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 274,941 112,037 156,145
TÀI SẢN DÀI HẠN 955,277 1,138,014 1,342,487
NGUỒN VỐN 1,358,635 1,346,102 1,651,666
NỢ PHẢI TRẢ 1,028,395 991,356 1,260,621
I. Nợ ngắn hạn 343,133 306,094 565,771
II. Nợ dài hạn 685,262 685,262 694,850
VỐN CHỦ SỞ HỮU 330,240 354,746 391,045
I. Vốn chủ sở hữu 274,240 292,746 313,045
II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 56,000 62,000 78,000
(Nguồn phòng Kế Toán & tổng hợp của tác giả) Đơn vị tính: Triệu đồng
Tổng tài sản: Năm 2013 giảm 0.92% so với năm 2012, trong đó tài sản ngắn
hạn giảm 195.27 tỷ tương đương 48.41 % và tài sản dài hạn tăng 182.7 tỷ tương
đương 19.13%. Nợ phải trả giảm 37 tỷ tương ứng với 3.6% trong đó chủ yếu là nợ

ngắn hạn. Năm 2014 tổng tài sản tăng 289.5 tỷ so với năm 2013 tương đương
22.6%, việc tăng chủ yếu ở tài sản dài hạn với mức 204 tỷ ứng với 17.9%.

27
Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2012 đến 2014
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
ROA % 2.37 2.17 4.35
ROE % 9.74 8.24 18.39
ROS % 12.14 11.57 23.31
Tỷ suất đầu tư % 48.6 59.88 60.53
Tỷ suất tự tài trợ % 24.31 26.35 23.68
CR 1.18 0.68 0.55
(Nguồn phòng Kế Toán & tổng hợp của tác giả) Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản
(ROA): Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản của Bệnh viện giảm trong năm 2013
nhưng tăng trở lại vào năm 2014. Cao nhất là
năm 2014 tương ứng với 4.35%, kế đến là năm 2012 là 2.37% và năm 2013 là
2.17%. Điều này cho thấy tốc độ tăng của lợi nhuận cao hơn mức tăng của tài sản.
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): Qua bảng trên cho thấy ROE
của Bệnh viện cao hơn ROA nhiều lần. Điều này cho thấy vốn tự có ban đầu của
Bệnh viện lớn. ROE giảm năm 2013 nhưng tăng mạnh vào năm 2014 điều này
chứng tỏ việc sử dụng vốn không hiệu quả vào năm 2013 nhưng Bệnh viện đã có
những điều chỉnh kip thời làm cho hiệu quả sử dụng vốn tăng mạnh trở lại vào năm
2014.
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS): Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu năm
2012 là 12.14%, năm 2013 là 11.57 và năm 2014 là 23.31%. Việc tăng đáng kể của
tỷ suất sinh lợi trên doanh thu năm 2014 cho thấy Bệnh viện đã có những giải pháp
rất hiệu quả để giảm thiểu những khoản chi phí phát sinh trong quá trình cung cấp
dịch vụ cho khách hàng.
Tỷ suất đầu tư: Tỷ suất đầu tư tăng dần trong ba năm chứng tỏ Bệnh viện
đang mở rộng quy mô đầu tư, mua sắm các trang thiết bị máy móc hiện đại, hỗ trợ
cho quá trình cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe y tế.
Tỷ suất tự tài trợ: Tỷ suất tự tài trợ trong ba năm cho thấy khả năng độc lập
về tài chính của Bệnh viện còn khá thấp, mức độ tự tài trợ của Bệnh viện còn yếu và
còn phụ thuộc nhiều vào vốn vay.
Hệ số khả năng thanh toán hiện thời: Hệ số khả năng thanh toán hiện thời
của Bệnh viện giảm qua các năm, điều này chứng tỏ khả năng chi trả các khoản nợ
ngắn hạn gặp nhiều khó khăn.

28
Thông qua phân tích trên cho thấy mặc dù khả năng quản lý vốn của Bệnh
viện khá tốt nhưng nhìn chung do mở rộng đầu tư quá nhiều trong đó phần vốn vay
chiếm tỷ trọng lớn làm cho khả năng chi trả trong ngắn hạn của Bệnh viện không
đảm bảo. Do đó trong tương lai Bệnh viện cần phải xem xét lại chính sách đầu tư
mở rộng nhằm đảm bảo khả năng tự chủ về tài chính trong hoạt động.
2.2 Thực trạng hoạt động marketing tại BV ĐK Thống Nhất ĐN
2.2.1 Đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống
Nhất Đồng Nai
Để phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống
Nhất Đồng Nai Luận văn sẽ đánh giá dựa trên hai yếu tố là nhận xét của khách hàng
thông qua việc khảo sát (phụ lục 5 và 6) và nhận xét của Tác giả dựa trên việc quan
sát và phân tích số liệu thứ cấp. Để bảo đảm tính nhất quán trong quá trình phân tích
Luận văn sẽ tiến hành phân tích thực trạng hoạt động marketing của Bệnh viện
thông qua việc lồng ghép cả hai yếu tố đánh giá trên để đưa ra các ưu điểm cũng
như các khuyết điểm tồn tại cần khắc phục đối với hoạt động marketing hiện tại của
Bệnh viện.
Nhằm giúp Ban Lãnh đạo Bệnh viện có những đánh giá xác đáng hơn về hoạt
động marketing mix của Bệnh viện trong thời gian qua, Tác giả sử dụng bảng câu
hỏi để khảo sát ý kiến đánh giá của Cán bộ Viên chức tại Bệnh viện, và một số
khách hàng và bệnh nhân đang điều trị và theo dõi tại Bệnh viện
Trước hết, Tác giả tiến hành khảo sát sơ bộ đối với 30 Nhân viên các Phòng
ban thuộc Bệnh viện. Sau khi thu thập số liệu sơ bộ, Tác giả tiến hành xử lí thông
tin, đánh giá độ tin cậy của thang đo. Thang điểm áp dụng là thang đo Likert bậc 5
(bậc 1 là rất không đồng ý đến bậc 5 là rất đồng ý); và điều chỉnh bảng câu hỏi cho
phù hợp. Bảng câu hỏi cuối cùng như trong Phụ lục 5 được dùng để tiến hành khảo
sát chính thức bằng cách gửi tận tay đến những Nhân viên, Khách hàng và các Bệnh
nhân. Tổng cộng có 400 phiếu được gửi đi nhưng Tác giả chỉ thu về được 350
phiếu; trong đó có 325 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 81,25% tổng số phiếu phát ra, được
dùng để phân tích trong nghiên cứu này. Kết quả phân tích thống kê mô tả của đối
tượng khảo sát được trình bày trong Phụ lục 6.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.doc

Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.doc

Similar to Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Bệnh viện đa khoa Thống Nhất Đồng Nai.doc