Xây dựng kế hoạch kinh doanh phụ tùng linh kiện ôtô của công ty Gold Plannet đến 2021.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------***---------
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH PHỤ TÙNG LINH
KIỆN ÔTÔ CỦA CTY TNHH GOLD PLANNET ĐẾN 2021
Họ và tên: VÕ VĂN THẠCH
Lớp: OD34
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Thời gian thực tập: 21/10/2018 -13/01/2019
Giảng viên hướng dẫn: TS. PHẠM THỊ MINH UYÊN
TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
------------o0o-------------
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Đơn vị thực tập: CÔNG TY TNHH GOLD PLANNET
Có trụ sở tại: Tầng 5, Tòa Nhà PaxSky, Số 123 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3,
Tp.HCM.
Điện thoại: .............................................................................................................................
Website:..................................................................................................................................
Email:.....................................................................................................................................
Xác nhận:
Anh/chị: VÕ VĂN THẠCH
Sinh ngày: 08/11/1982
Số CMT: 023515320
Sinh viên lớp: OD34
Mã học viên: 15C-42-40.1-04565
Có thực tập tại đơn vị (Công ty) trong khoảng thời gian: 21/10/2018 đến ngày 13/01/2019
Nhận xét:
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
Tp.HCM, Ngày…. Tháng …. Năm …..
Xác nhận của đơn vị thực tập
(Chữ ký và dấu xác nhận của cơ quan)

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E– LEARNING
NHẬN XÉT CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
....Ngày…... Tháng…... Năm.....
Giảng viên hướng dẫn
(Ký, ghi rõ họ tên)

PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP
I. Yêu cầu
- Anh/Chị hãy nêu từ 3 đến 5 vấn đề và giải pháp tương ứng có thể vận dụng
tại doanh nghiệp nơi Anh/Chị đang công tác hoặc thực tập.
- Nếu Anh/Chị xây dựng ý tưởng kinh doanh riêng thì hãy nêu những vấn đề
và giải pháp liên quan trực tiếp tới ý tưởng kinh doanh của bản thân. (Đối với
trường hợp này không cần xin xác nhận của doanh nghiệp)
II. Thông tin học viên:
- Họ và tên học viên: VÕ VĂN THẠCH
- Mã học viên : 15C-42-40.1-04565
- Lớp: OD34
- Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
- Đơn vị thực tập (hoặc công tác): CÔNG TY TNHH GOLD PLANNET
- Cán bộ quản lý trực tiếp tại đơn vị thực tập (hoặc công tác):
- Điện thoại: 0985700833
- Tên báo cáo thực tập tốt nghiệp: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH
DOANH PHỤ TÙNG LINH KIỆN ÔTÔ CỦA CTY TNHH GOLD
PLANNET ĐẾN 2021
III. Nội dung bài tập
STT
VẤN ĐỀ ĐÃ
GẶP
GIẢI PHÁP ĐÃ
NÊU
MÔN HỌC
LIÊN QUAN
GIẢNG VIÊN HD
MÔN HỌC LIÊN
QUAN
KIẾN THỨC
THỰC TẾ ĐÃ
HỌC LIÊN
QUAN
1 Phân phối cho
nhiều đại lý
Xây dựng mô hình
tiêu chuẩn
Quản trị kinh
doanh
(QT306)
- ThS. Nguyễn Thị
Huyền,
- ThS. Nguyễn Trần
Diễm Trang
Phát triển hệ thống
thành chuỗi cung
ứng
2 Kinh doanh
mua bán trực
tuyến
Ứng dụng bán
hàng online trên
website của Công
ty, facebook,...
Thương mại
điện tử
(QT316)
- TS. Nguyễn Thị Thu
Hà,
- ThS. Lê Mạnh Tuấn
Phát triển hệ thống
bán hàng online

3 Kinh doanh sản
phẩm dịch vụ
mới
Lập các dự án đầu
tư, đánh giá hiệu
quả dự án
Quản trị dự án
đầu tư
(QT308)
- ThS. Nguyễn Ngọc
Hưng
- ThS. Nguyễn Hoàng
Điệp
Lập dự án, kế
hoạch kinh doanh
cho sản phẩm dịch
vụ mới
4 Tư vấn khách
hàng đầu tư dự
án hạ tầng Công
nghệ thông tin
Tư vấn, hỗ trợ đưa
ra giải pháp trọn
gói cho khách hàng
xem xét quyết định
Quản trị kinh
doanh
(QT306)
Quản trị dự án
đầu tư
(QT308)
- ThS. Nguyễn Thị
Huyền,
- ThS. Nguyễn Trần
Diễm Trang
- ThS. Nguyễn Ngọc
Hưng
- ThS. Nguyễn Hoàng
Điệp
- Tổ chức thiết kế
mẫu các giải pháp
dịch vụ hạ tầng
CNTT cho khách
hàng doanh nghiệp

MỤC LỤC
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ................................................................1
NHẬN XÉT CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP.......................................3
PHIẾU BÀI TẬP VẬN DỤNG TRƯỚC TỐT NGHIỆP ......................................4
MỤC LỤC...................................................................................................................6
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ................................................................1
1.1 Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh..................................................................1
1.1.1. Nguồn gốc hình thành ý tưởng............................................................1
1.1.2 Cơ sở thực hiện ý tưởng ......................................................................1
1.1.3 Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng...........................................................2
1.1.4 Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh..................................2
1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh ....................................................................................2
1.3 Các sản phẩm của doanh nghiệp ...................................................................2
1.4 Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.......................................................3
1.5 Các yếu tố quyết định thành công .................................................................3
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH MARKETING.................................................................4
2.1 Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp ...........................................4
2.1.1 Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp ............................4
2.1.1.1 Yếu tố tự nhiên...................................................................................4
2.1.1.2 Yếu tố kinh tế.....................................................................................4
2.1.1.3 Yếu tố khoa học – công nghệ.............................................................4
2.1.1.4 Yếu tố chính trị - pháp luật ................................................................5
2.1.1.5 Yếu tố văn hóa – xã hội......................................................................5
2.1.1.6 Yếu tố dân số......................................................................................5
2.1.2 Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường ...................6
2.1.2.1 Phân đoạn thị trường.......................................................................6
2.1.2.2 Xác định thị trường mục tiêu..........................................................6
2.1.2.3 Định vị thị trường ...........................................................................6
2.1.3 Mục tiêu marketing .............................................................................6
2.1.4 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix).............................7
2.1.4.1 Chiến lược sản phẩm.......................................................................7

2.1.4.2 Chiến lược giá.................................................................................7
2.1.4.3 Chiến lược phân phối......................................................................7
2.1.4.4 Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing).........................7
2.1.5 Ngân quỹ Marketing............................................................................8
2.2 Nội dung kế hoạch Marketing .......................................................................8
2.2.1 Tổng quan kế hoạch Marketing...........................................................8
2.2.1.1. Sản phẩm...........................................................................................8
2.2.1.2. Giá .....................................................................................................8
2.2.1.3. Phân phối...........................................................................................8
2.2.1.4. Xúc tiến .............................................................................................8
2.2.2 Phân tích môi trường...........................................................................8
2.2.2.1 Phân tích thị trường.........................................................................8
2.2.2.2 Phân tích SWOT ...........................................................................10
2.2.2.3 Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài ...............................11
2.2.3 Chiến lược Marketing........................................................................13
2.2.3.1 Thị trường mục tiêu ......................................................................13
2.2.3.2 Định vị thị trường .........................................................................14
2.2.3.3 Chiến lược sản phẩm.....................................................................15
2.2.3.4 Chiến lược giá...............................................................................15
2.2.3.5 Chiến lược phân phối....................................................................15
2.2.3.6 Chiến lược xúc tiến bán ................................................................16
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH .................................................................17
3.1 Đánh giá tài chính của doanh nghiệp ..........................................................17
3.1.1 Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận .......................................17
3.1.1.1 Doanh thu......................................................................................17
3.1.1.2 Chi phí...........................................................................................17
3.1.1.3 Giá thành sản phẩm......................................................................18
3.1.1.4 Lợi nhuận ......................................................................................19
3.1.2 Phân tích điểm hòa vốn .....................................................................20
3.1.3 Các báo cáo tài chính.........................................................................21
3.1.3.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.........................................21

3.1.3.2 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ............................................................23
3.1.3.3 Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản) .................................24
3.1.4 Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần.....................................................25
3.2 Nội dung kế hoạch tài chính........................................................................27
3.2.1. Giải thích tài trợ ban đầu ........................................................................27
3.2.2. Tỷ số tăng trưởng....................................................................................28
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ....................................................................31
4.1 Giới thiệu về kế hoạch nhân sự ...................................................................31
4.1.1. Chuẩn bị thông tin, tài liệu .....................................................................31
4.1.2. Lựa chọn phương pháp tuyển dụng là phỏng vấn ..................................31
4.1.3. Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng:...................................................32
4.1.4. Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng:.............................................32
4.2 Nội dung kế hoạch nhân sự .........................................................................32
4.2.1 Xác định nhu cầu nhân sự .................................................................32
4.2.2 Xác định cơ cấu tổ chức ....................................................................32
4.2.3 Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt ........................................33
CHƯƠNG 5: DỰ PHÒNG RỦI RO........................................................................36
5.1. Rủi ro tài chính ..............................................Error! Bookmark not defined.
5.2. Rủi ro về con người .......................................Error! Bookmark not defined.
5.3. Rủi ro về nhà cung cấp ..................................Error! Bookmark not defined.
5.4 Rủi ro về hoạch định.......................................Error! Bookmark not defined.
5.5 Rủi ro về kỹ thuật............................................Error! Bookmark not defined.
5.6. Rủi ro về truyền thông ...................................Error! Bookmark not defined.
5.7. Rủi ro hoạt động ............................................Error! Bookmark not defined.
5.8. Các rủi ro khác có thể ảnh hưởng đến dự án .Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Dự báo bán hàng.......................................................................................17
Bảng 3.2: Chi phí ban đầu.........................................................................................18
Bảng 3.3: Dự đoán lãi lỗ ...........................................................................................20
Bảng 3.4. Phân tích hòa vốn......................................................................................20
Hình 3.2. Điểm hòa vốn............................................................................................21
Bảng 3.5. Bảng cân đối kế toán.................................................................................24
Bảng 3.6. Lưu chuyển tiền mặt .................................................................................25
Bảng 3.7. Nợ và vốn chủ sở hữu...............................................................................27
Bảng 3.7. Chỉ số kinh doanh.....................................................................................29
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức.............................................................................................33

1
LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam rất
nhiều cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từ bên
ngoài với những lợi thế so sánh rất rõ ràng về công nghệ, vốn, nhân lực,… Điều này
đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô trong
nước trong đó có Công ty TNHH Gold Plannet.
Bộ Giao thông Vận tải vừa ban hành Thông tư số 03/2019/TT-BGTVT quy
định về kiểm tra chất lượng an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với ôtô nhập
khẩu thuộc đối tượng của Nghị định số 116/2017/NĐ-CP của Chính phủ. Với thông
tư mới này, được xem là gây khó khăn lớn cho ngành ô tô trong nước ta hiện nay,
với yêu cầu phụ tùng, linh kiện hoặc ô tô nhập khẩu về đều phải đạt yêu cầu VTA
(giấy chứng nhận về chất lượng an toàn kỹ thuật đối với kiểu loại ôtô và giấy chứng
nhận về bảo vệ môi trường đối với kiểu loại ôtô hoặc kiểu loại động cơ). Ngoài ra,
công ty còn phải cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường miền Nam hiện nay.
Như vậy, để tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp trong ngành ô
tô nói chung và bản thân Công ty TNHH Gold Plannet nói riêng cần phải làm gì?
Và làm như thế nào?
Trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy trong thời gian tới,
chính bản thân các doanh nghiệp này cần phải đổi mới mạnh mẽ hơn, toàn diện hơn
nữa trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Là một nhân viên đang công tác trong
Công ty TNHH Gold Plannet, nhằm phát triển và muốn góp phần đưa công ty vượt
qua giai đoạn khó khăn chung này, tôi xin chọn đề tài Xây dựng kế hoạch kinh
doanh sản phẩm tại Công ty TNHH Gold Plannet trong giai đoạn tới.
Mục đích nghiên cứu của báo cáo
Tìm hiểu thông tin, nghị định mới của bộ giao thông vận tải, phân tích thị
trường cạnh tranh và thực trạng hiện nay của Công ty TNHH Gold Plannet nhằm
đưa ra các chiến lược kinh doanh mới để phát triển công ty giai đoạn đến năm 2021.

2
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của báo cáo
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Gold Plannet
- Đối tượng nghiên cứu: Ngành ôtô.

1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu về ý tưởng kinh doanh
1.1.1. Nguồn gốc hình thành ý tưởng
Nền kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động đầu tư ở các doanh nghiệp ngày
càng tăng thì việc xây dựng và triển khai kế hoạch trong doanh nghiệp là rất cần
thiết. Nó không chỉ thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư mà nó còn là
công cụ hỗ trở giúp ban quản trị doanh nghiệp định hương và quản lý hoạt động của
doanh nghiệp đi đúng theo hướng công ty đề ra.
Bên cạnh đó quá trình lập kế hoạch kinh doanh còn là biện pháp để phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau. Quá trình này đòi hỏi các
thành viên chủ chốt phải hợp tác, gắn kết, cùng xem xét, đánh giá và đề ra phương
án hoạt động cho doanh nghiệp một cách khách quan, nghiêm túc. Ngoài ra, trong
quá trình lập kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp sẽ nhận ra được những điểm mạnh
điểm yếu. những cơ hội cũng như là nguy cơ đang đe dọa doanh nghiệp mình, để từ
đó có biện pháp giải quyết kịp thời.
Tóm lại, dù hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào, nếu doanh nghiệp nghiệp xây
dựng được cho mình một kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy và dùng nó vào công cụ
quản lí hoạt động thì chắc chắn sẽ đem về nhiều thành công nhất định trong doanh
nghiệp. Dựa vào những lý thuyết trên tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng
kế hoạch kinh doanh sản phẩm tại Công ty TNHH Gold Plannet”.
1.1.2 Cơ sở thực hiện ý tưởng
Công ty TNHH Gold Plannet là một trong những đơn vị có uy tín trong ngành
sản xuất thùng xe bán tải thời gian gần đây, đã khẳng định được thương hiệu GOLD
PLANNET trong lĩnh vực sản xuất và thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh và trong cả nước.
Trải qua hơn 5 năm kinh doanh garage xe ôtô tại quận Tân Bình, gần 10 năm
sản xuất và phát triển các ngành nghề liên quan đến xe bán tải pick-up, với niềm
đam mê sáng tạo và mong muốn kinh doanh chân chính, các thành viên quản trị đã
quyết định tách lập ra Công ty TNHH Gold Plannet.

2
Công ty TNHH Gold Plannet đã từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị
trường sản xuất thùng xe bán tải, với những đơn hàng đều đặn hàng tháng và những
đơn hàng xuất khẩu sang Nga.
Luôn luôn lấy tiêu chí UY TÍN và CHẤT LƯỢNG làm tôn chỉ kinh doanh,
Công ty TNHH Gold Plannet tự tin cung cấp cho thị trường các thùng xe bán tải
dạng thấp và cao, với mẫu mã được thiết kế hiện đại nhất, tinh tế nhất, và chất
lượng nằm trong top dẫn đầu thị trường Việt Nam hiện nay.
1.1.3 Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng
Công ty TNHH Gold Plannet đã và đang ngày càng khẳng định được vị thế của
mình trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, không chỉ trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh mà còn trên toàn quốc.
Song song đó, Công ty TNHH Gold Plannet định hướng xuất khẩu ra nước
ngoài, dần khẳng định thương hiệu Việt trong tư duy của bạn bè quốc tế, ban đầu là
các khách hàng đến từ Nga.
1.1.4 Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
Công ty TNHH Gold Plannet với kinh nghiệm hơn 15 năm trong lĩnh vực cung
ứng các phụ kiện ô tô như canopy, cảng xe, đuôi cá, cũng như sản xuất và phân phối
thùng xe bán tải các thương hiệu ISUZU, FORD, MAZDA, NISSAN, TOYOTA,
MITSUBISHI, CHEVROLET,... tự tin về khả năng của mình trong lĩnh vực sản
xuất thùng xe bán tải ở Việt Nam, và cung ứng cho thị trường xuất khẩu như hiện
nay.
1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn
Dẫn đầu chất lượng về lĩnh vực sản xuất và phân phối thùng xe bán tải thương
hiệu Việt Nam.
Sứ mệnh
Rút ngắn khoảng cách, đem các mẫu mã thùng xe bán tải hiện đại nhất trên thế
giới về Việt Nam một cách nhanh chóng và cải tiến phù hợp cho từng thị trường.
1.3 Các sản phẩm của doanh nghiệp
Cung ứng các phụ kiện ôtô như canopy, cảng xe, đuôi cá, cũng như sản xuất và
phân phối thùng xe bán tải các thương hiệu ISUZU, FORD, MAZDA, NISSAN,

3
TOYOTA, MITSUBISHI, CHEVROLET. Ngoài ra, công ty còn sản xuất ghế thư
giãn và đá nhân tạo.
1.4 Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Hoàn thiện khả năng cung ứng thùng xe bán tải chất lượng nhất, thiết kế mới
nhất cho thị trường.
Đảm bảo chủ trương, chính sách, quy chế và pháp luật. Bảo quản lưu trữ bí mật
các tài liệu, hồ sơ, số liệu và các hợp đồng kinh tế. Lập kế hoạch kiểm soát quá trình
liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn. Bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa và
chuyên môn cho nhân viên công ty.
1.5 Các yếu tố quyết định thành công
Đầu tư loại hình kinh doanh sản phẩm – dịch vụ, yếu tố quyết định thành công
đó là:
- Thị trường tiềm năng.
- Người quản lý điều hành giỏi.
- Liên kết tài chính bền vững.
- Xây dựng được thương hiện dòng sản phẩm.
- Nguồn nhân lực sản xuất.
- Đối tác hợp tác kinh doanh.

4
CHƯƠNG 2: KẾ HOẠCH MARKETING
2.1 Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp
2.1.1 Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.1 Yếu tố tự nhiên
Nước ta có khí hậu nhiệt đới gió mùa, mưa bão liên tục xảy ra. Hiện tượng hạn
hán, lũ lụt và những cơn bão lớn, mưa to kèm theo sấm chớp gây ảnh hưởng không
nhỏ cho việc bảo quản các trang thiết bị cơ giới, máy móc. Do đó đòi hỏi đầu tư chi
phí sửa chữa, bảo dưỡng để duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm hư hỏng xảy ra
do điều kiện tự nhiên.
2.1.1.2 Yếu tố kinh tế
Chu kì kinh tế đang trong thời kỳ phục hồi sau khủng hoảng, GDP tăng
Nhờ những chương trình kích cầu cùng những chính sách hỗ trợ của chính phủ,
kinh tế Việt Nam đã dần vượt qua được những ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới.
Ngành công nghệ phụ thuộc gián tiếp vào tăng trưởng GDP của nền kinh tế.
Theo đó, sự tăng trưởng phát triển của ngành công nghệ cũng gắn liền với tăng
trưởng của nền kinh tế.
Lạm phát gia tăng
Vấn đề lạm phát hiện nay buộc ngành công nghệ nói chung và Công ty TNHH
Gold Plannet riêng phải thắt chặt chi tiêu, đầu tư mở rộng sản xuất. Nếu lạm phát
tăng nhanh sẽ ảnh hưởng đến chất lượng tăng trưởng, giá cả hàng hóa sẽ đắt đỏ hơn,
chi phí sinh hoạt của người dân phải cao hơn, chi phí sản xuất kinh doanh cũng từ
đó mà bị đẩy lên, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh cuả các doanh nghiệp ngành
công nghệ và toàn bộ nền kinh tế.
2.1.1.3 Yếu tố khoa học – công nghệ
Công nghệ cho trang thiết bị, công nghệ Việt Nam hầu như phát triển chậm.
Điều này hạn chế rất nhiều khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước so với
các nước trong khu vực, đặc biệt là Trung Quốc, các nước Châu Âu. Hoạt động
nghiên cứu phát triển, tốc độ ra sản phẩm mới còn chậm.
Tuy nhiên, theo kế hoạch phát triển công nghệ cho ngành công nghệ Việt Nam
đến năm 2021 thì ngành công nghệ Việt Nam được khuyến khích trong việc ứng

5
dụng công nghệ hiện đại, từng bước thay thế thiết bị hiện có bằng thiết bị tiên tiến,
hiện đại của thế giới, đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng, an toàn, đáp ứng các tiêu
chuẩn môi trường theo quy định của Việt Nam và quốc tế để sản phẩm có khả năng
cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và thế giới.
2.1.1.4 Yếu tố chính trị - pháp luật
Chế độ đãi ngộ ngành công nghệ
Nhà nước bảo hộ sản xuất trong nước đối với các doanh nghiệp công nghệ ở
mức cao. Trong Quyết định số11/2004/QĐ-BCN ngày 17/2/2004 về Quy hoạch
tổng thể phát triển ngành công nghệ đến năm 2017, Chính phủ đặt mục tiêu ưu
tiên phát triển ngành công nghệ thành ngành kinh tế mạnh.
Chính phủ ổn định
Sự ổn định của hệ thống chính trị, luật pháp, chính sách của một quốc gia có
ảnh hưởng rất nhiều đến sự ổn định và khả năng phát triển của các ngành kinh tế
nói chung. Ngành nông lâm Việt Nam cũng không nằm ngoài sự tác động đó.
Việt Nam được đánh giá là nước có nền chính trị ổn định trong khu vực Châu
Á, đặc biệt trong khối ASEAN. Ổn định chính trị là một trong những yếu tố quan
trọng nhất làm nền tảng cho sự tăng trưởng của kinh tế Việt Nam trong những thập
niên qua và trong tương lai. Đây là lý do làm cho người dân tin tưởng ổn định làm
ăn, đầu tư phát triển sản xuất. Đây là lợi thế cuả quốc gia đối với vấn đề thu hút đầu
tư nước ngoài.
2.1.1.5 Yếu tố văn hóa – xã hội
Theo quan điểm tiêu dùng ở nước ta hiện nay, các giải pháp phần mềm phải đáp
ứng được các tiêu chuẩn về độ bền và đa dạng trong từng sản phẩm.
Các sản phẩm công nghệ ngày càng chứng tỏ được vai trò to lớn trong cuộc
sống hàng ngày cũng như trong các ngành kinh tế. Người dân ngày càng chú ý đến
các đồ dung công nghệ hơn trong hàng ngày.
2.1.1.6 Yếu tố dân số
Hiện nay, dân số Việt Nam ngày càng gia tăng, vì vậy nhu cầu về sử dụng sản
phẩm công nghệ cũng tăng theo do sản phẩm công nghệ song hành với đời sống con
người.

6
Ngoài ra, do nhu cầu phát triển của những ngành như thực phẩm, xây dựng,
thiết bị điện tử nên nhu cầu tiêu thụ công nghệ cũng tăng theo.
2.1.2 Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1 Phân đoạn thị trường
- Phạm vi địa lý: Khu vực miền Nam và các khu vực khác.
- Nhân khẩu: các dịch vụ đa dạng, phù hợp với yêu cầu từng khách hàng, giá cả
hợp lý, tiết kiệm được thời gian.
2.1.2.2 Xác định thị trường mục tiêu
Đứng trước nhu cầu sử dụng không ngừng tăng trưởng hiện nay. Công ty tìm
hiểu và nhận thấy TP HCM là vị trí có nhiều thuận lợi nên công ty đã được xây
dựng tại TP HCM và làm trung tâm chính. Tuy đây là khu vực đông dân cư, nhiều
doanh nghiệp nhưng nhu cầu của họ cũng không ổn định nên công ty sẽ phải xây
dựng nhiều dịch vụ giá cả hợp lý, hiệu quả mang lại cao. Không những tạo dịch vụ
mới công ty còn hướng đến hậu mãi, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng.
2.1.2.3 Định vị thị trường
Vị trí của một sản phẩm là tập hợp những ấn tượng, khái niệm và cảm giác của
khách hàng về sản phẩm đó so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại. Do đó, khi
một doanh nghiệp tiến hành định vị tức là doanh nghiệp đó thiết kế sản phẩm và
hình ảnh của mình để thị trường mục tiêu được hiểu và đánh giá cao những gì
doanh nghiệp đại diện so với đối thủ cạnh tranh.
Nhiệm vụ định vị gồm ba bước: Thứ nhất, công ty phải phát hiện những điều
khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được phân biệt
với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những
điểm khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba, công ty phải tạo được những tín hiệu quả
để thị trường mục tiêu có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược
định vị sản phẩm của công ty sẽ cho phép nó thực hiện bước tiếp theo, cụ thể là
hoạch định những chiến lược marketing cạnh tranh của mình.
2.1.3 Mục tiêu marketing
- Doanh thu công ty hòa vốn ở năm 2 và bắt đầu có lãi.
- Thị phần công ty chiếm lĩnh tăng lên .
- Mức độ nhận biết của khách hàng về Công ty TNHH Gold Plannet đạt 70%.

7
2.1.4 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
2.1.4.1 Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị. Nó có thể là hữu hình hay vô hình.
Sản phẩm dịch vụ là một tập hợp gồm các giá trị làm thoả mãn khách hàng. Khi
mua hàng hoá hay dịch vụ, khách hàng mua những lợi ích và giá trị toàn bộ những
gì dịch vụ mang đến.
2.1.4.2 Chiến lược giá
Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm hay dịch vụ.
Giá chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Giá là một
trong các biến số quan trọng của Marketing mix. Giá đóng vai trò quyết định trong
việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty, giá có vị
trí quyết định cạnh tranh trên thị trường.
2.1.4.3 Chiến lược phân phối
Phân phối là những hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng mà công ty đang muốn hướng đến. Khi chọn kênh phân phối ta
cần cân nhắc loại nào di chuyển được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng một
cách kịp thời và phù hợp với tập quán mua bán của họ. Quá trình phân phối còn là
quá trình mà ở đó ta cũng thu thập từ việc bán sản phẩm, do vậy phân phối tốt còn
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Ngoài ra việc
lựa chọn một chiến lược phân phối còn ảnh hưởng tích cực đến chiến lược
Marketing chung: quá trình kinh doanh an toàn, giảm được cạnh tranh.
2.1.4.4 Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
Chiêu thị bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng để
thông tin về sản phẩm, tác động khách hàng, lôi kéo khách hàng về phía mình. Nội
dung của chiến lược chiêu thị gồm bốn hoạt động chủ yếu:
- Quảng cáo
- Khuyến mãi
- Chào hàng hay bán hàng cá nhận
- Tuyên truyền

8
2.1.5 Ngân quỹ Marketing
Đối với các doanh nghiệp nếu có chiến lược Marketing hiệu quả sẽ đạt kết quả
kinh doanh tốt hơn. Ngoài ra, còn tiết kiệm được chi phí, thời gian khi tiến hành các
kế hoạch, chiến lược kinh doanh.
Để tiến hành các kế hoạch hay chương trình gì thì cũng cần xác định ngân quỹ
cho hoạt động đó. Điều này không ngoại trừ khi thực hiện kế hoạch Marketing. Khi
có ngân quỹ cho việc thực hiện bạn sẽ phân bổ được ngân sách cho hợp lý. Khi tiến
hành chiến lược MKT, bạn cần có ngân quỹ để xác định: chi bao nhiêu cho truyền
thông, quảng cáo, tìm kiếm khách hàng.
2.2 Nội dung kế hoạch Marketing
2.2.1 Tổng quan kế hoạch Marketing
2.2.1.1. Sản phẩm
Để thu hút khách hàng đến công ty và giữ chân khách hàng được lâu hơn, Công
ty cần tạo ra các thuộc tính khác biệt để thu hút khách hàng và phân biệt với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh có dịch vụ khách hàng tốt hơn, đặc biệt hơn các đối
thủ.
2.2.1.2. Giá
Dự định chiến lược giá xâm nhập thị trường rất thuận lợi trong việc thu hút
khách hàng đến với công ty.
2.2.1.3. Phân phối
Ở đây công ty sử dụng chiến lược phân phối trực tiếp .
2.2.1.4. Xúc tiến
Công ty dự định sử dụng các biện pháp chiêu thị sau:
- Quảng cáo trên internet
- Quảng cáo trên báo
- Treo băng role
- Phát brochure, gửi thư chào hàng, phát hành các cuốn sách mỏng.
2.2.2 Phân tích môi trường
2.2.2.1 Phân tích thị trường
Phụ kiện xe ôtô với nhiều mẫu mã khác nhau là nhu cầu không thể thiếu của tất
cả các khách hàng hiện nay, vì vậy có thể nói là một sản phẩm tiềm năng. Không

9
những đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã
hội ở địa phương. Khi xã hội phát triển, thu nhập của con người ngày một cao, nên
nhu cầu về việc mua xắm đồ dùng nói chung, cũng như các thiết bị phụ kiện như
thùng xe ôtô, phải mang phong cách, tiện lợi, thỏai mái và bắt mắt...
Môi trường kinh tế
Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất
trên thế giới, tốc độ gia tăng GDP của Việt Nam trong thời gian qua được đánh giá
là tăng trưởng ổn định. Bên cạnh khu vực TP. Hồ Chí Minh thì miền Đông Nam Bộ
là vùng trọng điểm phát triển kinh tế của Việt Nam, dân số đông và dẫn đầu cả nước
về kim ngạch xuất khẩu, đầu tư nước ngoài, GDP cũng như nhiều yếu tố khác.
Về tổng lượng vốn đầu tư trong ngành, chắc chắn sẽ tăng lên, tuy khó có thể dự
đoán chính xác mức tăng. Điều này một phần vì thị trường phụ kiện ôtô Việt Nam
vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển, do dân số đông. Chưa kể sự cạnh tranh cung cấp
dịch vụ, sản phẩm giữa các công ty tham gia thị trường sẽ làm hạ giá cả và có thêm
nhiều sản phẩm mới, do đó sẽ thu hút thêm khách hàng mới và góp phần đáng kể
mở rộng quy mô thị trường trong nước.
Yếu tố khoa học công nghệ
Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các
hoạt động kinh tế nói chung và cơ sở nói riêng.
- Sự phát triển của ngành điện tử, tin học được khai thác một cách triệt để vào
hoạt động quản lý, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh (chíp điện tử ứng
dụng cho tự động hóa, hệ thống điều khiển từ xa...).
- Máy móc thiết bị hiện đại: Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện sản
xuất và ứng dụng máy móc thiết bị hiện đại thay thế sản xuất thủ công, máy móc
thô sơ lạc hậu... Do đó, các sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo các yêu cầu về
môi trường.
- Nghiên cứu vật liệu mới cải tiến sản phẩm, thay thế nhập khẩu đang là vấn đề
quan trọng trong sản xuất kinh doanh.
Yếu tố xã hội

10
Dân số hiện nay của nước ta vào khoảng 90 triệu người, dân số thế giới khoảng
6,8 tỷ. Đây là tiềm năng lớn của các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành sản xuất
hàng tiêu dùng trong đó có ngành phụ kiện ôtô.
Yếu tố chính trị pháp luật
Tình hình chính trị trong những năm vừa qua tương đối ổn định.Việt Nam được
đánh giá là nước thứ 2 trong khu vực Châu á có nền chính trị ổn định khi xảy ra
hàng loạt các cuộc khủng bố trên thế giới.
Các chính sách pháp luật đang dần hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nhiều kẽ hở
ảnh hưởng đến sự bình đẳng trong cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Ngoài ra các yếu tố khác như cơ sở hạ tầng, đường xá trong thời gian qua đã
được cải tiến, xây mới nhiều, điều này làm cho giao thông giữa các khu vực trở nên
thuận tiện thúc đẩy việc giao dịch hàng hóa. Hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống
điện nước cũng đã được cải tiến rõ rệt...
2.2.2.2 Phân tích SWOT
Phân tích SWOT cho chúng ta cơ hội để kiểm tra các điểm mạnh và điểm yếu
của nội bộ công ty cần phải giải quyết. Nó cũng cho phép chúng ta kiểm tra các cơ
hội cũng như các mối đe dọa.
Cơ hội (Opportunities):
- O1: Ngành kinh doanh của Công ty đang mở rộng với nhiều khả năng dẫn tới
thành công do ô tô phát triển là xu thế của thời đại, nền kinh tế Việt Nam ngày càng
phát triển, đời sống ngày càng cao nên nhu cầu sử dụng ô tô sẽ tang cao.
- O2: Ngành nghề Công ty sản xuất kinh doanh nằm trong danh mục ưu đãi của
Nhà nước thông qua Quyết định về chính sách phát triển một số ngành công nghiệp
hỗ trợ số 12/2011/QĐ-TTg do Thủ Tướng Chính phủ ban hành ngày 22/12/2011.
- O3: Đối thủ cạnh tranh nội địa không mặn mà với ngành công nghiệp này mà
chỉ tập trung vào việc kinh doanh linh kiện nhập khẩu.
Thách thức (Threats):
- T1: Liệu sự thay đổi trong công nghệ có vượt quá sự thích nghi của chúng ta.
Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ của chi tiết sản phẩm có thể khiến ta phải rút lui cho
dòng sản phẩm đó.

11
- T2: Việc mở cửa thị trường bằng cách gia nhập WTO khi giá thuế giảm 0%
cũng là một trong những thách thức cho sản phẩm của công ty khi các thương hiệu
có tiếng xâm nhập thị trường nhiều hơn với giá cả mình rất khó cạnh tranh.
Điểm mạnh (Strengths):
- S1: Công ty có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong thị trường linh kiện ô tô,
biết các mối tiêu hụ và có thể tìm được các đại lý phân phối để phát triển sản phẩm
nhanh nhất.
- S2: Chất lượng sản phẩm tạo nên sự khác biệt, với công nghệ máy móc kỹ
thuật cao đó là một trong những lợi thế tạo ra được sản phẩm bền vững.
- S3: Tùy theo điều kiện thực tế để thay đổi nhanh chóng và linh hoạt nếu thấy
các chương trình marketing không hiệu quả.
Điểm yếu (Weakness):
-W1: Chưa tận dụng hết các phân khúc giá giữa sản phẩm trung cấp và cao cấp.
- W2: Hoạt động marketing chưa đa dạng và chưa được đầu tư nhiều.
- W3: Chưa tận dụng marketing online trong thời đại công nghệ thông tin.
-W4: Nguồn vốn không ổn định trong thời kỳ đầu do phải đầu tư tài sản cố định
lớn.
2.2.2.3 Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài
Là thành viên WTO, VN sẽ không buộc các doanh nghiệp đạt tỷ lệ nội địa hóa
như đã cam kết ban đầu. Tuy nhiên để thực hiện được mục tiêu quy hoạch ôtô đề
ra, doanh nghiệp cho rằng mình họ nỗ lực chưa đủ, quan trọng hơn nhà nước phải
có chính sách hỗ trợ thiết thực.
VN mới có 49 nhà cung cấp phụ tùng ôtô ở mức độ giản đơn, còn Malaysia có
385, còn Thái Lan có tới 2.500. Trong khi đó, theo bản quy hoạch đã được Thủ
tướng phê duyệt, đến năm 2010, tỷ lệ sản xuất trong nước đối với hầu hết các
chủng loại sản phẩm ôtô đạt trên 50%, phấn đấu xuất khẩu ôtô và phụ tùng đạt 5-
10% giá trị tổng sản lượng của ngành.
Để làm được điều này, Nhà nước khuyến khích và ưu tiên các tổ chức, cá nhân
trong ngoài nước đầu tư tại VN để sản xuất động cơ ôtô, hộp số, cụm truyền động
và phụ tùng với quy mô công suất lớn. Các bộ Công nghiệp, Kế hoạch Đầu tư đã tổ

12
chức hàng loạt hội thảo với tư vấn của nhiều tổ chức nước ngoài để tham khảo, đúc
rút kinh nghiệm.
Bản thân sản xuất ôtô trong nước cũng được bảo hộ với mức thuế cao trong thời
gian dài nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa, song hầu hết doanh nghiệp mới chỉ tập trung ở
khâu hàn, sơn, lắp ráp. Trong số 200 doanh nghiệp tham gia sản xuất, lắp ráp, sửa
chữa và chế tạo phụ tùng ôtô, chưa có nhà máy nào đầu tư hoàn chỉnh vào chế tạo
các bộ phận quan trọng như động cơ, hộp số và hệ thống truyền động. Hiện nay,
ngành công nghiệp ôtô được phản ánh chủ yếu qua hoạt động của 11 doanh nghiệp
FDI, song phần lớn giá trị các bộ linh kiện, phụ tùng lắp vào xe được cung cấp từ
các công ty mẹ hoặc từ các công ty liên doanh ở các nước trong khu vực.
Đề cập đến sản xuất linh kiện, Tổng giám đốc Toyota VN Sasagawa cho rằng,
tất cả các nhà sản xuất đều thực sự mong muốn đầu tư hơn nữa để nâng cao tỷ lệ nội
địa hóa và giảm giá thành. Tuy nhiên, nội địa hóa phải đảm bảo sản xuất ra các phụ
tùng, linh kiện có chất lượng. Giá thành thấp và chất lượng thấp không thể tạo ra
khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Cái khó với các nhà sản xuất là sức tiêu thụ xe
hơi tại VN quá nhỏ, 40.000 xe/năm, chỉ bằng 1/20 so với Thái Lan, trong khi chủng
loại ôtô nhiều, số lượng mỗi chủng loại lại quá ít.
Với quy mô thị trường nhỏ như hiện tại, các chuyên gia trong ngành cho rằng
nội địa hóa là một bài toán khó cho các doanh nghiệp nếu không tìm hướng xuất
khẩu. Trong bản tư vấn cho Bộ Công nghiệp mới đây, Viện Nghiên cứu chiến lược
công nghiệp Nhật Bản cho rằng, VN nên trở thành một cơ sở xuất khẩu cho một số
loại linh kiện và ban đầu thực hiện xuất khẩu 90-100%.
Từ kinh nghiệm nhiều nước, trong bản tư vấn, Viện Nghiên cứu chiến lược
chính sách công nghiệp Nhật Bản cho rằng VN nên tận dụng các liên doanh đang có
mặt để thu hút đầu tư vào sản xuất các cấu phần và linh kiện chuyên biệt. Ví dụ:
trong ngành da, đúc hay rèn, VN rất có lợi thế do có đội ngũ nhân công tay nghề
cao và chi phí lao động thấp. Các ngành có thể tham gia sản xuất hàng loạt là ghế
ngồi, bình xăng, ống khói, các linh kiện nhựa, ô cửa, sản xuất các linh kiện cần có
nhiều lao động như phanh dây và ăngten hoặc may lớp vỏ ngoài cho ghế ngồi của
xe.

13
Trong dự thảo quy hoạch công nghiệp phụ trợ đang được Bộ Công nghiệp gấp
rút hoàn thiện để trình Chính phủ cuối năm nay, một loạt chính sách ưu đãi đã được
đề cập. Theo đó, sẽ cho phép doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ôtô được miễn thuế
thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm đầu sản xuất kể từ khi phát sinh thu nhập chịu
thuế và giảm 50% số thuế trong một số năm tiếp thep; miễn thuế thu nhập doanh
nghiệp đối với sản phẩm chế thử trong thời gian một năm, kể từ khi hàng được tiêu
thụ trên thị trường.
Cho phép doanh nghiệp được trích từ 3-5% doanh số bán ra để lập quỹ nghiên
cứu phát triển. Bộ Tài chính sẽ nghiên cứu cơ chế ưu đãi xuất khẩu bằng cách cho
phép áp dụng hệ số khuyến khích giá trị phụ tùng xuất khẩu tính vào tỷ lệ nội địa
hóa đối với ôtô.
Trong quá trình xây dựng dự thảo, kinh nghiệm phát triển công nghiệp phụ trợ
của Thái Lan được các nhà hoạch định chính sách VN xem xét khá kỹ. Mặc dù
nước này không có loại xe mang thương hiệu trong nước, nhưng đã xây dựng được
cơ sở sản xuất ô tô lớn nhất Đông Nam Á nhờ Chính phủ thiết lập một cơ cấu thuế
quan phù hợp.
Trong một thời gian dài, Uỷ ban đầu tư của Thái Lan đã đưa ra nhiều biện pháp
khuyến khích đối với các hãng sản xuất ô tô nước ngoài đầu tư vào Khu xúc tiến
xuất khẩu.
Trong một lần trả lời phỏng vấn TS mới đây, Thứ trưởng công nghiệp Đỗ Hữu
Hào cho rằng trong bối cảnh VN sắp gia nhập WTO, Chính phủ không bắt buộc nội
địa hóa nữa nhưng do sức ép cạnh tranh với nhau ngày càng lớn, doanh nghiệp
không muốn mất thị phần sẽ phải tìm cách nâng tỷ lệ phụ tùng sản xuất trong nước
nhằm hạ giá thành. Về phía Chính phủ, trong khoảng thời gian hạn hẹp trước khi
thực hiện các cam kết hội nhập, sẽ tìm cho được giải pháp hỗ trợ hiệu quả các
ngành sản xuất phụ trợ.
2.2.3 Chiến lược Marketing
2.2.3.1 Thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu mà công ty tôi nhắm tới đó là khu vực đồng nằng song cửu
long. Theo số liệu của Bộ Công nghiệp, số lượng xe ôtô các loại tại ĐBSCL hiện
nay chỉ chiếm 7% cả nước. Trong khi đó, con số này tại vùng Đông Nam bộ là 31%

14
và Đồng bằng sông Hồng là 22%. Nếu tính cụ thể từng loại xe, thì xe con tại
ĐBSCL chỉ chiếm 6,1%, xe tải 6,7% và xe khách chiếm 15% số xe của cả nước.
Xét về vận tải hành khách, ĐBSCL chiếm tỷ lệ 44% tổng số hành khách của
toàn quốc, trong khi tỷ lệ này ở Đông Nam bộ ít hơn 2% và Đồng bằng sông Hồng
ít hơn 32%.
Năng suất vận chuyển theo vùng hiện nay của ĐBSCL đạt khoảng
600.000km/ng/xe/năm, gấp gần 2 lần so với Đông Nam bộ, và gấp gần 4 lần so với
Đồng bằng sông Hồng.
Về vận tải hàng hoá thì Đồng bằng sông Hồng và vùng Đông Nam bộ có năng
suất gần tương đương nhau, riêng Đồng bằng sông Cửu Long có năng suất cao hơn
cả 2 khu vực trên cộng lại, tức là 77.148/tấn/km/xe/năm.
Như vậy, ĐBSCL là khu vực có năng suất vận chuyển hành khách và hàng hoá
lớn nhất nước, trong khi lượng xe ôtô lại thấp nhất nước. Và như vậy cũng có nghĩa,
tuổi thọ của xe ôtô tại ĐBSCL sẽ rất ngắn, nhu cầu thay mới và sửa chữa rất lớn.
ĐBSCL hiện có trên 20 triệu dân, tương đương với số dân của vùng Đông Nam
bộ và Đồng bằng sông Hồng, là vùng đang chuyển dịch cơ cấu kinh tế mạnh từ
nông nghiệp sang công nghiệp. Trong những năm tới, khi sản xuất công nghiệp và
cơ sở hạ tầng giao thông khu vực này phát triển mạnh thì nhu cầu về ôtô sẽ rất cao.
Theo tính toán, nhu cầu về ôtô đến 2021 của vùng này chiếm gần 30% nhu cầu cả
nước, và là thị trường có tiềm năng lớn về ôtô trong tương lai.
2.2.3.2 Định vị thị trường
Với vị trí địa lý chủ yếu là sông nước, hiện nay với chính sách Quy hoạch phát
triển giao thông vận tải vùng kinh tế trọng điểm vùng đồng bằng sông Cửu Long
đến năm 2021 và định hướng đến năm 2030 đã được thủ tướng chính phủ Phê duyệt
vận tải đường bộ ngày càng phát triển .Việc tập trung vào thị trường này là một xu
thế đón đầu.
Để định vị thị trường trong lúc tiến hành ta xác định các yếu tố sau:
- Qui mô của thị trường (tổng doanh thu, tổng sản lượng tiêu thụ, tổng nhu cầu).
- Tốc độ phát triển (tỉ lệ phần trăm phát triển hàng năm so với năm trước).
- Mức độ cạnh tranh (số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh).
- Qui mô khách hàng (sức mua của khách hàng).

15
2.2.3.3 Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm được tung ra thị trường theo chiến lược xâm nhập từ từ Chiến lược
xâm nhập từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp và mức khuyến mãi
thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng, còn công ty giữ
chi phí khuyến mãi ở mức thấp là nhằm đạt được nhiều lãi ròng hơn. Công ty tin
chắc rằng nhu cầu của thị trường co giãn mạnh theo giá, nhưng rất ít co giãn do
khuyến mãi bởi đây là mặt hang đặc thù khi cần phải dung tới không thể thay thế
bằng cái khác.
2.2.3.4 Chiến lược giá
Giá sản phẩm phụ thuộc và chịu sự tác động của nhiều yếu tố từ nguyên vật
liệu, công nghệ sản xuất, lao động đến quan hệ cung cầu, xu hướng tiêu dùng, chính
sách kinh tế… Định giá sản phẩm còn tác động đến định vị sản phẩm trên thị
trường. Giá cả biến động trong suốt vòng đời sản phẩm và trở thành đặc trưng quan
trọng trong việc hoạch định chiến lược marketing.
Dựa vào mục tiêu kinh doanh trong năm đầu tiên chúng tôi duy trì mức giá cao
hơn mức giá trần của sản xuất đủ để lấy chi phí cho các hoạt động khác .giá cả bây
giờ so với các sản phẩm của trung quốc thì rất khó cạnh tranh .với giá cả tương
đương hoặc cao hơn một ít cộng với chất lượng sản phẩm được bảo hành,hậu mãi
chu đáo chúng tôi tin rằng sản phẩm sẽ được thị trường đón nhận.
Phương pháp định giá trên chúng tôi sử dụng biện pháp mức giá cao .
2.2.3.5 Chiến lược phân phối
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt
động chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối
trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên công ty thường xuyên liên tục
mở rộng hệ thống phân phối của mình.
Công ty sẽ có 2 kênh phân phối chủ yếu:
- Kênh phân phối trực tiếp: Thông qua lực lượng bán hàng, nhân viên kinh
doanh tại công ty. Đây là kênh phân phối được công ty sử dụng khá hiệu quả (90%).
Các nhân viên kinh doanh của công ty trực tiếp liên hệ với các khách hàng. Với
kênh này, khách hàng trực tiếp đến xem sản phẩm hoặc có thể gián tiếp gọi điện,
gửi email đặt hàng, sản phẩm sẽ được giao tới tay khách hàng theo đúng yêu cầu.

16
Việc sử dụng kênh trực tiếp ở cơ sở có rất nhiều ưu điểm, việc kiểm soát kênh là dễ
dàng và các thành viên của kênh, các chi nhánh đều là thành viên thuộc công ty do
đó tất cả đều chung một mục tiêu phấn đấu cho sự phát triển chung của toàn công
ty. Điều này là một lợi thế rất lớn cho công ty mà nếu sử dụng các kênh khác khó có
thể đạt được. Việc mâu thuẫn giữa các thành viên kênh được giảm đến mức tối
thiểu.
- Kênh phân phối gián tiếp thông qua người môi giới trung gian, khách hàng tự
giới thiệu nhau sau khi họ sử dụng... Những nhân tố trung gian này thường giới
thiệu và cung cấp cho khách hàng những thông tin về giá cả, mẫu mã, … Sau đó, họ
được công ty trích một lượng phần trăm hoa hồng trên giá thành sản phẩm.
2.2.3.6 Chiến lược xúc tiến bán
Thực hiện chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp, hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong
marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau:
- Quảng cáo: là bất kỳ hình thức giới thiệu gían tiếp và đề cao những y tưởng,
hang hóa hay dịch vụ nhân danh một người hay nhóm người có uy tín, thông qua
các phương tiện truyền thông.
- Khuyến mại (kích thích tiêu thụ): những biện pháp kích động tức thời nhằm
khuyến khích việc mua bán hàng hóa/dịch vụ.
- Chào hàng hay bán hàng cá nhân: giới thiệu bằng miệng, trực tiếp về hàng
hóa/dịch vụ với một hay nhiều người mua tiềm ẩn để bán được hàng.
- Tuyên truyền (publicity): kích thích gían tiếp thông qua một người hay nhóm
người có uy tín, thông qua các phương tiện truyền thông và không phải trả tiền cho
họ.
Tòan bộ các hoạt động xúc tiến trên phải được phối hợp để đạt tác dụng truyền
thông tối đa tới người tiêu dùng.

17
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1 Đánh giá tài chính của doanh nghiệp
3.1.1 Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1 Doanh thu
Bảng 3.1: Dự báo bán hàng
MẶT HÀNG DỰ BÁO 2019 DỰ BÁO 2020 DỰ BÁO 2021
THÙNG XE CHEVROLET $520 $600 $650
THÙNG XE ISUZU $500 $600 $650
THÙNG XE NISSAN $450 $500 $600
THÙNG XE FORD $470 $520 $550
THÙNG XE MAZDA $320 $350 $370
THÙNG XE MITSUBISHI $480 $550 $650
THÙNG XE TOYOTA $580 $620 $650
Subtotal Direct Cost of Sales $3,320 $3,740 $4,120
3.1.1.2 Chi phí
Công ty bắt đầu hoạt động vào cuối năm 2018 và sẽ bắt đầu làm việc công tác
để đảm bảo rằng đây là một công ty kinh doanh thành công. Ước tính chi phí ban
đầu sẽ là 177.500 USD ( bao gồm các chi phí pháp luật, quảng cáo, và các chi phí
liên quan khác).

18
Bảng 3.2: Chi phí ban đầu
Start-up
Chi phí pháp lý $1,000
Chi phí quảng cáo $13,000
Chi phí về thiết bị $130,000
Chi phí về bảo hiểm $3500
Các chi phí liên quan $30,000
Tổng chi phí ban đầu $177,500
Tài sản ban đầu
Tiền mặt $25,000
Tài sản khác $7,000
Tài sản dài hạn $0
Tổng tài sản $32,000
Tổng chi phí cần có $50,350
3.1.1.3 Giá thành sản phẩm
Phân loại theo thời điểm tính và nguồn số liệu để tính giá thành.
Theo cách phân loại này, chỉ tiêu giá thành được chia làm 3 loại:
* Giá thành kế hoạch: Việc tính toán xác định giá thành kế hoạch được tiến
hành trước khi bước vào kinh doanh do bộ phận kế hoạch thực hiện. Giá thành kế
hoạch được tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch, đồng
thời được xem là mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, là căn cứ để so sánh, đánh
giá tình hình thực hiện kế hoạch hạ giá thành của doanh nghiệp.
* Giá thành định mức: Giống như giá thành kế hoạch, việc tính giá thành định
mức cũng được thực hiện trước khi tiến hành sản xuất sản phẩm và được tính trên
cơ sở các định mức chi phí hiện hành và tính cho từng đơn vị sản phẩm.
* Giá thành thực tế: Khác với 2 loại giá thành trên, giá thành thực tế của sản
phẩm chỉ có thể tính toán được sau khi đã kết thúc quá trình sản xuất sản phẩm và

19
dựa trên cơ sở các chi phí sản xuất thực tế phát sinh trong quá trình sản xuất sản
phẩm tập hợp được trong kỳ.
3.1.1.4 Lợi nhuận
Lợi nhuận sau thuế của công ty là 230.045USD vào năm 2019. Đến năm 2020
thì lợi nhuận là 200.000USD đến năm 2021 còn 140.400USD điều này cho thấy lợi
nhuận sau thuế của công ty sau 2 năm giảm đi. Vì vậy, với tình hình hoạt động như
dự kiến thì công ty sẽ không thu được lợi nhuận cao. Công ty cần phải tích cực triển
khai những kế hoạch kinh doanh mới để đạt hiệu quả hơn. Lấy mục tiêu tập trung
cải tiến chất lượng để tăng doanh số bán và lợi nhuận.
Dự thảo tài chính lỗ lãi
DỰ BÁO
2019
DỰ BÁO
2020
DỰ BÁO
2021
Doanh thu $1470,000 $1700,000 $1900,000
Chi phí bán hàng trực tiếp $270,600 $320,500 $360,500
Chi phí bán hàng khác $180,000 $200,000 $220,000
------------ ------------ ------------
Tổng giá vốn hàng bán $450,600 $520,500 $580,500
Tỷ suất lợi nhuận biên $1010,400 $1170,500 $1310,500
Phần tram Tỷ suất lợi nhuận biên 68.98% 69.12% 69.21%
Chi phí
Tiền lương $230,400 $290,500 $350,500
Tiền marketing, quảng cáo $300,000 $400,000 $500,000
Khấu hao $9550 $10,000 $10,100
Chi phi cho thue $12,000 $13,000 $14,000
Chi phi Bao hiem $3,600 $4,000 $4,500
Chi phi thue $2,400 $3,000 $4,000

20
Bảng 3.3: Dự đoán lãi lỗ
3.1.2 Phân tích điểm hòa vốn
Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu của dự án kinh doanh vừa đủ để
trang trải các chi phí bỏ ra. Điểm hòa vốn biểu thị số lượng hoạt động, doanh thu,
công suất, mức hoạt đông mà tại đó doanh thu bằng tổng chi phí.
Phân tích hòa vốn là một công cụ lập kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn kết
hợp với các phân tích tài chính và phi tài chính khác. Tuy nhiên phân tích hòa vốn
sẽ trở nên phức tạp và tính chính xác không cao khi có đầu tư bổ sung thay thế.
Bảng 3.4. Phân tích hòa vốn
Điểm hòa vốn
Doanh thu hàng tháng $80,039
Giả định
Phần trăm chi phí trung bình 19%
Chi phí cố định hang tháng $60,530
Điểm hòa vốn
Cac chi phi lien quan $6,000 $7,000 $8,000
------------ ------------ ------------
Tổng chi phí điều hành $780,355 $970,500 $1170,100
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay $230,045 $200,000 $140,400
EBIT $240,000 $210,000 $150,500
Chi phí vốn vay ($3900) ($10,120) ($10,920)
Thuế phát sinh $70,031 $60,336 $40,896
Lợi nhuận ròng $160,405 $140,784 $110,424
Lợi nhuận/doanh thu 11.16% 8.70% 6.01%

21
Hình 3.2. Điểm hòa vốn
3.1.3 Các báo cáo tài chính
3.1.3.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Thá
ng 1
Thá
ng 2
Thá
ng 3
Thá
ng 4
Thá
ng 5
Thá
ng 6
Thá
ng 7
Thán
g 8
Thán
g 9
Thá
ng
10
Thá
ng
11
Thá
ng
12
Doanh
thu
$120,
000
$130,
500
$140,
000
$150,
000
$150,
000
$150,
000
$140,
500
$80,00
0
$80,00
0
$100,
000
$100,
500
$110,
500
Chi phí
bán
hang
$23,0
00
$23,0
00
$23,0
00
$23,0
00
$23,0
00
$23,0
00
$23,0
00
$23,00
0
$203,0
00
$203,
000
$203,
000
$203,
000
Chi phí
khác
$15,0
00
$15,0
00
$15,0
00
$15,0
00
$15,0
00
$15,0
00
$15,0
00
$15,00
0
$15,00
0
$15,0
00
$15,0
00
$15,0
00
Tổng chi
phí bán
hàng
$38,0
00
$38,0
00
$38,0
00
$38,0
00
$38,0
00
$38,0
00
$38,0
00
$38,00
0
$38,00
0
$38,0
00
$38,0
00
$38,0
00
Tỷ suất
lợi
nhuận
biên
$82,0
00
$97,0
00
$102,
000
$112,
000
$112,
000
$112,
000
$107,
000
$42,00
0
$42,00
0
$62,0
00
$67,0
00
$77,0
00
Phần
tram Tỷ
suất lợi
nhuận
biên
68.33
%
71.85
%
72.86
%
74.67
%
74.67
%
74.67
%
73.79
%
52.50
%
52.50
%
62.00
%
63.81
%
66.96
%
($7,000)
($6,000)
($5,000)
($4,000)
($3,000)
($2,000)
($1,000)
$0
$1,000
$2,000
$3,000
$0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000
Monthly break-even point
Break-even point = w here line intersects w ith 0

22
Chi phí
Tiền
lương
$19,5
00
$19,5
00
$19,5
00
$19,5
00
$19,5
00
$19,5
00
$19,5
00
$19,50
0
$19,50
0
$19,5
00
$19,5
00
$19,5
00
Tiền
marketi
ng,
quảng
cáo
$25,0
00
$25,0
00
$25,0
00
$25,0
00
$25,0
00
$25,0
00
$25,0
00
$25,00
0
$25,00
0
$25,0
00
$25,0
00
$25,0
00
Khấu
hao $800 $800 $800 $800 $750 $750 $750 $800 $800 $850 $850 $800
Chi phi
cho thue
$1,00
0
$1,00
0
$1,00
0
$1,00
0
$1,00
0
$1,00
0
$1,00
0
$1,000 $1,000 $1,00
0
$1,00
0
$1,00
0
Chi phi
Bao
hiem
$300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300 $300
Chi phi
thue
150
0%
$200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200
Cac chi
phi lien
quan
$500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500
Tổng chí
phí điều
hành
$65,3
00
$65,3
00
$65,3
00
$65,3
00
$65,2
50
$65,2
50
$65,2
50
$65,3
00
$65,3
00
$65,3
50
$65,3
50
$65,3
00
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

23
Chi phí
vốn vay
$16,7
00
$31,7
00
$36,7
00
$46,7
00
$46,7
50
$46,7
50
$41,7
50
($23,3
00)
($23,3
00)
($3,3
50)
$1,65
0
$11,7
00
Thuế
phát
sinh
$17,5
00
$32,5
00
$37,5
00
$47,5
00
$47,5
00
$47,5
00
$42,5
00
($22,5
00)
($22,5
00)
($2,5
00)
$2,50
0
$12,5
00
($50) ($10
0)
($15
0)
($20
0)
($25
0)
($30
0)
($35
0)
($400
)
($450
)
($50
0)
($55
0)
($60
0)
Lợi
nhuận
ròng
$503 $954 $1,10
6
$1,40
7
$1,41
0
$1,41
2
$1,26
3
($687
)
($686
)
($86) $66 $369
Lợi
nhuận/d
oanh
thu
Chi phí
vốn vay
$11,7
30
$22,2
60
$25,8
00
$32,8
30
$32,9
00
$32,9
40
$29,4
70
($16,0
30)
($16,0
00)
($2,0
00)
$1,54
0
$8,61
0
Thuế
phát
sinh
9.77
%
16.49
%
18.43
%
21.89
%
21.93
%
21.96
%
20.32
%
-
20.04
%
-
19.99
%
-
2.00
%
1.47
%
7.49
%
3.1.3.2 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ hay báo cáo dòng tiền mặt là một loại báo cáo tài
chính thể hiện dòng tiền ra và dòng tiền vào của một tổ chức trong một khoảng thời
gian nhất định (tháng, quý hay năm tài chính).
Báo cáo này là một công cụ giúp nhà quản lý tổ chức kiểm soát dòng tiền của tổ
chức. Bảng báo cáo dòng tiền mặt thông thường gồm có:
Dòng tiền vào:
Các khoản thanh toán của khách hàng cho việc mua sắm hàng hóa, dịch vụ
Lãi tiền gửi từ ngân hàng
Lãi tiết kiệm và lợi tức đầu tư
Đầu tư của cổ đông
Dòng tiền ra
Chi mua cổ phiếu, nguyên nhiên vật liệu thô, hàng hóa để kinh doanh hoặc các
công cụ.
Chi trả lương, tiền thuê và các chi phí hoạt động hàng ngày

24
Chi mua tài sản cố định – máy tính cá nhân, máy móc, thiết bị văn phòng,…
Chi trả lợi tức
Chi trả thuế thu nhập, thuế doanh nghiệp, thuế giá trị gia tăng và các thuế và phí
khác
3.1.3.3 Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản)
Nhìn vào bảng cân đối kế toán, ta thấy tổng tài sản của công ty tăng lên theo các
năm và vốn tăng chứng tỏ công ty đầu tư nguồn vốn nhiều vào trang thiết bị, công
nghệ.
Bảng 3.5. Bảng cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán
FY 2019 FY 2020 FY 2021
Tài sản
Tài sản lưu động
Tiền mặt $400,132 $440,344 $460,287
Tài sản khác $100,000 $140,000 $180,000
Tổng $500,132 $580,344 $640,287
Tài sản dài hạn
Tài sản dài hạn $0 $500 $500
Khấu hao lũy kế $9550 $10,955 $30,055
Tổng tài sản dài hạn ($9550) ($10,455) ($20,555)
Tổng tài sản $490,177 $560,889 $610,732
Nợ và vốn vay FY 2019 FY 2020 FY 2021
Nợ ngắn hạn
Tài khoản phải trả $80,322 $100,251 $110,669
Vay hiện tại $20,400 $50,400 $80,400
Các khoản nợ ngắn hạn khác ($120,000) ($260,000) ($410,000)

25
Nợ ngắn hạn ($10,278) ($100,349) ($200,931)
Nợ dài hạn ($96,000) ($206,000) ($316,000)
Tổng nợ ($108,780) ($309,490) ($525,310)
$0 $0 $0
Vốn góp $620,000 $750,000 $900,000
Thu nhập còn lại ($183,500) ($19,460) $128,390
Thu nhập $164,050 $147,840 $114,240
Tổng vốn $600,550 $878,390 $1,142,630
Tổng nợ và vốn $491,770 $568,890 $617,320
Giá trị ròng $600,550 $878,390 $1,142,630
3.1.4 Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
Nhìn vào bảng dòng tiền(dòng ngân quỹ) ,ta thấy qua các năm số tiền mặt bán
hàng tăng dần qua các năm. Cụ thể,là năm 2019 số dư tiền mặt là 147.000 USD đến
năm 2020 số dư tiền mặt tăng so với năm 2019 là 170.000 USD và đến năm 2021
số dư tiền mặt tiếp tục tăng so với năm 2020 là 190.000 USD .Điều đó chứng tỏ
công ty hoạt động kinh doanh rất hiệu quả.
Bảng 3.6. Lưu chuyển tiền mặt
Lưu chuyển tiền mặt
FY 2019 FY 2020 FY 2021
Tiền mặt
Tiền từ hoạt động
Tiền mặt bán hàng $1,470,000 $1,700,000 $1,900,000
Tổng tiền mặt từ kinh doanh $1,470,000 $1,700,000 $1,900,000
$0 $0 $0
Tiền mặt nhận thêm $0 $0 $0
Thuế bán hàng, VAT,
HST/GST đã nhận $0 $0 $0

26
Khoản vay hiện tại mới $120,000 $140,000 $150,000
Các khoản nợ khác mới
(không có lãi) $0 $0 $0
Nợ dài hạn mới $24,000 $40,000 $60,000
Doanh thu của các tài sản
hiện tại khác $60,000 $70,000 $80,000
Doanh thu tài sản dài hạn $48,000 $55,000 $70,000
Đầu tư mới $120,000 $130,000 $150,000
Tổng tiền mặt đã nhận $1,842,000 $2,135,000 $2,410,000
Chi phí FY 2019 FY 2020 FY 2021
Chi phí điều hành
Chi tiêu tiền mặt $234,000 $295,000 $355,000
Hóa đơn thanh toán $982,680 $1,227,870 $1,405,570
Tổng chi tiêu cho hoạt động $1,216,680 $1,522,870 $1,760,570
$0 $0 $0
Tiền chi tiêu bổ sung $0 $0 $0
Thuế, VAT, HST/GST đã trả $0 $0 $0
Chi phí lãi vay $96,000 $110,000 $120,000
Nợ khác $120,000 $140,000 $150,000
Nợ dài hạn $120,000 $150,000 $170,000
Tài sản mua khác $90,000 $110,000 $120,000
Tài sản mua dài hạn $48,000 $60,000 $70,000
Cổ tức $0 $0 $0
Tổng chi tiêu tiền mặt $1,690,680 $2,092,870 $2,390,570
$0 $0 $0
Dòng tiền ròng $151,320 $42,130 $19,430
Số dư tiền mặt $401,320 $443,440 $462,870

27
3.2 Nội dung kế hoạch tài chính
3.2.1. Giải thích tài trợ ban đầu
- Chủ sở hữu: Công ty TNHH Gold Plannet sẽ đầu tư 500.000 USD tiền mặt.
- Các nhà đầu tư: Trong quá trình đàm phán với các nhà đầu tư tiềm năng cho
các hạt giồng tiền mặt cần thiết bắt đầu kinh doanh. Dự kiến không quá 15% sẽ
được trao cho từng nhà đầu tư.
Bảng 3.7. Nợ và vốn chủ sở hữu
Kinh phí ban đầu
Chi phí ban đầu $183,500
Tài sản ban đầu $320,000
Tổng kinh phí ban đầu $503,500
$0
Tài sản $0
Tài sản khác $70,000
Tiền mặt $250,000
Tiền khác thêm $0
Số dư tiền mặt ban đầu $250,000
Tổng tài sản $320,000
$0
Nợ và vốn $0
$0
Nợ $0
Vay hiện tại $0
Nợ dài hạn $0
Tài khoản thanh toán (Hóa đơn chưa
thanh toán) $3,500
Các khoản nợ ngắn hạn khác (không có
lãi) $0
Tổng nợ $3,500
$0

28
Vốn $0
$0
Kế hoạch đầu tư $0
Nhà đầu tư 1 $200,000
Nhà đầu tư 2 $200,000
Các nhà đầu tư khác $100,000
Yêu cầu đầu tư thêm $0
Tổng kế hoạch đầu tư $500,000
$0
Chi phí hao tổn ($180,350)
Tổng vốn $316,500
$0
Tổng vốn và nợ $320,000
$0
Tổng kinh phí $503,500
3.2.2. Tỷ số tăng trưởng
Qua bảng tỷ lệ tăng trưởng bên dưới ta thấy vốn lưu động của công ty tăng dần
cao nhất năm 2021 là 850.218$ điều đó có nghĩa công ty có khả năng chi trả các
khoản nợ. Giá trị ròng tăng lên sau các năm sau khi đã trừ các chi phí (vay nợ, công
nợ, lỗ kinh doanh). Lợi nhuận sau thuế của công ty thì giảm dần điều này chứng tỏ
công ty đã làm ăn chưa được hiệu quả. Công ty cần cố gắng thêm để tăng lợi nhuận
và doanh thu.

29
Bảng 3.7. Chỉ số kinh doanh
Chỉ số kinh doanh
FY 2019 FY 2020 FY 2021 Industry
Profile
Tăng trưởng Doanh thu 0.00% 15.65% 11.76% 6.64%
Phần trăm tổng tài sản
Tài sản hiện tại khác 20.33% 24.61% 29.16% 32.76%
Tổng tài sản hiện tại 101.94% 102.56% 104.14% 55.85%
Tài sản dài hạn -1.94% -2.56% -4.14% 44.15%
Tổng tài sản 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Nợ hiện tại -2.60% -18.19% -33.91% 22.66%
Nợ dài hạn -19.52% -36.21% -51.19% 30.11%
Tổng nợ -22.12% -54.40% -85.10% 52.77%
Giá trị ròng 122.12% 154.40% 185.10% 47.23%
Phân trăm doanh thu
Doanh thu 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Tổng lợi nhuận 68.98% 69.12% 69.21% 35.21%
Chi phí bán hàng 57.82% 60.42% 63.20% 17.28%
Chi phí quảng cáo 20.41% 23.53% 26.32% 0.21%
Lợi nhuận trước thuế 15.68% 11.76% 7.58% 2.51%
Tỷ lệ chính
Hiện hành -39.23 -5.64 -3.07 1.57
Nhanh -39.23 -5.64 -3.07 0.76
Tổng nợ trên tổng tài sản -22.12% -54.40% -85.10% 60.60%
Lợi tức trước thuế trên giá
trị thực
39.02% 24.04% 14.28% 6.60%

30
Lợi tức trước thuế trên tài
sản
47.65% 37.12% 26.44% 16.76%
Tỷ lệ bổ sung FY 2019 FY 2020 FY 2021
Lợi nhuận ròng 11.16% 8.70% 6.01% n.a
Lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu
27.32% 16.83% 10.00% n.a
Tỷ lệ hoạt động
Tài khoản Doanh thu phải
trả
12.77 12.17 12.17 n.a
Thanh toán ngày 27 27 28 n.a
Tổng doanh thu tài sản 2.99 2.99 3.08 n.a
Tỷ lệ nợ
Nợ trên Net -0.18 -0.35 -0.46 n.a
Nợ hiện tại 0.00 0.00 0.00 n.a
Tỷ lệ thanh khoản
Vốn lưu động ròng $510,410 $680,694 $850,218 n.a
Lãi suất bảo hiểm 0.00 0.00 0.00 n.a
Tỷ lệ bổ sung
Tài sản để bán hàng 0.33 0.33 0.32 n.a
Nợ hiện tại / Tổng tài sản -3% -18% -34% n.a
Kiểm tra giá trị thật 0.00 0.00 0.00 n.a
Doanh số / Giá trị thực 2.45 1.94 1.66 n.a
Khoản thanh toán cổ tức 0.00 0.00 0.00 n.a

31
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
4.1 Giới thiệu về kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong quy
trình tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải chuẩn bị các thông tin tài liệu, đồng
thời cũng cần phải lựa chọn ai sẽ là người phòng vấn ứng viên, sắp xếp thời gian địa
điểm sao cho phù hợp cho một cuộc tuyển dụng hiệu quả.
Để công tác lên kế hoạch tuyển dụng thành công, công ty đã chuẩn bị một số
bước sau đây:
4.1.1. Chuẩn bị thông tin, tài liệu
Công ty cần chuẩn bị đầy đủ hồ sơ tuyển dụng của các ứng viên, thiết lập các
biểu mẫu và phát các phiếu dự tuyển dành cho ứng viên, phiếu này có thể giúp cho
nhà tuyển dụng có thể nhìn nhận và so sánh các ứng viên theo một trình tự nhất
định, rõ ràng, giúp cho việc sơ tuyển được mạch lạc và dễ theo dõi, đánh giá hơn.
- Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá
tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên
- Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các
câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.
- Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.
- Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển dụng,
thông báo từ chối tuyển dụng…
4.1.2. Lựa chọn phương pháp tuyển dụng là phỏng vấn
Đây là phương pháp mà nhà tuyển dụng và ứng viên mặt đối mặt với nhau để
trả hỏi và trả lời các câu hỏi mà nhà tuyển dụng đưa ra. Trong phương pháp này,
nhà tuyển dụng sẽ quan sát các biểu hiện của ứng viên để phân tích mức độ thật thà
và tính chính xác trong từng câu trả lời, để từ đó có cái nhìn bao quát nhất về ứng
viên.
Phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn ứng viên:
- Tạo cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng cử viên
- Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của
ứng viên

32
- Tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin có liên
quan đến công việc
4.1.3. Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng:
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng là chủ công ty.
4.1.4. Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng:
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụng
cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên phải
chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc không
được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cử
viên.
4.2 Nội dung kế hoạch nhân sự
4.2.1 Xác định nhu cầu nhân sự
Để thích ứng cho việc quản lý, tại các doanh nghiệp đều có sự phân công, phân
cấp quản lý, nhất là trong điều kiện hiện nay, cơ chế thị trường buộc các doanh
nghiệp phải hướng được cả bộ máy hoạt động theo cùng một mục tiêu. Ý thức được
điều đó, ban lãnh đạo Công ty TNHH Gold Plannet đã lựa chọn cho mình mô hình
quản lý trực tuyến - chức năng. Đây là một mô hình khá phổ biến trong các doanh
nghiệp hiện nay, bởi nó thể hiện được nhiều ưu điểm so với các mô hình khác. Theo
cơ cấu này, người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những người
lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực
hiện quyết định. Mô hình này đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa
và nhỏ như Công ty TNHH Gold Plannet bởi nó giúp cho bộ máy gọn nhẹ, linh
hoạt, dẫn tới tiết kiệm chi phí quản lý và đây là một yếu tố mà không chỉ Công ty
cần mà tất cả các đơn vị kinh doanh đều mong muốn đạt được.
4.2.2 Xác định cơ cấu tổ chức

33
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức
4.2.3 Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt
Giám đốc
Giám đốc là người đại diện pháp lý của Công ty trước pháp luật, cũng là người
điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về
việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao, là người chịu trách nhiệm về kết quả
sản xuất kinh doanh của Công ty và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước.
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kinh doanh tham mưu cho giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
- Giám sát điều hành hoạt động kinh doanh.
- Tổ chức phối hợp hoạt động các phòng, đề ra nhiệm vụ cho từng phòng ban
theo sự phân công, ủy quyền của giám đốc.
- Đề xuất các phương án sản xuất kinh doanh với giám đốc để điều chỉnh các
quyết định cho phù hợp.
- Chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về những nhiệm vụ được giao.
Phó giám đốc kỹ thuật
Phó giám đốc kỹ thuật tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
- Công tác quản lý và giám sát kỹ thuật, chất lượng.
- Công tác quản lý vật tư, thiết bị.
T Giám Đốc
Kinh Doanh Kỹ Thuật
Show
room
trưng
bày sản
Phòng Phòng
Tổ chức
hành
Phòng
Tài chính
Kế toán
Phòng
Kinh

34
-Công tác soát xét, lập, trình duyệt thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công
kiểm định chất lượng thi công, chất lượng công trình.
- Chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về những nhiệm vụ được giao.
Phòng tài chính kế toán
- Thực hiện các công tác kế toán, thống kê của Công ty và các nhiệm vụ thuộc
quyền hạn theo quy định của pháp luật :
- Kế toán nhập kho, xuất kho nguyên vật liệu.
- Kế toán các nghiệp vụ bán hàng.
- Kế toán tiền lương của công nhân viên.
- Tổ chức, theo dõi chặt chẽ tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty.
- Theo dõi công nợ và thường xuyên đôn đốc để trả nợ, thanh toán các hợp đồng
kinh tế của Công ty.
Phòng kinh doanh
- Tham mưu về chiến lược kinh doanh và công tác phát triển sản xuất kinh
doanh của Công ty.
- Nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế cho việc tiêu thụ các mặt hàng
của Công ty.
- Thực hiện những giao dịch thương mại với khách hàng trong và ngoài nước.
- Làm việc với khách hàng về kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng và hiệp
thương với khách hàng khi có bất kì sự cố nào xảy ra liên quan đến tiến độ giao
hàng.
- Đảm bảo chỉ tiêu số lượng sản phẩm đủ để phục vụ cho công việc kinh doanh
của Công ty.
Phòng xuất nhập khẩu
- Chịu trách nhiệm nguồn hàng, chất lượng hàng hóa, xuất xứ và tất cả mọi thủ
tục liên quan đến việc nhập khẩu hàng hóa.
- Lập và triển khai các kế hoạch nhận hàng, xuất hàng nhằm đáp ứng yêu cầu
sản xuất và yêu cầu của khách hàng.
- Thực hiện và giám sát việc mở tờ khai để nhận hàng, xuất hàng đúng thời hạn
yêu cầu.
- Lập và triển khai các báo cáo cho hải quan theo yêu cầu của luật hải quan.

35
Phòng tổ chức hành chính
- Thực hiện công tác tổng hợp, hành chính, văn thư, lưu trữ. Thực hiện việc tiếp
nhận, phân loại các văn bản đi và đến, tham mưu cho Ban giám đốc xử lý các văn
bản hành chính nhanh chóng, kịp thời.
- Quản lý con dấu, chữ kí theo quy định, cấp giấy công tác, giấy giới thiệu, sao
lục các văn bản do Công ty ban hành.
- Tổ chức tuyển dụng công nhân viên theo nhu cầu của Công ty và theo quy
định của pháp luật.
- Quản lý các vấn đề liên quan tới quyền hạn của người lao động như bảo hiểm,
các chế độ khác…
Show-room trưng bày sản phẩm: Chuyên giới thiệu, phân phối và cung cấp
dịch vụ tư vấn của các dòng sản phẩm.

36
CHƯƠNG 5: DỰ PHÒNG RỦI RO

Xây dựng kế hoạch kinh doanh phụ tùng linh kiện ôtô của công ty Gold Plannet đến 2021.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Xây dựng kế hoạch kinh doanh phụ tùng linh kiện ôtô của công ty Gold Plannet đến 2021.docx

Similar to Xây dựng kế hoạch kinh doanh phụ tùng linh kiện ôtô của công ty Gold Plannet đến 2021.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Xây dựng kế hoạch kinh doanh phụ tùng linh kiện ôtô của công ty Gold Plannet đến 2021.docx